什么是企业法人分立 企业法人分立是指一个企业法人分成两个或两个以上企业法人。 目录 1分立的情况 2企业法人分立、合并和迁移 3相关条目 分立的情况 分立分两种情况，一是从企业分离一部分出去，另成立新企业。这个新企业要办理开业登记，原企业登记事项因分立而有变化。二是原企业分成两个以上的企业，分立出来的企业要办理开业登记。原企业因分立，登记事项有变化，如企业名称、注册资金、法定代表人、经营范围、分支机构等，应办理变更登记。 企业法人分立、合并和迁移 企业法人分立是指一个企业法人分成两个或两个以上企业法人。因分立而保留的企业应申请变更登记；因分立而新开办的企业应申请开业登记。 企业法人合并是指两个或两个以上的企业法人，合并为一个企业法人或合并为一个新的企业法人。因合并而保留的企业，应申请变更登记，因合并而终止的企业，应申请注销登记；因合并而新开办的企业，应申请开业登记。企业法人分立、合并，它的权利和义务，由分立、合并后法人享有和承担。 企业法人的迁移是指企业法人的住所的变更。企业在同一登记注册管辖区域内迁移，作为一般性的住所变更，办理变更登记即可。企业法人住所迁至另一个登记管辖区的，向原址所在地登记主管机关申请办理迁移手续。原登记主管机关根据新址所在地登记主管机关同意迁入的意见收缴《企业法人营业执照》或者《中华人民共和国营业执照》，撤销注册号，开出迁移证明，并将企业档案移交企业新址所在地登记主管机关。企业凭迁移证明和有关部门的批准文件，向新址所在地登记主管机关申请变更登记，领取新的营业执照。 相关条目 企业法人合并
什么是人员毒丸计划 人员毒丸计划是指企业的绝大部分高级管理人员共同签署协议，在企业被以不公平价格并购，并且这些人中有一人在并购后被降职或解聘时，则全部管理人员将集体辞职。 目录 1人员毒丸计划的意义 2相关条目 人员毒丸计划的意义 这一策略不仅保护了目标企业股东的利益，而且会使并购企业慎重考虑并购后更换管理层对企业带来的巨大影响。企业的管理层阵容越强大、越精干，实施这一策略的效果将越明显。当目标企业管理层的价值对并购方无足轻重时，人员毒丸计划也就作用有限。 相关条目 优先股权毒丸计划 负债毒丸计划
什么是人力资源整合 人力资源整合（Human Resource Intayration，简称为HRI）是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。 越来越多的研究学者与企业人力资源治理者，日益熟悉到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源治理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。 目录 1并购中人力资源整合的重要性 2并购中人力资源整合的原则 3企业并购的人力资源整合策略 4企业并购中人力资源整合的误区 5企业并购中人力资源整合策略分析 并购中人力资源整合的重要性 彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。众所周知，市场经济是竞争经济，市场竞争的核心是人才的竞争。人力资源特别是其中的优秀人才是企业的无形资产和竞争获胜的法宝。谁拥有了优秀的人才，谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的主动权。20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速发展、产品更新换代速度的不断加快以及企业规模的不断扩大，优秀技术人员、高级管理人员在企业中的地位和作用越来越重要，众多的企业为了留住优秀人才，吸引优秀人才，纷纷提出了各种各样的人才优待政策和诱人的股权激励计划。但如果企业被并购了，上述政策和计划发生了变化，就会造成优秀人才的流失，给并购方带来损失。一份调查报告显示，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键因素。 并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： 1.平稳过渡的原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。这如同风险决策一样，若加快节奏，整合一步到位，则效率高，风险大；若稳步推进，减缓速度，则效率较低，确定性较强。一般来说，在风险性与稳定性两种选择中，既不能贪图速度而冒太大风险，也不可过分求稳而节奏过缓。可行的方式应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 2.积极性优先的原则 企业是人的集合体，企业无人则止。著名经济学家舒尔茨曾说过，当代高收入国家的财富是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其能力的10%。企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 3.保护人才的原则 人才是人力资源中德才兼备、有创造性、贡献较大的人。善于发现人才，培养人才，合理使用人才和保护人才，是人力资源管理的根本。对于一个并购后的新企业来说，新的经营环境、新的人群构成，可能会使一些人在多种因素的作用下不愿介入其中。