理性理财假设是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，他们的理财行为是理性的，他们会在众多的方案中选择最有利的方案。 理性理财的第一个表现就是理财是一种有目的的行为，企业追求的是利益的最大化。 理性理财的第二个表现是，理财人员会在众多方案中选择一个最佳方案。 理性理财的第三个表现是，当理财人员发现正在执行的方案是错误的时，会及时采取措施进行纠正，以使损失降至最低。
答：成本与可变现净值起优点主要表现为对存货的计价比较谨慎或稳健，采用这一方法，可以保全企业的资本，稳固企业经营实力，避免企业经营中风险。其缺点有：第一，该法违背了一致性的会计原则。第二，该法的使用会导致存货数据的不可比性。第三，该法的使用在一定程度上会歪曲前后各期的利润水平。第四，该法的使用实际上是采用了与传统的以历史成本为基础相背离的存货计价基础，其理论基础的可靠性本身让人怀疑。
答：在以下情况下采用成本法核算：（1）投资企业对被投资企业无控制、无共同控制且无重大影响。（2）投资企业在投资是不准备在一年内变现但也不准备长期持有被投资单位的股份。3被投资企业在严格的限制条件下经营，其向投资企业转移资金的能力受到限制。
职场中，业绩背后的支撑项，是我们的实力和输出。我们不仅要有硬实力，还要具备软实力。除了各类项目推动、高效执行、表达呈现、沟通谈判的能力外，我们需要建立长期、正确的思维方式。在这里，给大家分享受益终生的五种思维。 一、目标思维 各项工作一定要有目标，有了目标我们才能瞄着打，盯着打。 樊登老师明确提出，团队管理的核心，就是目标管理。 一个富有挑战的目标，才能倒逼团队足够重视和认真对待。 一个足够高的目标，也能促使老板调配各种资源去帮助我们完成。 如何置顶目标？这里我们可以借鉴SMART原则： 1、具体的（Specific）：目标不能抽象，不能出现类似“一定要搞好业绩”这样虚无缥缈的理念型目标； 2、可衡量的（Measurable）：目标制定要量化，量化的目标才能够被评估和被比较； 3、可以达到的（Attainable）：高目标，天经地义。但具体实施时一定要拆分，由易到难，把大目标变成经过努力能达到的细化目标； 4、相关性的(Relevant) ：目标制定，一定要考虑与其他目标的相关性，同时与我们的工作导向，价值观相符。 5、有截止期限（Time-bound）：Deadline是第一生产力——虽是玩笑话，但细想却不无道理。有了压力，才能迫使我们我们在到点之前去交付。 我们身边长期业绩好的人，普遍有个特点，就是目标感非常好：随时紧盯，随时检讨，随时瞄着打！ 二、聚焦思维 验之“三看” 这是一种做减法的思维，我们日常工作常见的PPT（Power Point），原文翻译过来就是“力出一孔”。 《美国纽约摄影学院摄影教材》，有一个经典的“拍照三原则”， 第一、主题明确； 第二、主体突出； 第三、减少杂质。 其核心，就是“Less is more”。 以对外呈现为例，我们提倡： 能用一个词，不用一句话 能用一句话，不用一段话 能用图，则不用表 能用表，则不用字 在日常的工作中，我们务必养成做减法的习惯，只有做减法，才有可能做简单。 三、用户思维 在互联网思维里，首要也是最重要的，就是用户思维。 用户思维很好理解：一切从用户出发，站在用户的角度来思考。 我们长期以来，我们习惯了专家思维：我有什么？我有多厉害？ 殊不知，在互联网行业，做产品不能像专家一样思考，而是要像脑残一样思考。 ——用用户的语言表述用户关注的点，以帮助用户思考和判断，从而去让用户能快速获取自己所需。 这就是换位思考，这就涉及到同理心，以及共情的能力。 市面上有大量用户思维的书，推荐大家可以看《用户思维+》、《人人都是产品经理》。 四、复盘思维 在此前文章，我们提到了复盘的重要性。 复盘是指对过去的事情进行回顾和总结，是个人和团队自我学习的最优方式 频次上，我们可以分为每日复盘、周复盘、月复盘，直至年复盘。 阶段上，可以分为过程检讨、和结果复盘。 