什么是小型股票 小型股票是指市价总值在7亿元以下的公司股票。 小型股票的特点 小型股票是在上市股票中总市值很小的股票。这种股票往往是一种附属型的股票，其单方面难以掀起股市大浪，但却可以成为投机者做股的工具。炒这种股票不需大额资金，其行情涨跌难以预测，往往随同类其他公司股票波动。 小型股票轮涨的现象 小型股票轮涨的现象，大多出现在多头或头市场的尾声，但有时也会出现在底部未定，的弹行情的中途，这种情况一般是： 1.长期多头市场后的小股轮涨。此时不论大、中、小型股票均已有一段不小的涨幅，投机主力若力图将大型或中型股票价位继续拉高，所需投入的资本必然较多，而且获利较为有限，所以在多头市场末期，选择本轻利重的小型股票操作，除了可获取差价利润外，还可以趁机活跃行情，以便把手中的大，中型股票顺利出脱。 2.长期空头市场后的小股轮涨。此时不论大、中、小型股均已有一段不小的跌幅，投机主力介入大型及中型股票，虽也可以轻易将其做高，但升高之后市场的卖压必重，所以此时选择小型股票予以轮流作升，以便恢复市场买方人气的活跃，更得以使人在’比价心理”的驱动下，使得股市行情得以起步回升。 3.反弹的小股轮涨。这有时是投机大户的“试盘”行为，，有时是短线中散户的投机获利行为?这种现象都表现为涨后随即回跌，时间即短且不能持续。 相关条目 大型股票中小型股票
什么是平均股价 所谓平均股价，是指将多种股票价格加以平均所得到的数值。 平均股价的分类 由于计算方法不同，平均股价又可分为单纯平均股价、修正平均股价及加权平均股价等。 1、单纯平均股价 单纯平均股价是由样本股票价格的单纯算术平均所算出。 例如，股价分别为20元、35元、37元、45元、60元等5种股票的单纯平均股价为： （20元+ 35元+ 37元+ 45元+ 60元）/5=39.4元 依照这种股价统计，我们可以获悉股票投资获利率的情形，从而，可从利率体系中知道股价究竟是属偏高还是偏低。 2、加权平均股价 加权平均股价是将各样本股票的发行量或成交量当作权数计算出的平均股价。 计算加权平均股价时，当作权数的有两种：一为成交量，另一则为发行量。以成交量为权数的加权平均股价由样本股票成交额的总和被同时期的总成交量相除计算出来的。以发行量为权数的加权平均股价则由样本股票的市价总额，也就是各样本股票的股价乘上发行量的总和后被样本股票发行量的总和除所得商。前者就是每股平均成交额，可用以测定股市的投资者心理，而后者则仅适用于观察平均股价水准的变动。两者的计算式如下： 设P为股价，W为成交量或发行量，n为样本股票数。则： 3、修正平均股价 修正平均股价是指在简单算术股价平均数法的基础上，当发生送股、拆股、增发、配股时，通过变动除数，使股价平均数不受影响。其中修正除数和修正后的股价平均数的计算公式如下：新除数=股份变动后的总价格/股份变动前的平均数修正的股价平均数=股份变动后的总价格/新除数
成交量比率（VR） 成交量比率（简称VR），是一项通过分析股价上升日成交额（或成交量，下同）与股价下降日成交额比值，从而掌握市场买卖气势的中期技术指标。主要用于个股分析，其理论基础是“量价同步”及“量须先予价”，以成交量的变化确认低价和高价，从而确定买卖时法。 成交量比率的原理 成交量比率是以研究股票量与价格之间的关系为手段的技术指标，其理论基础是“量价理论”和“反市场操作理论”。VR指标认为，由于量先价行、量涨价增、量跌价缩、量价同步、量价背离等成交量的基本原则在市场上恒久不变，因此，观察上涨与下跌的成交量变化，可作为研判行情的依据。同时，VR指标又认为，当市场上人气开始凝聚，股价刚开始上涨和在上涨途中的时候，投资者应顺势操作，而当市场上人气极度旺盛或极度悲观，股价暴涨暴跌时候，聪明的投资者应果断离场或进场，因此，反市场操作也是VR指标所显示的一项功能。 一般而言，低价区和高价区出现的买卖盘行为均可以通过成交量表现出来，因此。VR指标又带有超买超卖的研判功能。同时，VR指标是用上涨时期的量除以下跌时期的量，因此，VR指标又带有一种相对强弱概念。 总之，VR指标可以通过研判资金的供需及买卖气势的强弱、设定超买超卖的标准，为投资者确定合理、及时的买卖时机提供正确的参考。 一．计算公式 VR＝N日内上升日成交额总和/N日内下降日成交额总和 其中：N日为设定参数，一般设为26日。 二．运用原则 （1）将VR值划分下列区域，根据VR值大小确定买卖时机：低价区域40－70可以买进；安全区域80－150持有股票；获利区域160－450根据情况获利了结；警戒区域450以上伺机卖出 （2）当成交额经萎缩后放大，而VR值也从低区向上递增时，行情可能开始发地劝，是买进的时机。 （3）VR值在低价区增加，股价牛皮盘整，可考虑伺机买进。 （4）VR值升至安全区内，而股价牛皮盘整时，一般可以持股不卖。 （5）VR值在获利区增加，股价亦不断上涨时，应把握高档出货的时机。 （6）一般情况下，VR值在低价区的买入讯号可信度较高，但在获利区的卖出时机要把握好，由于股价涨后可以再涨，在确定卖出之前，应与其他指标一起研判。 三．功能分析 （1）成交量比率是须先于价格的指标，在分析低价区域时可信较高，观察高价区域宜参考其他指标。 （2）一般情况下，VR不能明确买卖具体讯号。
