概述

现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战，彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战……这些大战的受益者首先是消费者。每当看到一种家电产品的价格大战，百姓都会“没事儿偷着乐”。在这里，我们可以解释厂家价格大战的结局也是一个“纳什均衡”，而且价格战的结果是谁都没钱赚。因为博弈双方的利润正好是零。竞争的结果是稳定的，即是一个“纳什均衡”。结果可能对消费者是有利的，但对厂商而言是灾难性的。所以，价格战对厂商而言意味着自杀。^[1]

案例分析

从这个案例中我们可以引伸出两个问题，一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。二是如果不采取价格战，作为一种敌对博弈论(vivalry game)其结果会如何呢？每一个企业，都会考虑采取正常价格策略，还是采取高价格策略形成垄断价格，并尽力获取垄断利润。如果垄断可以形成，则博弈双方的共同利润最大。这种情况就是垄断经营所做的，通常会抬高价格。另一个极端的情况是厂商用正常的价格，双方都可以获得利润。从这一点，我们又引出一条基本准则：“把你自己的战略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上”。事实上，完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下，每一个厂商或消费者都是按照所有的别人已定的价格来进行决策。在这种均衡中，每一企业要使利润最大化，消费者要使效用最大化，结果导致了零利润，也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情况下，非合作行为导致了社会所期望的经济效率状态。如果厂商采取合作行动并决定转向垄断价格，那么社会的经济效率就会遭到破坏。这就是为什么WTO和各国政府要加强反垄断的意义所在。

解决价格战问题的对策和建议上述价格战中产生的种种弊端以及对参与人本身的打击是非常显著的，在市场经济的大潮中，价格战往往是不可避免的，面对残酷无情的价格战，我们惟有正视现实，采取措施，迎接挑战。
1．加强技术创新，凸显产品特性。
价格战中最忌讳产品的同质化，如果竞争产品无论在核心技术上还是外型设计上，哪怕是某些细节的人性化设计方面都不能形成自身的独到特色优势，也就没有征服消费者的“亮点”，就很容易落人价格战的陷阱中，对手一旦降价就只能跟着降价。要摆脱这种困境，就只有结合消费者需求和偏好，不断研发新技术和改进产品设计，以实现每一款新产品都有不同于旧款的技术卖点和耳目一新的感觉，让对手措手不及，以产品的特色赢得竞争优势，从而使产品获得额外加价，提高其收入水平和盈利水平。为此，飞利浦电动剃须刀为什么不断推陈出新，日韩家电企业为什么格外注重产品品质和外观设计方面的不断创新，也就不难理解了。
2．强化内部管理，降低生产成本。
在前面已经谈到，价格战中价格经过一次次的轮回对抗，最后的落脚点是厂家的成本价，此时，比拼的是哪家厂商的成本价低。假设A厂商生产一种产品的成本为100元，而B厂商生产同样产品成本为90元，很显然，A厂商超低价的极限是100元，而B厂商则可以达到95元甚至90元，生产成本高的A厂商在价格利剑面前自然面临丧失客户的生存危机，最终将从价格战中败退下来。如果要想扭转败局，一条重要的途径就是挖掘管理潜力，从各环节降低生产成本，以胜人一筹的成本优势参与竞争。
3．复杂价格方案，放大价格差异。
面对不可逃避的价格竞争，为了使其不那么明显，可以把价格方案设计的比较复杂，甚至有点高深，使顾客无法直接分辩价格高低，以降低价格竞争的风险。比如说买一套书籍，A书店是40元，B书店是8折(32元)，你当然会选择B书店。这种直接折扣方式很明显地体现了价格竞争，顾客能轻易地分辨出高低，从而引发价格大战。如果A书店通过会员卡的不同优惠措施来增加定价的复杂程度，会员通过不同积分获得的优惠能有效地改变书籍本身的价格，使顾客难以判断或者没有闲情去判断哪家书店的书籍最便宜，从而减少了书店和对手竞价的利益。可见，市场上经常出现各种各样的促销价也就不足为奇了，经常可见的“满100送50”看似5折，事实上只有6．7折。
4．创造品牌效应，提升产品品位。
品牌是将产品的独特内涵和定位向消费者的一种意思传达，品牌本身虽然只是一个简单的符号，但却是产品表现的担保物。品牌的定位不同，给消费者感觉的侧重点也有所不同，比如“奔驰”追求着卓越质量、“劳斯来斯”追求着手工打造、“法拉利”追求着运动速度、而“卡迪拉克”追求着豪华舒适等等，这些品牌都已成了汽车行业中奢侈、高贵的象征，这就是品牌效应，也就是当你看到某个品牌的时候，会对其产品的品质、服务、个性等方面产生一种联想，好的品牌还能够让你的情感上对其产生一种依赖。实际上，品牌在营销中表现为对消费者的一种价值承诺，可以提升产品在消费者心中的品位，这也就是品牌的价值所在。品牌既是一种承诺，就应该根据产品的定位和消费群体的特征，找准侧重点，做好承诺细节规划，结合公司实际确定合理的承诺范围和力度，说到做到，在消费者心中树立诚实守信的形象，使其对公司产品产生信任感和归同感，从而使公司产品逐步远离价格战的滚滚硝烟。
5．重新审视竞争，提高竞合意识。
如果有条件、有可能避免价格战，何不“化干戈为玉帛”?“竞合”思维颠覆了以往那种你死我活的纯竞争模式，当竞争双方旗鼓相当或者势力悬殊时，与其两败俱伤的相互火拼或者以卵击石地去送死，不如展开某种程度的合作，倒可能会降低交易成本，给双方都带来收益。“竞合”的案例也是司空见惯了，比如飞机制造业的波音与麦道的联合，IT产业的联想的IBM的合并等。通过“竞合”可以实现优势互补以及资源的优化利用，减少不必要的博弈消耗，避免零和博弈的结局。
6．讲求战略战术，善于果敢亮剑。
如果价格战初见端倪时，最简单的办法就是威胁对手说，“对任何的降价行动将奉陪到底，让大家都没好日子过!”，如果对手相信你所说的，就会对价格战的最终结果提出质疑。而且，这种报复性威胁一定要做到迅速，并采取切实果敢的行动。要不然，一旦对手怀疑你可能不会跟着降价，他可能就会以降低来试探你的反应。但是，在很多情况下，这种威胁不足以阻止价格战的发生，你应该采取进一步的“承诺行动”，譬如说，对外宣布从现在起开展为期一个月的促销让利活动，让对手觉得你的威胁是不容置疑的，好比“破釜沉舟”，展现了项羽领兵过河后与秦兵血战到底的决心和“承诺”，这就是在价格战中临危退敌的小小“亮剑”。
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纳什均衡