在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才的群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 4.降低成本的原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降低员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。因此，降低人力成本应以人力资源知识结构优化组合为前提。 5.多种方式组合的原则 人力资源整合因企业不同或并购形式、目的、时间、环境与对象不同，有多种方式可供选择。实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 企业并购的人力资源整合策略 并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。 一、人力资源的稳定策略 并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。 （1）最高层管理人员的选择 如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。 （2）人员沟通 企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。 二、人力资源的培训策略 在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。 （1）裁员培训 在并购活动中，由于企业战略的重新定位和文化理念的冲突，裁员是不可避免的，关键在于采用何种方式进行才能达到目的而又不影响其他员工的情绪。裁员培训是解决这一矛盾的最佳方式。裁员的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的员工，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的机会，还会影响其他人的态度和行为，增加企业的成本。企业以更人情化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，并给予一定数额的货币补偿，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。裁员不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人待在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。这种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。 （2）企业文化整合培训 企业文化是企业中共同的价值观和行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着员工的思维、行为模式。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。 三、人力资源的激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。 （1）企业的前景规划 个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有员工能力总和。为转变目标企业的工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。 （2）晋升激励 员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展，因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 （3）股权激励 业总是希望能够获得员工的忠诚，希望员工努力工作积极献身，而对员工来说，这是一种精神理念，这种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人，与企业的成败兴衰利益相关，在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施，对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。 企业并购中人力资源整合的误区 翰威特认为，导致企业并购失败的原因很多，其中很重要的一点是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一些误区，以致并购后的人力资源整合不到位，从而最终导致了并购活动的失败。 误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合 在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查报告表明：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。据P?普里切特和D?鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。而这种现象产生的原因在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑欠妥。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。 误区二：人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补;而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 误区三：整合手段过于单一，忽略对文化的整合 如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首 ”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。 可见，文化整合对人力资源整合至关重要，但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。 误区四：没能认识到目标公司核心人员的价值 在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会。那么并购方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。 误区五：缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划 诚然，越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性，但是目前系统化的评估，和全面的留用方案仍然严重缺失，而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就草率地作出谁好谁差的判断，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上只听取并购方，外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都有失颇偏;只有综合这三个方面的意见，才能获取较为完整和客观的信息。并且，在此基础上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，才有可能有效保持留用人才的积极性和敬业精神。 以上是目前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在企业并购中的重要意义，我们应该把人力资源整合工作提高到战略的高度，制定全面的人力资源整合策略，在企业并购的整合过程中消除这些误区，从而使企业能够将纸面的协同效应转变为实际1+1>2的业绩增长。 企业并购中人力资源整合策略分析 我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。 策略一：选择科学的整合模式和程序 在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。 在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。 策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构 要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。 用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用 2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。 无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。 2003 年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。2005年5月1日，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。 策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才 思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。 ”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。 从人力资源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相当重要的一环。公司只有保证员工的“心理契约”不被打破，才能让员工愿意留下并为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。 并购中的人力资源整合心理契约的概念，是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更重要的作用。 策略四：加强员工沟通 在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。 