基本介绍
　　台湾厂商早期在国际分工的角色多是以OEM(简称委讬代工，OriginalEquipmentManufacturing)为主要的业务型态，运用充裕的劳动力提供国际市场上所需的产品制造、组装之委讬代工服务。唯OEM生产的最大缺点在于订单来源不稳定，产品行销、设计阶段的利润无

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法掌握，因此某些OEM厂商随著产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资，逐渐由OEM转型为ODM(简称设计加工，OwnDesigning&Manufacturing)业务型态；部份厂商更尝试建立自有品牌(OBM，OwnBranding&Manufacturing)，直接经营市场。 承接OEM业务的厂商主要是依据OEM买主提供的产品规格与完整的细部设计，进行产品代工组装，并依据OEM买主指定的形式交货。承接ODM业务的厂商则以自行设计的产品争取买主订单，并使用买主品牌出货。
　　纯OEM厂商的价值链活动以制造、装配为主，完全依循OEM买主所指定的规格生产。纯ODM厂商的价值链活动则包括产品设计、制造及装配，ODM厂商需具备产品设计开发及生产组装之能力，并能与ODM买主共同议定产品规格，并据以进行产品设计或改良的工作。相互区别
　　OEM(OriginalEquipmentManufacture，原始设备生产商)。是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。
　　经济学鼻祖亚当斯的《国富论》（经济学第一本专著）第一篇第一章第一节开宗明义的就是讲专业化，古典经济学认为专业化可以促使边际收益的递增和边际成本的递减，从而达成社会资源的合理化配置。如果概念稍显枯燥，举例说明：假设甲、乙、丙三人同时加工绣花针，加工一根针从截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生产10根，总计为30根。三人特长不同，如果只让甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，显而易见，三人组合每人只做一件事，三人每天就可生产50根针，这就是专业化的一种优势。
　　OEM可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。这种经营模式在国际上已

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运作多年幷行之有效。企业为了加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽可能地减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活的按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。
　　ODM(OriginalDesignManufacture，原始设计制造商)。它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。
　　OBM(OrignalBrandManufacture，原始品牌制造商)。即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，这叫ODM；A方自带技术和设计，让B方加工，这叫OEM；对B方来说，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫OEM。有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。管理模式
