企业兼并契约的概念 企业兼并契约是确认企业产权有偿转让关系的文件。它是一种买卖契约，随着契约的签订，被兼并方随即丧失法人资格，也同时失去经营权。 目录 1 企业兼并契约的分类 2 企业兼并契约的格式和写作 3 相关条目 企业兼并契约的分类 企业兼并契约按其内容划分大体有以下几种情况： 一是通过参股形式，向优势企业转让经营权而签订的契约：这类契约主要是在不同所有制的企业之间进行，实现产权重新组合，从而达到把经营权转让到优势企业的目的。 二是通过法人承包，以租赁形式向优势企业转让经营权而签订的契约。签订这类契约主要是在工艺相近、技术与管理水平差异较大的企业之间进行：它有利丁发展系列产品和规模经济。 三是以取消被兼并企业的法人资格，而不改变所有制性质而签订的契约。签订这类契约是在同一资产集团内部进行，以实现经营权由劣势企业到优势企业的目的。 四是以抵押方式实行兼并而签订的契约。这类契约的签订，主要是在资产抵债的集体所有制企业和私营或个体企业，与其最大的债权人之间进行的。 企业兼并契约的格式和写作 企业兼并契约一般由标题、引言、正文、签署四部分组成。 (1)标题 它是由签署双方的名称和文种名称两部分组成，事由一般不进入标题。文种名称用“契约”或“协议书”，不能用“合同”替代。 (2)引言 用于说明本协议的主旨，即“兼并”，同时需要说明的是兼并手续的合法性。所谓合法性，应包括三层意思：一是一方同意被兼并；二是经双方主管部门审核同意；三是符合国家政策规定。引言的文字要求简短精练。 (3)正文 它要求包括以下内容： 明确被兼并企业的地位和人、财、物、产，供、销的管理权限； 明确被兼并企业的名称、法人地位、经营活动、银行关系等； 明确被兼并企业的干部、工人的去留； 明确债权、债务关系； 明确被兼并企业的管理制度和管理方法； 明确审查报批的要求。 上述内容不应遗漏，表述上应用条款形式，这样既可减少繁文，又较明确、具体。 (4)签署 应由各有关方面的主管负责人签字。每一签署均应写明签署人的职衔。最后写明签署时间。 相关条目 企业兼并公告
企业兼并公告的概念 兼并企业和被兼并企业初步确定后，兼并方和被兼并方应在当地主要报刊等媒体上发布兼并的信息，告知被兼并企业的债权债务人，合同关系人，对债权人规定债权请示期限以及返还债务的时效等，以便对被兼并企业的资产评估作准备。 目录 1 企业兼并公告的格式 2 企业兼并公告的例文 3 相关条目 企业兼并公告的格式 企业兼并公告的格式和公文中的公告有些差异，主要表现在以下几个方面： ①标题必须是完全式标题。即必须写明发布公告的单位、兼并事由和文种三项内容，标题下面应写明发布公告日期和文号。 ②签署必须是发布公告单位各方的法人和法人代表的双重签署。 企业兼并公告的例文 ×××公司 合并经营联合公告 ××××公司 ××年×日×日 （××)联字第×号 为促进经营合理化，经双方商定，并报请各有关部门批准，以×××公司为存续公司，××××公司为解散公司，现特将有关事项公告如下： 一、兹定于xx年x月x日为兼并基准日。 二，自该日起，xx公司的一切权利义务悉由xxx公司概括承受。 三、兹依公司法的规定公告，凡××××公司的债权债务人，如有异议，请自公告之日起三个月内提出，逾期视为无异议，特此公告。 ×××公司 地址： 董事长：××× ××××公司 地址： 董事长：××× ××年×月×日 相关条目 企业兼并公告
什么是企业公司化改制 企业的公司化改制是指企业按照公司法的有关规定，由企业之外的其他法人、自然人和其他经济组织对该企业投资入股，将原资产结构单壹的企业改制成由多个投资主体投资的股份有限公司或者有限责任公司还包括国有独资公司的法律行为。 从法律主体来看，原有企业的法人资格并不消灭，而只是发生了变更；从改制行为性质上来看，公司化改制属于法律行为，更进壹步说是合同行为（不同于契约行为），即两个或两个以上当事人意思表示壹致，决定设立壹个公司法人的行为（当然，不属于新设公司，而属于改组设立）。两个或两个以上当事人的意思表示方向完全相同，相互之间也没有对待给付义务。这与买卖合同或其他合同的当事人意识表示正好相对，相互之间具有对待给付义务的情形不同。企业的公司法改制受到公司法以及相关法律的调整。 企业公司化改制是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是企业改制方案 企业改制方案是企业改制的具体操作依据。企业改制方案是企业改制成功的关键，企业应当根据自身的实际情况，结合有关的法津、法规、和政策的规定，制订切实可行的企业改制重组方案，以利于改制的顺利实施，取得预期效果，达到促进企业发展的目的。 目录 1企业改制方案应遵循的原则 2企业改制方案的内容 3企业改制方案的类型 企业改制方案应遵循的原则 合法性原则 合法性原则包括两层含义：一是企业改制方案的内容要合法，二是设计企业改制方案的程序要合法。第一层意义上的合法可以称为实体合法，第二层意义上的合法可以称为程序合法。 