如何去复盘呢？简单讲就是：还原场景，回顾动作，分析得失，沉淀方法。 最后，我们能看看长期思维。 五、长期思维 长期思维，顾名思义，需要漫长的时间来磨砺，也是最高阶的一种思维。 我们在职场中，前前后后会学习无数的技能，本质上，都是“术”的层面 究其底层，我们要去看是什么支撑了这些“术”，哪些才是我们的“元能力”？ 真正的高手，都是长期主义者。 一个践行长期主义的人，往往具有以下特征： 控制自己的形体 能够坚持学习 养成分享的习惯 坚信积少成多 能够容忍延迟满足 倾注于长期赛道 ——我们往往会高估自己在短期内成功的能力，却低估自己在长期内成功的能力。 从现在起，不仅仅看脚下，更要看前方。 因为相信，所以看见。 行动起来，走远路，光芒万丈！ 总结： 人与人之间的区别，本质上还是思维和认知的区别。 商场上，你永远赚不到超出你认知水平的钱。 让我们尽早去建立正确的核心思维，相信通过时间的历练，一定能为我们的成长，输出源源不绝的动力！
每到做人力成本的预算时，都会让HR小伙伴头大。因为这项工作需要财务、业务多部门共同协作完成：算产值、奖金，预测当年的营业收入和需要投入生产经营的人数。 正所谓“预算一张纸，HR两行泪” 举个例子：公司全年总收入1000万，但年终决算的时候，利润只有200万。老板说人力成本太高，人力成本占大头。员工有情绪了，我的工资奖金就这么多，大家也差不了多少，人力成本怎么会占那么大的比重？ 01 什么是人力成本 人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。 首先，人力成本不等于工资和奖金。比如：企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。 其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那工资总额是不是就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。 再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。 02 人力资源成本有哪些 那么，我们最关心的人力资源成本有哪些？哪些是直接成本，哪些是间接费用？哪些人力成本比较高？ 公司的人力成本，人工工资（月发部分）一部分是直接的人力成本，一部分是间接人力成本。 一部分直接发到员工手里，跟每个员工有关，就是“职工薪酬—工资“（含社保和个税个人缴纳）部分，就是你当月所能得到的月薪，包括工资、各种固定补助、工作餐补、交通补贴、住房补贴、津贴等。各公司发放的方式都不太一样，部分公司是直接把各种补贴合并到当月工资缴纳个税后发到员工卡里。这种应合并计算为应发工资。部分公司提供工作餐或食堂，或根据员工加班发生的餐费和交通费凭发票报销等。这种没有在应发工资里，要核算到每个项目中的间接费用里。 另外一部分没有直接发到员工手里，却是员工受益的，主要有：人员社保（单位缴纳的五险一金），是企业人力成本占比比较大的部分，也是企业负担比较重的地方。这部分虽没有直接体现在工资里，但实际是企业为每个员工缴纳的，按月扣款存在当地人社部门的的集中管理账户里，其中包括： 1、养老保险是在国家统筹的账户中，缴费达到最低年限，员工到退休年龄，办理退休手续之后，可以按月领取的退休金。 2、医疗部分是进了每个员工的医保卡账户中，可以在所在地凭借医保卡直接享受社会医疗资源，获得医疗保险报销。如在职缴费累计满足最低年限后，退休后不用再继续缴纳医疗保险费，个人的基本医疗费支出比例比在职报销水平更高的医保待遇。 3、失业保险可以在失业时获得失业保险金等补助。而失业保险这样的险种属于政策性保险，通常在商业保险公司是买不到的。 4、生育保险和工伤保险只有单位缴纳，员工个人是不缴纳的。生育保险是员工在生育期间可以享受报销产前检查、计划生育手术和分娩手术的费用，产假期间的生育津贴。 5、工伤保险是员工遇到工伤事故或职业病时得到补偿，不怕一万，就怕万一，尤其是一些重大事故，不用担心小公司拖延支付待遇。 