什么是成交密集区 市场在涨跌过程中，总会出现一些成交量集中的时段，这也就是人们常说的“成交密集区”，这种成交密集区也往往成为下一轮行情的“压力区”或“支撑区”。 从K线图形看，股价的涨跌过程，无论是周K线或日K线，会在某价位区内停留一段时间，少则几根多则几十根。这个K线集中且成交量较大的价位区称之为“成交密集区”。通常多头与空头实力变化决定成交密集区面积的大小。 一般来讲，由于影响股票供求的因素和人们的心理因素时刻在变化，这导致了股价经常处于波动之中。 例如，2001年6月下旬，十几天内成交量急剧放大，沪市在6月25日这天成交量达443亿，该时段对应的点位大致在1450-1700 点之间，这个“成交密集区”便成为后市发展的阻力。如图： 次年1 月后的反弹一度突入该区，但很快无功而返，一定程度上说明该区形成的庞大套牢盘压力，许多投资者对该区域的套牢盘压力忧心忡忡。 反而言之，当成交量与价格成功突破成交密集区后，指数（股价）因冲高回落调整时，原来成为阻力位的密集成交区又变成了支撑位。 由此，成交密集区成为投资者研判市场的辅助工具。 密集成交区的分析 投资者应当全方位地看待“成交密集区”。总感到成交密集区有压力的投资者，其实是把该区域静态化了。这是一个误区。成交密集区其实是一个动态指标。 这是因为，市场过高的换手率无时无刻不在化解“成交密集区”。许多人套牢之后，并非死守，会出货会换股，留在K 线图上的成交密集区，往往不过是一张历史图表而已，而且时间越长，换手率越高，成交密集区效力越小。 无论是大盘还是个股，都是这样，尤其是个股，有些股票换手率极高，成交密集区作用十分微小。也就不可能形成什么压力。 因此，投资者对成交密集区的分析应用上注意： 1、动态化的成交密集区只在短时期内对股指或股价起到一定作用。而随着时间的推移，换手率的增大，它的作用会越来越小。真正的作用可能只是心理上的。 2、在大盘或个股冲关或下跌遇阻之时，会有“成交密集区”的提法出来解释现象。但最终在市场中起决定作用的当然不是什么“密集区”。“没有过不去的山”，主力如想拉升股票，当然会考虑成交密集区可能存在的被套盘，但影响只会是一时的。 中小投资者应得到的重要启示是，在操作上，如你所持有的股票向上运行遇到前一个密集区时，不要被轻易“吓住”，尤其是股价正好在前一个密集区驻足不前时，如果此时你的个股经过调整，有了充分的换手（一般要达100%以上），上攻时成交量又持续放大，那么这个阻力位过定了，而且突破时不会显得很沉重。全方位看待“成交密集区”的核心是要动态地观察市场。
什么是影子股 影子股是指某上市公司的行业，跟另一间准备上市的公司行业相似，这间上市公司便称为“影子股”。因为新股上市后多会被炒上，所以影子股亦率先被炒上。不过，由于影子股股价上升与该公司表现无直接关系，所以炒风完结后股价或会回落。 例如，在工商银行上市前，中国银行及建设银行股价连日被提前炒高。 影子股的操作 一般地，与新股有关的影子股都有可观的升幅。不少投资者或投机者在新股招股前两周会买入这类股票，持有这类股票待涨。 影子股只适合短炒不能贪。一般新股招股反应热烈会刺激相关股票上涨，但上市前有不少基金大户从同类型股票中抽出资金追捧新股，所以最好选择上市前两天抛售。 相关条目 虚拟股票
什么是强庄股 强庄股是有强势庄家操纵的股票。强庄股的常见形态 第一：注意捕捉大盘跌时抗跌，涨时比大盘强劲的品种。这种“大涨小回”型的股票一般都有强庄在内，积极呵护股价。而且这种操盘手的风格比较独特，个性突出，不轻易受外围因素影响而变更自己的操作风格。技术指标上看KDJ等参数常常运行在超买区，特立独行的风格明显。 第二：“洗得越凶，涨得越猛”。一般讲，强势牛股启动和爆发前，都会有一个明显的，独特的技术K线形态出现。有的股会出现W底或头肩顶的技术形态，有的是属于持续下跌的过程中出现一个量价配合良好的底部特征，显示主力回吃筹码的迹象，而当大众一致看好的时候，突然出现迅猛的砸盘迹象，技术走势上，在临近收盘的最后半小时，股票价格突然破位，大幅跳水，而第二天一举高开高走的品种，往往就是主力结束洗盘强劲拉升的重要信号。 第三：政策面和基本面，出现对该股或某个行业板块持续的向好扶植政策，促使这类股票提前于大盘结束整理的品种，先大盘而动的龙头品种，这些股往往能够成为一个中期局势向好的强势牛股。 第四：以横盘代替调整的个股。一般说，大盘经过一定的涨幅后，必然要进行合理的震荡整理，消化获利盘的打压再进行以后的持续上行，通常指数会有 15-20%的调整幅度。但是，在大盘调整的过程中，有少数的强势牛股是拒绝回调的，主力庄家非常看好该股的后市，主力庄家害怕筹码丢失，都是成为这些股票拒绝调整回落的重要理由，因此说，这些以横盘方式代替回落调整的个股，往往就是下一行情阶段的强势牛股。">编辑]强庄股的判别准则 股价的抗跌性。大盘下跌是主力实力的一块试金石，若是强庄股，主力控制了大部分的筹码，大盘下跌时不会乱了阵脚，不会随波逐流，保持良好的抗跌性，特别是在大盘较长时间内都处在调整期，某股一直能屹立不倒，其中必然埋伏着强庄。有时大盘受突发性消息影响出现急跌、大跌，对那些“万绿丛中一点红”的抗跌股可特别加以注意。如去年7月至今年1月，大盘基本处在调整期，但长安汽车、山川股份、公用科技基本无甚跌幅，保持横盘整理态势，山川股份甚至逆市缓缓上行，说明主力实力非凡；12月底，大盘急跌，多数个股同步“卧倒”，但亦有少数个股不为所动，这些个股多成为日后的黑马。 筹码的集中度。目前市场习惯用人均持股来判断筹码的集中程度，人均持股越大，筹码集中程度越高；人均持股越少，说明筹码越分散，一般情况下，人均持股超过3000股，可视为庄股。