什么是涨跌比率 涨跌比率又称回归式的腾落指数，是将一定期间内，股价上涨的股票家数与下跌的股票家数做一统计求出其比率。其理论基础是“钟摆原理”，由于股市的供需有若钟摆的两个极端位置，当供给量大时，会产生物极必反的效果，则往需求方向摆动的拉力越强，反之，亦然。 涨跌比率的计算方法 其中： P1: N日内上涨股票家数移动合计; P2: N日内下跌股票家数移动合计; N值一般取14日，也有用10日或者24日，甚至更长6周，13周，26周等。 涨跌比率的计算方法与移动平均线的计算方法完全相同，如以6日为X期间时，当第七日的涨跌家数累计加入后，必须同时将第一日的涨跌家数删除以保持6日的最新移动资料。涨跌比率所采样的期间，决定线路上下的震荡次数与空间，期间愈大，上下震荡的空间愈小，反之期间愈小震荡空间愈大。 涨跌比率的运用原则 （1）当涨跌比率（ADR）大于1.5时，表示股价长期上涨，有超买过度的现象，股价可能要回跌。 （2）当涨跌经率（ADR）小于0.5时，表示股价长期下跌，有超卖过度的现象，股价可能出现反弹或回升。 （3）当涨跌比率（ADR）在1.5与0.5之间上下跳动时表示股价处于正常的涨跌状况中，没有特殊的超买或超卖现象。 （4）当涨跌比率（ADR）出现2以上或0.3以下时，表示股市处于大多头市场或大空头市场的未期，有严重超买或超卖现象。 （5）除了股价进入大多头市场，或展开第二段上升行情之初期，涨跌比率有机会出现2．0以上的绝对买卖数字外，其余次级上升行情超1.5即是卖点，且多头市场低于0.5元现象极少，是极佳之买点。 （6）涨跌比率如果不断下降，低于0.75，通常显示短线买进机会。在空头市场初期，如果降至0．75以下，通常暗示中级反弹机会，而在空头市场末期，10日涨跌比率降至0.5以下时，以买进时机。 （7）对大势而言，涨跌比率有先行示警作用，尤其是在短期反弹或回档方面，更能比图形领先出现征兆。若图形与涨跌比率成背驰现象，则大势即将反转。
什么是特殊重组 特殊重组是指时符合下列条件的，适用特殊性税务处理规定： (一)具有合理的商业目的，且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的。 (二)被收购、合并或分立部分的资产或股权比例符合本通知规定的比例。 (三)企业重组后的连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动。 (五)企业重组中取得股权支付的原主要股东，在重组后连续12个月内，不得转让所取得的股权。 目录 1特殊重组的税务处理 2相关条目 特殊重组的税务处理 1.除与重组交易的非股权补价或货币性补价相对应的资产转让所得或损失应在交易当期确认外，交易各方可暂不确认有关资产的转让所得或损失。 2.非股权补价或货币性补价对应的资产转让所得或损失=(被转让资产的公允价值-被转让资产的计税基础)×(非股权补价或货币性补价÷被转让资产的公允价值)。 例：以整体资产转让为例，A企业将全部资产转让给B公司，B公司向A企业支付B企业股权，以及非股权支付额，完成A企业整体资产转让。A全部资产账面价值8000万元，A公允价值15000万元，B向A支付6250万股本企业股票(面值1元)，账面价值6250万元，公允价值 14000万元。另外支付非股权支付额1000万元(银行存款200万元，C债券400万元，公允价值800万元)。A将本企业全部资产转让给B。 本例中，非股权支付额1000÷股权票面价值6250=16%，符合免税改组条件。 A企业转让整体资产所得=15000-8000=7000(万元)。由于双方属于免税改组，同时，A企业取得了非股权支付额，应按非股权支付额占改组交易额的比例，确认当期应纳税所得额。 A企业当期应纳税所得=7000×(1000÷15000)=466.67(万元)。 A企业换出整体资产和负债后，取得B企业的股权和部分非股权支付额。由于A企业采取免税改组，需将所持有B企业股权及部分非股权支付额进行成本替换(剔除现金对价 200万元)。 A账面价值=8000 466.67=8466.67(万元)。 