An economic theory that states that an expected change in the current exchange rate between any two currencies is approximately equivalent to the difference between the two countries' nominal interest rates for that time. Calculated as: Where:"E" represents the % change in the exchange rate"i1" represents country A's interest rate"i2" represents country B's interest rate |||For example, if country A's interest rate is 10% and country B's interest rate is 5%, country B's currency should appreciate roughly 5% compared to country A's currency.The rational for the IFE is that a country with a higher interest rate will also tend to have a higher inflation rate. This increased amount of inflation should cause the currency in the country with the high interest rate to depreciate against a country with lower interest rates.
平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代 平衡计分卡 时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、创新与学习 （Innovation and Learning）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 第二代 平衡计分卡+战略地图 时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。 战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。 首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ 第三代 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。KPI相关概念 KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 "质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形： ADI公司第一张“平衡记分卡” 在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅” 在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。 平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 平衡记分卡的推广应用时期（1994至今） 1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡： 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善： 1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。 2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 平衡计分卡基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。图：平衡计分卡框架平衡计分卡"平衡什么" 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分卡详解 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 财务和客户是外部（结果，短期）； 内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）； 平衡计分卡的优点 平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。财务：增长；生产力；股东价值；生产率战略；节源战略；客户关系：形象；服务；客户；运作最佳；产品领先；客户亲密；内部角度：研发，质量，生产效率；学习和成长角度：人才培养；信息建设；知识管理； 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施BSC，提高组织整体管理水平平衡计分卡的缺点 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。实施平衡计分卡的障碍 1、沟通与共识上的障碍 根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。 2、组织与管理系统方面的障碍 据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3、信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。实施平衡计分卡的困难 平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。平衡计分卡的实施实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：因果关系；成果量度与绩效驱动因素；与财务连结。 此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。设计与实施步骤 平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。 Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄清企业的愿景与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面，下一层是评估企业之关键性成功因素，最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。 Kaplan & Norton（1993）认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。 在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤： （1）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 （2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 （3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 （5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。 