成本预测 成本预测(Cost Forecast)是指运用一定的科学方法,对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测,掌握未来的成本水平及其变动趋势,有助于减少决策的盲目性,使经营管理者易于选择最优方案,作出正确决策。 简介 客流量预测 随着生产日益社会化和现代化,企业规模不断扩大,工艺过程愈加复杂,生产过程中某一环节或者是某一短暂时期内的生产耗费一旦失去控制,都有可能给企业造成无可挽回的经济损失。鉴于此,为了防止成本费用管理的失控现象,首先必须科学地预见生产耗费的趋势和程度,以便在此基础上采取有效措施,从而搞好成本管理工作。 所谓成本预测,就是根据成本特性以及有关信息资料,运用定量分析和定性分析的方法对成本水平及其变动趋势作出科学的测算和逻辑的耦断与预计。在现代成本管理中。成本预测采用了一系列科学旗密的程序与方法,基本上是能够把握成本变化的规律性的,因此,成本预测的结果是比较可靠的。但是,由于根据历史资料推测未来,成本预测就 具有不可避免的局限性,这种局限性主要体现在不准确也即近似这一点上。可靠性与近似性的对立统—是成本预测的显著特点。 分类 成本预测的计划 1、按预测的期限分,成本预测可以分为长期预测和短期预测 长期预测指对一年以上期间进行的预测如三年或五年; 短期预测指一年以下的预测,如按月,按季或按年。 2、按预测内容分为两类: (1)制订计划或方案阶段的成本预测; (2)在计划实施过程中的成本预测。 内容 成本预测 成本预测是确定目标成本和选择达到目标成本的最佳途径的重要手段。成本预测本身就是动员企业内部一切潜力,用最少的人力、物力和财力的消耗来完成既定任务的过程。成本预测的内容主要有(1)、新建和扩建企业低成本预测(2)、确定技术措施方案的成本预测(3)、新产品的成本预测(4)、在新的条件下对原有产品的成本预测 成本预测通常可按以下四个步骤进行:(1)提出一个目标成本草案;(2)采用各种专门方法,预测本企业在当前实际情况下成本可能达到的水平,并算出预测成本与目标成本的差距;(3)动员企业内部一切潜力,拟定出降低成本的各种可行性方案,力求缩小预算成本与目标成本的差距;(4)对降低成本的各种可行性方案进行技术经济分析,从中选出经济效益最佳的降低成本方案,并据以制定正式的目标成本,做出成本的最优决策。从预测的期限来看,成本预测可分为长期预测(三年、五年)和短期预测(月、季、年)。比较普遍的是在编制年度成本计划时预测年度成本计划指标。 程序 1、根据企业总体目标提出初步成本目标。 2、初步预测在目前情况下成本可能达到的水平,找出达到成本目标的差距。其中初步预测,就是不考虑任何特殊的降低成本措施,按目前主客观条件的变化情况,预计未来时期成本可能达到的水平。 3、考虑各种降低成本方案,预计实施各种方案后成本可能达到的水平。 4、选取最优成本方案,预计实施后的成本水平,正式确定成本目标。 以上成本预测程序表示的只是单个成本预测过程,而要达到最终确定的正式成本目标,这种过程必须反复多次。也就是说,只有经过多次的预测、比较以及对初步成本目标的不断修改、完善,才能最终确定正式成本目标,并依据本目标组织实施成本管理。 特点 (1)预测过程的科学性 (2)预测结论的可靠性 (3)预测结论的可修正性 成本预测的方法 定量预测法 定量预测法:是指根据历史资料以及成本与影响因素之间的数量关系,通过建立数学模型来预计推断未来成本的各种预测方法的统称。 趋势预测法 趋势预测法:是按时间顺序排列有关的历史成本资料,运用一定的数学模型和方法进行加工计算并预测的各类方法。趋势预测法包括简单平均法、平均法和指数平滑法等。 因果预测法 因果预测法:是根据成本与其相关之间的内在联系,建立数学模型并进行分析预测的各种方法。因果预测法包括本量利分析法、投入产出分析法、回归分析法等。 定性预测法 定性预测法:是预测者根据掌握的专业知识和丰富的实际经验,运用逻辑思维方法对未来成本进行预计推断的方法的统称。 成本预测的高低点法 成本预测的高低点法是指根据企业一定期间产品成本的历史资料,按照成本习性原理和y=a bx直线方程式,选用最高业务量和最低业务量的总成本之差,同两种业务量之差进行对比,先求b的值,然后再代入原直线方程,求出a的值,从而估计推测成本发展趋势。 作用 1.成本预测是组织成本决策和编制成本计划的前提。通过成本预测,掌握未来的成本水平及其变动趋势,有助于把未知因素转化为己知因素,帮助管理者提高自觉性,减少盲目性;作出生产经营活动 中所可能出现的有利与不利情况的全面和系统分析,还可避免成本决策的片面性和局限性。有了科学 的成本决策,就可以编制出正确的成本计划;而且,成本预测的过程,同时也是为成本计划提供系统 的客观资引的过程,这一点足可以使成本计划建立在客观实际的基础之上。