The ISO 4217 currency code for the Czech koruna, the official legal tender for the Czech Republic. The Czech koruna (CZK) has been the official currency of the Republic since February 8, 1993, when it replaced the Czechoslovak koruna. The Republic planned to adopt the euro as its official currency in 2012, but opposition halted that move in 2007. |||The Czech National Bank (headquartered in Prague) issues the Republic's currency. It mints coins in 1, 2, 5, 10, 20 and 50 koruna denominations and prints banknotes in 50, 100, 200, 500, 1,000, 2,000 and 5,000 denominations. The currency market, also known as the foreign exchange market, is the largest financial market in the world.
什么是固定利率抵押贷款 抵押贷款可分为固定利率抵押贷款和可调利率抵押贷款二大类。固定利率抵押贷款是指在整个抵押贷款合同所规定的贷款期限之内，贷款利率不随市场利率变化而改变的抵押贷款方式。固定利率抵押贷款的偿还时间，称为还款期，可以是15年、20年或者30年。 目录 1 固定利率抵押贷款的还本方式 固定利率抵押贷款的还本方式 1、按期付息到期还本法（飘浮式贷款Balloon Mortgage） 按期付息到期还本方式系到期日前只付利息而不还本，到期时一次将本金偿还的方式。在贷款期间的支付压力最小，只需支付利息，但到期时，必须支付庞大的本金，因此，较适用于短期贷款，而不适用中长期的房屋贷款。可想而知，此种方式最后一次付款比以前历次额度高出甚多，且所缴的利息，将是所有方式中最高的。 此种方式，属最早期的贷款方式，美国于1930至1940年代一般依财产价值的50%，采5年按期付息到期还本方式。以下为年利率8%、二十年期贷款借款金额、本息的变动情形。 2、本金平均摊还法（固定还本贷款Constant Amortization Mortgage loan，CAM） 此种方式是贷款后，本金按期数平均摊还，而利息则依剩余之本金计算的方式。此种贷款方式，可以定期、定额偿还本金，因此利息的总支付金额将较前者为少。惟此种方式每月偿付本息并不固定，借款人不易记住与规划其财务，而且在初期的偿还压力较重，以后每月总付额、贷款余额逐期减少，对于工作处于起步阶段者而言，因其付款多寡与经济能力成反向变动，较不利其初次购屋。 3、本利均等摊还法（固定付款贷款Constant Payment Mortgage loan, CPM） 这是目前不动产融资最常用的摊还方式，其基本方式系将贷款本息在贷款期间内均匀分摊，使得每期的偿付额相同。此种贷款后每期按固定金额偿付本金及利息。属年金性质，对借款人而言，较易掌控其资金调度。不过此种方式，在贷款初期所缴的固定金额，大部份用以支付利息，以8%利率、二十年期为例，支付了十年的付款后，剩余的未付款高达73%，换言之，还了十年只还了27%的本金。 4、还本宽限期法（渐进加付法Gradual Payment Mortgage，GPM） 贷款后，一定期间内只缴息，而不摊还本金，待宽限期过后，再本利均等摊还的方式。对于生活压力较大之购屋者，银行常采取此种方式，给予一定年期如二年、三年或五年，只缴息而不摊还本金的宽限期，待宽限期过后，再依本利均等方式摊还。此种方式较具弹性，适合资金不足的购屋者，方便其工作稳定后再定期摊还，较吻合偿债能力之成长。不过此种方式所支付的利息，当然也相对较高。
什么是股息成长模型 股息成长模型是指描述股票投资价值与股息关系的数量模型。">编辑] 股息成长模型的公式 股息成长模型假设股票的投资价值是将今后能领取的全部股息加以资本还原的现值的总和，并且假定公司股息以g%的固定比率增长，公式为： 式中：W是股票投资价值，n是投资者持有股票的期限，购买后第n年卖出，未来各年的每股预期股息分别为。S是第n年出售的价格，i是市场利率。 在i-g>0的情况下，令n→0，公式可以化为 参考文献 ↑ 1.0 1.1 吕政主编.当代西方管理学新词典.ISBN:7-206-04096-9/C93-61.吉林人民出版社,2003
什么是回档 回档是指股价在上升趋势中因涨幅过猛而暂时的回落调整现象。 目录 1 回档概述 回档概述 股票的回档幅度一般较上涨幅度小，通常回跌到前一次上涨幅度的三分之一左右时又恢复原来上涨趋势。回档只是短时间的调整，并未改变股票的上涨趋势，如果手中持有筹码，应持筹待涨，如无筹码，可趁回挡时介入。 横向整理代替回档：就是调整时，股价没有明显下跌，而是等待长期均线向股价靠拢。这和主动下跌去靠近长期均线不同。