平衡计分卡与战略管理 BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 (1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 (2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 (3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。 分解可以采取两种方式： 第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 (4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡应用的成功案例 早期使用者获得的成功 ● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 ● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。 ● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。平衡计分卡应用的失败案例 案例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 分析： 把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。 仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 针对这种情况，专家认为： (1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准； (2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念； (3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。 在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。 案例二： 潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。 分析： 错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。 “当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。 公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。 由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到了不少质疑， “我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。 平衡计分卡的相关著作 平衡计分卡理论已有5本著作，英文版全部由哈佛商学院出版社出版，其中文版分别是：《平衡计分卡》，2004，广东经济出版社（The Balanced Scorecard 英文版为1996年）《战略中心型组织》，2008，中国人民大学出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版为2001年）《战略地图》，2005，广东经济出版社（Strategy Maps 英文版为2004年）《组织协同》，2006，商务印书馆（Alignment 英文版为2006年）《平衡计分卡战略实践》，2009，中国人民大学出版社（The Execution Premium 英文版为2008年） 本条目相关链接 战略聚焦组织 外部链接 平衡记分卡，错在你用错了平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司平衡计分卡专业知识网
什么是无风险资产 无风险资产是指具有确定的收益率，并且不存在违约风险的资产。 从数理统计的角度看，无风险资产是指投资收益的方差或标准差为零的资产。当然，无风险资产的收益率与风险资产的收益率之间的协方差及相关系数也为零。 从理论上看，只有由中央政府发行的、期限与投资者的投资期长度相匹配的、完全指数化的债券才可视作无风险资产。在现实经济中，完全符合上述条件的流通中的有价证券非常少。故在投资实务中，一般把无风险资产看作是货币市场工具，如国库券利率LIBOR。 目录 1风险资产与无风险资产的组合 2相关条目 风险资产与无风险资产的组合 (一) 不进行无风险借款时的投资组合 (1).投资于一种风险资产与一种无风险资产的组合 设某投资组合包含一种无风险资产（如无风险贷款）和一种风险资产。无风险资产的收益率为rf，标准差为σf。风险资产的期望收益率为E(ri)，标准差为σi，它在投资组合中所占的比重为wi。风险资产与无风险资产的协方差为σif，相关系数为ρif。那么，该投资组合的期望收益率和方差分别为： E(rp) = wiE(ri) + (1 − wi)E(rf) 由于rf为常数，σf = 0，且σif = E = 0，故： E(rp) = wiE(ri) + (1 − wi)rf σp = wiσi 将代入E(rp)的计算公式，可得： 在上式中，rf、E(ri)和σi都已知。这说明，此时投资组合的期望收益率E(rp)与其标准差σp之间呈线性关系。由于，而且正常情况下风险资产的期望收益率E(ri)应高于无风险资产的收益率rf，因此，改变组合中风险资产和无风险资产的比例，按不同比例搭配构成的投资组合的集合将是如图1中的一条向上倾斜的直线段AB。 其中，A点表示组合中仅有无风险资产，A点的坐标为（0，rf）。B点表示组合中仅有某种风险资产，B点的坐标为（σi，E(ri)）。显然，直线段AB上所有的投资组合都是有效的，直线段AB就是由一种风险资产和一种无风险资产构成的投资组合的有效界面。 (2).投资于多种风险资产与一种无风险资产的组合 为简化问题，现在我们设想其中的每一个组合都被固定了下来。显然，这时集合中的每一个组合都相当于（或可以看作）一种期望收益率为E(ri)、标准差为σi的风险资产。如果用其中的某一个组合和收益率为r_f的无风险资产按不同的比例构成一个新的投资组合的集合，那么这个新的投资组合的集合仍可以用一条直线段来体现。如图2所示，点A表示无风险资产，点D 是由多种风险资产构成的任一投资组合，连接点A和点D的直线段AD就表示由这一风险资产组合和无风险资产按不同的比例构成的各种新投资组合的集合。 现在我们来分析一下，在引入无风险资产之后，由无风险资产和多种风险资产构成的投资组合（简称新投资组合）的有效界面与原来仅有风险资产时的情形有何不同。为此，在图2中，我们仍用一个区域来表示多种风险资产构成的所有投资组合，并用点P表示这些风险资产的收益—方差界面上方差最小的证券组合 MVP。显然，在这些风险资产的有效界面P-E-K上我们总可以找到一点B，使得连接点A和点B的直线段AB刚好与风险资产的有效界面P-E-K相切于点 B。我们称点B所代表的投资组合为切点处的投资组合。它是风险资产的有效界面上一个非常特殊的投资组合。因为没有任何一种风险资产组合与无风险资产构成的新投资组合可以位于直线段AB的左上方，也就是说，直线段AB的斜率最大，直线段AB上的投资组合都是有效的。 与此相对应，另一个重要的事实是，在风险资产的有效界面P-E-K上，点B左下边的点所对应的投资组合不再是有效的。换句话说，曲线段P-C-B不再是新投资组合的有效界面的一部分。