如果将成本预测与成本决 策和成本计划联系起来看的话,其关系是:预测是决策与计划的基础和前提条件。决策和计划则是预 测的产物。2.成本预测是加强企业全面成本管理的首要环节。伴随社会主义市场经济的进一步发展,企业的成本管理工作也不断有所提高。单靠事后的计算分析已经远远不能适应客观的需要。成本工作的重点必 须相应地转到事前控制上。这一观念的形成将对促进企业合理地降低成本、提高经济效益具有非常重 要的作用。 成本预测为降低产品成本指明方向和奋斗目标。企业在做好市场预测、利润预测之后.能否提高经济效益以及提高多少,完全取决于成本降低多少。为了降低成本,必须根据企业实际情况组织全面 预测,寻找方向和途径,并由此力求实现预期的奋斗目标,降低产品成本。 意义 (1)成本预测是进行成本决策和编制成本计划的依据; (2)成本预测是降低产品成本的重要措施; (3)成本预测是增强企业竞争力和提高企业经济效益的主要手段。 局限性 在现代成本管理中。成本预测采用了一系列科学旗密的程序与方法,基本上是能够把握成本变化的规律性的,因此,成本预测的结果是比较可靠的。但是,由于根据历史资料推测未来,成本预测就具有不可避免的局限性,这种局限性主要体现在不准确也即近似这一点上。可靠性与近似性的对立统—是成本预测的显著特点。 参考资料[1] 筑龙网 http://bbs3.zhulong.com/forum/detail4803009_1.html
成本还原(Cost Recovery) 什么是成本还原? 所谓成本还原,就是将产成品耗用各步骤半成品的综合成本,逐步分解还原为原来的成本项目。成本还原的方法是从最后步骤开始,将其耗用上步骤半成品的综合成本逐步分解,还原为原来的成本项目。 成本还原的方法 1、按半成品各成本项目占全部成本的比重还原 它是根据本月产成品耗用上步骤半成品的成本乘以还原分配率计算半成品成本还原的方法。其成本还原的计算程序如下: ①计算成本还原分配率。这里的成本还原分配率是指各步骤完工产品成本构成,即各成本项目占全部成本的比重。其计算公式如下: 还原分配率: 上步骤完工半成品个成本项目的金额/上步骤完工半成品个成本合计×100% ②将半成品的综合成本进行分解。分解的方法是用产成品成本中半成品的综合成本乘以上一步骤生产的该种半成品的各成本项目的比重。其计算公式如下: 半成品成本还原=本月产成品耗用上步骤半成品的成本×还原分配率 ③计算还原后成本。还原后成本是根据还原前成本加上半成品成本还原计算的,其计算公式如下: 还原后产品成本=还原前产品成本+半成品成本还原 ④如果成本计算有两个以上的步骤,第一次成本还原后,还有未还原的半成品成本,乘以前一步骤该种半成品的各个成本项目的比重。后面的还原步骤和方法同上,直到还原到第一步骤为止,才能将本成品成本还原为原来的成本项目。 2、按各步骤耗用半成品的总成本占上一步骤完工半成品总成本的比重还原。 这种方法是将本月产成品耗用上一步骤半成品的综合成本,按本月所生产这种半成品成本结构进行还原。采用这种方法进行成本还原的计算程序如下: ①计算成本还原分配率,它是指产成品成本中半成品成本占上一步骤所产该种半成品总成本的比重,其计算公式如下: 成本还原分配率=本月产成品耗用上步骤半成品成本合计/本月生产该种半成品成本合计×100% ②计算半成品成本还原,它是用成本还原分配率乘以本月生产该种半成品成本项目的金额,其计算公式如下: 半成品成本还原=成本还原分配率×本月生产该种半成品成本项目金额 ③计算还原后产品成本,它是用还原前产品成本加上半成品成本还原计算的,其计算公式如下: 还原后产品成本=还原前产品成本+半成品成本还原 ④如果成本计算需经两个以上的步骤,则需重复①至③步骤进行再次的还原,直至还原到第一步骤为止。
简介 成本习性(CostBehavior)也称为成本性态,指成本的变动与业务量之间的依存关系。这里的业务量可以是生产或销售的产品数量,也可以是反映生产工作量的直接人工小时数或机器工作小时数。 分类 成本按习性可划分为固定成本、变动成本和混合成本三类。 1、固定成本 固定成本,是指其总额在一定时期和一定业务量范围内不随业务量发生任何变动的那部分成本。属于固定成本的主要有按直线法计提的折旧费、保险费、管理人员工资、办公费等。单位固定成本将随产量的增加而逐浙变小。 固定成本还可进一步区分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类: (1)约束性固定成本,属于企业"经营能力"成本,是企业为维持一定的业务量所必须负担的最低成本,如厂房,机器设备折旧费、长期租赁费等。