现代品质管理体系概述
　　用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业的明天，这一点在现代企业里已经成为共识。所以国际ISO9000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎寻常地追捧。现在获得ISO9000认证的企业数以万计，但这些企业的品质达到了一流吗？再看看世界一流的企业，例如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过ISO9000认证，使企业产品品质上了一个台阶，更不会说因为建立ISO9000的品质体系，使品质达到世界一流水平。世界一流企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了ISO9000认证），这样的评价体系要求要远高于ISO9000体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。以世界著名跨国集团日本理光、日本爱普生几十年品质管理制度与具体操作手法而形成的现代品质管理体系MQM（Modern Quality Management），对已获得ISO9000认证想进一步提高品质管理水平的的企业提供了十分有效的途径。
　　MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系统）的28个项目组成。
　　MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”-全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。
　　MQM品质体系来源于曾获世界最高盛誉的品质奖（戴明奖）、“日本经营品质”大奖的世界500强企业--理光公司，以及世界著名企业爱普生公司。理光公司对通过ISO9000认证的供应商的产品采用正常检查，而对通过MQM品质体系认证的供应商的产品，实施免检或放宽检查。
MQM品质体系与ISO9000体系的区别与联系
　　1、ISO9000品质体系与MQM品质体系建立的出发点不同
　　ISO9000品质体系出发点：以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，提供可以作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出。需方知道供货商通过了ISO9000认证，对供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情况下，需方不用再对供货商进行评价，从而减少了需方为评价供方品质体系的付出。
　　MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质成本。
　　由于ISO9000品质体系以契约为出发点，从顾客角度建立品质体系，所以只要对顾客有了品质保证，并且可以提供文书的证据就可以了。至于品质方针与目标是否能落实，是否以尽量低的品质成本实现高品质，并没有具体的要求。当然，在1987年版、1994年版中的ISO9004的实施纲要中，有涉及品质成本的概念，但是在具体内容上并没有要求。所以在我国通过ISO9000认证的很多企业，把品质方针仅仅当成口号，写在文件上、挂在墙上，没有一个具体的方式落实到实际工作中。在ISO9000外审时，也仅仅是看看有没有品质方针。而对品质成本的统计管理与改善也几乎没有具体的规范与制度。MQM品质体系由于从经营角度出发，所以对品质方针与目标是否能落实，如何落实以及对品质成本的统计管理与改善有一套具体的办法与制度，会使得各部门不断地通过改善，以极低的品质成本实现高品质的目标。
　　2、ISO9000品质体系与MQM品质体系的内容与适用范围的区别
　　ISO9000品质体系内容：以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用范围是任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。
　　MQM品质体系的内容：以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即全体系统、工序保证系统、检查系统的28个项目组成。适用范围为生产型企业。
　　在逻辑学中有这样的定理：适用范围越广泛（在逻辑学中称之为外延大），其内容就越少（在逻辑学中称之为内涵小）。由于ISO9000品质体系追求适用范围是任何组织（2000版就是这种追求的结果），所以在以PDCA戴明管理循环方式建立品质管理系统时，虽然作到了全面、全过程，但对每个过程的要求不得不简单了再简单，原则了再原则。将2000版的ISO9000要求与1994版对照，对生产型企业来说，2000版除了在顾客满意度评价方面要求有提高外，对过程的要求更加原则了和简单了。这样一来，方便了更多的组织建立ISO9000品质体系，特别是方便了非生产型的组织例如服务行业、社会团体、政府机关。
　　3、ISO9000品质体系与MQM品质体系的联系
　　ISO9000品质体系与MQM品质体系有什么联系？有无冲突？是否是两套标准？有不少企业管理人员抱有这些疑问。ISO9000与MQM都是以PDCA戴明管理循环方式建立品质体系，两者没有冲突，是互补关系。ISO9000品质体系可以看成是MQM品质体系的基础。ISO9000形成了品质管理体系的框架，但由于适用范围过于广泛，导致内容与要求不够具体，而在推行MQM品质体系过程中，不断从细节上改善和充实ISO9000构筑的品质管理体系。具体来说2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改善、4M1E（人、机器、物料、方法和环境）管理，异常管理、新产品的早期稳定、品质方针、目标与品质成本等28个具体项目的管理水准会有极大的提高，在提高过程中不断完善ISO9000标准化水平。更重要的是让企业员工学会降低不良，降低品质成本的不断改善的方法，形成品质改善的氛围。从这里可以看出 MQM品质体系不是另搞一套标准。因此通过ISO9000认证的生产型企业，再推行MQM品质体系尤其合适。ISO9000体系与MQM体系关系如图1所示。
MQM用于生产型企业
　　MQM品质体系用于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”--全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程的每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同时，不断追求降低品质成本。正是由于它专门针对生产型企业，所以切合生产的实际及具有良好的可操作性。MQM造就了世界500强的理光集团与世界知名企业爱普生的世界一流品质。
　　我们从辅导过MQM体系企业的两个具体事例来看看MQM是如何注重细节与品质成本的。体现“细节魅力”的事例MQM是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。例如新产品准备工作，在ISO9000里要求进行设计评审，在MQM里不仅仅要求设计评审，而且要求明确责任部门及参加部门，同时要明确所有参加部门必须在新产品准备过程中完成的事项、完成的指标。并且为了确保新产品开发顺利进行，必须进行工作品质预测及完成度评价。
　　MQM从经营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，落实品质成本的统计管理，在此基础上用QC手法建立品质改善的具体方法与制度。例如在某个建立MQM品质体系企业中，其开包返工结果报告见表2
MQM的3大体系与28个要求项目
　　现代品质管理体系（MQM）由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。
　　（一）全体系统
　　1.项目1：品质方针和品质目标
从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）
　　2.项目2：责任和权限
作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限。特别要明确多头负责事项的牵头与协作部门分工与职责。
　　3.项目3：品质体系
品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。
　　4.项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）
　　5.项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。
　　6.项目6：内部品质监察
内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正
　　7.项目7：管理项目明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。
　　8.项目8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。
　　9.项目9：4M变更管理
　　1)明确4M的变更范围：
作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等
　　2)明确4M发生变更时的联络方法传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。
　　3)明确变更品的品质确认方法·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，
第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。
　　4)配套厂4M变更管理
　　10.项目10：异常发生时的管理
发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。作业中断时的管理要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）
　　11.项目11：纠正与预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再次发生）
　　12.项目12：外协管理在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。
　　13.项目13：量产性评价
确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单--完成度评价）确认、评价每个工序的品质保证能力（品质预测与试做报告）。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。
　　（二）工序保证系统
　　14.项目14：作业指导书类的编制
明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。
　　15.项目15：作业指导书类的改定作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。
　　16.项目16：作业的实施◇根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。
保留重要工序的作业记录
　　17.项目17：再生材料的管理再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。
　　18.项目18：设备和工装夹具的管理
明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。项目19：批量的管理和识别明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法
　　20.项目20：工序过程控制
明确既有工序管理水准研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平
　　（三）检查系统
　　21.项目21：检查点的设定从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。
　　22.项目22：检查规格书的编制由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。
　　23.项目23：检查规格书的改定作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。
　　24.项目24：检查严格度的调整量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。
　　25.项目25：检查实施为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。
　　26.项目26：批量的管理与识别
明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。
　　27.项目27：检查设备的管理使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。
　　28.项目28：安全规格零件的管理生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。