　　OBM公开账本管理模式（以下简称OBM管理模式）译自Open Book Management，即其第一个字母的缩写。这和人们常见的OBM（Original Brand Manufacturer）或（Organizational Behavior Management），即原始品牌制造商或组织行为管理，并非一回事。从字面意识上讲，OBM管理模式是指企业管理者向全体员工公开公司财务报告，即向员工提供必要的财务信息，以使其准确了解公司是如何赚钱的，或员工的行为又是怎样影响公司成功的。实质上，这是一种信息开放的企业管理方式，也就是一种改进的权力下放管理模式，旨在调动员工关注公司发展的积极性，增加人力资本的收益率。OMB管理模式的核心是员工对公司的成功拥有直接的利益。其目的是试图说服每一位员工以企业所有权人的身份想企业所想，为企业所为，使员工的目标和做法能够与所有权人的目标和做法紧密地融合在一起，从而减少了企业员工和企业所有权人之间存在的委托代理问题。从激励员工的角度看，这一管理模式是马斯洛（Maslow）五种需求层次理论（生理、安全、归属、尊重、自我价值实现）和麦克利兰(McClelland)三种需要理论（成功、权力和归属）的具体实践和应用，旨在通过满足员工的多种需求，尤其是上层需求，来从根本上调动员工的工作积极性。
　　追溯发展历史，与OBM管理模式相关的授权管理（Empowerment），即下放管理权力给下级，减少管理当局的不必要干预，以便达到“无为而治”，提高员工工作积极性和

OBM小吉祥物

企业经营效益的现代管理模式的提出，距今已有50多年的历史。这一管理思想是由美国人伊恩·戈登，为解决大型公司所面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，而提出来的。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大型企业，需要减少中间管理层次，简化办事程序，以提高办事效率，满足客户的需要。
　　相比之下，OBM管理模式的发展历史也只不过10多年的时间。这一理论是由美国人J.Case于1993年首次提出并应用的，并在其1995年发表的《开放账本管理：未来企业管理的革命》一文中进行了详细论述。此后，在美国，这一管理模式迅速流行开来，被许多企业加以广泛应用。全球知名的零售连锁店Wall-Mart就是成功实施OBM管理模式的企业之一。OBM管理模式产生和流行的背景是上个世纪80年代初期，许多美国公司正在失去竞争优势，面临越来越大的外部竞争压力、经营成本上升、经济衰退等困境。而当时的许多企业普遍强调把改进质量作为惟一竞争之道，但忽略了一种全面性的、根本性的经营模式改革。另外，当时虽然也有许多企业建议下放权力，但权力下放和OBM管理模式不同，它无法克服管理层和一般员工在获得财务信息方面存在的权力差别。
　　OBM管理模式在一些管理学家和金融专家的努力下得到了进一步的发展和完善。例如，1987年，Johnson and Kaplan在其《相对成本：管理会计的起与落》一文中提出，现行的管理会计系统存在不足，一个新的能与OBM管理模式相配套的会计系统需要开发出来，以帮助管理者更好地制定长期规划。1992年，Johnson进一步强调了信息开放的授权对增强员工满意度和企业持久竞争力的重要性。2001年，Raj Aggarwal and Betty J. Simkins通过对美国Manco公司的实际调查和案例分析，得出结论认为：实施OBM管理模式不仅可以带来财务和组织成功，而且还可以使员工的工作变得更加愉快和富有激情。但认为，实施这一管理模式需要一种新的领导方式，需要改革传统的等级制度和权力架构。重要意义
　　OBM管理模式至少具有下列几个方面的重要性：1.它是一种清晰的授权管理模式，为运用经济尺度优化人力资本运用创造了先决条件；2.它是增强员工归属感的根本保证，为企业保持管理灵活性、创业精神和核心竞争优势打下了坚实的基础；3.它是企业文化、沟通和互信体系建立的重要组成部分，为确立一种长效的激励机制奠定了基础。另外，OBM管理模式有利于企业降低监督成本，提高经营效益。一方面，由于员工可以公开分享决策信息，从而减少了信息不对称带来的委托代理成本；另一方面，由于员工之间相互了解报酬或奖励信息，从而带来了相互竞争和改善业绩的压力。这两个方面均有利于有效地降低企业监督成本，提高经营效益。实施条件
　　成功实施OBM管理模式需要企业管理层赋予员工决策权。要做到这一点，管理者须满足三大条件：1.要确保企业员工有权获得适当的信息，以便能够做出合理的决策；2.要确保每一个员工拥有明确的奋斗目标，而且该目标必须与组织的总体目标一致；3.要确保对传统的企业文化进行革新。假如实施OBM管理模式的企业是一个集权组织的话，企业文化变革将变得尤其重要。企业管理者的角色和作用必须重新加以定位，管理的中心应由发布命令转向确保信息畅通无阻，以利于员工做出最佳决策。事实上，上级管理者的工作就是向基层一线的员工提供服务和支持，以便最大限度地满足企业客户的需要。实施步骤
　　成功实施OBM管理模式需要经过四个基本步骤。　