稳定性原则 设计改制方案要保持企业改制前后生产经营的连续性和相对稳定性，避免由于企业制度的变动而导致生产经营中断或停止。要实现企业改制前后的稳定过渡，必须妥善安置改制企业的员工，员工安置问题解决不好就会带来不稳定的因素，企业难以成功改制。 科学性原则 企业改制的目的之一是建立先进的产权制度、科学的法人治理结构、实现社会资源的合理配置。设计企业改制方案要遵循赞赏性原则，坚持企业组织制度的科学改造。 企业改制方案的内容 企业进行改制时，首先要根据自身的实际情况，结合有关的法津、法规、和政策的规定，制订切实可行的企业改制重组方案，以利于改制的顺利实施，取得预期效果，达到促进企业发展的目的。企业改制方案的内容包括： 一、改制企业基本情况 1、企业简况，包括： (1)企业名称； (2)企业住所； (3)法定代表人； (4)经营范围； (5)注册资金； (6)主办单位或实际投资人。 2、企业的财务状况与经营业绩包括资产总额、负债总额、净资产、主营业务收入、利润总额及税后利润。 3、职工情况包括现有职工人数、年龄及知识层次构成。 二、企业改制的必要性和可行性 1、必要性包括企业的业务发展情况及阻碍企业进一步发展的障碍和问题。 2、可行性结合企业情况和改制方向详细阐明企业改制所具备的条件，改制将给企业带来的正面效应。 三、企业重组方案 1、业务重组方案根据企业生产经营业务实际情况，并结合企业改制目标，采取合并、分立、转产等方式对原业务范围进行重新整合。 2、人员重组方案指企业在改制过程中企业职工的安置情况，包括职工的分流、离退人员的管理等等。 3、资产重组方案根据改制企业产权界定结果及资产评估确认额，确定股本设置的基本原则，包括企业净资产的归属、处置，是否有增量资产投入、增量资产投资者情况等等。 4、股东结构和出资方式包括改制后企业的股东名称、出资比例、出资额和出资方式的详细情况。 5、股东简况包括法人股东、自然人股东的基本情况，如有职工持股会等其他形式的股东要详细说明其具体构成、人数、出资额、出资方式等。 6、拟改制方向及法人治理结构选择哪种企业形式，有限责任公司、股份合作制或其他形式。 法人治理结构是指改制后企业的组织机构及其职权，包括最高权力机构，是否设立董事会和监事会，还是设执行董事、监事，经营管理层的设置等。 四、下属企业情况下属企业的数量、具体名单、经济性质和登记形式(法人、营业)。 如下属企业有两层以上结构，即下属一级企业还下设一级或若干层次企业，要详细列出层次、结构。 根据“企业改制，其下属企业资产列入改制范围的应一并办理改制登记”的要求，拟改制企业全资设立的法人、非法人及与他人共同设立的联营企业都要一并参加改制工作，其改制方案可以参照上述企业改制方案予以制订。不列入改制范围的下属企业(包括联营企业)，要先行办理隶属关系的变更划转手续，并办理变更登记。拟改制企业控股、参股的企业，其资产不进入改制范围的应先行办理股权变更登记，出让其股份；列入改制范围，则只需待企业改制登记完成后办理股东名称的变更登记。 企业改制方案的类型 一、企业公司制改造。 主要适用于将非公司制的原国家控制支配的全民所有制企业和其他企业以及集体所有制企业按照《公司法》及其配套法律法规规定的规范发行成有限责任公司、股份有限公司或者国有独资公司。其中资产在1000万元以下的只能改造为有限责任公司。 二、企业股份合作制改造。 主要适用于城乡集体企业和处于竞争性领域的国有小型企业改制时对公司形式的选择。这一方式既有人合又有资合，所有权与经营权结合在一起，股权可以是员工个人股、员工集体股和法人股等多种形式，比较灵活。经营方式与分配方式也较易于为员工等各方接受。但不利于规模化、现代化经营。 三、企业分立改造。 主要适用于企业存在多种互不关联或者能够互相独立的经营项目，整体效益较差，分开经营竞争力较强而又为各方普遍接受的情况。此时可将一个企业分立成几个独立承担民事责任的企业法人。 四、企业债权转股权。 主要适用于企业负债严重，没有现实偿还能力但又有一定市场竞争力的情况下，经与债权人协商一致将全部或部分债权人的全部或部分债权转成股权，从而债权人变成股东的情况。这一改造方式，可以降低改制企业的负债率，降低改制企业的财务成本，从而提高企业的竞争能力和赢利能力。 五、国有小型企业出售。 主要适用于企业规模较小、经评估后国有净资产数额较小、经有审批权的部门审批同意的情况。这一改造方式涉及法律关系较多，也较易产生纠纷，是在操作过程中需要引起注意的一种。 六、企业兼并(或者合并)。 主要适用于两个或者几个企业间达成一致，合并后有利于提高企业竞争能力和赢利能力的情况。 七、破产。 严格来讲这并不是企业的一种改制方式。对扭亏无望、浪费资源、技术落后、污染严重的中小企业，实行破产关闭。而这一精神对整合企业结构，优化资源配置无疑是正确的。