A企业换出整体资产和负债后，取得B企业的股权和部分非股权支付额。由于A企业采取免税改组，需将所持有B企业股权及部分非股权支付额按公允价值计算(剔除已是公允价值现金200万元)。 A账面价值=8000 466.67=8466.67(万元)；换入B企业股权成本=8466.67×(14000÷14800)=8009.01(万元)；换入B企业所持C债券成本=8466.67×(800÷14800)=457.65(万元)。 如果A企业完全按案例计算的数据确认应税所得以及换入资产的账面价值，则会计与税法不存在差异。很多企业重组往往按评估价值入账，热衷于确认重组利润，做大资产总额，但不愿缴纳所得税，因此出现会计与税法差异，一方面对当期利润有影响，需要纳税调整；另一方面资产账面价值与计税成本发生差异，需要在资产存续期内逐年调整允许税前扣除的折旧、摊销额。 第1列“账载金额”填报会计核算的账面金额；第2列“税收金额”填报税收规定的收入金额；第3列“调增金额”填报按照税收规定应纳税调整增加的金额；第 4列“调减金额”填报按照税收规定应纳税调整减少的金额。 相关条目 普通重组
什么是牛卡计划 牛卡计划是指，公司在招股（IPO）中提供双重级别的普通股，这两种股具有两种级别完全不同的投票权，原始股东具有极大的投票权，包括董事选举和重要的公司交易——如合并或出售公司及公司资产。这个“集权控制”将能阻碍其他人把公司作为潜在的合并者、收购者，或者其他控制权转化的变化。 牛卡计划是一种反恶意收购的计划，是相对于“毒丸计划”而提出的。在二十世纪七八十年代在香港曾出现过，从90年代开始已经十多年没有出现过了，直到百度采取此计划。例如英资的太古集团(0019.HK)就曾采用过分设A、B类股票的方案，但由于公司小股东希望“同股同权”，这种方案从上世纪90年代开始已经十多年没有出现过。 目录 1牛卡计划案例 牛卡计划案例 案例：百度牛卡计划 按照百度的解释，“牛卡计划”即百度股权“提供双重级别的普通股”，具有“两种级别完全不同的投票权，原始股东具有极大的投票权，包括董事选举和重要的公司交易如合并或出售公司及公司资产。百度称，这将能阻碍其他人把公司作为潜在的合并者、收购者，或者其他控制权转化的变化。 百度是首家采取这种股权设置赴美上市的公司。其具体实施方法是，上市后的百度股份分为A类(ClassA)、B类(ClassB)股票。将在美国股市新发行股票称作A类股票，在表决权中，每股为1票，而创始人股份为B类股票，其表决权为每1股为10票。 据百度招股说明书披露，在上轮私募中Google实际向百度注资499万美金，仅获得2.6％的股权。除Google 外，DFJ(Draper Fisher Jurvetsone Planet)持股为28.1％，Integrity Partners持股为 11％，Penin－sulaCapitalFund持股为10.1％，IDG持股为4.9％。李彦宏作为创始人及CEO持股为25.8％，另一位创始人徐勇则持股为8.2％，其他4位高管共持有百度3.7％的股份，另有5.5％的股份为普通员工所持。如果Google或者其他厂商收购百度的原始股股份的话，立即从B 类股转为A类股，也就是权重下降10倍。在这样的股权结构下，Google在公开市场收购百度的梦想几乎无法实现。只要李彦宏等创始人大股东所持的股份在11.3％以上，即可获得对公司的绝对控制权。现在，单李彦宏一个人的实际股份就有25.8%，除非他想卖掉百度，任何想通过股票市场收购百度的企图都将成为泡影。 凭借“牛卡计划”，李彦宏可以把百度牢牢控制在自己手中。凭借自己在中国互联网搜索引擎市场上面的影响力，和 Google这样巨头周旋。 人们不得不说，百度这一招，够狠。“牛卡计划”，真牛。