假如某股人均持股较大且呈集中趋势，说明主力在不断增仓，后市自然应看好，如山川股份2001年人均持股4700股，2002年中期人均持有5400股，2002年第三季度人均持有6200股，可见，一年多来，该股的筹码一直处在集中趋势；同样，农产品2001年、02年中期、02年三季度人均持有1987股、3376股、3514股，也处在集中趋势，主力显然亦在加仓。 行情的前瞻性。一个成功的主力，必然对大盘走势有准确的把握，善于在跌势末期勇敢建仓，在行情初期提前出击，在行情火曝时功成身退，也就是善于打提前量。强庄股一般都会先于大盘见底，大盘创出新低时，不再创新低，如ST吉发去年10月左右在5元左右见底后，一直构筑一条平稳的上升通道，今年1月大盘创新低，该股已不再创新低，也属于先知先觉的强庄股。 走势的独立性：一般来说，若个股的K线图与大盘不一致，则说明该股有资金介入运作，个股走势与大盘走势偏离得越久，主力的实力越强，去年6月之后大盘走下降通道，而山川股份则独立走上升通道，两者偏离的时间长达半年以上，良好的独立性，从侧面证明主力的实力非同凡响。捕捉强庄股的技巧 一、强庄怀孕型，又称重拉式：有些庄家实力非常雄厚，低位吸筹较充分，在启动行情前，股价波动幅度不大，成交量往往如豆粒般大小，当均价线系统彼此间相距较近，不同时期的持股者买入成本相差不大时，一旦大盘止跌企稳，则该类型庄家即刻发动上攻行情。在发动上攻行情之前庄家往往要做一个试盘动作，试盘初期，庄家通吃一切低位筹码，加大低价位成本持仓量，并借试盘机会测试一下盘子的轻重，试盘时成交量往往较大，而在随后进行震仓洗盘中，成交量则快速萎缩。在低位的试盘与震仓洗盘后，主力的大规模拉升即告开始，拉升初段成交量往往非常大，庄家通吃一切抛单，快速脱离成本区。由于庄家在起涨阶段，吃进了大量筹码，宛如一个怀了大肚子的孕妇，且临近生产期，此时的庄家除了大幅拉升股价，将肚子里的包袱卸掉外，别无他路。因此，此类型个股的上升幅度相当大，往往能够产生翻一倍或翻两倍的上升行情，投资者在洗盘末期或主升段的初期介入，获利非常可观。 二、海豚张大嘴型，又称两拉式：该类型庄家属稳健型，在低位吸筹之后，当中短期均价线呈支持上涨态势时，行情开始发动，在股价拉升一段幅度后，主力往往对股价进行盘跌形式的洗盘，盘跌的时间为一至三周，其间大多数持仓者面对股价连续不断的阴跌，纷纷出局。当股价回档至30日均线附近时，主力再次发动上攻行情，且涨势较前几日更加凶猛，往往令先期持股后被震仓出局的投资者目瞪口呆，后悔不迭。被阴跌震仓出局的投资者或其它投资者若想介入后半段的升势，可以在股价以大阳线形式突破上档压力线，并伴随较大成交量时，果断介入。例如：华工科技(0988)，2000年10月16日至25日，该股产生了一波“海豚张大嘴型”上涨行情，8个交易日内涨幅高达30%，获利非常可观。 三、火箭升高空型，又称直拉式：该类型庄家实力最强，拉升股价时往往采用的是期货型手法，其方法是像火箭一样垂直上升直达目标，拉升时往往连续出现涨停板或大阳线，中间极少出现阴线，涨势可以维持6到10个交易日，甚至更多，短期升幅往往在60%以上，甚至翻倍，中短期均价线系统往往从空头排列被直接拉升为多头排列，此种庄家的手法较为隐蔽，不易发觉，随机性较强。庄家的低吸筹码阶段往往是悄无声息的，前两根大阳线往往在盘中多次大幅震荡，诱使持股者抛售，而主力庄家照单全收通吃，辅以拉高建仓的形式最终完成筹码的收集，投资者可于第二个大阳线收盘之前或第三根大阳线开盘价附近介入，持股待涨，一般来说，获利应在40%以上，甚至翻倍。强庄股洗盘识别特征 强庄股洗盘识别必须掌握几个特征： 一、半数以上的强庄股在突破重要技术阻力位前会主动调整，主力借此机会获得更多的散户筹码。关前震荡可以理解为短期蓄势，也可以看作是消化盘中意志不坚定者的筹码，在最后的突破过程中，我们会发现盘面很流畅，这说明短线客被清洗得更彻底。为后期的大幅拉高创造了有利条件。 二、强庄股洗盘的重要特点是不会轻易跌破5日、10日线。 三、强庄股阶段性上涨之后的调整一般不会超过三五天，就会重新开始新一轮上涨，假如超过这个时间周期，应该考虑强庄股开始转势，变为弱势股。 四、大盘向好，有大单压盘控涨，意在进一步清洗出不安分资金。而在大盘大跌期间，总有一股看不见的力量将股价维持在狭小的波动范围。 五、强庄股的任何一次回落整理的低点只会越来越高，更不会跌破上升通道的长期支撑线。 六、主流媒体和舆论推荐、唱多之辞很少，强庄股的上涨总是静悄悄。 七、散户筹码日渐减少，盘面观察，随着上涨空间的加大，委买、委卖价格悬殊开始变大，几分、一毛以上的差价很常见。 相关条目弱庄股
什么是平顶线 股价上升到高位后，出现了两条最高价同值的图线，这两条K线，就叫“平顶线”，又称“镊顶”或“平头顶”。该图线有多种形态，如下图前一图线为上影线，后一图线为光头的平顶线；或两条图线均为上影线的平顶线；抑或两条图线均为光头的平顶线。 平顶线的两条图线不分阴阳，前阴后阳，或前阳后阴，或前后均为同性质的图线，所显示的见顶信号没有差别，均可放心操作。处在高位出现的平顶线是非常可信的见顶信号，一般下跌空间较大。平顶线出现的频率很高，可在任何部位出现，但只有处在天顶和波段峰顶的平顶线，才是可信的见顶信号，出现在其他部位没有意义。 平顶线的操作策略 1、平顶线的最佳卖点就是形成平顶线的当日。 2、平顶线可出现在任何位置，只有出现在高位或波段顶部，才是可信的见顶信号。出现在其他位置不一定是卖出信号。是否处在高位的判断办法，可采用“抱线”判断高低位置的办法进行。 3、平顶线一般为两条相连的图线组成，但在个别情况下，第一条线与第二条线之间相隔一两天也可算作平顶线，只要相隔的两条图线的最高价均为同值就行。这种形态的平顶线比两条相连的平顶线有效性更高、更可靠。因为这种形态的平顶线，实际成为“双顶”图线。一般来说双顶比平顶线的见顶信号更为强烈，后市股价下跌的可能性要比平顶线大得多。 4、平顶线可以连续出现，即第一组平顶线出现后，接着又出现另一组平顶线，第二组平顶线有时高于第一组，有时低于第一组，但不管高于还是低于，均是强烈的见顶信号。