什么是企业改组 改组是指一个公司的资本结构发生了重大变化，改组的结果将改变各种证券持有者的权利和利益。企业改组是一个大的概念，企业股份制改组应视为其中一种。在我国，企业改组应理解为：凡是导致企业债权人和所有者权益变更的资本结构的重大变动，都可视为企业改组，既可理解为原有企业的扩充、延伸，也可理解为原有企业作为产权交易一方，通过交易形成新的企业个体。 ">编辑] 目录 1企业改组的分类 2企业改组涉税处理规则 3与企业改组相关的特殊处理规则 4我国企业改组应把握的要点 5 参考文献 企业改组的分类 结合各国公司法、税法及我国的实际情况，企业改组基本有以下6种： 1、企业合并。 企业合并是现今企业改组中较为常见的类型，这种改组方式是扩大资产规模，实现转产经营最有效的选择。其特点是快速、低成本。企业合并常见有以下几类： (1)吸收合并：一个或几个目标公司的“全部或实质上几乎全部” 资产和负债转让给一个受让公司，目标公司不复存在。在绝大多数国家，这种转让是以受让公司的股权交换为条件的。 (2)新设合并： 两个或两个以上的公司将其资产和债务转让给一个新成立的公司。 2、企业分立。 企业分立与企业合并正相反：一个公司的“全部或实质上几乎全部” 资产被转让给一个或几个新成立或已存在的公司，作为交换条件， 被分立公司的股东取得现在或新成立公司的股权。企业分立常见有以下几类： (1)存续分立。公司将下属分公司或营业分部转让到一个新成立或现在的公司，将受让公司的股权分配给股东。 (2)新设分立(又称资本分割)。与存续分立的差异是：公司将下属分公司或营业分部转让到一个新成立或现在的公司，将受让公司的股权分配给股东后被分立公司解散。 3 、资产收购(也称资产转让)。 目标公司的全部或几乎全部资产和和债务转让给新成立的或已存在的公司， 作为交换条件， 目标公司取得各种各样的转让收入：股权、其他有价证券、现金、实物资产或债务的转让。在资产收购交易中，目标公司在资产转让后可能继续存在成为控股的投资公司或在一项清算中将转让收入分配给股东而解散。 4、股权收购。 股权收购是指一个公司将其股权转让给新成立或已存在的公司，作这交换条件，转让公司取得各种形式的转让收入：股权、其他有价证券、现金、实物资产或债务的转让。需要注意到： 只有在实质性的控股权转让的情况下，一项股权收购才能视为改组，一般的股权转让视为销售。 5、资产置换。 一家企业以其经营活动的全部或其独立核算的分支机构与另一家企业的经营活动的全部或其独立核算的分支机构进行整体交换。资产置换的改组是我国目前上市公司与非上市公司之间运用较多的改组方式。 6、企业形式或地址的简单改变。 公司形式的改变是从一种类型的公司转变为另一种类型的公司，公司地址的改变是公司登记设立地点的改变。两种都属于法律结构的变化，不影响法律的同一性。 ">编辑] 企业改组涉税处理规则 企业改组中资产交易涉及的所得税处理规则， 总括说来， 可分为：征税的“应税改组” 与暂不征税的“免税改组”。“应税改组”是企业改组中资产交易涉税的一般税收规则，它将改组中的资产交易分解为按公允价值转让有关IEl资产，然后再按IEl资产公允价值购置新资产两项交易。“免税改组” 是企业改组中资产交易涉税的特殊税收规则，它不是永远免税而是暂不征税， 依据“免税改组”的有关规则，在改组时符合条件的企业暂不确认资产交易所得，股权转让所得，受让企业接受资产按原计税成本人账。 适用的依据： 1、税收法律主义 税收法律主义也称税收法定主义、法定性原则。简单地说，它是指所有税收活动必须依照法律的规定进行。 2、税收公平主义 税收公平主义的基本含义是，税收负担必须依据纳税人的负担能力分配， 负担能力相等者说负相同，负担能力不等者说负不同。 3、税收合作信赖主义 它的含义是，一方面，纳税人应按照税务机关的决定及时缴纳税款， 税务机关有责任向纳税人提供完整的税收信息资料，征纳双方应建立起密切的税收信息联系和沟通渠道。即使税务机关用行政处罚手段强制征税，也是基于双方合作关系， 目的是提醒纳税人与税务机关合作， 自觉纳税。 4、实质课说原则 实质课说原则，是指应根据纳税人的真实负担能力决定纳税人的说负， 不能仅考核其表面上是否符合课税要件。 依据说收立法基本原则和所得税政策精神可知：企业改组中涉及的资产转让、股权交换以及资产转换实质上存在所有权转换的情况，均应视为资产的销售，既然是资产的销售， 无疑应在销售的同时确认损益，转让收入高于计税成本部分计入应税所得缴纳所得税；转让收入低于计说成本的部分作为损失抵减应税所得。转让收入不能片面理解为现金、银行存款，在企业改组中作为交换而取得的资产、股权同样应视为转让收入。 从以上税收立法原则和我国现行企业所得税的政策精神可知：资产转让只要引起所有权的改变，就应确认有关资产的转让所得或损失。我们知道企业改组交易是公司层次上的资产交易，同样属于资产转让的应税性质，需要对其转让确认损益。既应该将其分解为按公允价值转让有关IEl资产，然后再按IEl资产公允价值购置新资产两项交易。如果被转让资产的计税成本低于公允价值，实现所得应征所得税，若被转让资产的计税成本高于公允价值，将作为损失确认，抵减企业所得。这是与企业改组相关的一般处理规则一一应税改组。 ">编辑] 与企业改组相关的特殊处理规则 企业改组业务不是企业基本业务，不论企业改组的法律形式如何，企业改组业务总是由改组各方之间的一系列资产转让、股份交换和资产置换业务构成。改组业务的复杂性决定其在税收领域的复杂性，各国说法均在一般处理规则的基础上制定了特殊税收规则一一免税改组，以适应企业改组业务健康发展的需要。研究企业改组业务中涉税影响要求深入剖析与企业改组相关的特殊税收规则及应遵循的基本原则。首先需要明确： “免税改组” 不是永远免税而是暂不征税，是相对改组交易时的免税。以使各方在税收上既未得到好处， 也无任何不利，改组与未改组一样， 既在企业改组时符合条件的企业在改组时不征税，转让资产按原计说成本计价， 目标企业的所有税收属性全部转给受让企业。 免税改组一般应遵循的基本原则： 1， “经济合理原则”。 企业改组若按照应税改组的要求进行， 必将产生非常大的纳税义务， 阻碍企业正常的经营发展需要，为了促进企业扩大发展，发挥规模效益，在保持经营的连续性与权益的连续性的基础上应用免税改组是“经济合理原则” 的要求。 2、“中性原则”。 免税改组体现中性原 则主要在两个方面： 首先， 企业改组业务与企业其他的业务一样享受税收待遇，企业不应因改组而享受特殊的税收照顾。 其次，经济性质相同或相似的改组交易， 税收待遇一样。 3、“反避税原则”。 如果有关资产中隐含的增值(或减值)在税收上没有确认实现，或没有按说法规定的方式递延，接受该资产的企业或投资者就不能按评估价值调整有关资产的计说成本。会计账务中已按评估价值调整有关资产的会计成本的， 多提或少提的折旧，多摊销多计或少摊销的费用，在纳税时必须进行调整。 免税改组适用的主要条件： 1、经营的连续性。企业整体资产转让后，受让企业继续经营同样的业务， 保持业务经营的连续性。 2、权益的连续性。目标企业或其股东通过持有受让企业的股权，继续保持对有关资产的控制，保持股东权益的连续性。 经营的连续性以及权益的连续性的要求，会因程度的不同而不同，但是所有免税改组都要求以各种形式应用这两个基本条件却是共同的。如没有这两个条件， 通过改组， 目标公司或其股东有可能将部分或全部资产或股权转让出去， 或者将股息分配掉， 而不用纳税，这样为合理避税大开方便之门是税收政策所不允许的。 ">编辑] 我国企业改组应把握的要点 面对全球化的企业管理新趋势，中国企业改组改造应把握如下几个要点： 1.摸清同行业知识管理的现状，设立知识主管.加强企业的知识管理。 企业设立知识主管，将有助于加强企业的知识管理，为知识的共享做好工作。比如：有的知识主管对企业的知识管理工作.是划分为六大步骤而循序渐进的：一是认清知识在知识型企业中所扮演的角色；二是对竞争对手的策略及其知识资产进行评估；三是把自己的知识分门别类归档，分清哪些已投人，哪些还未投人使用；四是对本企业的知识资产进行估价.井寻找增值的途径；五是进行智力投资，开发知识，缩短与竞争对手的差距，并击败他们，加强研究和开发，寻求新的专利技术；六是把本公司的新拄术档案加以集中，等等：此外 为调动员工的积极性，还可组织“最佳经验发现小组”、“智力竞赛小组”、 台理化建议信箱”、“周末研讨例会”、“诸葛亮会议等，以挖掘企业内部的知识资源.通过这些方法，普及知识，共享知识，加强知识管理，提高经营效率。 2.在企业改革中把重塑微观基础与企业流程再造结合起来。 我国企业改革初期，曾思考过重塑微观基础当时的侧重点在企业的组织形式(是国有国营制还是股份制或股份合作制)，近年来又提出企业的资本经营、资产重组，借助外脑改善企业的管理环境等等，但都没有从整体上去思考企业流程如何再造。在传统企业中，作为流程(指的是对客户而言具体体现一种有价值的任务的集台，不是作为流程片断的子流程)隐含在每个部门的功能体系中，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片断式的任务流.任务与任务问的脱节随处可见。而在以流程为中心的企业中，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员负责实施，流程成了一种可以真实的观察、控柳和调整的过程，仿佛每个购买者都得到了特殊对待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再因冲突而拖延。过去的企业改革，只在机构调整、减员增效等方面下功夫.这固然需要，但更为重要的是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。企业从现在起，就要瞄准目标，对企业的组织建设、员工激励机制、企业管理、企业文化、新产品开发等流程进行再造，从根本上改革我国企业管理上的问题。 3.以消费者为中心，全面变革营销管理。 回顾我们企业的营销，一直奉行 4P”的组台，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(saga)和促销(Push)的组合。