什么是方格练习 方格练习是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的治理方格理论发展而来的，治理方格中的9-9位置表明企业的领导者和治理者对职工和生产的关心都达到最高。 因此，9-9型的治理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格练习的一项目标。 方格练习的阶段 方格练习包括六个阶段： 1、实验室讨论会式的练习。组织企业各级治理人员分组举行为期一周的研讨会。其任务是：以治理方格图为武器，系统理解企业原有制度、习惯和行为动态；练习协同工作的意识和技能；对正确和错误的事件作出评价标准；培养开诚相见气氛，使参加者敢于接触重大问题，发表创见。 2、小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情况。 3、小组间关系的建设和开发。本阶段活动中心是明确分析小组间存在的矛盾，加强合作，要求做到：每一领导人员懂得治理行为的理论，动员所属人员为实现组织共同目标而努力；每一个治理人员研究和加强监督能力以提高经营效率；分析和评价小组的集体意识和合作情况，并排除影响组织效能的障碍；小组间的横向合作与协调关系得到分析评价和加强。 4、订立组织目标。要论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。 5、执行目标。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题。 6、稳定效果。对思想和行为方面的练习结果作出评价。 上述六个阶段所许时间，按不同实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3-5年。国外的实际研究表明，这种练习对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，并得到广泛的应用。
股权并购的概述 股权并购系指并购方通过协议购买目标企业的股权或认购目标企业增资方式，成为目标企业股东，进而达到参与、控制目标企业的目的，使该境内公司变更设立为外商投资企业。 依据《关于外国投资者并购境内企业的规定》第2条：本规定所称外国投资者并购境内企业，系指外国投资者协议购买境内非外商投资企业的股东的股权或认购境内公司增资，使该境内公司变更设立为外商投资企业（称“股权并购”）；或者，外国投资者设立外商投资企业，并通过该企业协议购买境内企业资产且运营该资产，或，外国投资者协议购买境内企业资产，并以该资产投资设立外商投资企业运营该资产（称“资产并购”）。 由上述规定内容可以看出国内立法对股权并购内涵的界定。 目录 1 股权并购与资产并购的区别与联系 2 股权并购的优劣评价 股权并购与资产并购的区别与联系 股权并购与资产并购之区别与联系具体有以下几点： 1、并购意图。并购方的并购意图是为了取得对目标企业的控制权，体现在股权并购中的股权层面的控制和资产并购中的实际运营中的控制。虽然层面不一样，但都是为了取得对目标企业的实际控制权，进而扩大并购方在生产服务等领域的实际影响力。 2、并购标的。股权并购的标的是目标企业的股权，是目标企业股东层面的变动，并不影响目标企业资产的运营。资产并购的标的是目标企业的资产如实物资产或专利、商标、商誉等无形资产，并不影响目标企业股权结构的变化。 3、交易主体。股权并购的交易主体是并购方和目标公司的股东，权利和义务只在并购方和目标企业的股东之间发生。资产并购的交易主体是并购方和目标公司，权利和义务通常不会影响目标企业的股东。 4、交易性质。股权并购的交易性质实质为股权转让或增资，并购方通过并购行为成为目标公司的股东，并获得了在目标企业的股东权如分红权、表决权等，但目标企业的资产并没有变化。资产并购的性质为一般的资产买卖，仅涉及买卖双方的合同权利和义务。 股权并购的优劣评价 股权并购的方法操作简单,不涉及资产的评估,不需办理资产过户手续,节省费用和时间，同时更能有效解决一些法律限制，能逾越特定行业（如汽车行业）进入的限制，能规避资产并购中关于资产移转（如专利等无形资产）的限制。 股权并购的主要风险在于并购完成后，作为目标企业的股东要承接并购前目标企业存在的各种法律风险，如负债、法律纠纷等。实践中，由于并购方在并购前缺乏对目标企业的充分了解，导致并购后目标企业的各种潜在风险爆发，不能达到双方的最佳初衷。
The ISO 4217 currency code for the Cypriot pound. The Cypriot pound (CYP), also known as the lira, was the national currency for the country of Cyprus until 2008, when the republic adopted the euro (EUR). The symbol for the pound is £C. As of January 2008, the Cypriot pound had a permanent fixed conversion rate to the euro. |||The CYP was issued by the Central Bank of Cyprus, which was formally succeeded by the European Central Bank in 2008 in conjunction with the country's choice to adopt the euro as its national currency. The currency market, also known as the foreign exchange market, is the largest financial market in the world.