什么是焦土政策 “焦土”政策指的是目标公司大量出售公司资产，或者破坏公司的特性，以挫败敌意收购人的收购意图。出售“皇冠之珠”常常是焦土政策的一部分。 目录 1 焦土政策的案例 2 本条目相关条目 焦土政策的案例 国美永乐联合发动焦土政策，欲全力狙击百思买 虽然收购江苏五星后，百思买尚未在中国市场迈出实质步伐，但刚成为一家人的国美、永乐并未因此收敛起渴血本性。昨天，国美、永乐联合宣布，即日起在北京市场发动不间断攻势，以焦土政策抬高北京家电市场门槛，使百思买知难而退彻底放弃北京市场。 临战 2006年8月16日下午，位于国美北太平庄店3层的国美北京分公司气氛异常紧张。在一间被辟为“总指挥部”的会议室内，作为本周“国美永乐旗舰起航战役”总指挥的国美电器副总裁李俊涛全神贯注，紧紧盯住不断被刷新的ERP系统纪录。直到下午5点30分，李俊涛才终于松了一口气：“与永乐联合采购的产品已全部到达物流基地。” 与此同时，在国美总部鹏润大厦，国美电器总裁黄光裕也通过视频，与坐镇上海的永乐总裁陈晓联线，时刻关注全国国美门店的家电调拨进度。之后，黄光裕向国美各分公司老总下达了“三赢”要求：“这是国美与永乐第一次在零售终端并肩作战，此战不仅要彻底给百思买等外资对手以信心上的重创，使其打消进入北京市场的心思，还要实现真正意义的消费者、厂家、商家三方共赢！” 至此，国美从7月25日宣布合并永乐后一直筹备的终端联合作战终于启动。这也是国内家电零售市场上，两家连锁巨头首次在采购、物流、销售上的联合作战。与以往家电连锁大战混战苏宁、大中不同，国美此战直接将目标锁定在百思买这个全球家电老大身上。“我们要让百思买知道，北京将成为他们的滑铁卢！”国美电器华北大区老总王辉文表示。 据国美内部高层透露，为保障此次会战成功，上周末，国美、永乐即已在全国范围提前进行了演习。连日来，国美全国七大片区捷报频传，全国门店整体销售额提升近八成，显示出两巨头合并的潜力。 狙击 随国美合并永乐不断推进，国美与苏宁之间摩擦也日益加剧。此前不少厂家以为，国美此战是为迎击苏宁。实际上，国美眼中越来越近的是百思买。 2006年5月，精心筹备三年之久的百思买，以耗资1.8亿美元控股五星电器方式宣告抢滩中国。这家1966年成立于美国明尼苏达州的企业，目前已成为全球最大家电连锁零售商。2005年度百思买财报显示，其销售总额为308亿美元。这一数据相当于2005年国美（498亿元人民币）、永乐（152亿元人民币）、苏宁（178亿元人民币）三巨头销售总和的3倍还多。今年3月，百思买曾开出8000万元的年租金，与国美争夺原马甸宜家店，但最终败北。 “兵家最高境界，是不战而屈人之兵。”国美电器华北大区老总王辉文研究百思买多年，他观点是，百思买业态只适合进入中国一二级城市。如果国美通过价格战提前将北京、上海等市场变成焦土，就可以抬高市场门槛，使百思买知难而退。 而与永乐提前实现零售终端对接，无疑大大提高国美议价能力。“200万像素手机跌破900元、MP3手机跌破400元、摩托罗拉、诺基亚、索爱特价机1折起价格最低为40－60元，再加上399元的冰箱499元的洗衣机，这样的价格百思买能做到？”王辉文昨日反问。 国美、永乐联手的优势不仅体现在特价机。实际上，两巨头整合带来的是22类家电产品的普降：液晶电视全场4.5折起，手机全场平均降幅40％。王辉文透露：“47英寸液晶在北京国美能以12888元不限量供应，这个价格甚至比任何一家对手进货价都低。” 谋攻 值得玩味的是，如此力度的市场攻势，国美、永乐却采取了与以往不同的操作手法。 此次大战老板提出了4个原则。王辉文透露，首先，国美、永乐独立操作的营销，费用由两家自行承担。其次，和厂家共同进行的营销，国美永乐与厂家进行资源整合后共同制定营销方案。再次，明确厂家资源均衡性分配原则，按市场份额比例分配优惠政策。“尤其我们不强拉厂家做广告、促销。”王辉文最后强调。 对此，创维北京分公司老总潘志峰认为，这表明国美电器正希望建立一种“以和为贵”的厂商关系。国美试图改变过去单一压低供应商进价制造低价的做法，转而致力打造供应链价值，通过提升供应链效率获得真正利润优势。 “其实百思买让国内家电零售企业感觉压力最大的倒不在于规模，而是其对利润的把握能力。百思买的利润率可达10%，而国内家电连锁只能徘徊在2%~3%水平。根据此前一份内、外资家电连锁统计对比，百思买营业额相当于国美6倍，利润却是国美的60倍。” 国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波对此表示：“国美的关键在于整合供应链提升效率，拉动利润提升。他们这次提出4条原则，显然正在为长远改变一些传统做法。” 本条目相关条目 参考反收购策略