案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹” 思科(Cisco)公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，进行过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。 策略五：文化整合修正精神层次的共同追求 人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。 文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。 案例分析：联想——谁说大象不能跳舞 郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。 联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快业务的整合。 联想第一阶段的整合，随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了。 戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。 并购中的人力资源整合这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。 策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害 在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。 案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆 薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩成为最重要的考核指标。新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为 3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。 诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法更加丰富，让“心甘情愿”成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的，这是对这些措施的回报。
什么是产权重组 所谓产权重组，是指在社会化再生产过程中企业产权的重新组合以及由此而引起的企业组织结构的调整和企业组织形式的创新过程。 产权重组的目的是确定合理的资本结构，合理利用不同性质的资本来源，促使企业价值和所有者价值最大化，确保资本保值增值目标实现。进行企业产权重组，关键在于搞好产权界定和股权设置。 目录 1产权重组的内容 2产权重组的优点 3产权重组的方式 产权重组的内容 产权重组包括两个方面： ①产权结构的重新分配； ②在产权结构既定的条件下，对产权进行量的调整。 产权重组的优点 产权重组的最大优点在于： （1）能够盘活存量资产，引导处于长线的、闲置的和无效益的资产流向急需的部门； （2）让效益好的、竞争力强的企业兼并效益差、竞争力弱的企业，使国有企业转变为产权可以在不同经济主体间交易和转移的市场行为主体。 产权重组的方式 企业产权重组主要有四种方式： 一是出售小或弱的企业以补充大或强的企业发展资金的不足。这类方式适用于基础性、主导性和支柱企业； 二是通过兼并、租赁承包和联合等，实现大或强的企业与小或弱的企业资产融合、重组，这类方式适用于竞争性行业的企业； 三是将现有的优质资产的企业重组上市，吸收社会公共股； 四是吸收外部投资主体利用合资、股份制、托管、租赁包等方式实现企业产权的重组。 产权重组的这几种方式实际上体现了资本扩张的三个层次： （1）企业内部的资本积累，即企业所有者对本企业进行资本的再投入，如利用企业收回的利润对企业进行追加投资等等； （2）吸收企业外部的资金，采用借贷、合资、股份制、组建上市公司等办法，增大企业可控制的经营性资本，比如企业可以吸收外部法人入股、内部职工及其经营者入股，或将法人、银行与企业之间的债券转变为股权等等； （3）以企业自身资本投资于其它企业，采用合资、控股、参股等方式兼并外部企业达到资本扩张的目的。
什么是产权流动 所谓产权流动是指产权标的物在不同产权主体间的动态转移。过产权的流动可以实现企业资产的重新分配和重新组合即产权重组。 目录 1产权流动的形式 2相关条目 产权流动的形式 产权流动有八种形式： 1、企业兼并； 兼并是指通过产权的有偿转让，把其他企业并入本企业或企业集团中，使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的经济行为。通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权、使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。兼并是合并的形式之一，等同于我国《公司法》中的吸收合并，指一个公司吸收其他公司而存续，被吸收公司解散。 