6、公积金部分相当于单位与你同比例地存入一份免税收入，可以提取用于房屋购买的贷款还款或租房租金相关用途，如果在职时没有用完，退休后也能一次性取出；另外，住房公积金贷款利率比商业贷款低。 从上述解析中可以看出，单位缴纳的人员社保，获益者还是员工个人。另外，从财务会计核算的角度来说，这部分的会计科目核算在“职工薪酬—社保“科目中，也是企业人力成本。 除此之外，还有劳动部1997年261号文件规定的其他的间接人力成本，比如：员工福利费（年会、团队建设活动、生日祝福、下午茶、工作餐补、年度体检、年度旅游、食堂等一切全员职工享受的福利待遇）、职工教育经费、工会经费、误餐费等。这部分，税法是以“人员工资基数”为依据来进行税前扣除的，一切出发点都是在”人“的基础要素之上。 还有一部分，是企业用人过程中实际发生的人力成本，而员工往往容易忽视的，包含以下内容： 1、招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。 2、人员选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。 3、录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是高级别人才引进时会发生的费用。 4、人员安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 5、人员培训和学习成本：上岗前教育成本，包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。岗位培训成本，即企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。 6、离职补偿成本：指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。 7、离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。 8、空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。 企业在实际运营中核算人力成本时，要把直接人力成本和间接人力成本加起来计算。人力成本是智力密集型企业财务费用科目中的第一要素，特别是其中的固定成本部分（固定工资、保险福利部分），无论公司经营业绩好坏，都必须要支付。
猎头这个工作，从原先的神秘，到渐渐为人所知。成人达己的行业特质，这30年吸引了越来越多有志之士，但已经做了猎头，和只是围观猎头的，还是有很大的不同，真是“外行看热闹，内行看门道”。 1 高管跳槽都是非常慎重的，突然冒出个猎头要挖他跳槽，多数人会婉拒。沟通能力是基础。 猎头能力：克服双方的距离感和陌生感，短时间内和高管建立深层信任关系。 高管最怕的事，别一个搞不好，新职位还没动静呢，现在的公司听到风吹草动，先下手为强，把想动的他先干掉。 具体做法见人见智了。有些猎头喜欢和高管谈经营管理，有些喜欢谈行业佚事，以及圈内津津乐道的话题，有些是通过朋友引见，凭借已掌握 的高层人脉赢得他人信任，etc. 案例：有本小说写到猎头成了猎头费120万的单子，成单关键在于她的高管朋友帮她引见了一位匹配职位的高管。候选人是外资银行副总裁，其 他猎头和此候选人接触，候选人必定婉拒，而这名猎头通过熟人引见，候选人才小心地透露了想跳槽的想法。此中玄机，可以想象。 做猎头前先学做人，品格不好的猎头很难被高层信任，自然很难做成高管职位。 2 高管会放心把自己的职业生涯交给不专业的猎头吗？专业知识是猎头利器。 猎头能力：深入了解行业，对职位和行业有深入认识。如果某猎头一问三不知，对职位哪里是机会，哪里是坑，KPI的权重都不了解，这样的猎 头在高管眼里有多少价值？ 反面案例：成了某大单，全公司举杯相庆时，候选人朋友告诉我，这单能成全是运气。