什么是焦土战术 所谓“焦土战术”，是指目标公司在遇到收购袭击而无力反击时，所采取的一种两败俱伤的做法。此法可谓“不得已而为之”，因为要除掉企业中最有价值的部分，即对公司的资产、业务和财务，进行调整和再组合，以使公司原有“价值”和吸引力不复存在，进而打消并购者的兴趣。 ">编辑] 目录 1焦土战术的策略 2案例 3参考文献 4相关条目 焦土战术的策略 它的常用做法，主要有二种：一是售卖“冠珠”，一是虚胖战术。 一是售卖“冠珠。” 在并购行当里，人们习惯性地把一个公司里富于吸引力和具收购价值的“部分”，称为冠珠.它可能是某个子公司、分公司或某个部门，可能是某项资产，可能是一种营业许可或业务，可能是一种技术秘密、专利权或关键人才，更可能是这些项目的组合。冠珠，它富于吸引力，诱发收购行动，是收购者收购该公司的真正用意所在，将冠珠售卖或抵押出去，可以消除收购的诱因，粉碎收购者的初衷。 二是虚胖战术。 一个公司，如果财务状况好，资产质量高，业务结构又合理，那么就具有相当的吸引力，往往诱发收购行动。在这种情况下，一旦遭到收购袭击，它往往采用虚胖战术，以为反收购的策略。其做法有多种，或者是购置大量资产，该种资产多半与经营无关或盈利能力差，令公司包袱沉重，资产质量下降；或者是大量增加公司负债，恶化财务状况，加大经营风险；或者是故作一些长时间才能见效的投资，使公司在短时间内资产收益率大减。所有这些，使公司从精干变得臃肿，收购之后，买方将不堪其负累。这如同苗条迷人的姑娘，陡然虚胖起来，原有的魁力消失了去，追求者只好望而却步。 案例 案例一： 例如：1982年1月，威梯克公司提出收购波罗斯威克公司49％的股份。面对收购威胁，波罗斯威克公司将其Crown Jewels一一舍伍德医药工业公司卖给美国家庭用品公司，售价为4.25亿英镑, 威梯克公司遂于1982年3月打消了收购企图。 案例二：尤诺卡公司的“焦土战术” 1985年2月，美沙石油公司已拥有尤诺卡公司的股票1700万股，占总股本的9.8％，成为该公司的首席股东。美沙决心对尤诺卡进行全面收购。 美沙找到能提供30亿美元的130名投资家，又从商业银行贷出10亿美元。准备好收购金额后，在《纽约时报》上公布：以每股54美元收购尤诺卡6400万股票。这样美沙就能取得过半数的股份，剩下的股票则以每股54美元的保证价格买进。 尤诺卡立即进行反击，提出每股72美元买回5000万股的“自我股权收购报价”，但是美沙如果不先买尤诺卡的股票，他们就不买回。这实在是个妙主意，他们也知道尤诺卡的股票没有72美元的价值，提出这个报价，只是为了不让股东将股票卖给美沙而已。如果美沙先买，尤诺卡就得以72美元的高价买回美沙所买剩的股票，这么一来，尤诺卡公司就陷入濒临破产的状态，这是所谓的“焦土战术”。不论什么样的股东，一定会在报价最高时脱手。 尤诺卡还有一招杀手锏，宣称最大股东美沙合伙公司并不在“自我股权收购”之列，这显然违反必须平等对待所有股东的法定原则，尤诺卡的报价只是做个样子罢了，他们把美沙摒除在外。又说美沙不先买，他们就不买回自己公司的股票。他们知道美沙不会最先买进，因为尤诺卡隐藏着“债务炸弹”，绝对会因为以过高价格买进股票而导致公司倒闭。 美沙公司只好诉诸法律，向证监会（SEC）控告尤诺卡，认为根据股东平等原则，尤诺卡要买回去自己公司的股票，美沙手上的股票也必须包含其中，结果经长时期的争执，法院判决美沙胜诉。 随后经过艰苦的谈判，美沙同意签订25年期的维持现状协定，尤诺卡同意美沙加入该公司的股权收购，美沙手上剩余的股份则保留1年。 这次收购战，美沙因尤诺卡的焦土战术而未使收购成功，但却在这收购战中赚了几个亿的利润。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 彭进军.《股份制企业兼并与收购》中国人民大学出版社 1998年版 ↑ 孙路.海外案例：尤诺卡公司的“焦土战术”《中国证券报》2001年5月16日 相关条目 反收购策略