什么是国际化战略 企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。 目录 1 国际化战略的种类 2 国际化战略的模式 3 国际化战略的联盟新模式 国际化战略的种类 企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。 1、本国中心战略 在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。 2、多国中心战略 在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。 3、全球中心战略 全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。 国际化战略的模式 纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力，因此我们主要分析这三种类型的国际化战略。 1、海外投资工厂—海尔模式(生产本地化) 海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。 成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。 海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 2、自主知识产权的自有品牌出口—华为模式 2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。 华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10％的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。 华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，进而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。但是华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。思科公司在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声雀起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。 3、通过并购获得市场与技术—联想模式 依靠“贸工技”路线迅速崛起的中国联想集团一直坚持务实的发展路线，缺乏核心的自主知识产权一直是联想最大的软肋。即使是联想在市场上取得节节胜利之时，就有学者说，联想做的再大，也只是OEM的生产方式，因为联想没有技术。作为高科技类型的企业，缺乏核心技术，是很难长远生存的。 联想宣布在全球收购国际电脑巨人IBM的PC业务时，引起了全世界极大的轰动，因为IBM的PC业务已经多年亏损，是一个很大的包袱。联想的收购行为同时也付出了极大的代价，以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，同时向IBM转让了联想集团19％的股权。 联想通过此次并购，成为了全球第三大电脑生产商，同时也获得了原IBM的技术和市场。这些可能是联想冒着巨大风险做出并购决策的主要原因。 中国企业目前非常热衷于通过并购的方式实现国际化战略。据德国《商报》引述一家咨询公司的数字，仅2004年德国就有近三百家企业被中国企业买下。这其中包括被台湾明基收购的西门子手机业务。 同样是在2004年，中国电视制造商TCL收购了法国的汤姆森公司。不过，事实很快证明了这是一起失败的收购案例，TCL因此背负了沉重的债务包袱。英国《金融时报》6月23日刊登了署名文章《“中国世纪”仍然距离遥远》，文中对TCL、联想以及明基的收购行为进行了分析和评论，认为中国企业，尤其是大陆企业在通过并购的方式进行国际化还不够成熟，主要表现在交易条件的苛刻上，而明基的条件就优惠的多。综观大陆企业的国际并购，的确如此。在这些并购中，西方公司都不花分文就摆脱了无利可图的业务，还获得了低成本的选择权。如果大陆公司能扭转颓势，他们就可以分一杯羹。对西方公司而言，这类交易称心如意，对大陆的买主来说，则有点孤注一掷的味道。 极为有趣的是，西门子宣布即将放弃手机业务时，外界传言最大的收购者是中国的华为，结果是台湾明基。而英国最大的电信制造企业马可尼因为经营不善而寻求买主时，时值英国电信(BT)宣布华为进入他的21世纪电信网络优先供应商行列，外界再次传言华为将收购马可尼。结果华为依然没有任何举动。但这并没有影响华为作为BT核心供应商的位置，据业界专家分析，华为在今后五年内极有可能为BT提供总价值约70亿英镑的网络产品，约合人民币1000多亿。 在国内市场取得成功的大陆企业，国际化是不可避免的，是企业成长与壮大的必经之路。但是在制定国际化战略时，还是应当慎重，必须注意以下几点： 炼好内功，具备核心竞争力。华为国际化战略的成功之处就在于其核心的自主知识产权体系，技术过硬。 稳扎稳打，不要急于求成。海尔初期的海外设厂方式虽然利润不高，但风险也小，同时为其积累了国际化的经验。 了解国际游戏规则，按照牌理出牌。 台湾企业在这方面比大陆企业有更丰富的经验，比如明基并购西门子手机业务，西门子要向明基支付2.5亿欧元，还要支付5000万欧元购买明基2.5％的股份，此外，明基享有西门子手机业务的所有专利权。相反，当TCL收购汤姆森的电视业务时，协议当中并不包括利润最丰厚的显象管制造业务。这些，就是大陆企业国际化所不具备的能力。 国际化战略的联盟新模式 研究表明，联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以下七种模式： 1、跨国交换从而扩大市场模式的联盟 此类联盟当以中国海尔同日本三洋的合作最为典型。作为后到者，当海尔登上国际舞台，想进入日本市场时，日本的国内市场已座无虚席。面对日本家电市场上激烈的竞争，海尔直接进入日本市场想要争得一杯羹并不容易，而且让消费者接受自己的产品需要花费很长的时间，与此相对应的是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的优势，有一定的市场客户群，然而开发中国市场，却没有销售渠道。双方均有意开发国外市场，于是在共同的发展目标下以市场换市场，以市场共用的方式实施战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品。同样三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。双方不仅都获得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，而且还带来了销售利润的增幅。从而这种方式成为海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径，加速了企业国际化发展的进程。 企业要发展必须拥有自己的技术，拥有核心竞争能力。