我们所做的不过是促成了候选人和客户的交流，为了挖 到此外企高管，客户高层甚至到候选人家里和对方秉烛夜谈，多次通宵交流后候选人才下定决心。后来我得知，候选人入职半年后还在担心自 己做出了错误决定，入职两年后才发现这确实是绝佳的机会。 正面案例：挖某高管，头一次联系时，对方婉拒。通过行业内朋友了解到，他目前公司面临重大的经营压力，去年国家制定了新的环保标准， 对他公司的负面影响重大。再联系时，只问对方一句话，新的环保标准对你影响大吗？高管笑了，问我：“你都知道啦？我把CV给你，可以看 看你推荐的职位。” 深入行业，猎头做成高管职位主要是凭实力，否则主要是靠运气。 3 尊重高管的想法，站在高管角度，甚至是客户高管的角度考虑问题。 猎头们常常抱怨客户太抠门，支付猎头费不痛快。客户也在抱怨，猎头挖来的人不好用，真正有能力的人猎头挖不过来。 猎头能力：高管跳槽会考虑方方面面的因素，这些因素猎头了解吗，甚至试图了解吗？如果猎头不是眼睛只盯住猎头费和提成，对客户和候选 人更负责任一些，高管往往会更愿意和这样的猎头接触 很多猎头喜欢吹嘘自己的说服能力，高管跳槽成功有多少是被猎头说服的？尊重、倾听、平等对话比oversale好得多。 4 真正做成大单的，多数是掌握某些特殊资源的猎头，猎头是资源整合者。 A 掌握上下游资源。比如做地铁设备高管职位的有交通局的资源，电信设备职位的有信产部的资源。 B 有行业内高层人脉 C 客户内部的长期合作及信任关系 D 猎头本身的口碑及某项特殊出色能力
目前“AI+量化交易”的主流形式，是利用计算机技术从庞大的数据中计算出能带来超额收益的多种“大概率”事件，以数学模型替代人为的主观判断，并基于这些事件制定组合策略自动完成交易。 标配是一个金融分析师和一个程序员，分析师负责制定策略，程序员则将策略代码化，接入到交易程序中。量化交易在一定程度上提升了投资效率，减少了投资者情绪波动的影响，不少金融企业都有所涉足，但更多地集中在数据挖掘层面，常常只能处理单一种类数据，没有针对金融投资领域数据的特点做相应的建模，远未能做到智能投资。 如今，数据量的指数级增长、数据类型的日益增多，因子选择、数学模型也越来越复杂，传统的量化交易系统已经难以应对所有类型的海量数据。而这恰恰是人工智能技术最擅长的应用场景：海量数据、需要大量实时的计算、复杂逻辑牵涉的多个时变因子和模型等等。 华夏基金在这样的大背景下开始了与微软亚洲研究院的合作，并成为了微软亚洲研究院“创新汇”的首批会员，开启了人工智能在金融投资领域的深度合作。 前期调研 相较而言，人工智能的技术应用还处于初期，不像云计算、大数据等那样拥有不少成熟的行业解决方案，所有技术的行业落地都需要从零开始探索。 华夏基金在2017年开始与我们进行深度合作。在选择资产管理业务领域的切入点时，我们对研究方向、应用场景、适用算法、数据源分析等方面进行了大量的研究和讨论，逐渐开始聚焦于可能做出成果的领域。在大量研究与测试后，选择了量化投资——多因子选股这个领域，因为每一支股票都有大量的历史和实时数据可供人工智能学习、建模和验证。 多因子选股是最经典的选股方法，由金融企业核心数据所驱动，包括市盈率、市净率、市销率等作为选股标准。传统的量化投资会从这些数据中挖掘α（Alpha）因子，然后对这些因子进行线性等方式加权，通过组合优化，最后形成一个多因子的优化组合，预计可以战胜基准指数。资产管理中目前的主动量化、指数增强型产品大多采用这种多因子模型，在建模过程中存在一定的主观性，而且同业中基本都采用类似的信号挖掘方法，容易导致因子拥挤和失效的情况出现。 在华夏基金与微软亚洲研究院互派团队进驻对方实验室进行密切合作之后，我们探索出了“AI+指数增强”的策略。 模型 “AI+指数增强”的方法有机会挖掘出与传统投资方法低相关性的投资组合，从而实现金融企业的差异化竞争。主要涉及两项核心人工智能技术：时空卷积神经网络和时变注意力模型。 