平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代 平衡计分卡 时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、创新与学习 （Innovation and Learning）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 第二代 平衡计分卡+战略地图 时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。 战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。 首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ 第三代 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。KPI相关概念 KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 "质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形： ADI公司第一张“平衡记分卡” 在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅” 在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。 平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 平衡记分卡的推广应用时期（1994至今） 1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡： 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善： 1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。 2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 平衡计分卡基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。图：平衡计分卡框架平衡计分卡"平衡什么" 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分卡详解 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 财务和客户是外部（结果，短期）； 内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）； 平衡计分卡的优点 平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。财务：增长；生产力；股东价值；生产率战略；节源战略；客户关系：形象；服务；客户；运作最佳；产品领先；客户亲密；内部角度：研发，质量，生产效率；学习和成长角度：人才培养；信息建设；知识管理； 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施BSC，提高组织整体管理水平平衡计分卡的缺点 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。实施平衡计分卡的障碍 1、沟通与共识上的障碍 根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。 2、组织与管理系统方面的障碍 据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3、信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。实施平衡计分卡的困难 平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。平衡计分卡的实施实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：因果关系；成果量度与绩效驱动因素；与财务连结。 此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。设计与实施步骤 平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。 Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄清企业的愿景与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面，下一层是评估企业之关键性成功因素，最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。 Kaplan & Norton（1993）认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。 在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤： （1）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 （2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 （3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 （5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。 平衡计分卡与战略管理 BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 (1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 (2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 (3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。 分解可以采取两种方式： 第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 (4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡应用的成功案例 早期使用者获得的成功 ● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 ● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。 ● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。平衡计分卡应用的失败案例 案例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 分析： 把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。 仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 针对这种情况，专家认为： (1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准； (2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念； (3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。 在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。 案例二： 潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。 分析： 错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。 “当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。 公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。 由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到了不少质疑， “我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。 平衡计分卡的相关著作 平衡计分卡理论已有5本著作，英文版全部由哈佛商学院出版社出版，其中文版分别是：《平衡计分卡》，2004，广东经济出版社（The Balanced Scorecard 英文版为1996年）《战略中心型组织》，2008，中国人民大学出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版为2001年）《战略地图》，2005，广东经济出版社（Strategy Maps 英文版为2004年）《组织协同》，2006，商务印书馆（Alignment 英文版为2006年）《平衡计分卡战略实践》，2009，中国人民大学出版社（The Execution Premium 英文版为2008年） 本条目相关链接 战略聚焦组织 外部链接 平衡记分卡，错在你用错了平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司平衡计分卡专业知识网
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