就“4P”本身而言，营销组合并没有错：然而，企业在使用它们时， 一是过于机械，成了创造力的替代物而不是作为一种辅助工具；二是只把产品而不是把顾客作为出发点，似乎只有产品自身有某种神圣的存在理由，强加给顺客；三是有“一本通书读到老”之嫌.经营环境娈r，营销组合 4P”没变.似乎希冀以不变应万变。笔者认为.以消费者为中心的“4C”组合必然要代替“4 P”组合。作为企业，为了适应“4C”新组合，应以顾客导向取代销售导向，把营销管理放在企业诸管理门类之首，起领头的作用，而且从现在开始，就必须实施这一变革。 4.企业管理改纵向垂直为纵横协调，形成良性的管理合力 我国过去的企业管理，基本上沿着纵向垂直法进行。上有宏观(国家)、中有中观(省、市、县)和下有微观(企业)管理，是纵向垂直的：一旦遇到横向矛盾，就难于协调了。解决问题办法只有一个：必须设立综观管理部门，负责各纵向垂直管理部门之间的协调工作，在协调中贯彻系统观和整体观。作为企业的微观管理，别要加强各管理门类及其流程的纵横协调工作。特别是要从联系紧密的管理部门的相互协调开始，并扩展开去，迈向全面协调.以实现管理目标。 5.创新管理，形成一种动态机制 当代世界的企业管理正进入一个新的发展时期，其特征是，组织上， 知识的网络化为基础；在管理上更注重人的使用和人际沟通；企业经营并行网络化(可同时进行一项到多项工作)；组织结构更依赖小组和团队的活动(管理层次大为减少)等。作为企业，必须十分注意管理的创新.即由一次创新迈向持续创新；从专家一人创新迈向全体员工共同创新；从照搬西方经验迈向中国式的企业管理创新；并在改革中逐步形成一种动态式的持续式的企业管理创新机制。 6.必须企业管理人才选拔方式的更新。 一位经济学家说过 过去是，人需要产品才能生存；现在是，产品需要人才能生存。这说明人对于企业的重要。当前，企业寻找人才的方式和对雇员的观念也发生了很大的变化，其特点是： (1)网罗人才的触角伸向世界各地。瑞典某医药公司招聘技术主管，许多专家从网络上得知后去应聘。公司从全球各地30多位应聘者中选6位，并由该公司负责费用到瑞典面试.选中了3人，最后招聘1人。 (2)选才十分重视文化背景：作为全球企业更必须这样做。比如爱立信、摩托罗拉等国际公司，一般都招聘熟悉所在国文化的人才以开辟市场。 (3)十分重视培养未来发展的骨干人才，创造适台人才发展的环境。我们的企业，一方面，老管理人员可送去“回炉”；另方面可给新手一定时间从事岗位实践。新、旧交替时，要毫无保留地以老带新，并传经送宝。作为企业.必须通过企业内部培训和进出国内外名校进修提高等办法，培养人才，储备人才、使卓越的人才为中国企业管理的创新服好务。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 孟楠.企业改组业务中涉税影响研究.中国科技信息.2005年13B期 ↑ 李继红.管理创新的六个动向与我国企业改组的六个要点.学术研究.2000 年8期
什么是企业资源重组 企业资源重组是指通过不同法人主体的法人财产权、出资人所有权、债权人债权以及企业相关资源资产，进行符合资本最大增值目的的调整、改变，对实业资本、产权资本和无形资本资源的重新组合。 现代金融资本领域已进入了后资本运营时代，运用丰富的实战经验、广阔的信息资源平台、专业的企业顾问团队，将经济资源的收集、整理、加工和分配与智力资源的有机整合，重新优化配置，重塑企业核心竞争能力，实现企业可持续发展。 目录 1 企业资源重组的内容 2 企业资源重组的意义分析 企业资源重组的内容 企业资源重组包括： 产业资源 人力资源 技术资源 市场资源等 企业组织结构调整后，面临的是新的更加广泛的资源。企业要做好资源的大文章，解决好企业“输入”问题，才能保证有好的“输出”产品。当然，被兼并或托管的企业，其原先视之为“资源”的资源，在新的标准下，可能将只视为一种不堪使用的“资源”或“成本”，如规模很小、知名度很低且没有拓展潜力的烟草“品牌”，不能胜任新的岗位的员工，相对落后陈旧的生产线，小范围内行之有效的营销手段或渠道等，所有这些都将是企业资源重组的对象。企业应当善于进行资源的转化和整合工作，将各种资源进行科学的分析并加以利用。 企业资源重组的意义分析 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，企业仅靠内部资源的重组优化已远远不够，人们开始把目光投向企业外部资源，即整个供应链环节。基于供应链的资源重组与优化给人们提供了一个崭新的思路，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商与最终用户之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的协作，以此共担风险和分享利益。