企业的经营能力一经形成,在短期内很难有重大改变,因而这部分成本具有很大的约束性。 (2)酌量性固定成本,属于企业"经营方针"成本,是企业根据经营方针确定的一定时期(通常为一年)的成本,如广告费、与开发费、职工培训费等。 应当指出的是,固定成本总额只是在一定时期和业务量的一定范围(通常称为相关范围)内保持不变。 2、变动成本 变动成本是指其总额随着业务量成正比例变动的那部分成本。直接材料、直接人工等都属于变动成本,但产品单位成本中的直接材料、直接人工将保持不变。 与固定成本相同,变动成本也存在相关范围。 3、混合成本 有些成本虽然也随业务量的变动而变动,但不成同比例变动,这类成本称为混合成本。混合成本按其与业务量的关系又可分为半变动成本和半固定成本。 (1)半变动成本。它通常有一个初始量,类似于固定成本,在这个初始量的基础上随产量的增长而增长,又类似于变动成本。 (2)半固定成本。这类成本随产量的变化而呈阶梯型增长,产量在一定限度内,这种成本不变,当产量增长到一定限度后,这种成本就跳跃到一个新水平。 [1] 总成本习性模型 y=a bx 其中,y指总成本,a指固定成本,b指单位变动成本,x指业务量。 作用 从成本习性来认识和分析成本并将成本重新进行分类,有助于进一步加强成本管理,挖掘内部潜力,并能促使企业搞好经营预测和决策,争取实现最大的经济效益。 成本性态分析 所谓成本性态分析,就是研究成本与产量之间的依存性,分析考察不同类别的成本和产量之间的特定的数量关系,把握产量的变动对各类成本变动的影响。 由此可见,成本性态分析问题,实际上就是将成本按其同产量的相互关系进行适当的分类。它是进行成本预测、成本计划、成本控制和成本决策的前提。 管理会计的角度看,成本是指企业在生产经营过程中对象化的,以货币表现的为达到一定目的而应当或可能发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。成本性态又称成本习性,是指在一定条件下成本总额与特定业务量之间的依存关系。 成本的性态,是指在一定相关范围内成本总额的变动与产量之间的依存关系。[2] 分析方法 本-量-利分析(cost-volume-profitAnalysis),是成本-业务量(产量或销售量)-利润依存关系分析的简称。它是在成本性态分析和变动成本计算的基础上所展开的一种进一步的分析方法,着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系。本-量-利分析是一个完整的分析体系,包括盈亏临界点(break-evenpoint)的确定、有关因素变动对临界点及利润实现的影响、本-量-利分析在经营决策中的应用、以及本-量-利关系中的敏感分析等内容。它所提供的原理和方法在管理会计中有着广泛的用途,同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。 作为管理会计最基本的分析方法,成本性态分析和本-量-利分析有着悠久的历史。早在1831年,B&O(Baltimore&OhioRailroad,巴尔的摩-俄亥俄铁路公司)的管理者就发现了固定成本与可变成本的差异。他们了解成本费用与运量间的关系,并因此而使用吨公里费用指标作为管理控制工具。1838年,B&O公司总工程师本杰明·拉特罗伯(BenjaminLatrobe)与人合编了一本有关铁路机车和铁路公司运营的手册,用统计数据来解释机车运营成本和单位旅行成本。拉特罗伯发现,大量满载货物的列车从西部的矿山和农场驶向东部,而西去的却是小批货物甚至空车,因此认为需要更好地安排车次和货运量。这种观点被视为本—量—利分析的一种早期运用。B&O在拉特罗伯的倡导和指挥下,使用了各种业务及比较性统计指标,进行铁路运输业务及成本的管理控制。在拉特罗伯的影响之下,Louisille&Nashville铁路公司(简称L&N)副总裁兼行政主管艾伯特·芬科(AlbertFink)于19世纪七十年代初期经过试验总结出了一种以统计为基础的成本分析系统。该系统的目的,总体上是通过一些在当时具有革命性意义的概念来计量铁路经营的盈利能力和效率。这些概念包括固定成本和变动成本。芬科的一个重要观念就是对固定成本和变动成本的区分。芬科认为,铁路线越长,总的固定成本越高;不过,在该路线上的业务量越大,固定费用对正常运营成本的影响就越小。由于在成本管理方面的巨大创造,芬科被称为“成本会计学之父”。 芬科在L&N的成功引起了美国立法者的注意。在1876年一次国会委员会的陈词中,芬科很明确地提出了自己的成本分析原理,就运输成本的准确性、比较、差异及造成差异的原因等问题作了系统的阐述,其中包括有关本量关系的说明。芬科认为:“在每天只运行一两趟火车的铁路上,这些费用要比每天运行四五十趟火车的铁路上的费用大。