什么匿名招聘 一般来说，企业都会在招聘中标明自己的名称，“光明正大”地招贤纳士；但是，我们也经常会在报刊、网络上看到一些匿名招聘广告，比如：“某公司招聘业务员数名”、“某企业招聘项目总监”、“某大型超市招聘收银员若干名”等等。那么，到底什么是匿名招聘？企业为什么要实行匿名招聘？企业又怎样实行匿名招聘的呢？ 所谓企业匿名招聘，是指企业在招聘过程中，一律不标明自身名称，求职者可以通过中介机构或者其他方式递交求职申请或个人简历。 匿名招聘与匿名应聘 匿名招聘属于外部招聘。主要通过三种渠道进行：一是委托招聘，即招聘企业委托公共就业服务机构、私人就业服务机构或猎头企业等中介机构从事招聘活动。二是现场招聘，即招聘企业工作人员亲临招聘会现场，发布招聘信息，招聘所需人才。三是广告招聘，即招聘企业通过广播、电视、报纸、杂志或网络发布招聘广告、公布招聘信息。不论是哪种招聘渠道，企业在招聘过程中一律不标明企业的名称，求职者可以通过中介机构或者其他方式递交求职申请或个人简历。 企业可以匿名招聘，求职者也可匿名应聘。所谓匿名应聘，是指应聘者在申请职位时，不需要填写申请者的姓名、国籍、民族、性别、年龄、家庭成员或社会关系等“私人资料”，只需在简历中具体介绍自己具有的工作技能和工作经历即可。在匿名应聘中，求职者的工作经验和工作技能是唯一的衡量标准，这样企业可以招聘到更多具有真才实学的员工，从而提高企业招聘的信度和效度。此外，匿名应聘能够给所有应聘者以平等面试的机会，从而消除招聘歧视。在现实生活中，很多人虽然拥有出众的才能，但往往由于国籍、民族、性别、年龄等个人因素，在应聘中受到歧视或遭到拒绝。尽管匿名应聘不能在面试过程中完全避免歧视，但是与实名应聘相比，的确迈出了重要的一步。 匿名招聘的优势 首先，匿名招聘可以避免“拉关系”、“走后门”等妨碍招聘的人情因素。在现实生活中，由于有些企业经济效益好、员工收入高，假如实行实名招聘，总会有一些不太符合应聘条件的人想“托关系”、“走后门”。这时候，企业领导面对上级领导和亲戚朋友介绍来的应聘者，往往左右为难；假如秉公办事予以拒绝，觉得不近人情，轻易得罪人；假如做个顺水人情予以接纳，一旦对方不能胜任工作，自己就是失职；即使对方能够胜任工作，也给人招聘不公平的印象，影响企业形象。而实行匿名招聘，上述问题就会迎刃而解。由于招聘过程并不标明企业名称，“托关系”、“走后门”的上级领导、亲戚朋友就找不着门，自然只能经过公平竞争，企业就能坚持优胜劣汰、择优录用。这样既可以避免人情干扰，又能够坚持招聘的录用标准，确保企业招聘到优秀人才；还能够坚持公平招聘，维护企业的良好形象。 其次，匿名招聘可以避免企业发布虚假招聘信息，有助于为人才市场营造一个良好的招聘环境。从现实情况来看，目前人才市场是典型的买方市场。在招聘现场，招聘企业摊位前往往人头攒动，应聘者如潮。这种状况在满足了企业人才需求的同时，也为企业的虚假招聘行为提供了土壤。众所周知，各种媒体的广告费都很高，企业假如通过媒体做纯粹的企业宣传广告，不仅费用昂贵，而且很难收到理想效果，而通过人才市场，只需花费极少的摊位费就能在求职者中产生比较大的影响。所以，一些企业正是利用求职者急于找到工作的心理，发布虚假招聘信息，以吸引广大求职者对该企业的关注，从而以极少的投入带来较大的广告效应。假如实行匿名招聘，则无法产生广告效应，这样企业就失去了借虚假招聘而大肆宣传的机会。因此，它可在一定程度上避免企业发布虚假招聘信息，有助于人才市场上良好招聘环境的营造。 再次，匿名招聘可以在一定程度上起到稳定企业“军心”的作用。假如企业实行实名招聘，一些老员工，尤其是那些业绩平平、能力一般的员工，得知企业要招聘的消息后，经常担心自己会被淘汰，这样会引起员工情绪起伏，甚至导致人心惶惶，影响企业“军心”稳定。假如实行匿名招聘，招聘信息仅仅局限于极少数人知道，普通员工通常被暂时“蒙在鼓里”，这样在一定程度上可以起到暂时稳定“军心”的作用。 此外，匿名招聘可以节约招聘成本。尤其是招聘企业委托公共就业服务机构、私人就业服务机构或猎头企业等中介机构从事招聘，可以避免众多应聘电话和登门造访者带来的麻烦，节约招聘成本。 最后，匿名招聘还有利于招聘企业保守商业秘密。在现实生活中，一些竞争对手通过了解企业招聘信息和职位异动，往往能够推测出企业项目的调整、战略方向的转移等情况。匿名招聘可以避免泄露此类商业秘密，同时还能规避向竞争对手“挖人”之嫌。 匿名招聘的要害 首先，做好保密工作。匿名招聘之所以具有实名招聘无可比拟的众多优势，就是因为企业在招聘过程中并不标明企业名称。为了确保匿名招聘“名副其实”，企业在招聘过程中必须坚持保密原则，做好保密工作。不论是公共就业服务机构、私人就业服务机构或者猎头企业等中介机构，还是所有参与招聘决策的企业领导，以及全体招聘工作人员，在匿名招聘的过程中，绝对不能对任何人透露企业名称，也不能对外透露轻易让人联想到企业名称的相关信息。 不过，这里所说的招聘过程，并不包括测试和录用程序。也就是说，匿名招聘并不意味着匿名测试。事实上，匿名测试是不现实的。那么，企业什么时候适宜露出“庐山真面目”呢？一般说来，匿名招聘企业最宜在发放测试通知书时“亮明身份”，这样，企业自然就会实名测试和实名录用了。 其次，坚持诚信原则。当前，有些企业在招聘时随意夸大宣传，尤其是匿名招聘时更是乱开“空头支票”，长此以往，既欺骗了应聘者，又败坏了招聘风气，结果导致人们将向匿名招聘企业求职视为一种高风险的活动，对匿名招聘怀有戒备心理，甚至抱有抵触情绪。为了改变人们对匿名招聘的负面印象，发挥匿名招聘的固有优势，企业必须在匿名招聘过程中坚持诚信原则，严格恪守真实职位预视。所谓真实职位预视，就是要求企业向应聘者陈述真实的工作岗位，包括职位的优势和不足，让应聘者比较充分地了解该工作岗位。按照真实职位预视，企业在发布招聘广告时，应当尽可能公布职位说明书，坚持实事求是、客观全面的原则，不夸大事实，不虚假宣传，不空许诺言，以便应聘者比较充分、准确、全面、客观地了解该企业状况和工作岗位，只有这样，匿名招聘才能赢得应聘者的信任，才能收到预期的效果。 