供应链管理已为企业界所关注，世界权威的《财富》杂志就将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源，国际上一些著名企业，如惠普、IBM、宝洁、爱立信等，都在供应链实践中取得了显著成绩。这就更令人坚信，以供应链为核心的资源重组与优化，是增强企业竞争力的有效途径。 在市场经济条件下，传统的靠企业自己拥有资源进行生产的组织模式，其存在的合理性已经大为减弱，甚至会成为“多品种、小批量”生产的障碍。新的市场环境要求企业必须具有极强的应变能力，“大而全”甚至“小而全”的企业，面对不确定性急剧增加和竞争日趋激烈的外部环境，远远不能满足市场竞争的需要。这就要求企业的全部资源，能以最短的时间和最少的资金投入，对市场做出快速反应，满足用户快速变化的需求，从而实现企业的战略目标。因此，在新形势下，企业决定资源配置模式的主要因素不仅仅是满足生产的需要，更重要的是要提高资源配置的柔性，提高其对市场变化的快速反应能力，以及满足多种不同作业任务快速变换的能力，形成竞争优势，最终转化为盈利机会。在多变的市场环境下，企业应从自我封闭型生产向开放型的专业化生产转变，清除“万事不求人”的封闭思想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通过外协加工、联营办厂、零部件分散和专业化生产等合作途径，降低成本，减少低效率的资源投入，提高经济效益。 从原材料投入生产到商品到达用户手中的过程，是不断创造价值的过程，我们可以把企业创造价值的过程，分解为一系列互不相同又相互关联的增值活动，所有的增值活动构成企业经营的价值链。同时，创造价值的过程，也是不断使用、消耗资源的过程。在整个价值链上，需要的资源投入量是相当大的，价值链各环节所需的资源投入，不论在数量上还是在类型上，也具有很大的差别。同时，价值链理论表明，在企业的增值活动中，各环节创造的价值是不等的。由于内部资源的特定性和有限性，企业在生产经营中，为了充分发挥内部资源的优势和使用效率，不可能从事所有的增值活动。因此，企业应根据内部资源的具体情况，选择合适的增值活动作为企业经营的战略环节。企业在经营中的战略指导思想应当是：运用核心优势和有限资源，最大限度地提高企业竞争力，集中力量巩固并扩展竞争优势，形成一条有效的、安全运行的供应链。 在对核心竞争力有了全面清晰认识后，如何去发现并培育核心竞争力就成为企业面临的又一重要问题。核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握四个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。 系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的是为了使现有的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。有效的整合资源不仅能帮助企业取得预期的效果，而且为竞争对手的模仿制造了障碍。 整合资源的方式主要有以下两种： 一是资源融合。将分散的资源联合起来，以取得整体最佳，是转换和提升资源过程中的关键。融合资源的方式主要有三种；技术联合、功能联合与产品联合。技术联合的目的是使整个技术系统达到最优；功能联合就是使企业的现有业务功能(如R&D、生产制造、市场营销、采购等)互相匹配、联合作战；产品联合是指把相关产品的功能与技术融合在一起，推出填补市场空白的新产品。 二是资源平衡。企业的资源有多种，在这些资源中，任何一项资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何一项资源的拙劣表现也可能为企业带来劣势。 一些企业从企业内部的供应链一体化中获得了甜头。通过企业内部各部门的共同协作，企业的所有部门紧密结合在一起，努力降低造作经营成本，使客户满意度最大化。但是，一家企业的优化运作，往往会增加其贸易伙伴的成本，从而对其商业伙伴造成损害。实践表明，企业要想依靠自身力量在竞争中获得优势越来越困难。只有那些能够不断完善其组织结构，协调、利用与商业伙伴之间关系的企业，才能更好地适应客户的需求。在供应链中，单个企业在满足消费者需求方面所作的努力，可能是徒劳的，或是低效益的。一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性。在与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后，供应商、制造商和分销商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，将使各方受益。对制造商而言，与供应商建立合作伙伴关系的好处在于： 首先，可以使新产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等设计和生产任务“外包”，而集中精力致力于提高自身的核心能力。