确定数量的不变或固定费用,如果分摊到业务量很小的铁路上,每单位作业的成本,就会比分到业务量大的铁路上时大很多。”芬科把费用分为几类,第一类是不受业务量变化影响的费用,相当于现代概念中的“固定成本”,芬科称之为固定或“不可避免的成本”(InevitableCost),与他以前使用的“ConstantCosts”形成对照。第二类成本是因为维持在各个车站收发货物和售票的人员而发生的支出。这类费用中有一部分会随业务量而变,另一部分则不随业务量而变,属于混合成本。第三类是与列车运行量相关的费用,属于典型的变动成本。包括燃料以及与列车运行相关的其它一些直接成本。20世纪初,在对以往有关成本计量问题研究的基础上,人们对成本性态有了进一步的认识,并出现了大量涉及这一问题的论著,如H.赫斯的《制造业:资本成本、利润和胜利》(1903)、韦伯纳的《工厂成本》(1911)、斯科维尔的《成本和制造费用的分配》(1916)、1921威廉斯的《工程师对成本会计的态度》(1921)等。在成本性态观念深化的基础上,关于本-量-利关系的最初认识也在这一时期得到了进一步发展。1930年,美国工程师亨利·赫斯(HenryHess)撰文说明“盈亏临界图”,对成本、数量和利润间的关系作了深刻揭示。沃尔特·劳滕施特劳赫(WalterRautenstrauch)和阿瑟·J.迈纳(ArthurJ.Minor)关于盈亏临界点计算公式的研究,使对这一问题的理解变得更加深刻。这些观念和方法融合于管理会计之中,与标准成本、预算控制和差异分析等一同构成管理会计的基础。[3]
重置成本(Replacement Cost) 什么是重置成本? 现在重新购置同样资产或重新制造同样产品所需的全部成本。 重置成本是一种现行成本,它和原始成本在资产取得当时是一致的。之后,由于物价的变动,同一资产或其等价物就可能需要用较多的或较少的交换价格才能获得。因此,重置成本表示当时取得同一资产或其等价物需要的交换价格。这种交换价格应该是从企业资产或劳务市场获得的成本价格,而不是从企业正常经营过程中通常出售其资产或劳务的市场中的销售价格。 重置成本分类 重置成本分为复原重置成本和更新重置成本两种。 1、复原重置成本是指采用与评估对象相同的材料、建筑或制造标准、设计、规格及技术等,以现时价格水平重新购建与评估对象相同的全新资产所发生的费用。 2、更新重置成本是指采用新型材料、现代建筑或制造标准、新型设计、规格和技术等,以现行价格水平购建与评估对象具有同等功能的全新资产所需的费用。 重置成本的优缺点 与原始成本属性相比,重置成本具有以下几个优点: (1)重置成本表示企业现在获得该资产或劳务所须支付的数额。客观存它是现行投入价值的最佳计量。用它与现行收入配比计算利润富有意义。 (2)以现行重置成本与现行收入相配比,可以将资产持有损益与营业损益区分开来,提供有意义的会计信息。 (3)如果要持续取得这种资产,现行重置成本就表示资产对企业的价值。 (4)以各项资产现行重置成本相加的总额,比以不同时期所发生的历史成本相加的总数更富有意义。 重置成本属性的主要缺点是重置成本的确定缺乏客观性。由于计量重置成本之日 在市场上所销售的商品,价格可能并完全一致,加之销售条件等可能不完全相同,因此,在重置成本数额确定过程中,不可避免地会带有一些主观因素。再者,在计量重置成本之日,由于技术进步等原因,企业有些资产也可能在市场上很难找到与之相同甚至相似的资产,对于这些资产的重置成本只能依靠估计,重置成本的确定由此更带有主观的成分。 本条目在以下条目中被提及 《企业会计准则-基本准则》 中期财务报告 人力资本成本 人力资源成本 人才流失 价值低估理论 企业价值评估的体系分析 会计术语英汉对照表 会计计量 保险价值 保险公估人 公债管理政策 共同保险 再生产成本 可变现净值法 商标评估 固定资产投资 固定资产投资决策 固定资产盘盈 土地资产评估报告 实物资本保全 家庭财产保险 并购尽职调查 并购的效率理论 成本 成本决策 托宾的Q比率 技术型资产评估 技能知识 投入资本 指数调整法 收入实现原则 时态法 流动比率 火灾保险 点面推算法 物价变动 现值会计 现行成本 现金流量管理 相关成本 知识产权评估 短期偿债能力 破产会计 破产会计期间 第一危险赔偿方式 纵向价值链分析 经济性贬值 绿色会计 自创商誉 虚拟利益 计量属性 财会术语表 财务成本 财务英语英汉对照表 财务英语英汉对照表 (R) 资本保全 资本控制 资本边际效率 资源性资产 违约风险暴露 通货膨胀会计 重置成本法 重置核算法 雇主名牌 更多条目(65)... 关键字 重置成本,Replacement Cost,Replacement cost,重置价值法,重置价值.