海尔在实施了市场换市场之后，继而以市场换取三洋先进的生产技术，吸收并加以创新，增强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了在中国市场的拓展。 2、跨国并购式的联盟 并购与联盟属于不同的两个概念，并购是联盟的一种表现形式。联想在没有收购IBM的PC机业务之前，在国内已经有相当的知名度，销售、 绩不错，拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错，其公司的品牌知名度很高。但对于企业的发展来讲，IBM的PC机业务已发展至瓶颈，不可能再有更大的发展空间，犹如“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。此时，IBM作出了一项战略性决策，实施企业“瘦身”、业务转型来稳固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要实现国际化发展，必须要占据一定的国际市场以提升品牌在国际上的知名度。因此，双方不谋而合，各取所需，成功并购。联想收购IBM的PC机业务，使国内市场份额达到30％ 的同时，国际市场份额达到8％，并且IBM带来了相当大的一个高忠诚度客户群。这一做法不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还在国际上名声鹊起。IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主，逐渐把非核心业务转移或外包。这样既保证了企业持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展提供了一部分资金。双方以联盟的形式实现双赢。 3、中外技术合作式的联盟 小天鹅抓住中国加入WTO，跨国公司向中国转移的时机，与多家国际企业实行全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好，尤其是产品主打“节能环保型”，这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5％的速度增长。但是走国际化之路必须要有领航的研发、核心技术。通用公司拥有世界领先的核心技术，超强的市场营销能力。在这种情况下，小天鹅与通用合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术，使小天鹅技术提升到新的水平，从相对优势变为绝对优势，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间的同时也提高了其国际竞争力，加快了成为国际制造商的步伐。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其良好的创新意识，以致更容易占据国际市场，而获取更大的利润。 4、国际化购进品牌式联盟 以往，企业凭借自己在某些方面的优势，就能争得一席之地。在今天的市场环境下，企业所面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场。堪称中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群，但核心技术相对比较落后，国际品牌知名度不高。面临全球经济一体化的大趋势，参与国际竞争必须拥有自己的品牌，没有品牌就无法立足。与之相对应，汤姆逊、阿尔卡特在国际市场上品牌知名度比较高，占有相当大的市场份额，拥有核心技术和自主知识产权。缘于此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将会拥有相当强的市场控制权，忠诚度客户群数量急剧攀升。引用其核心先进技术，以形成自己的自主知识产权t尤其是品牌的影响力，将大大带动TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿尔卡特方面，它可以在中国制造生产，降低成本，提高效率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。 5、中外合资业务态创新式的联盟 跨国零售业纷纷进驻中国，抢滩国内市场。我国零售业在坚持保卫战的同时加强了与跨国公司的联盟合作。一方面，像伊藤洋华堂这样的零售大腕在F1本零售行业中业绩不俗，拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争，欲急于进入中国，首先要占据市场的制高点。另一方面，像王府井百货这样的商业标杆，具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力，但由于传统的经营模式和管理体制，严重阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作。借鉴先进的管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种新的业态形式，即企业价值链趋向供应链化。 6、跨国并购资源式联盟 当前，各大企业踊跃参与市场竞争，斡旋在联盟与并购之间，我国相当部分企业面临资源供给不足的威胁。在这种情况下，积极参与同跨国公司的合作，以资源优势进行互补，共同发展，成为双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业，由于生产钢铁所需要的原材料绝大部分依靠进口。为了解决原材料不足的问题，加强供应链管理，它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司(CVRD)合资办矿，确保了资源的长期供给，打造出了以资源、营销于一体的“微笑曲线”，成为客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂，巴西得到了中国的焦炭，原料双向供应得以实现，保证了企业长期稳定的合作联盟关系。 7、跨国公司同发展中国家企业间一般联盟 跨国公司在全球的发展扩张中，成本控制、市场资源日益成为其生死攸关的两大战略要素，与发展中国家企业联盟、合作便成为一种必然。发展中国家企业具有绝对的环境资源优势，对本国的风土人情非常熟悉，有利于他们开展地方同政府的公共关系交往，更可获得丰富的市场资源、廉价劳动力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群，这些都为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家企业与跨国公司合作，同时引进了大量资金，学习吸收其先进的生产技术和管理经验，为企业的发展减时、加速、增效，成为加快发展步伐的助推器。 在以上几种联盟模式中，不难看出联盟的优越性，它足以说明，在全球经济一体化的今天，形成了市场竞争的一种联盟趋势，而且成为一种实效性很强的新型商业运作范式。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估