这是因为，对于曲线段P-C-B上的风险资产的任一有效组合而言，在期望收益率相等的情况下总可以在直线段AB上找到风险更小的投资组合；在风险相同的情况下也总可以在直线段AB上找到期望收益率更高的投资组合。于是，按照有效界面的定义，曲线段P-C-B上的投资组合不再是有效投资组合，而直线段AB上的投资组合都是有效的。这说明，当投资者可以同时投资于无风险资产和多种风险资产时，新投资组合的有效界面将由直线段AB和曲线段B-E-K构成，其中直线段AB代表点A对应的无风险资产和点B对应的风险资产组合以各种比例结合所构成的各种有效投资组合，而曲线段B-E-K则代表点B的右上方完全由风险资产所构成的各种有效投资组合。 (二) 存在无风险借款时的投资组合 在现实生活中，投资者往往可以借入资金并将其用于购买风险资产。由于借款必须支付利息，而利率是已知的，在该借款本息偿还上不存在不确定性，因此，我们可以把这种借款称为无风险借款。为简化起见，我们假定投资者可以按相同的利率进行无风险借款。 (1).无风险借款并投资于一种风险资产的情形 为了考察存在无风险借款时投资组合的有效界面，我们需要对前面的推导过程作适当的扩展。为此，我们只需把无风险借款看成负的无风险资产即可。仍设投资组合中风险资产所占的比重为wi，则无风险借款所占的比重为(1 − wi)，并且wi > 1，1 − wi < 0。按照同样的推导过程，我们仍然可以推导出下式成立： 这说明，此时投资组合的期望收益率E(rp)与其标准差σp之间仍然呈线性关系。然而，由于此时，而且正常情况下风险资产的期望收益率E(ri)应高于无风险借款的利率rf，因此，此时投资组合的集合将表现为图1中直线段AB向右上方的延长线BZ（见图3）。显然，直线BZ上所有的投资组合都是有效的，直线BZ就是进行无风险借款并投资于一种风险资产时的有效界面。 (2).无风险借款并投资于多种风险资产的情形 同样地，进行无风险借款并投资于多种风险资产的组合时，其风险和期望收益率的关系与投资于一种无风险资产和多种风险资产的组合相似。这时由多种风险资产构成的每一种组合仍相当于（或可以看作）一种期望收益率为E(ri)、标准差为σi的风险资产。如果以无风险利率r_f进行无风险借款（相当于负的无风险投资）并将其投资于这种风险资产组合，那么随着无风险借款在组合中比例的改变，各种投资组合的集合表现为图2中连接点A和点D的直线段AD向右边的延长线DN（见图4）。其中，点A表示无风险借款，点D是由多种风险资产构成的任一投资组合。 现在我们来分析一下，在进行无风险借款并投资于多种风险资产的情形下，其有效界面与仅用期初的财富投资于多种风险资产时的情形有何不同。 为此，在图4中，我们仍用一个区域来表示多种风险资产构成的所有投资组合，并用点P表示这些风险资产的收益—方差界面上方差最小的证券组合MVP。 那么，在这些风险资产的有效界面P-E-K上我们仍可以找到一点B，使得连接点A和点B的直线段AB刚好与风险资产的有效界面P-E-K相切于点B。直线段AB向右上方的延长线BZ就表示进行无风险借款并投资于点B所对应的风险资产组合的各种可能组合。 由于直线BZ上的所有投资组合都优于曲线段B-E-K（风险资产有效界面上点B右上边的部分）上的投资组合，于是，按照有效界面的定义，此时曲线段 B-E-K上的投资组合不再是有效投资组合，而直线BZ上的投资组合都是有效的。这说明，当投资者可以进行无风险借款并投资于多种风险资产时，新投资组合的有效界面将由曲线段PB和直线BZ构成，其中曲线段PB代表点B的左下方完全由风险资产所构成的各种有效投资组合，直线BZ代表进行无风险借款并投资于点B对应的风险资产组合所构成的各种有效投资组合。 总之，综合上面的讨论，我们不难得出如下结论：如果同时存在无风险资产和风险资产可供投资者选择，同时又允许无风险借款，那么各种资产组合的有效界面将变成一条直线，该直线经过代表无风险资产的点A并与风险资产组合的有效界面相切。换句话说，它也就是图2中的直线段AB和图4中的直线BZ两者一起构成的射线A-B-Z。其中，点B为切点。 相关条目 风险资产
An automated book-entry accounting system. CNS centralizes the settlement of compared transactions and maintains an efficient flow of security and money balances. During the CNS process, there are reports that are generated which document the movements of money and securities. This system provides clearance for instruments like equities, corporate bonds, Unit Investment Trusts and municipal bonds.
The market in which participants from around the world are able to buy, sell, exchange and speculate on different currencies. International currency markets are made up of banks, commercial companies, central banks, investment management firms, hedge funds, retail forex brokers and investors. Watch: Forex Market Basics |||Because the international currency markets are large and liquid, it is thought that they are extremely efficient. International currency transactions do no occur on a single exchange, but in a global computer network of large banks and brokers from around the world.
MBTI的来源 人的性格倾向，就象分别使用自己的两只手写字一样，都可以写出来，但惯用的那只写出的会比另一只更好。MBTI是根据荣格的心理类型理论著成，目前已经成为权威的性格测试，Psytopic非凡制作了这一在线测试，希望能帮助一些朋友。欢迎人力资源部的朋友，在招聘和任职中试用本测试；同时也可作为个人职业生涯规划分析的参考工具；为更好地帮助后来的测试朋友，假如您觉得有不合适或者遗漏的职业，欢迎一起来完善这个测试。-psytopic.com MBTI（Myers-Briggs Type Indicator），一种迫选型、自我报告式的性格评估测试，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 MBTI人格理论的基础是闻名心理学家卡尔·荣格先生关于心理类型的划分，后由美国的心理学家Katharine Cook Briggs 与Isabel Briggs Myers研究并加以发展。 Katherine Cook Briggs (1875-1968) 和她的心理学家女儿Isabel Briggs Myers根据瑞士闻名的心理分析学家Carl G. Jung (荣格)的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察和研究而著成。经过了长达50多年的研究和发展，MBTI已经成为了当今全球最为闻名和权威的性格测试。