成本转账(Cost Transfer) 企业内部各车间(或加工阶段)之间半成品成本的转账。企业在生产过程中半成品从一车间转到另一车间,半成品成本有两种处理方法,一是顺序逐步结转,半成品成本有两种处理方法,一是顺序逐步结转,半成品成本随着加工顺序一步一步向下转移,直到制成产成品为止;一是平行结转,半成品成本并不随着加工顺序转移,各车间步骤,只是将最终完工产品应负担本步骤的成本,直接转出。 成本转账,一般应按实际成本进行。在实行内部经济责任制的企业里,车间作为成本责任中心时,成本转账也可按计划成本、定额成本、或约定成本进行。 成本转账有时还包括车间、部门作为成本责任单位时责任成本的转账。企业内部任何一个部门,如生产车间、管理科室等,都可以作为成本责任单位。为了划清责任,凡是能为某一责任单位所控制的成本,即使在该单位以外发生,也应通过成本转账的成本,即使在该单位以外发生,也应通过成本转账划归该单位负责。例如,电机厂冲压矽钢片,供应的材料不符合原有规定,因不能套料而超定额耗用的材料,虽在生产车间内发生,但其责任在供应部门,因此需将这部分成本从生产车间的责任成本结转到供应部门的责任成本账内。
成本分类账(Cost Ledger) 基本生产明细分类账,包括二级核算账和明细核算账。如果基本生产成本没有二级核算,成本分类账也就是成本明细账。在企业不单独设置废品损失、停工损失账户而没有废品损失、停工损失都在基本生产成本账户内核算。为了清晰起见,可分别设置二级账户,在二级账户下再进行明细核算。该二级核算账也属于成本分类账。 本条目在以下条目中被提及会计术语英汉对照表关键字成本分类账,Cost Ledger,Cost ledger.
成本 涵义 成本(1)成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力,这些消耗在成本中用货币计量,就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产,也包括销售活动,因此在销售活动中所发生的费用,也应计入成本。同时,为了管理生产所发生的费用,也应计入成本。同时,为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。 (2)成本是为取得物质资源所需付出的经济价值。企业为进行生产经营活动,购置各种生产资料或采购商品,而支付的价款和费用,就是购置成本或采购成本。随着生产经营活动的不断进行,这些成本就转化为生产成本和销售成本。 (3)成本是为达到一定目的而付出或应付出资源的价值牺牲,它可用货币单位加以计量。 (4)成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。 性质 成本“商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品使资本家自身耗费的东西,所以对资本家来说,这就是商品的成本价格”(《资本论》第3卷。《马克思恩格斯全集》第25 卷,人民出版社1974年版,第30页)。马克思的这段话,第一,指出的只是产品成本的经济实质,并不是泛指一切成本;第二,从耗费角度指明了产品成本的经济实质是C+V,由于C+V的价值无法计量,人们所能计量和把握的成本,实际上是C+V的价格即成本价格;第三,从补偿角度指明了成本的补偿商品生产中使资本自身消耗的东西,实际上是说明了对成本对再生产的作用。也就是讲产品成本是企业维持简单再生产的补偿尺度,由此也可见,在一定的产品销假量和销售价格的条件下,产品成本水平的高低,不但制约着企业的生存,而且决定着剩余价值M即利润的多少,从而制约着企业再生产扩大的可能性。马克思对于成本的考察,既看到耗费,又重视补偿,这是对成本性质完整的理解。在商品生产条件下,耗费和补偿是对立统一的。任何耗费总是个别生产者的事,而补偿则是社会的过程。耗费要求得到补偿和能否得到补偿是两个不同的事情。这就迫使商品生产者不得不重视成本,努力加强最管理,力求以较少的耗费来寻求补偿,并获取最大限度的利润。 也有的认为:中国处在社会主义初级阶段,允许多种所有制的生产主体同时并存;成本的涵义应与目前的经济体制相适应,采用如下的多种理论成本。生产主体是小商品生产者的,只有生产资料需要购买即势支费用,所需要的劳动就是生产者本身,不需付给资,可以用C作为其理论成本;生产主体是国有企业的,以社会作为主体,商品生产中物化劳动和活劳动的耗费都可看作社会的耗费,是社会生产成本,可以用C+V+M作为其理论成本;其他生产主体一般用C+V作为理论成本。 内容 成本成本的构成内容要服从管理的需要,并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成内容主要包括: ①原料、材料、燃料等费用,表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值; ②折旧费用,表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值; ③工资,表现生产者的必要劳动所创造的价值。 在实际工作中,为了促使企业厉行节约,减少损失,加强企业的经济责任,对于一些不形成产品价值的损失性支出(如工业企业里的废品损失、停工损失等),也列入产品成本之中。此外,对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分(如财产的保险费用等)也列入产品成本。这说明产品成本的实际内容,一方面要求反映成本的客观经济实质,另一方面又要按照国家的分配方针和财务管理制度规定,把某些不属于C+V的内容列入成本,而把某些属于活劳动耗费性质的费用列为营业外支出或从留利中开支。 成本作为资本耗费,发生于生产过程,而补偿价值的生产成果的分配,属于分配领域的范畴;作为商品的所有者的经营者为首,常常会对分配领域的一些支出,列作生产成本,导致实际补偿价值和已经消耗的C+V+不一致。 分类 成本根据成本核算和成本管理的不同要求,按不同的标准对成本所作的划分。 成本分类的方法主要有: (1)按概念形成可分为理论成本和应用成本。 (2)按应用情况可分为财务成本和管理成本。 (3)按产生依据可分为实际成本和估计成本。 (4)按发生情况可分为原始成本和重置成本。 (5)按形成时间可分为历史成本和未来成本。 (6)按计量单位可分为单位成本和总成本。 (7)按计算根据可分为个别成本和平均成本。 (8)按包括的范围可分为全部成本和部分成本。 (9)按生产过程中的顺序关系可分为车间成本和工厂成本。 (10)按生产经营范围,可分为生产成本和销售成本。 (11)按与收益的关系可分为已耗成本和未耗成本。 (12)按与决策的关系,可分为相关成本和非相关成本。 (13)按与现金支出关系,可分为付现成本和沉没成本。 (14)按与计划的关系,可分为计划成本和预计成本。 (15)按数量变化关系,可分为边际成本、增量成本和差别成本。 (16)按可否免除,可分为可避免成本和不可避免成本。 (17)按可否推迟发生,可分为可递延成本和预计成本。 (18)按发生可否加以控制,可分为可控成本与不可控成本。 (19)按性态,可分为变动成本和固定成本。 (20)按发生与产品生产的关系,可分为直接成本和间接成本。 (21)按产品成本的构成情况,可分为主要成本和加工成本。 为了便于进行成本管理,还可运用其他一些成本分类概念,如机会成本、责任成本、安额成本、目标成本、标准成本等等。 作用 成本(1)成本是补偿生产耗费的尺度。企业为了保证再生产的不断进行,必须对生产耗费,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费须用自身的生产成果,即销售收入来补偿。维持企业再生产按原有规模进行。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。 (2)成本是制订产品价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现。但在现阶段,人们还不能直接地准确计算产品的价值,而只能计算成本。成本作为价值构成的主要组成部分,其高低能反映产品价值量的大小,因而产品的生产成本成为制订产品价格的重要基础。也正是如此,需要正确地核算成本,才能使价格最大限度地反映社会必要劳动的消耗水平,从而接近价值。