什么是设计路障测试 设计路障测试就是在应试者面试时必经的路道上或在面试过程中故意设计一些有路障的题目，通过观察应试者经过路障时的各种表现来测试应试者的素质的一种方式。 设计路障测试的例子 例如，考官要求应试者用最快的速度跑到楼顶大厅观察，然后尽快返回，用英语描述自己的所见所感。楼道里有的地方横着拖把，有的地方堆放着杂物。一些应试者只顾上楼， 见了拖把一脚踢开，或者横跨而去，只有少数人弯下腰来将拖把或杂物拿开。 考官们跟在应试者身后，给那些俯身扶好拖把或清除杂物的应试者加了分，而那些踢开拖把或横跨过去、不清除杂物的应试者就没有获得加分。 相关条目 不考即考测试 面谈模拟测试 明暗结合测试 事实判定测试 即席发言测试 角色扮演测试 编组讨论测试 与人谈话测试 随便聊天测试
创业板股票的概念 创业版块股票就是在创业板市场上市的股票。创业板市场 创业板市场也即人们通常所称的二板市场，即股票第二交易市场，这里的“第二”是相对于主板市场而言。 在国外，二板市场又叫另类股票市场，也就是针对中小型公司、新兴企业尤其是高新技术企业上市的市场。二板市场主要功能是为中小型创业企业，特别是为中小型高科技企业服务。一般说它的上市标准与主板市场有所区别。开设创业板市场是世界上经济比较发达的国家和地区的普遍做法，旨在支持那些一时不符合主板上市要求但又有高成长性的中小企业，特别是高科技企业的上市融资。因此，它的建立将大大促进那些具有发展潜力的中小型创业企业的发展。 创业板市场，顾名思义，着眼于创业，是为了适应自主创新企业及其他成长型创业企业发展需要而设立的市场。各国对此的称呼不一，有的叫成长板，有的叫新市场，有的叫证券交易商报价系统，比如美国的纳斯达克、英国的AIM等。与主板市场只接纳成熟的、已形成足够规模的企业上市不同，创业板以自主创新企业及其他成长型创业企业为服务对象。具有上市门槛低，信息披露监管严格等特点，它的成长性和市场风险均要高于主板。 深交所提醒您：关注和了解创业板市场，学习和掌握相关规则，充分考虑自身风险承受能力，理性参与相关投资。
什么是工资管理 工资管理是指根据国家劳动法规和政策，对职工工资的发放实行计划、组织、协调、指导和监督。其范围包括：发给职工个人的劳动报酬和按国家规定发放的津贴、补贴等。 工资管理是企业管理的重要组成部分，它影响到企业的发展，涉及每一位员工的切身利益，不同的工资决策会给企业带来不同的结果。符合市场规律，符合企业实际，具有激励机制的工资方案，可以极大地调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地提高生产效率。 工资管理的任务 1、分析行业劳动力市场状况，了解行业工资管理模式。 2、研究企业现状及支付能力，进行工资决策。 3、制定企业的工资方案。 4、组织进行工时、工价的研究、测试工作。 5、工资方案运作的监控、评审与改善。 相关条目 薪酬管理 工资管理系统
基本概念 创投板块，简称创投板 创业板往往是一个创造奇迹的地方，这一点从其他各国的历史经验已经得到了证明。大量的小企业通过创业板融资做大做强，那些早期投资的公司也因此获得了巨大的收益。 创业板市场，又称二板市场，是与传统主板市场在上市资源、上市条件、交易方式、监管手段等方面有显著差别的新市场的总称。创业板的上市资源主要是高成长性的中小型企业，其中高科技行业占有较大比重。 创业板的上市条件较主板市场宽松，但有严格的退市制度。放松的上市标准、鼓励和扶植新兴高新技术企业上市是创业板市场的主要特点。创业板一般在股本规模，设立、盈利年限等方面要求较松。另外，创业板市场有严格的退市制度，这保证了创业板市场上市公司的领先性和市场灵活性创投板与创业板的区别 创业板就是区别主板(现在的上海 深圳)的投 融资平台!是给一些朝阳行业 极具发展潜力但又不符合主板上市条件公司的融资平台. 创投板是现在主板市场上具有创业板概念的上士公司,比如同济科技 复旦复华等 他们旗下的公司很多都可能在创业板上市! 创业板的推出对我国资本市场的完善和补充 给更多的公司以融资的平台 让投资者有更多的投资选择! 对股市来说短期是利空 会分流一些市场资金!长期负面影响不大!