首先，利用时空卷积神经网络挖掘出原始的量价数据在时间序列维度和空间截面维度的模式，并利用这些模式组成有意义的因子，基于这些抽取出来的因子，同时把他们放到神经网络和梯度决策树（GBDT）等若干个模型上运行，得到相应的复合因子。 其次，利用时变注意力模型将所得到的多个复合因子进行动态聚合，最终生成一个更加适应市场变化的α信号，以找到总体性能最好的策略。具体而言，研究员们先利用无监督学习的方法构建了自动识别市场状态的模块，并将这一模块识别出的动态市场信息注入到时变注意力模型，使其可以有效获得在不同时期各个因子的动态有效性，从而进行更精准的因子模型聚合，给出最佳的投资策略。 这一方法一方面可以充分利用大规模的原始数据，从中自动构建对学习目标最有价值的因子；另一方面能够实现因子的非线性复合，挖掘出更丰富的信息，而且可以动态调整变换因子聚合形式以适应市场的动态性。 合作！ 在成果之外，这次探索还让我们在合作模式上有所收获。 行业专家与人工智能科学家充分信任，是人工智能成功落地的关键。在合作中，大家都是对等的合作，行业专家和计算机科学家都是运动员，都要上场。双方还需要充分信任，有一致的开放心态和契合的气场，才能让行业专家放心传授行业洞察、分享真实业务数据，让研究员们能够充分贡献模型、算法以及调参技巧等。微软是一家平台公司，不会与任何行业企业产生竞争关系，这也是“创新汇”成员企业可以充分信任微软亚洲研究院的基础。 未来 我们将继续发掘人工智能在金融投资领域的潜力。短期来看，模型的动态更新和融合、针对特定产品做定制化模型设计都是可以立即开展的研究方向；长期来看，基于多频度和多维度信息的α构建、智能风险控制、智能算法交易、智能对冲策略等等，都是人工智能可以发挥作用的领域。 我们在投资环节落地的人工智能应用场景也将越来越多，将用多年来在个性化推荐、自然语言处理、数据智能等领域的技术积累，开辟“AI+金融”的更多新兴应用。
但凡那些在职业发展上获得一定成功的人，都有一个共同的特征，那就是在自己所熟悉且擅长的领域，至少精耕细作了10年以上；而那些在职场上找不到自己位置的人，往往属于每隔一两年换方向，从来没有在某一个方向上深入积累下去。 当然，除了频繁跳槽的因素之外，还有另外一个因素，那就是：已经在一个方向上深入积累，但这种积累属于重复劳动式的，并没有上升，致使职业发展原地踏步。 不管你是否承认，你都必须重视“35岁现象”。很多企业在招募人才时，明确规定年龄在35岁以下。 如果你的年龄到了35岁却还在通过招聘网站投递简历不断跳槽的话，你就应该反省一下自己到底哪里做错了。 当然，根据我们的实践咨询经验来看，如果你真到了35岁甚至更高的年龄才去思考这个问题的时候，很有可能这个问题你已经无力解决了，很多现实的困难会让你有心无力，束手无策。 到了这个时候，很多人会因为当初的选择后悔不迭，但却欲哭无泪。 所以，无论是为了避免走更多的弯路，还是迈向更大的成功，你都必须提前思考你未来的谋生之路。已经有太多的案例证明：未雨绸缪会比临时抱佛脚有用得多。 如果说年轻是上帝给予你的犯错的资本，你还有时间去弥补；但如果你已经到了二十岁的尾巴上，这种资本将不再是你的专利。 从大学毕业，到你的而立之年，这个时间已经足够长，让你有足够的机会去了解社会，适应社会，并反思自己的成长。 从30岁到35岁，这其中有5年的时间。假如给你足够犯错的时间，那么，为了不让你35岁以后的职业生涯变得一塌糊涂，你至少应该在30岁就确立明确的目标，并利用5年的时间去追赶。 这可能是你成长的最后的最佳时机。错过了这个时机，你已不再年轻，社会也不会再以包容的心态去原谅你的年少轻狂。否则，你多走一步错路，就必定要在以后以十倍的代价补回来。 从30岁到35岁，你应该学着为你芸芸众生般的生命，多积累一些厚度，以便让你下半生的职业生涯不要在“假如一切能够重来”的悔恨和遗憾中度过。 30岁，你必须要面对3大问题 1、第一个问题，就是家庭与责任的问题 不要以为自己还年轻。不要以为有些问题离自己还很远。无论是颓废还是忙碌，你的时间都在飞快地逝去，你感觉自己在加速变老 有些问题，不管你是否愿意去面对，但你的成长阶段决定了你必须要承担与年龄相匹配的责任。