当然,产品的定价是一项复杂的工作,还应考虑其他因素,如国家的价格政策及其他经济政策法令、产品在市场上的供求关系及市场竞争的态势等等。 (3)成本是计算企业盈亏的依据。企业只有当其收入超出其为取得收入而发生的支出时,才有盈利。成本也是划分生产经营耗费和企业纯收入的依据。因为成本规定了产品出售价格的最低经济界限,在一定的销售收入中,成本所占比例越低,企业的纯收入就越多。 (4)成本是企业进行决策的依据。企业要努力提高其在市场上的竞争能力和经济效益。首先必须进行正确可行的生产经营决策,而成本就是其中十分重要的一项因素。成本作为价格的主要组成部分,其高低是决定企业有无竞争能力的关键。因为在市场经济条件下,市场竞争在很大程度上就是价格竞争,而价格竞争的实际内容就是成本竞争。企业只有努力降低成本,才能使自己的产品在市场中具有较高的竞争能力。 (5)成本是综合反映企业工作业绩的重要指标。企业经营管理中各方面工作的业绩 ,都可以直接或间接地在成本上反映出来,如产品设计好坏、生产工艺合理程度、产品质量高低、费用开支大小、产品产量增减以及各部门各环节的工作衔接协调状况等等。正因如此,可以通过对成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等来促使企业加强经济核算,努力改善管理,不断降低成本,提高经济效益。
节约采购成本的技巧 节约采购成本的策略 就企业采购来说,节约成本的方法有很多,归纳起来主要有以下八种: 1) 价值分析法与价值工程法,即通常所说的VA与VE法:适用于新产品工:针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本,做系统的研究与分析,现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2) 谈判:谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式,通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格、成本分析,价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。 3) 早期供应商参与ESI:在产品设计初期,选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式,使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求,极早调整战略,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 4.杠杆采购:避免各自采购,造成组织内不同单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量,而增加议价空间的方式。 5) 联合采购:主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,通过统计不同采购组织的需求量,以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,如第三方采购,专门替那些需求量不大的企业单位服务。 6) 为便利采购而设计,DFP—自制与外购的策略:在产品的设计阶段,利用协办厂的标准与技术,以及使用工业标准零件,方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援,同时也降低生产成本。 7) 价格与成本分析:这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。 8) 标准化采购:实施规格的标准化,为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,应扩大标准化的范围,以获得更大的效益。 企业选择采购成本策略所需考虑的因素 以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法,就现实实践中,企业拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。 1) 所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知,如果采购的型态有所转变,策略也必须跟着作调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购,但一次性采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能。 2) 年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势。 3) 与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料,只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。 4) 产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系,产品有导入期、成长期到成熟期,采购量会逐渐放大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。 降低采购成本的战略性思考 我国传统降低采购成本的方法和范围过多地局限在采购领域、采购性费用和采购规模效益三个方面。因此,建立降低采购成本的新思路和新方法,对于有效进行市场竞争,提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。 1) 运用价值链分析方法 价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体,通过分析各项活动的成本,使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括: ①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程,而且要关注生产之前和之后的作业,以找出它们之间的内在联系,最终达到降低产品成本的目的。 ②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着采购,如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链,如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大,事先确定的顾客成本要高。 2) 重视无形成本动因和采购竞争优势 成本动因包括导致成本发生的任何因素,重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理,创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。 3) 通过资源共享来降低采购成本 资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源,产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关,分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低。例如,采购固定资产就是典型的共享资源,除了固定资产以外,还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率,可以降低产品成本。 4) 利用信息管理系统来降低采购成本 在信息时代,降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统,降低采购成本将一筹莫展。因此,采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有:①利用电子数据交换系统进行市场交易,降低交易成本,缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息,达到降低采购成本的目的。