什么是灰色降落伞 灰色降落伞主要是向中级管理人员提供较为逊色的同类保证。目标企业承诺，如果该企业被并购，中级管理人员可以根据工龄长短领取数周至数月的工资。 灰降”曾经一度在石油行业十分流行, 皮根斯在收购接管美罕石油公司后不得不支付了高达2000一3000万美元的灰降费用。显然，灰色降落伞和锡降落伞的得名，其理与金降落伞的得名出于同辙。 目录 1 灰色降落伞和金降落伞、锡降落伞的相关分析 灰色降落伞和金降落伞、锡降落伞的相关分析 从反收购效果的角度来说，灰色降落伞、金降落伞和锡降落伞策略，能够加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍购并。“金降”法可有助于防止管理者从自己的后顾之忧出发阻碍有利于公司和股东的合理并购。故“金降”引起许多争论和疑问。 我国对并购后的目标公司人事安排和待遇无明文规定，引入金降、灰降或锡降，可能导致变相瓜分公司资产或国资，损公肥私；亦不利于鞭策企业管理层努力工作和勤勉尽职。宜从社会保险的角度解决目标公司管理层及职工的生活保障问题。
什么是激活系数指标 激活系数反映了股票联动上涨的特性，每只股票都有自己的关联板块，如果一只股票的关联股涨得好，则它的激活系数就高，激活系数高的股票不是自己涨得好，而是它的关联股票涨得好。 激活系数指标的主要作用 1、寻找每轮上涨行情的龙头板块。 2、由个股的关联板块，分析其自身的股性及近期的涨跌趋势。 激活系数指标的使用要领 1、激活系数排名的前20余名被称之为关联热门股，如果市场存在龙头板块的话，则它们一定在关联热门股里。 2、以关联热门股为引导，使用板块解析的关联板块，如果一只关联股的关联板块大部分具有相同的概念，那么这个板块极有可能就是本轮行情的龙头板块。 3、龙头板块不一定在行情发动之初就有上佳表现。
什么是清算战略 为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation）。清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接收的战略。然而，停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。 清算战略又称清理战略，是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。也就是指企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，从而结束企业生命的一种战略。制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。 目录 1 清算战略的意义 2 清算战略的适用时机和好处 3 放弃战略与清算战略 清算战略的意义 制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。 清算战略的适用时机和好处 适用条件：在收缩战略与剥离战略无效的前提下采取清算的战略，终止经营状况。 好处： ⑴逃脱更大的债务； ⑵尽量减少股东的损失 放弃战略与清算战略 放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。 在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括： （1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。 （2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。 （3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。 这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。
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