这样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短。 其次，可以降低生产成本。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程，制造商也不再仅仅被动地接受供应商的产品，可以更多地了解供应商的设计和制造过程。“双赢”的原则将促使供需双方诚恳地提出对方设计和生产中的缺陷，并及时提出改进意见，从而使生产成本大大降低。供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下降。另外，供应商数量的减少，也意味着制造商交易费用的大大降低。 第三，可以增加用户满意度。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到用户需求拉动，而不是像传统营销方式那样，只是将产品推向用户。供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。另外，合同期限的延长，使供应商的利润在相当长的时间内有了保证，有利于供应商将更多的注意力放在企业的长远发展上，而不至于为了企业的生存疲于奔命。 但是，合作伙伴关系也存在着潜在的风险。主要表现在： 首先，过分地依赖于某一个或某一些供应商将是非常危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市，对于企业来说是十分重要的，这需要所有合作伙伴的努力，发挥出整个供应链的最高效率。但是，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成时，整个企业将面临灾难。对关键技术或零部件供应商的选择要更加慎重。 其次，随着大量部件的外包以及供应商数量的减少，制造商对供应商的影响力将会减小，依赖性将会增加。此时，供应商的 “机会主义”行为对制造商的威胁会越来越大。因此，制造商应在选择合作伙伴之初，就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告给各合作伙伴。这样，供应商将发现，从长远看，只有在最大化群体利益中，才会结出最大化个体利益的硕果，损人利己的行为将会被其他竞争者取代。 第三，随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失。制造商与供应商建立合作伙伴关系之后，随着外包力度的加大，很可能会产生连同自身的核心竞争优势也外包出去的危险，“架空”的可能性会大大增加。 通过上述对企业资源重组优化的分析，我们可以得出如下结论： 1．市场的竞争已由单个企业间的竞争上升到一个供应链与另一个供应链之间的竞争。单凭企业自身有限的内部资源参与市场竞争，很难取得竞争优势。企业要想在竞争中取胜，必须要确定自身的核心能力，并培育这种能力。在重组优化资源时，要转变观念，以消费者满意度最大化为目标，从整个供应链的竞争优势角度，来优化配置有限的内部资源，有效地利用无限的外部资源。 2．企业资源重组与优化的关键是将自身资源集中在最重要的方面。分析企业的内部环境和外部环境，根据实际情况确定企业的发展战略，并据此分析企业的竞争优势，将自身资源集中在最重要的方面，对于不具竞争优势的业务应进行拆分或外包，提高企业核心竞争力。 3．在供应链中占据主导地位。企业在对内部资源进行优化配置时，还要考虑企业在整个供应链中所处的位置与地位，争取在供应链中占据主导地位，协同供应链各结点企业共同提高自身的核心能力，以使整个供应链更具竞争力。在借用外部资源时，对于合作伙伴的选择应本着互利双赢的原则，增加各方的诚信度，以使整个供应链更有效、更安全。
什么是企业管理重组 所谓管理重组，是指当外部环境、企业资源及其结构发生变化时，重新选择确定一种科学合理的、有助于提高企业竞争力和发展能力的管理模式或管理体系的过程。 企业管理重组是企业在进行资产重组后，以市场为导向，以制度创新为基础，以技术创新为手段的商务模式形成，对战略重组、财务重组、组织结构重组、人力资源重组、企业文化重组以及管理信息系统重组等企业管理各方面的综合调整，并最终形成新组织的核心竞争力。 管理重组是在已确定的环境下,当企业资源及资源结构发生变化,目标与责任也发生变化的条件下,能够提高企业竞争力、能够长远发展的新的管理模式或方式。从这个意义上说,管理重组就是创造一个全新的资源配置方式,使企业能够在激烈的市场竞争环境中良好地生存与发展。 有效的管理重组可以使重组双方的资产达到最优的配置和运作，从而使重组双方达到三个方面的协同效应：提高管理协同效率，如输出管理技术、管理规章制度、作业流程及管理人才等；提高运营协同效率，如利用对方高效的分销网络、强大的研发能力及合并后所产生的规模经济效应等；提高财务协同效应；另外，公司还可以通过重组进行合理避税等。 目录 1 管理重组的重点及内容 2 企业重组中的管理重组 3 管理重组的原则 管理重组的重点及内容 1.