③利用计算机集成制造系统(CIMS),将采购全部生产经营活动所需的信息 (市场需求信息、资源信息、管理信息等),以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。 综上所述,想必能为政府采购成本的降低起到点拔作用,同时能通过战略性的思考给采购降低采购成本带来活动力! 采购成本降低的策略与方法 一、采购成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响,国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下,根据经济部最新完成,于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析 "结果发现,在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为,市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难,其次依序为汇率变动不稳,工资太高,基层劳力不足,市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见,企业在面临国际间日益激烈的竞争,产品生产周期逐渐地缩短,消费者的产品需求多样化,以及产品技术层次不断提升的压低下,如无法有效的开源,节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本,则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十项如下,由于各手法的执行成效因企业而异,以下十项并无优先顺序可言。 1) Value Analysis(价值分析,VA) 2) Value Engineering(价值工程,VE):针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3) Negotiation(谈判):谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。 4) Target Costing(目标成本法):管理学大师彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式,使得美国民生电子业不复存在:另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果。 5) Early Supplier Involvement(早期供应商参与,ESI):这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 6) Leveraging Purchases(杠杆采购):各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之。避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会。 7) Consortium Purchasing(联合采购):主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing),专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 8) Design for Purchase(为便利采购而设计,DFP):自制与外购(make or buy)的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本。 9) Cost and Price Analysis(价格与成本分析):这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。 10) Standardization(标准化):实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益。 三、影响采购成本策略的因素 以上的成本降低手法,你应该如何选择适合的,在拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项采购相关的情况。 1) 所采购产品或服务的型态。 2) 产品所处的生命周期阶段。 3) 年需求量与年采购总金额。 4) 与供应商之间的关系。 首先,所采购产品或服务的型态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知,如果采购的型态有所转变,策略也必须跟着作调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购,但一次性采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能。 接下来,年需求量与年采购总金额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期(Product Life Cycle)所处的阶段有直接的关系,产品由导入期、成长期到成熟期的过程中,采购量会逐渐放大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。以3C电子产业为例,非常明显的,产品生命周期有逐渐缩短的趋势。 最后,则是与供应商之间的关系,从卖方、传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持移伴关系,进而结为策略联盟,对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通,一般而言,是比较不容易得到详细的成本机构资料,只有与供应商维持较密切的关系,彼此互信合作时,才有办法做到。 四、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定 采购项目在其产品生命周期的过程中,可以分为下四个时期,各有其适用的手法。 1) 导入期(Emergence):新技术的制样,或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。 2) 成长期(Growth):新技术正式产品化量产上市,且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势,进行杠杆采购获得成效。 3) 成熟期(Maturity):生产或技术达到稳定的阶段,产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本,并做到节省成本的目的。 4) 衰退期(Decline):产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退,并有替代产品出现,因为需求量已在缩减之中,此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。 五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定 1)影响性较小的采购(Low-Impact Purchase):影响性较小的采购部分,其金额虽然不高,但是,也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较,是属于公平合理的价格,采购人员切记,勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。 [策略]:采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。 比较分析各供应商报价。 比较目录或市场价格。 比较过去的采购价格记录。 比较类似产品采购的价格。 2)杠杆采购(Leverage Purchase):杠杆采购指的是长期持续性的随机采购,但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系,这可能是对价格的波动特别敏感,或是产品上市的寿命非常短所导致,使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此,采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。 [策略]:采用价格分析并以成本分析为辅助工具。 价值分析(Value Analysis)。 分析供应商提供的成本结构。 进行成本估算(Cost Estimates)。 计算整体拥有成本(TCO)。 3)重要计划的采购(Critical Purchase):重要计划的采购包括一次性,或非经常性的花费,通常其采购金额都相当大,如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。 [策略]:采用成本分析为主要方法。 计算整体拥有成本 分析整个供应链的成本结构。 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购,则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。 4)策略性采购(Strategic Purchase):策略性采购代表非常重要的持续性采购案,采购人员较希望与供应商建立长期,或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上,这是因为所收到的效益会比较大。 [策略]:采用成本分析为主要方法。 分析供应商移伴的详细成本资料(Open books),并找出可能改善的部分。 计算整体拥有成本(TCO)。 分析整个供应链的成本结构。 使用目标成本法(Target Costing)。 让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。 六、结语: 由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确,采购人员通常需要使用一种以上的手法,经由组合使用来达到成本降低的目的。 采购成本与供应商关系管理 许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商,这种采购策略只会缩小利润空间,使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪,从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是,企业经过长期发展磨合后,逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。 最初,通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在,对于许多制造商来说,寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”,最终只会打击供应商参与合作的积极性。 虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本,然而实际上,这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如,如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素,基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外,单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。 例如,世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中,它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单,但在这些供应商看来,GM的声誉似乎并不是那么好!因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外,GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反,丰田汽车却依靠协同供应商管理方法,一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略,旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。 制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models )对生产零部件的潜在成本进行分析,然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动,但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。此外,这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息,而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然,企业依靠这些不完整的信息来做采购决策,结果往往无法达到预定的目的。 无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型,这两者都有一个共同点:强制性制定采购价格,这往往会导致错误的成本分析。然而,另一方面,基于产品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。当然,制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。 实际上,基于产品特征的成本分析方法是建立协同供应商关系的全新演绎:参与采购流程的所有成员都要共同了解影响零部件成本的驱动因素——工程设计。例如,在基于产品特征的成本分析体系中,产品工程师先了解物料、外观、需求对零部件成本的影响。接着,他们再与供应商分享这些信息。与此同时,供应商也能针对零部件设计或者物料调整提供建议,从而达到缩减零部件成本的目的,并逐渐改善零部件的性能。这种对话不仅能帮助采购团队降低成本,供应商在为缩减成本或降低零部件复杂性提供建议的同时,也让自己的利润得到有效的保障。此外,这种平等沟通的氛围使双方共享信息资源、全面了解零部件的成本。制造商为了实现持续改造逐步培养协同精神。 在当今的竞争环境中,忽略供应商关系管理所引发的各种问题长期困扰着制造商。然而,随着基于产品特征的成本分析方法(Feature- based Cost-analytics Approach)的成功应用,领先的制造商逐渐意识到建设紧密供应商关系的重要性。因为供应商能根据产品工程成本来调整零部件设计、物料或者制造生产流程,从而真正达到降低供应链整体成本、提高供应链竞争优势的目的。 本条目相关资讯 如何降低B2B采购的客户成本 11:18 2008年2月22日 本条目在以下条目中被提及 4S店 DWYER方法 JIT采购 MRO管理 S&OP SA8000 URP WDM营销模式 《企业会计准则第1号-存货》 一笔交易观 三洋电机公司 上汽集团 两笔交易观 主营业务收入 义乌指数 产业联盟 价值链会计 价格定位 价格竞争 企业信息化效益 企业采购 供应商关系管理 供应链绩效 克劳士比的零缺陷管理 全球采购 内部转移价格 农村物流 分散采购 利润敏感性分析法 加工成本 加拿大NewFlyer公司 协议供货 单一来源采购 卡尔·阿尔巴切特 反拍卖技术 同业比较分析 哈药集团 商品采购 回扣 国美电器有限公司 在线采购 存货 存货成本 存货管理 存货舞弊 存量管制 定点采购 工厂成本 常用会计分录大全 库存成本 应交税金 应付票据贴现 恒安集团 悍马汽车公司 成本 成本决策分析 成本责任流 战略采购 战略驱动力 房地产成本 折扣 拉动式库存管理 招标代理机构 控制成本 整体采购成本 新日本制铁公司 材料采购 杠杆采购 沃尔玛公司 流标 灰市场营销 物流总成本 物流控制 物流金融 物资采购成本 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