2、企业联合； 企业联合，是指两个或两上以上生产经营单位在全部或部分联合生产或联合经营的基础上结成的一种经济组织。 3、承包； “承包”准确的说应是“承包经营管理”，是指企业与承包者间订立承包经营合同，将企业的“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对企业进行经营管理，并承担经营风险及获取企业收益的行为。 4、租赁； 租赁，是指在约定的期间内，出租人将资产使用权让与承租人，以获取租金的协议。 在租赁的经济行为中，出租人将自己所拥有的某种物品交与承租人使用，承租人由此获得在一段时期内使用该物品的权利，但物品的所有权仍保留在出租人手中。承租人为其所获得的使用权需向出租人支付一定的费用(租金)。 5、企业股份转让； 股份转让是指股份的持有人和受让人之间达成协议，持有人自愿将自己所持有的股份以一定的价格转让给受让人，受让人支付价金的行为。 6、企业或行政事业单位资产转让； 所谓资产转让，是指资产所有者为更有效地使用其资产而对部分资产进行调剂处理等经营管理活动。 7、企业或行政事业单位产权、资产拍卖；； 企业拍卖是指通过产权交易市场对企业资产依法进行交易的行为 8、企业合并。 企业合并，是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。 通过合并，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。企业合并是资本集中从而市场集中的基本形式。在日本以及欧美国家，企业合并只要不带来垄断弊端，就被视为合理，甚至受到政府政策的鼓励，但可能导致垄断的企业合并，会受到反垄断政策的干预。 相关条目 产权交易 产权重组
产业重组概述 产业重组一般有三种含义。 一是指通过并购(M&A)实现业务扩张或通过分立和资产剥离出售等方式。对企业的经营范围及相关资产、资产控制方式进行调整（Restructuring)； 二是指通过要约收购(Tender—offer)、股权回购(Share repurchase)、上市公司转为非上市公司(Going private)及经理层收购(MBO)、职工持股计划(ESOP)等方式导致股权重组； 三是指对发生债务危机的企业进行资本结构的重新确定(Recapitalization)，如将有关债务种类进行调整并重新确定偿债方式和融资方式， 也包括将一部分非担保债务转为股票。 由于经营范围和相关资产的调整、资本结构的重新确定一般都是同股权重组联系在一起的， 所以第二层意思通常是同第一层意思和第三层意思相互混用的。一般认为在某些产业发生集中的、大规模的资产重组与产业结构调整活动，即是产业重组。产业重组的原因大多是为实现经营协同，产业重组的途径常常借助并购手段，产业重组的结果往往引发市场行为和市场绩效发生很大变化，如集中度的提高、专业化程度提高、平均成本降低、产品差别化加大，也可能出现垄断、价格上升等负面的结果。 目录 1我国产业重组的历史 2产业重组的动因 3产业重组的实施原则与操作要点 我国产业重组的历史 我国历史上曾经有过两次产业重组。 第一次是60年代初、中期在一些重要行业试办工业托拉斯。试办工业托拉斯的指导思想是要树立全国“一盘棋”的思想，加强行业集中统一管理，以克服分散主义、条块分割和缺乏协作协调的问题，其方式是以行政手段将同行业一些重要企业和相关单位组合起来，成立全国性的或区域性的总公司(托拉斯)。所以这是一次典型的行政性产业重组。尽管这次重组因“文革”而中断，但十几个行业托拉斯在运行中还是发挥了一些积极作用，如减少重复、增强协调、提高效率等。当然，行政性重组同时也带来了一些新问题，如新的条块分割、不利于调动地方和企业的积极性、新老计划渠道的摩擦等。 第二次产业重组是80年代末和90年代初的企业集团热潮。由于集团的组建基本上以同行业企业和相关单位组合为主，所以也带有很强的产业重组的性质。这次重组明显受到日本、韩国产业组织结构的启发，但所想解决的问题仍然是“大而全”、“小而全”、能力分散、“山头主义”等老问题。当时虽然开始尝试“以资产为纽带”等市场方法来组建企业集团，但行政方式仍然是主要的重组手段，其中有一些集团简直就是恢复当年的托拉斯，如当时放列为第一批集团试点的东北输变电集团基本上就是60年代的托拉斯一东北电力设备公司的翻版。但由于经过十年左右的企业改革，企业的自身利益和自主意识得到强化．所以行政性重组遇到60年代所投有的空前抵制，“集而不团”的现象非常普遍，除了少数真正通过资产纽带形成了紧密层以外，半紧密层和松散层难以发展起来。如东北输变电集团的组建就由于沈阳变压器厂的抵制而没有实现当初的设想，后者反而自己组建了集团而且实现了在香港上市。 产业重组的动因 现代产业重组的动因1998年以来的国际并购浪期带有很强的跨国产业重组性质．被认为是战略驱动型的。其动因与80年代的并购浪潮有显著的不同。 (1)国际经济一体化的影响。 国际经济一体化使市场范围从国内和区域扩大到全球．使竞争加剧，企业需要在更大的市场范围内米重新考虑自己的规模和市场占有率，通过重组来实现更大规模的经营是必然的选择。国际经济一体化也使得国际分工要重新“洗牌”，企业必须要重新确定自己的核心业务， 讶整市场定位，并在此基础上重新配置资产。