大多数的人，到了这个年龄段，都必须要考虑一下家庭问题。 如果你已经成家立业，你必须清醒地意识到：你的职业到底该如何发展，才能确保让你支撑整个家庭的负担？ 这不仅仅包括你的爱人，还包括你的孩子及父母(尤其是双方都是独生子女的时候，你要承担的是双方四位老人的供养)。 到了这个阶段，你的压力是成倍增长的，但如果你在职场上的成长无法实现倍增，甚至还在以某种形式进行着倒退，那么，你以后的职业发展就会面临更多的压力。而这种压力，更多的时候，会使你没有余力去谋求更好的发展。 很多人在跳槽时，往往会有一个很大的顾虑：如果我跳了，如果收入没有现在的高，那么，现在的工作，我还会轻易再动吗？说得更不客气一点：我还敢轻易再动吗？我还有那个胆量与勇气吗？ 所以，要想行动，就趁早，趁你还没有背上家庭的包袱的时候，轻装上阵，拼尽全力向前冲，这是你唯一的选择。 千万不要在这个时候享受安逸，否则，你的后半生都将永远在碌碌无为中“被安逸”下去。 2、第二个问题，是能力与年龄的匹配度问题 为什么很多企业在招聘人才的时候，明确规定要5年经验、10年经验等等类似的工作经验要求呢？ 因为工作时间意味着与之匹配的能力等级。同样的工作，5年经验和10年经验所积累的能力是不一样的，所能承担的责任也是不一样的。 你的工作年限越长，往往也意味着你的能力越强，这二者之间是一种正向倍增的关系。但如果你违背了这种关系，那么，你就无法获得用人单位的认可，进而丧失更好的职业发展机会。 在我们的很多客户中，其中较为棘手的一种情况，就是能力与年龄不匹配的问题。 很多工作3年、5年的人，甚至和工作一年的人在能力方面并没有什么太大的差别，所以当他们的职业想向上突破时，会遇到很多的阻力。 导致这种情况的产生有两种原因： 一是频繁跳槽，没有在一个方向上积累，无一技之长； 二是虽然在一个方向上长期积累，但只有第一年是成长的，剩下的几年都是在做重复劳动，原地踏步。 所以，对于那些年龄30岁的朋友来说，从现在开始，你必须要慎重审视一个问题：从毕业到现在，我工作几年了？我身上所具备的能力是否与我的年龄相匹配？ 如果不匹配，那么，你一定要及早树立危机感，并跑步前进，以弥补与那些先知先觉者之间的差距，确保自己不会在竞争的过程中被他人挤下马。 3、第三个问题，是知识结构的构建与提升问题 我们曾经服务过一个客户，做销售做了五六年，也积累了相当丰富的实战操作经验。有一次跳槽去应聘某知名快消企业的区域营销经理的职位。 在面试的过程中，所有关于具体操作层面的问题，他都能够对答如流，但上升到层面及战略层面的问题时，他的脑子就一片空白。 我相信在职场上做过五六年的人都有这种感受：感觉在具体的操作层面，无论是程，还是技巧与方法，都能够熟练掌握；但如果从更高一层的角度去看待问题，往往又不知道如何下手。 身在职场，不同职位等级的人，所做的事情是不一样的，他们所具备的眼光与思维模式同样也有差别。 一个最基础的业务员，想着如何维护好终端，这是战术层面的东西，也是他的职责所在；但如果一个营销总监这样的角色，还和业务员一样天天想着如何去和终端老板打交道，那就是他的失职了。 每一个企业的运营，都会由战略与战术所构成。大的战略会细分成小的战略，小的战略会细分成一个一个的执行战术，由基层人员去付诸实施。 不同层级的人，分别负责不同高度的工作，各司其职，这也是团队协作的意义所在。同样，每一个不同层级的人，也存在不同的知识结构。层级越高，你看问题的眼光和思路就要越高，你的整体知识结构层次也要向上发展和突破。 要不然，你的能力，永远只能停留在具体的基层操作层面上，不会有大的发展，职位上更不可能有上升。 另外，从沟通的层面来说，你的职位越高，你与老板的距离就越近，你与公司最高领导接触的机会也就越多。 如果你看待问题的思路无法与老板们保持在高度上的一致性，那么，你的能力是无法得到认可的。 在这样的情况下，你向上晋升的可能性就微乎其微了，职业生涯也会就此止步。
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