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感爱好、善长不同的工作、并且有时不能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近30年的时间，夫妻利用它增进融洽、老师学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、团队沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有80%的企业有MBTI的应用经验。 MBTI主要应用于职业发展、职业咨询、团队建议、婚姻教育等方面，是目前国际上应用较广的人才甄别工具。 人的性格倾向，就象分别使用自己的两只手写字一样，都可以写出来，但惯用的那只写出的会比另一只更好。每个人都会沿着自己所属的类型发展出个人行为、技巧和态度，而每一种也都存在着自己的潜能和潜在的盲点。本次测试主要探讨各种性格类型与相关职业的匹配程度。 MBTI倾向显示了人与人之间的差异，而这些差异产生于： – 他们把注重力集中在何处，从哪里获得动力（外向、内向） – 他们获取信息的方式（实感、直觉） – 他们做决定的方法（思维、情感） – 他们对外在世界如何取向；通过认知的过程或判定的过程（判定、知觉） 用字母代表如下： 精力支配：外向 E — 内向 I 熟悉世界：实感 S — 直觉 N 判定事物：思维 T — 情感 F 生活态度：判定 J — 知觉 P 其中两两组合，可以组合成16种人格类型。 MBTI的内容 MBTI通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下： 精力支配：外向 E --- 内向 I 熟悉世界：感觉 S --- 直觉 N 判定事物：思维 T --- 情感 F 生活态度：判定 J --- 知觉 P MBTI人格理论的指标 四个维度： MBTI人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。分别是： 精力支配：外向 E — 内向 I 熟悉世界：实感 S — 直觉 N 判定事物：思维 T — 情感 F 生活态度：判定 J — 知觉 P 其中两两组合，可以组合成16种人格类型。 如：我们与世界的相互作用是怎样的？ 外向（E）和内向（I） 我们自然留意的信息类型？ 感觉（S）和直觉（N） 如何做决定？ 思考（T）和情感（F） 做事方式？ 判定（J）和知觉（P） 每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两端称做"偏好"。例如：假如你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。假如你落在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 EI 外向 — 内向 外向： 从人际交往中获得能量 喜欢外出 表情丰富，外露 喜欢交互作用，合群 喜行动、多样性（不能长期坚持） 不怕打搅，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响 内向： 从时间中获得能量 喜静、多思、冥想（离群、与外界相互误解） 谨慎、不露表情 社会行为的反射性（会失去机会） 独立、负责、细致、周到、不蛮干 不怕长时间做事、勤奋；怕打搅 先想然后讲 SN感觉 — 直觉 感觉： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 喜具体明确 重细节（少全面性） 脚踏实地 做事有可能的结果、能忍耐、小心 可做重复工作（不喜新）不喜展望 直觉： 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统 喜学新技能 不重准确、喜抽象和理论 重可能性，讨厌细节 好高骛远，喜欢新问题 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论 TF思考—情感 思考： 分析，用逻辑客观方式决策 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 清楚、正义、不喜欢调和主义 批判和鉴别力 规则 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 情感： 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响 和谐、宽容、喜欢调解 不按照逻辑思考 考虑环境 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美 JP判定—知觉 判定： 封闭定向 结构化和组织化 时间导向 决断，事情都有正误之分 喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务 不善适应 知觉： 开放定向 弹性化和自发化 探索和开放结局 好奇，喜欢收集新信息而不是做结论 喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成 优柔寡断、易分散注重 ? MBIT测试的十六种类型： 四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，要害在于各个维度上的人均指数和相对指数的大小。 MBTI十六种人格类型 ISTJ 1.严厉、安静、借由集中心 志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2.行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3.十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4.负责任。 5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6.重视传统与忠诚。 7.传统性的思考者或经理。 ISFJ 1.安静、和善、负责任且有良心。 2.行事尽责投入。 3.安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4.愿投入、吃苦及力求精确。 5.爱好通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6.忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7.致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 INFJ 1.因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2.会在工作中投注最大的努力。 3.默默强力的、诚挚的及专心的关切他人。 4.因坚守原则而受敬重。 5.提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6.追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7.想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8.光明正大且坚信其价值观。 9.有组织且果断地履行其愿景。 INTJ 1.具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2.有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3.