国际经济一体化还促进了资本市场的一体化，使并购重组有了更加方便的资本工具，尤其是欧元的启动和欧洲证券市场逐步一体化， 使得欧洲的企业在1999年的并购重组中纷纷以欧元报价。促使了沃达丰— — 曼内斯曼这样的大型并购重组计划出笼。 (2)管理进步的影响。 管理进步使企业管理出现“扁平化”，这为企业规模的成倍扩大提供了管理基础。企业内部管理幅度和跨度的限制是制约企业规模的重要因素。企业太大．很容易出现官僚主义、人浮于事、反应迟钝等问题70～80年代．我们听到企业管理方面最多的名词是“x非效率”“大企业病”等。但近些年来．企业管理已经发生了-静悄悄的革命、其突出特点就是企业组织管理的“扁平化”、即内部管理跨度可以更小、幅度可以更大 这就使企业规模大幅度上升成为可能。“扁平化”革命存很大程度上得益于现代计算机网络技术， 使得内部管理特别是供销管理和人事管理效率更高。 (3)科技进步的影响。 科技进步使生产效率更高、产量更大、促使更大规模生产的技术条件成熟。例如石油开采和炼制装置可以比以前大得多，乙烯工程的最佳规模可 从30万t上升到60万t 而汽车生产线的效率比以前更高得多,最佳规模可以从300万辆上升到600万辆左右， 这些都为目前的石化行业和汽车行业的并购重组提供 技术条件。 产业重组的实施原则与操作要点 目前，我国开始启动了新一轮产业重组，这一次重组有深刻的背景。从国内背景看， 我国已经加入WTO，经济体制改革不断深化，市场体系进一步完善，国有经济战略布局正在加快调整，企业资本结构优化以及产业结构调整升级。从国际背景看，经济全球化进一步加深， 以跨国公司全球购并为主要特征的世界范围的经济结构调整和产业重组规模空前，国际经济分工格局发生重大变化。以高科技为导向的产业升级日益加快。在我国新一轮产业重组的实施中，应坚持以下重要原则和操作要点。 1．以关键产业的价值链为切人点、以关键产业的核心竞争力为支点进行产业重组和产业整合。 关键产业是指对国民经济发展具有拉动效应的产业或部门， 不同的经济发展时期以及同一时期的不同发展阶段，关键产业的价值链具有不同的特点。我国处在工业化的发展中期，石化、电子、汽车等主导产业作为关键产业的价值链，就具有明显的产业拉动效应。关键产业的核心竞争力是指对国民经济发展具有拉动效应的产业竞争力。如我国的某些机电产品的制造业、信息产业中的软件设计和高科技产品尖端核心技术的开发和关键产品的制造等(如电子计算机的CPU)。通过对上述关键产业及其领域进行产业重组和产业整合， 可以更好地发挥关键产业的连动效应，可以提高关键产业的核心竞争力，更好地发挥关键产业的积聚效应和放大效应。 2．以战略产业和战略竞争力为基点进行产业重组和产业整合。 战略产业是指关系到国家命脉和国家安全的部门、高度天然垄断部门、高新技术核心产业等对国民经济发展具有特别重要意义的产业或部门，这类产业中有一些往往不是竞争性和盈利性的产业，却是一个国家经济与社会发展过程中必不可少的战略产业。战略竞争力是指在实施长远性和根本性的发展目标时给经济与社会发展所带来的未来长期的战略利益的能力。一国的战略产业的安全存在与稳定发展， 是确保该国实现社会经济发展战略目标的前提和基础。对战略产业的重组和整合，不能从短期的经济效益视角考虑， 而应该着眼于国家或地区经济与社会的长远发展、未来前景、发展基础、发展动力，并做出具有根本性、全局性和战略性的规划。 3．政府适当与合理介入产业重组。 我国目前的产业重组是在国内由计划经济向市场经济转型和全球经济一体化加快这一特定历史大背景下出现的，由于我国正处于经济转型时期， 市场制度与规则严重短缺或不完善， 产业重组有时还不能完全靠市场解决问题，需要政府的适当推动与合理介入。政府在介入产业重组的运作过程中，必须遵循市场原则和经济规律，要以市场化的运作方式来规范政府主体的行为，改善产业重组的方式、技术与手段，改善制度的供给，以提高关键产业重组和战略产业重组的效率和水平。 4．大力发展和充分利用资本市场，积极有效推进产业重组。 国有经济战略调整的历史任务决定了我国需要开展一轮在深度和广度上历史无可比拟的产业重组。而国有经济的战略性调整必须在国有企业产权清晰化的基础上。通过规范的资本市场使国有经济在企业所有权和股权上的逐步退出得以实现， 因此，发展资本市场对于推进产业重组意义重大。运用资本手段实现产业重组是现代市场经济条件下迅速扩张生产规模、提高产业集中度的一大法宝。由于我国资本市场的滞后和法律体系的不完善，极大地制约了对资本手段的采用。比如，我国的资本市场规模较小、资本工具不完善、投资银行业不发达，在很大程度上制约了并购重组业务的开展。从国际经验看，大型的并购重组活动中，现金方式越来越少，基本上全部是通过换股方式实现的。由于我国的《公司法》、《证券法》及有关法规对股票的发行条件和发行方式的诸多限制，使得换股这种并购重组活动中国际惯用的方式难以被采用，而债券市场的滞后和银行贷款业务的僵化更使得企业利用杠杆手段进行并购重组也非常困难。目前，应急需制订和完善资本市场兼并收购业务的实施细则，并为利用资本市场进行资产重组和产业重组提供规范的政策支持和法律保障。 5．通过产业创新推动产业重组。 在我国目前发生的资产重组的大量案例中，由于资本市场的不成熟和不规范，非产业创新型重组(仅仅通过债务重组、股权转让等方式)的成功率极低。这类重组即便是在短期内大幅度改善了企业业绩，但由于没有真正建立有效的成长机制，过不了多久企业又陷入了困境。而实施了产业创新的企业则大多获得了持续成长。