不过，坚持诚信原则并不意味着企业在匿名招聘时把企业所有的情况都一股脑儿进行宣传。企业除了不能表明自身名称以外，也没有必要详尽介绍与招聘职位不相关的其他事项。即使是介绍招聘岗位时，企业也可以在不做虚假宣传的前提下，在工作待遇等方面留点儿回旋余地，比如说“待遇在1000~2000元之间”，或者说“待遇面议”等等。 最后，讲究招聘策略，即科学设计招聘时间，精心选择招聘地点和巧妙设计招聘广告等三个方面。现逐一阐释如下：首先，要科学设计招聘时间。企业实行匿名招聘时，从发布招聘广告到发放测试通知，时间间隔越短，就越有利于保密。所以企业在制定招聘方案时，应当坚持速战速决的方针，以免夜长梦多，导致泄露。其次，要精心选择招聘地点。企业实行匿名招聘时，可以在招聘会现场招聘，但不宜在企业生产、办公或营业区现场招聘，因为那样会让人直接或间接地得知企业名称，匿名招聘就会变成实名招聘。最后，要巧妙设计招聘广告。与实名招聘相比，匿名招聘由于不公布企业名称，一时较难赢得应聘者的信任。为了吸引应聘者，企业在匿名招聘的过程中，应当注重突出企业与众不同的特色，赢得应聘者的“欢心”。因此，匿名招聘的企业要精心制作招聘广告，着重突出企业的优势，譬如优越的地理位置、庞大的企业规模、广阔的市场前景、舒适的工作环境、良好的福利待遇、稳定的就业岗位、众多的培训机会或者宽松的晋升渠道等等。
什么是倍数环比法[1] 倍数环比法是先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判定依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 倍数环比法举例说明[1] 比如，在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D四个因素，如下表： 考评因素ABCD合计 环比比率0.320.551 基准值0.331.10.5512.98 最终权重0.11070.36910.18460.33561 说明：表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 科学设置权重的定量方法 作者:黄岳钧
什么是任期目标责任制 任期目标责任制适用于各级主要领导者。它是通过任期目标责任书，明确规定该干部在一定任期（如一年、二年、三年等）内所必须完成的目标任务（应简明扼要并便于检查、考核），并以此作为考核、晋升、调动的依据。建立和健全任期目标责任制，能使各级主要领导者明确自己的"主攻"方向创造性地工作。 建立领导干部任期目标责任制的必要性 1、建立任期目标责任制是目标管理的客观要求。 目标管理是现代管理科学中一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。其主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一个成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为"管理中的管理"。 目标管理目前已经广泛应用于企业和党政机关的管理工作中。干部管理体制改革的关键是用现代目标管理的技术和责权利相结合的管理手段，建立竞争机制，逐步形成一套择优汰劣、合理流动、优化高效的管理体制。建立任期目标责任制，就是通过把任期制、岗位责任制和目标管理三者有机结合，对干部在任期内和每年要做什么工作，完成什么目标，不仅提出明确的定性定量的要求，而且公诸于众。这样在考核时，就能够以干部在一定时间里完成目标的情况为主要依据，并采取组织、领导、群众共同参与的做法，较好地体现公开性、规范性和群众公认的考核原则。实行任期制必然要求实行严格的目标管理责任制，而只有建立和完善目标责任制，使考核领导干部有章可循、有据可依，才能对干部任期满时的德、能、勤、绩作出全面、客观的评价，为干部的进退去留提供依据。 2、任期目标完成情况是衡量干部能力、绩效的标准。 随着市场经济的发展，衡量干部的标准难定、考核难准的因素也直接影响着干部能上能下制度的建立。 3、建立任期目标责任制是完善任期制的重要途径。 推行任期制，解决了干部“下”的瓶颈问题，但同时由于领导干部在任职时就知道在职位上的时间长短，一定程度上容易使一些干部为了追求一时的政绩，搞一些脱离实际、竭泽而渔的短期行为；也容易使一些干部产生“船到码头车到站”、“有权不用，过期作废”的思想，出现不思工作、只想后路的提前退休现象，甚至导致腐败；一些干部可能会因为年龄关系，认为自己无望得到提拔，而不思进取，安于现状，不利于人才资源的合理开发和利用，造成人才资源浪费。建立任期目标责任制，通过科学设置考核内容，建立任期目标考核评价体系，改进考核方式和手段，加强对领导干部任期内的监督和考核，将有效杜绝这些短期行为和腐败现象，使任期制进一步健全和完善。 4、建立任期目标责任制是深化改革的有效手段。 从任期制的实践来看，一是由于任期目标不明确，导致任期考核没依据，降免标准难量化；二是考核内容不全面，缺乏必要的资料积累，导致考察工作实绩和政治表现随意性较大，考察中容易出现知人不深、识人不准的问题；三是考核方法、手段落后，造成考察材料存在公式化、千人一面等问题，看不出干部的特点和个性，对干部的真实面貌了解不清，常常被表面现象所掩盖。 建立任期目标责任制，把目标确定、实绩考核和干部的升降奖惩三者有机地衔接起来，制定科学合理、标准规范的考核评价体系，形成“三位一体”的干部考核机制，使管人和管事相结合，通过管事实现管人，通过管人促进管事，将从制度上有效地促进能上不能下等长期困扰干部工作问题的解决。