对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4.具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 ISTP 1.冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察与分析。 2.有爱好于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重视效能。 3.擅长于把握问题核心及找出解决方式。 4.分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 ISFP 1.羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2.喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3.无意于领导却常是忠诚的追随者。 4.办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5.喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 INFP 1安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2.希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3.具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者。 4.除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5.具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事聚精会神。 6.对所处境遇及拥有不太在意。 7.具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 INTP 1.安静、自持、弹性及具适应力。 2.非凡喜爱追求理论与科学事理。 3.习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4.最有爱好于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无大爱好。 5.追求可发挥个人强烈爱好的生涯。 6.追求发展对有爱好事务之逻辑解释。 ESTP 1.擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2.喜欢办事并乐于其中及过程。 3.倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4.具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具 成效工作。 5.不喜欢冗长概念的解释及理论。 6.最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 ESFP 1.外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2.喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3.知晓事件未来的发展并会热列参与。 5.最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即 适应他人与环境。 6.对生命、人、物质享受的热爱者。 ENFP 1.布满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命布满机会但期能得自他人肯定与支持。 2.几乎能达成所有有爱好的事。 3.对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4.依靠能改善的能力而无须预作规划预备。 5.为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6.即兴执行者。 ENTP 1.反应快、聪明、长于多样事务。 2.具激励伙伴、灵敏及直言讳专长。 3.会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4.对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5.爱好多元，易倾向于转移至新生的爱好。 6.对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7.长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 ESTJ 1.务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2.不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3.喜好组织与治理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4.具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5.会忽略他人感受。 6.喜作领导者或企业主管。 ESFJ 1.诚挚、爱说话、合作性高、受 欢迎、光明正大 的—天生的 合作者及活跃的组织成员。 2.重和谐且长于创造和谐。 3.常作对他人有益事务。 4.给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5.最有爱好于会直接及有形影响人们生活的事务。 6.喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 ENFJ 1.热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2.对别人所想或希求会表达真正关切且切实专心去处理。 3.能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4.爱交际、受欢迎及富同情心。 5.对称许及批评很在意。 6.喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 ENTJ 1.坦诚、具决策力的活动领导者。 2.长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3.专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4.乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5.易生过度自信，会强于表达自已创见。 6.喜于长程策划及目标设定 其中两两组合，可以组合成16种人格类型。实际上这16种类型又归于四个大类之中，在此我们将四个大类型筛选，并总结如下： SJ型：忠诚的监护人 具有SJ偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心，他们忠诚、按时完成任务，推崇安全、礼议、规则和服从，他们被一种服务于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度，持保守的价值观。他们充当着保护者、治理员、稳压器、监护人的角色。大约有50%左右SJ偏爱的人为政府部门及军事部门的职务所吸引，并且显现出卓越成就。