因此，我们应特别重视产业创新对产业重组效率与成功与否的重要作用。产业创新是传统产业类公司进入高新技术产业、实现产业转移的基本途径。而产业创新的目的就是实现企业的产业转型。据统计，1999年，沪深两市有300多家公司实现了产业转移，500多家公司介入高新技术产业；2000年有近500多家上市公司从事了产业转型。广发证券公司的一项研究表明，在1999年发生了重组活动的211家沪市上市公司中，产业创新型重组的ROE(净资产收益率) 均值上升了0.449．ROE绝对值提高3.14个百分点。而非产业创新型重组的ROE均值基本上没有变化。该项研究发现，产业创新型重组前企业的ROE均值明显低于非产业创新型重组前企业的ROE均值。重组后则远远超过了后者，说明产业创新型重组的绩效显著优于非产业创新型重产业转型。因此，产业重组一定要和产业创新有机地结合。通过产业重组推进产业创新，通过产业创新实现产业发展。 6．启动民间投资，使社会资源在产业重组中得到优化配置。 消除对民间资本的歧视，积极鼓励民间资本进入竞争性产业领域投资，并且大力支持和引导民间投资发展高科技产业， 在民营中小高科技企业中培育创业板上市公司资源。通过设立风险投资基金和有限合伙制的创业投资公司，从主要依靠政府投资改变为主要利用民间投资发展高新技术产业的新思路新模式。允许和鼓励民间资本投资公共基础设施建设，对一些预期经济效益不够好的基础设施项目，要通过良好的制度设计和相应的改善措施，提高投资预期收益，以吸引民间资本。比如交通基础设施有稳定的客流量．是广告宣传的良好场所，可以通过沿线广告收入增加设施项目的收入；新建交通基础设施使沿线土地增值，其中未开发土地的增值也可以用于提高基础设施项目的投资回报。此外，政府还可以通过减免税、资产补偿等降低成本的方式，来提高项目收益率。
什么是产业并购 产业并购是指并购方与上市公司主营业务相同或者相关，它分为纵向购并、横向购并。产业并购是从产业结构变化的角度来解释并购动因的。纵向购并是指处于生产不同阶段、企业上下游之间的购并；横向购并是从事同种商业活动企业之间的购并。此外，战略投资者在完成对上市公司并购以后，继续发展上市公司原有产业，将有产业做大做强。 产业并购的价值导向是并购后的协同效应，即通过并购后的产业整合提高双方企业的绩效。 目录 1产业并购的特点 2产业并购的关键因素 产业并购的特点 从并购的动机出发，大致分为三类：一是以借壳上市为目的的股权置换式收购；二是以整体上市为目的的资产注入式并购；三是以产业整合和产业价值提升为目的的资产重组与并购。第三种方式即所谓的产业并购。与借壳上市和整体上市为目的的并购活动相比，产业并购在决策主体、并购目的和并购方式上都区别于前两者，进而在价值创造活动中也体现出其独特的作用。 1、产业并购的决策主体是非关联方 借壳上市是由于上市资源稀缺而出现的一种收购行为，特别是在股份制改造过程中，这种活动表现为壳公司获得对控股公司注入资产的股权，同时以控股公司增持壳公司股权为代价。全流通之后，大型企业开始通过资产注入的方式实现企业集团整体上市。现阶段，整体上市收购中具有两个明显特征：首先是上市公司收购控股股东（集团公司）的资产；其次，收购通常以上市公司的股份作为支付对价。 可以看出，前两类并购活动在经济上属于同一个决策主体。也即是说，并购过程中所发生的资产交易和收购行为都是在关联方或潜在的关联方之间进行的，而关联交易在很多情况下是不对等的交易行为，因而不是以追求价值最大化为目的的。同时，由于资产的决策主体和属性没有发生变化，资产还是那块资产，人还是那帮人，这种并购对企业价值的提升作用并不大。相比之下，产业并购是伴随产业结构调整而出现、是在不同企业甚至不同行业之间进行的，原本属于不同决策主体的合并，收购的标的是非关联企业（第三方）的资产或股权，这种交易是对等的商业交易，其目的是为了获得并购之后带来的协同效应，即企业在生产、营销和管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。因此，从长期看，产业并购可以通过财务的协同、管理的协同以及文化的协同等提升企业的内在价值。 2、产业并购的目的是实现产业结构的调整优化 在整体上市的并购中，收购方式一般体现为三类：一是通过定向增发方式将集团公司的资产注入上市公司；二是集团公司吸收合并所属上市公司，同时发行新股；三是同一实际控制人下的各上市公司通过换股方式进行吸收合并，完成公司的整体上市。 不论采用哪种手段，这种并购都是企业集团内部的重新组合，尽管上市企业的规模扩大了，但企业集团的总规模并没有扩大，只是通过整体上市实现了集团资产的全部证券化。当然，整体上市后消除了关联交易，改善了公司治理并使内部组织结构得以优化，在一定程度上有利于提高上市公司的质量，但从宏观上看，这种并购不具有产业整合的意义，也通常不会对产业结构产生影响。 就借壳上市而言，其实质是上市公司与收购方的资产互换，目的是实现收购方资产的证券化，为这些资产提供了一个融资和资本运作的平台。而产业并购的目的是使资源从经营效率低的企业流向经营效率高的企业，从而使资产存量在一个更有效率的用途或生产组织中得到集中，使产业结构更趋合理，企业规模结构更趋优化。因此，产业并购对于当前中国经济结构调整和产业结构优化的意义更为深远，是经济内在质量提升的重要手段，也是价值创造活动的源泉。 