创业板概念股是指创业型企业上市融资的股票。创业板首先是一种证券市场，它具有一般证券市场的共有特性，包括上市企业、券商和投资者三类市场活动主体，是企业融资和投资者投资的场所。相对于现在的证券市场(主板市场)而言，主板市场在上市公司数量，单个上市公司规模以及对上市公司条件的要求上都要高于创业板，所以创业板的性质属于二板市场。由于创业型企业一般是高新技术企业和中小企业的缘故，世界上几乎所有的创业板市场都明确表示鼓励高新技术企业或者成长型中小企业申请在创业板发行上市。
什么是组织认同 组织认同是指组织成员在行为与观念诸多方面与其所加入的组织具有一致性，觉得自己在组织中既有理性的契约和责任感，也有非理性的归属和依赖感，以及在这种心理基础上表现出的对组织活动尽心尽力的行为结果。 组织认同的人是被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。它的产生与变化，受制于多方面内外因素的影响。组织管理中以双赢为出发点力求实现组织与其成员关系的契合而形成的组织认同，有助于组织及其成员共同发展。 组织认同的个人特质 1、价值认同。认同企业的核心价值理念以及经营宗旨，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念。 2、文化接纳。能够主动积极地了解企业文化，接受企业文化的熏陶，并在工作所及的范围内，传播、丰富和创造企业文化。 3、组织承诺。对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识。 4、团队融合。能够通过积极的沟通、支持性态度以及勤奋负责的工作风格，融入团队，赢得团队成员的信任，建立彼此配合的团队默契。 组织认同的等级 A-1级：对于企业的价值观和企业文化认同度低，无法获得内心的共鸣；只关注自己的得失，并不在意企业未来的发展；使命感不强烈。 A-0级：较认同企业的价值观和企业文化，能获得共鸣；工作中有较好的自主性，有主人翁意识，对企业的未来有信心；能够较好地融入团队；有较强的使命感。 A+1级：对企业的价值观和企业文化有高度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄傲；对待组织，对待工作有主人翁精神；对企业的未来充满信心；迅速溶入到团队之中，并能快速的展开工作；组织荣誉感强，积极地参加企业的活动，争得荣誉；有非常强烈的使命感。 A+2级：非常强烈的归属感与使命感，企业价值观与企业文化的倡导者；对于组织有着强烈的感情，团队间配合默契。
分配性向：公司在净利（税后利润）当中，视分配额的大小，决定一个利润分配比率，以这一比率做标准，再用分红金额除以净利，乘以100， 这一数值就叫做“公司的分配性向”，该数值越低，越有可能增加分配额。分配性向如果决定在一定的比率，公司利润增加越多，则表示公司的分红增加越多。
什么是因素计点法？ 因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。 因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 因素计点法（pointmethod）是一种复杂的量化职位评价技术。它要求确定： a.多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； b.这些因素的等级都是工作的现实情况。 因此，假设你的职位包括5个等级，并假定给每个职位的每个等级确定不同的点值，那么，只要平均委员会确定职位报酬要素（和责任）的等级，你就可以把每个报酬要素的点值加总，并得出每个职位的总点值。这个结果就是对每个职位进行量化分析得出的点值。点值法显然是使用最广泛的职位评价方法。 因素计点法的步骤 1)确定要评价的职族 因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，委员会一般要制定一种方案。 2)搜集职位信息 包括职位分析，制定职位描述和职位说明书 3)选择报酬要素 选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。 4)界定报酬要素 仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。下表给出了一些定义的示例。通常由人力资源专家来做出定义。 5)确定要素等级 确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。因此，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。因此，假如所有雇员不是在安静、带空调的办公室工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素可能只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。 6)确定要素的相对价值 这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。因此，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，很可能正好相反。 因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法： 对序列最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如： 决策100％ 解决问题85％ 知识60％ 将各赋值加总（在此比例是：100％+85％+60％＝245％）。然后照下列方法将245％转化为100％值： 决策100÷245＝40.8％ 解决问题85÷245＝34.7％ 知识60÷245＝24.5％ 7)确定各要素及各要素等级的点值 在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，现在是要确定如下表所示的各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8％，因此它的点值为40.8％×500＝204。 接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。例如，用等级数5除204，公差是40.8。于是最低等的点值为41；第二等是82，依次类推，最后一等即最高等的点值是204。对每个要素都可以作类似处理。 8)编写职位评价指导手册 制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。 9)将职位列等 一旦编写好手册，就可以开始进行实际的职位评价。评价者（通常是职位评价委员会）通常使用职位评价手册将职位列等。每个职位都根据其职位描述和职位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。首先评价委员会决定如何将各职位中的要素分等。然后再确定各等的对应点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。评估者通常先评价要害职位，达成一致意见后再评价该职族中其余的职位。 “简化的”因素计点法 建立职位的点值体系显然是个耗时的过程。因此，许多组织开发了一种标准点值方案，并已为数千个组织所采用或改编采用。这套方案包括许多职位的既定的报酬要素及其等级的定义及点值，而且在使用时无需或几乎无需修正。对美国公司的一项调查表明：90％的被调查企业成功地使用了现成的点值评价方案。 因素计点法的优缺点 因素计点法有其优越之处：它是一种易于解释和评价的量化评价技术；但另一方面，建立一个点值评价方案相当困难，这也是许多组织采取现成方案的原因。实际上，这种现成方案用于职位评价的可靠性在一定程度上还是有问题的。
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