其中在美国执政过的41位总统中有20位是SJ偏爱的人。例如： 乔治.布什 George Bush 女王维多利亚 Queen Victoria 女王伊丽莎白.伊伊 Queen Elizabeth 乔治.华盛顿 George Washington SP型 — 天才的艺术家 有SP偏好的人有冒险精神，反应灵敏，在任何要求技巧性强的领域中游刃有余，他们经常被认为是喜欢活在危险边缘寻找刺激的人。 他们为行动，冲动和享受现在而活着：约有60% 左右sp偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育和文学，他们被称赞为天才的艺术家。 歌星麦当娜、兰球魔术师约翰逊、音乐大师莫扎特等都是具有SP性格特点的例子。 迈克尔.乔丹 Michael Jordan 伊丽莎白.泰勒 Elizabet Taylor 玛丽莲.梦露 Marilyn Monroe 帕布洛.毕加索 Pablo Picasso NT型—科学家、思想家的摇篮 NT偏爱的人有着天生好奇心，喜欢梦想，有独创性、创造力、洞察力、有爱好获得新知识，有极强的分析问题、解决问题的能力。他们是独立的、理性的、有能力的人。 人们称NT是思想家、科学家的摇篮，大多数NT类型的人喜欢物理、研究、治理、电脑、法律、金融、工程等理论性和技术性强的工作 比尔·盖茨 Bill Gates 乔治.索罗斯 George Soros 伯特.爱因斯坦 Albert Einstein 玛格丽特.萨切尔 Margaret Thatcher NF型— 理想主义者、精神领袖 NF偏爱的人在精神上有极强的哲理性，他们善于言辩、布满活力、有感染力、能影响他人的价值观并鼓舞其激情。他们帮助别人成长和进步，具有煽动性，被称为传播者和催化剂。 约有一半的人在教育界、文学界、宗教界、咨询界以及心理学、文学、美术和音乐等行业显示着他们的非凡成就。 夫拉迪默. 列宁 VLadimir Lenin 奥普拉.温弗尼 Oprah Winfrey 夏洛特姐妹 Emily Bronte and Dickenson 莫汉迪斯.甘地 Mohandas Gandhi MBTI的企业应用意义 MBTI能够让人们更好的熟悉和了解自己，可以帮助HR部门对不同类型的员工进行更好的组合。目前已成为世界上应用最广泛的识别人与人差异的测评工具之一。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。 在美国每年约有300万人以上参加MBTI的测评和培训，在世界500强企业，如迪斯尼、百事可乐、西南航空公司等，约有80%以上的高层治理者使用过这个工具。MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言。 案例解析 IBM公司是成功运用MBTI工具的公司之一。IBM公司曾预备在印度市场拓展业务，由于对印度的缺乏了解和文化的偏见，没人愿意前往。IBM相关部门负责运用 MBTI工具对候选人进行了性格类型的针对性研究，“一把钥匙开一把锁”，对于IFSE（内向情感带外向实感）型的人，采用情绪渲染的手段，说明在印度工作不仅有自我发挥的巨大空间还可以领略印度灿烂的古代文明，是一种难得的人生体验。而针对ETNI（外向思考带内向直觉）型的人就用晋升、加薪和新工作富于挑战性和提升自身能力等手段来进行游说，最终顺利的完成了这项工作。 IBM还成功运用MBTI帮助员工选择更好的职业发展途径。ALAN是IBM公司MBTI战略中的典型一员：ALAN与下属沟通不畅，完成任务也有些困难。通过MBTI的测试，ALAN是ENTP（外向直觉带思考知觉）型的人，而他的下属是ISTP（内向感觉带理智知觉）型的，ALAN的领导风格倾向于一种互动的领导行为，更具创造性和应对变化的能力，不可避免地会与下属存在分歧。ALAN更适合于创造性较强的领域，因此建议他选择品牌经理这个上升通道，这样更利于他的职业发展。
什么是平滑变动率 平滑变动率（S－ROC）是一个摆荡指标，由舒兹曼（Fred G·Schutzman）所设计，可以克服变动率（ROC）的主要缺失。每当新资料的加入时，它仅会反应一次，平滑变动率是比较两个时间点上的指数移动平均（EMA）——而不是价格。它所发出的讯号比较少，素质也比较理想。 参见上图，计算S－ROC，首先是取收盘价的指数移动平均，然后再取EMA的ROC，S－ROC对于EMA与ROC的期间长度不是很敏感。你可以取收盘价的13天EMA，然后计算21天的ROC。某些交易者是先取价格的ROC，然后再取ROC的EMA，这种方法会造成指标呈现比 较大的跳动，不如S－ROC理想。 指数移动平均是反映全体市场参与者在某特定期间长度内对于价值共识看法的平均值。它类似于合成照片，所反映的是市场群众的主要特征，而不是变幻不定的情绪。S－ROC是比较今天与先前某一天的EMA；换言之，比较今天与先前某一天的市场平均共识。这可以反映市场群众的多空看法变动。 平滑变动率的交易法则 S－ROC的方向变动，经常代表重要的行情转折。指标向上翻升，意味着重要的底部；指标向下反转，意味着重要的头部。S－ROC与价格之间的背离，尤其代表强烈的交易讯号。 1、当S－ROC在基准线之下向上翻升，代表买进讯号。 2、当S－ROC形成头部而向下反转，结束多头部位。当S－ROC在基准线之上而向下反转，代表放空的讯号。 3、当价格创新高而S－ROC的峰位下滑，代表群众的热忱降温，虽然价格创新高，S－ROC与价格之间的空头背离，代表强烈的卖出讯号。 4、当价格创新低而S－ROC的谷底垫高，代表群众的不再恐惧，市场的压力减轻，虽然价格创新低，S－ROC与价格之间的多头背离，代表强烈的买进讯号。 平滑变动率(S-ROC 13/21)：指标的结构是，先计算收盘价的13天指数移动平均，再计算EMA的21天ROC。S－ROC通常呈现平滑的波浪状，峰位与谷底代表重要的转折点。这个指标尤其适用于股票市场，包括个股与类股。
An order that is executed only when certain conditions of the security being traded, or another security, have been fulfilled. Such prerequisite conditions range in scope and depth. In a simple case, a contingency order may depend on the potential purchaser's ability to sell a different security in his or her portfolio to free the funds to make the purchase. In a more complicated situation, an options contingency order's execution may depend on the share price of the options' underlying stock A stop-loss order can be viewed as a contingency order because it does not become a market order until the price of the stock being sold reaches a predetermined price. This type of order is very useful when applied to the sale or purchase of options.
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