什么是行为导向型主观考评方法 行为导向的评价方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。 行为导向型主观考评方法的具体方法 行为导向型主观考评方法主要包括以下技术：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法。 1、排列法 排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 2、选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。 3、成对比较法 成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 4、强制分布法 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生。 行为导向型主观考评方法的优缺点 1、行为导向型主观考评方法的优点 当绩效治理主要为了区分员工绩效，该方法就显得非凡重要并且避免了过严或过宽及居中趋势的误差。如宋绩效衡量的结果被应用在加薪、决策等此类治理决策方面，这种方法显得尤其有价值。 2、行为导向型主观考评方法的缺点 无法与组织的战略目标联系在一起。主观性较强，其信度和绩效往往取决于许价者本人。从反馈目的看缺乏具体的依据，该种方法的评价结果不为大多数员工和治理者所接受。 相关条目 结果导向型评价方法 行为导向型客观考评方法
职务特征模型概述 职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架。它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。 根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们是： 技能多样性（Skill variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度； 任务同一性（Task identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度； 任务重要性（Task significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度； 自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度； 反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清楚程度。 职务特征模型图分析 下图给出了这一模型。前三个纬度共同创造出有意义的工作。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，假如职务能提供反馈，则员工就会知道自己所进行的工作效果如何。 正如上面模型所显示的，职务纬度与这些结果变量之间的联系，受到个人成长需要强度的中和与调整。从激励的角度，职务模型指出要是一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成的很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满足感就会愈强，而旷工和辞职的可能性会越小。 职务特征模型图分析建议 职务特征模型为治理者从事职务设计提供了具体的指导，我们可以从该模型推导出如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是： 1.合并任务。治理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。 2.形成自然的工作单位。治理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。 3.建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，治理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。 4.纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并把握以往保留在治理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。 5.开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。
员工成长沟通治理概述 从广义的概念上看，员工关系治理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源治理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系治理体系的内容。 从狭义的概念上看，即从人力资源部门的治理职能看，员工关系治理主要有劳动关系治理、员工人际关系治理、沟通治理、员工情况治理、企业文化建设、服务与支持、员工关系治理培训等内容。 不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系治理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设非凡是涉及员工异动的员工成长治理，我们姑且称之为“员工成长沟通治理”,它是治理者进行员工关系治理的重点。 员工成长沟通治理的内容与目的 员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通治理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通治理体系，以改善和提升人力资源员工关系治理水平、为公司领导经营治理决策提供重要参考信息。 员工成长沟通治理的具体内容与类别浅析 1、入司前沟通： （1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能碰到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。 （2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级治理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级治理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。 2、岗前培训沟通： 对员工上岗前必须把握的基本内容进行沟通培训，以把握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业治理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、把握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。 3、试用期间沟通： （1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。 （2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室治理人员进行试用期间的沟通；科室治理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。 （3）沟通频次要求： A、人力资源部： 新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）； 新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。 B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。 （4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。 4、转正沟通： （1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。 （2）沟通时机： A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。 B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。 5、工作异动沟通： （1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。 （2）沟通时机： A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。 B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。 C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。 6、定期考核沟通： 企业可以结合员工绩效治理进行。 7、离职面谈： （1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进治理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪治理。 （2）沟通时机： 第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时； 第二次：员工离职手续办清楚预备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌轻易讲真话。 （3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系治理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的治理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。 B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪治理。 （4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源治理工作。 8、离职后沟通治理： （1） 治理对象：属于中高级治理人员、要害技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。 （2）治理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。 （3）治理方式： A、人力资源部负责员工关系治理的人力主管应建立此类员工的离职后续治理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪治理记录等内容。 B、离职时诚恳的要求留下联系方式。 C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。 D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。 E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。 F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
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