产业并购的关键因素 如果说以借壳上市为目的并购是与股改相结合而完成，以整体上市为目的并购是在促进国有企业做大做强的政策引导下进行的，前两种并购都只是阶段性热点，那么，以产业整合为目的的并购则是与我国产业结构调整升级相伴而生、将在一个较长的时期内成为并购市场的主流。为此，要顺利完成并购活动，必须从我国产业活动的特点和金融市场的实际运作出发，重点考虑以下关键因素： 1、产业链的构建 如前所述，产业并购不仅包括行业内企业的整合性并购，还包括行业外企业的进入性并购。但无论选择哪些企业作为并购目标，都必须以价值最大化为前提构建产业链，即首先以生产相同或相近产品的企业集合所在产业为单位形成价值链，然后由承担着不同的价值创造职能的相互联系的产业围绕核心产业展开活动。构建产业链包括接通产业链和延伸产业链两个层面。接通产业链是将一定地域空间范围内的产业链的断环和孤环借助某种产业合作形式串联起来；延伸产业链则是将一条已经存在的产业链尽可能地向上游延伸或下游拓展。产业链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节或技术研发环节， 向下游拓展则进入到市场销售环节。 当前，我国的重点产业存在低水平重复建设和过度竞争、规模不经济、市场分割和地区封锁、上下游产业脱节、产业结构不合理等问题，严重影响了我国产业的国际竞争力。反映在资本市场上，则表现为上市公司的竞争能力和抵御风险的能力不强，整体质量也不高。构建产业链就是通过资本市场的并购重组，使产业链得以拓展和延伸，一方面接通产业断环和孤环，使得整条产业链产生原来断环或者孤环所不具备的利益共享、风险共担方面的整体功能；另一方面衍生出一系列新兴的产业链环， 通过形成产业链，进一步增加产业链的附加价值。 近年来，我国绝大多数行业由于自身的特点和发展的需要，都已经开始进行一些大规模的并购重组。以当前并购的热点在钢铁、电信和资源行业为例，这些行业并购一般在上下游产业之间，由于并购解决了产业链条上的供给和销售问题，使供应更加及时，成本得到控制，进而创造出更多现金流量，也使风险得到有效下降。 2、融资工具的创新 企业并购中，融资活动具有核心作用，如果没有便利的融资渠道和工具，并购很难正常进行。从金融市场的发展现状看，我国融资渠道相对狭窄，并购融资主要有银行贷款、增发、配股等几种常用工具。而产业并购通常具有资金额度大和用资期限长的特点，同时，在整个并购流程中对资金需求的密度也随时间和进度而变化，相对单一的融资工具难以满足产业并购的资金需求。 为此，在现有市场条件下，可以考虑从以下几方面进行融资工具的创新： 发行企业债券。当前，为并购而发行的长期贷款还未允许，同时直接将贷款用于股权投资也难以突破法律界限，因此，银行贷款更多的是一种补充的性质，只能缓解一段时间内的现金流压力。要解决资金的难题，发行中长期债券将是一个较好的办法。从国外经验看，企业债券已成为并购融资的一个非常有效的工具。 私募股权融资。相对于公募融资而言，私募融资可以灵活地运用于上市公司之间、上市公司与非上市股份公司以及非上市股份公司之间。私募融资可以采用以下几种方式：第一是设立资金信托，将其指定用途为股权投资。信托工具的好处是在融通资金的同时，还为投资者提供了风险隔离制度，能够保障本金不受损失。第二是设立产业并购基金。产业并购基金的募集对象主要是机构投资者，投资对象是非上市企业。第三是引入私募股权基金。私募股权基金的募集对象主要是富有的家庭或个人，投资对象和资金运用方式十分灵活。 发行可转换公司债。可转换债券可以看作是普通债券附加一个相关的选择权。在企业并购中，利用可转换债券筹集资金具有明显的优势：可以降低债券融资的资本成本；由于可转换债券规定的转换价格要高于发行时的企业普通股市价，它实际上相当于为企业提供了一种以高于当期股价的价格发行普通股的融资；当可转换债券转化为普通股后，债券本金就不需偿还，免除了还本的负担。目前，受政策法规的影响，分离交易的可转债得到了较快发展。它是其由公司债券和认股权证两部分组成，债权和期权可以分离交易，即投资者在行使了认股权利后，其债券依然存在，仍可以持有到期获得债券收益。 固然，并购标的本身决定了资金的整体性质。基于企业自身的实际状况和对并购进程的有效把握， 设计好长短期资金的比例， 并且根据各种并购融资工具和方式实现的时间，安排好各种资金到位的优先顺序，也是并购融资中一项非常重要的环节。
什么是二级市场收购 所谓二级市场收购，是指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的并购行为。 目录 1二级市场收购的特点 2二级市场收购的评析 二级市场收购的特点 1、收购成本比较高。 2、完成收购的时间长。 3、不能获得割免全面收购。 二级市场收购的评析 通常情况下，如果上市公司股权全部流通，二级市场收购是最直接，也是最常见的企业并购方式。但这种市场化的收购方式由于要面对众多个性化的投资者，并购的难度相当大。一方面收购将造成收购方的股价上涨，从而导致企业并购所需成本增加；另一方面，并购方还要遵守相关的交易法规。 因此，二级市场收购方式一般在上市公司控股股东的持股比例很小的情况下才适用，只有当企业通过二级市场购买股票达到需要披露的股权比例的时候，企业已经获得控股地位或者已经距离控股地位不远，收购才有望完成。
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