企业战略重组：主要由企业目标、企业使命、企业价值观、企业文化等组成。 2.组织重组：是指关于组织的理论与组织形式的创新与再造，是一种组织的彻底性创新。 3. 业务流程重组：出发点包括企业目标、理解顾客、技术条件三方面。 4. 企业资源重组：包括产业资源、人力资源、技术资源、市场资源等。 企业重组中的管理重组 1.企业经营思路的全新变更。 企业外部环境的变动和内部资源配置的复杂化要求现代企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，首先在经营思路上要有创新。海尔集团老总在上任之初带领员工挥泪砸自己企业生产的有严重质量问题的冰箱，使海尔人在自我否定中猛醒；春兰集团在国际化的旗帜下，创造出了以50亿元资产控制200 亿元社会资产的惊人记录。这种成功除了强烈的市场竞争观念、人才开发观念、经济效益观念、资本运营观念外，更重要的是春兰人提出了“企业生存的空间在于整个世界”、“企业的生命力在市场”的经营观念。 2.重塑企业的运行机制。 企业重组中，必须要有针对性地重塑企业的运行机制，改变以往决策与执行混淆、技术与经济分家、规范和制约欠缺的弊端，设法营造一个具有稳定的运行规律、严谨的组织结构、规范的操作规程、很强的自我调整能力的运行机制。这种机制不会因为个人（即使是关键岗位）的变动而使整个机制和系统的正常运行受到影响和震动。当今国外发达国家（如美国）的企业运行机制主要是向两极发展，要么是靠科技生存和发展的跨国公司，要么是靠灵活经营取胜的只有几十个人甚至几个人的小企业。这种小企业往往采用一种新的企业组织形态——“虚拟企业”，它根据自身的情况，把一个完整的企业需要的各种管理功能中的一部分分化到社会中进行，自己只留下最具优势的功能，从而实现以最小的投入，争取最大效益的目标。这是企业利用“外部资源”实现集约化的有效战略，它突破了传统的“大而全、小而全”的内部资源选择战略，以企业和企业之间、企业和各种社会服务部门之间的联合，加强了企业在市场竞争中的应变能力。而目前我国的国有企业恰恰是中型企业居多，突出问题是大企业不够大、小企业不够小。企业缺乏激励机制，组织机构决策和监督机制不能正常运行，相当一部分企业投资项目决策缺少评估监控机制，决策过程主观随意性较大。因此，在企业重组中，能否重新塑造企业的运行机制，是关系到企业成败的重要因素。 3.企业管理方式、方法的创新。 企业管理方式、方法是企业资源整合过程中所使用的工具，直接涉及企业资源的有效配置。“新国企”的典型海尔集团创造的“OEC”（日清日高）管理法中，有一个“斜坡理论”，形象地反映了改革与管理的关系：企业在市场中的位置就如处在斜坡上的球体，如果没有止动力，球体就会滑坡；如果没有推动力，球体就不会上升到新的高度。在这里，止动力就是坚实的管理，推动力就是不断深化的改革。依托现代企业制度进行的国有经济战略性重组，无论其产权制度和组织形态如何，最终都要落实到“管理科学”上来。企业重组、制度创新的成果要靠管理创新来加以规范和巩固，而管理基础又是企业深入改革的必要条件。因此，为解决企业重组中的管理滞后的问题，必须将企业资产重组与管理重组，制度创新与管理创新同步决策、同步设计、同步实施。 管理重组的原则 管理重组的一层含义就是管理创新，要求根据管理环境和管理对象的变化，不断调整管理内容和重点，更新管理理念和方式，从而提高管理的针对性和有效性。管理重组的另一层含义就是管理注入，优势企业在向弱势企业注入优质资产的同时，更要注入优秀的管理。在管理注入时应把握好以下原则： 一是“精髓注入”原则。任何先进的管理模式、管理经验本身就是管理创新，其他企业都不可能照搬、照套其具体“做法”，只能学习其精髓。 二是“点滴注入”原则。管理是一种文化，而文化的形成需要以滴水穿石、循序渐进的方式进行，不可企望一蹴而就。 三是“持续注入”原则。一套有效管理模式的注入和移植要持续不断、坚持不懈。
什么是企业法人合并 企业法人合并是指两个或两个以上的企业法人，合并为一个企业法人或合并为一个新的企业法人。 目录 1合并的情况 2相关条目 合并的情况 1.一个企业并入另一个企业，成为它的分厂或车间，并入企业要办理注销登记，接受企业应办理注册资金、经营范围和增设分支机构的变更登记； 2.因合并而重新组建的企业，应当办理开业登记，原企业因合并撤销的应办理注销登记； 3.一个企业并入另一个企业后，法人资格未变，只是改变了隶属关系，并入企业应向原登记主管机关提交改变隶属关系的申请报告和主管部门的批准文件，进行备案； 4.几个企业合并组成一个总厂或公司的，总厂或公司应办理开业登记，因合并撤销的企业，应办理改变隶属的变更登记，应提交改变隶属关系的申请报告和主管部门或审批机关的批准文件；办理注销登记的，应提交法定代表人签署的注销登记申请书、原主管部门或审批机关批准文件，免税证明及其他有关文件、证明。 相关条目 企业法人分立
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