　　1、第一步：向员工公开信息。实施OBM管理模式的第一步就是向员工公开信息。例如，在醒目的位置公开公司的股票价格；通报企业的财务信息或公开企业的财务报告；宣布公司获奖名单，给予员工精神鼓励等。这样做的目的是让员工清楚地明白：他们需要做些什么才能高效地完成工作，以及部门或整个企业正在做些什么。更重要的是让员工知道公司的成功是怎么样转化成职工个人财富的，即让员工明白：他们的辛勤劳动给企业带来更多利润的同时，也给自己带来了更高的收入。
　　2、第二步：向员工传授财务分析和业绩评价基础知识。实施OBM管理模式需要人力资源经理持之以恒地加强教育和培训工作，需要财务总监（CFO）更多地与员工进行沟通，向员工传授财务信息分析技能。通过培训和教育，确保员工掌握财务信息，了解成本控制方式，学会如何解读基本财务报告。培训和教育的方式可以灵活多样，如可以采用短期课堂培训的方法，向员工讲解如何分析资产负责平衡表或损益表，或讲解更复杂的问题，如何控制存货和劳动成本等；出资让员工参加高等院校的成人教育课程，鼓励员工业余学习，自学成才等。
　　3、第三步：授权员工根据所获得信息自行决策。(1)企业要允许员工查看所有财务信息，了解从毛销售额和毛利润额到净利润额的详细情况。(2)企业应尽可能把各个部门转换成业务中心，在基层而不是在企业层确定目标，从而让员工能够看到他们的努力对这些目标的实现会产生直接影响。(3)企业还需要把员工看成是组织的“伙伴”，努力建立一种鼓励员工自行解决问题的文化氛围，允许员工在合理的范围内自行决定如何解决问题，而无须向上级请示同意。所有这些措施最终目的都是为了更快地和更好地满足客户需要，改进客户服务质量。
　　4、第四步：确保每一个员工直接分享公司的成功。企业需要制定一种新的奖金计划或激励方案，旨在奖励那些为公司成功做出贡献的员工，让员工清晰地看到企业的成功可以为自己带来实际利益。这样，员工就会将这种奖金方案看成是自己薪金的一部分。另外，企业还可以实施员工持股方案（ESOP—Employee Stock Ownership Plan），增强员工的主人翁精神和企业归属感，使员工成为真正的“伙伴”或“合伙人”，从而从根本上调动员工的工作积极性。
　　总之，成功实施OBM管理模式需要经过上述四个基本步骤。不过，在整个实施过程中也可能会遇到一些需要克服的问题，例如，(1)高层管理者可能不愿与下级分享信息和权力，而其支持与否通常发挥至关重要的作用。如果管理者本身对OBM管理模式的真正价值缺乏信任，认为它可能会威胁到自己的权力或利益的话，那么将很难引导下级员工参决策；(2)开放财务信息可能导致商业机密外露，致使客户、供应商和竞争对手了解到了一些不该知道的信息，并试图利用这些信息降低价格竞争或赢得竞争优势；(3)实施OBM管理模式需要改变传统的企业文化，需要克服官僚主义和集权思想，而企业文化的建立通常需要一个十分漫长的过程，并非一朝一夕的事情，特别是在我们这样的国家，领导权威主义文化特征更是根深蒂固。所有这些问题均会对OBM管理的成功实施带来一些实际困难。
　　综上所述，OBM管理模式迄今已经有10多年的发展历史，并取得了一定的成功。这一创新的激励方式之所以能够逐步得以推广与应用，主要是因为它确实具有一些传统管理方式无法比拟的优势，即它不仅可以为企业带来成功和财富，同时也可以使员工的工作变得积极主动、充满乐趣和活力。这一管理思想的源泉是基于当管理者和员工知道和理解公司财务业绩、经营目标，并能够从企业成功中直接分享利益的时候，他们就会更加积极主动地、高效地完成目标任务。实施这一管理模式对企业的成功和可持续发展具有重要的现实意义和战略价值。
　　成功实施这一管理模式需要一些必要的前提条件和基本步骤。它需要企业破除金字塔式的等级管理制度，要求管理者公开信息和下放权力给基层一线员工允许其自行决策。这样做也可能会面临一些风险，如公开财务信息后商业机密的保密问题，参与决策后员工自身知识和能力的局限性，权力下放后管理者可能遇到的失落感等问题。基本实施步骤包括向员工公开信息，向员工传授财务分析技能和知识，授权员工根据所获得信息自行决策，和确保每一个员工直接分享公司的成功。也就是说，通过信息披露、教育培训、权力下放以及激励方案调整等一系列具体措施，企业可能逐步实施OBM管理模式，并最终使其走向成功。其它相关
　　OBM是一套CRM与Groupware系统。它主要用做一个客户关系数据库，一个共享日历(可以与Outlook相连)，或一个项目管理工具。OBM基于PHP MySQL/PostgreSQL开发。支持国际化与多种主题并包括Sales Force, 帮助桌面,时间与项目跟踪，文档管理，用户与管理员模块。