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项目生命周期

1 项目立项阶段　　在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，有以下几个方面需要注意。1.1组建并整合管理团队　　对于成功的项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员。另外，他们会用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大项目生命周期型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。1.2阐明项目的理念或者方向　　项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。那些口头上滔滔不绝地要求别人努力工作，而自己却离开工作去休息，或者忽略了项目的真正运作环境的人，不是真正的领导者。实际中，有可能存在着大量不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的关键相同点是领导者的行为都真正符合他们所倡导的理念。1.3与项目主顾谈判　　项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。　　以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，不过，项目管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间。尽管在制定项目计划时花费足够时间非常重要，但是有一些项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，试图将项目以后所有的问题一次性解决，事实上，经验表明，解决最后一些问题所必需的一些“条件”，要等到项目发展到该阶段时才能具备。1.4制定项目运作计划的步骤　　在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。　　Æ确定工作的细分及相应的产出　　工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品也很重要。例如，当你告诉几组泥瓦匠在规定的一周内将砖摆放在指定地点的同时，也要告诉他们所做的工作实际上是要在规定期限内建成一座建筑的外墙。　　Æ工作任务排序　　在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划　　工作得以明确：支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间。　　在大中型项目中，像智能项目管理系统的项目评审技术（ＰＥＲＴ）或者关键路径方法（ＣＰＭ）等计算机软件工具，能够甘特图辅助进行工作序列或者工作结构分析排列。这些软件工具能够帮助项目管理层确定工作最佳序列以及项目最关键的因素。评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，如图3所示。确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。例如，当你在初冬时期准备修建一座新旅馆时，应该在工程建设所需的期限上再加上一定额外的时间，这样做是考虑到你所使用的一些水泥可能在一定温度下无法正常凝固。　　确定任务所需资源　　确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础（例如一项工作建立在前面工作完成的基础上）或者是以关键资源为基础（例如一项工作与另一项工作使用同样的关键资源，当所需资源欠缺时，该工作就会迟延）。这些资源包括时间，当然也包括人力资源。　　项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成？以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。1.5项目立项阶段的管理建议　　项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。关于项目立项阶段管理，主要有以下几方面的建议。　　Æ明确目标　　项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。　　Æ使规划标准化、确切无误　　在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上，这条建议适用于应用型技术以及产品、服务、专业人员和管理等各个方面。　　Æ简化项目因素　　简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。　　在设计项目规划时，项目管理层应该牢记：尽量简单化！此刻还可举出一个类似的比喻：机器越复杂，就越容易出问题，尤其是在高强度的情况下。　　所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑责任与能力。　　Æ与其他人有效合作　　在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。很明显，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。　　此外，在许多情况下，即使电讯网络与通信网络再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，永远也不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。2 项目启动阶段　　在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起项目管理生命周期的主要管理要素的合作方进行合作与沟通。　　在项目的这个阶段，最有可能在各个方面产生矛盾与冲突，会产生许多管理上的挑战，特别是在大型复杂的项目中。所以，有必要把许多新的人员和合作方结合成一个整体，在新的人员和合作方之间建立强有力的工作关系；有必要将项目的经济因素与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式的制度和行为规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将另外一些人士可能拥有新的、重要的信息，特别是那些负责项目实施的人士考虑进来是至关重要的。最后，以上的所有工作都必须由项目管理团队来完成。在此阶段，有以下两个方面需要管理人员注意。2.1项目管理层必须关注的基本行为　　如果要在项目启动阶段取得成功，建议项目管理层必须关注以下基本行为。　　Æ整体目标和理念的传达要清晰　　整体项目的前景、目标的说明和传达要清晰明确。任何规定明确的运作限制条件、行为准则，以及非正式行为准则，都必须通过恰当的途径传达。显而易见，并非所有的传达都要以备忘录的形式出现，而可以通过各种形式进行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。　　项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简明扼要。传达的最好形式是采用一些有趣的事实，或组织里成员易于接受的实际例子，因为这些表现形式使项目参与各方在重要时刻很容易地回想起这些关键规则。　　Æ项目运作计划的传达　　对于项目团队新增的成员和项目其他参与方，都需要把项目运作计划传达到，目的是让项目所有相关人员都清楚地了解项目各项任务的关系。通常，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其他参与方做出决定的信息。实际上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传达到项目各方，使项目的所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。　　Æ角色分工、责任和汇报关系的传达　　在项目启动阶段，还有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。项目组织中所产生的大量不必要的、非常耗费精力的冲突，起源于项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色定位与相应的责任。这项工作可以通过各种方式进行，但是，如果项目要有效地启动和成功，这项工作就至少要以各方都参与的某种形式迅速完成。　　Æ与项目团队成员和合作方签约　　项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。合同必须清晰地列出各方所提供的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施。在成功的项目中建立有效合同的关键是合同各方彼此是合作伙伴，这意味着合同必须对所有参与方都是公平的。　　在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来，因此，千万不要胁迫项目各方接受不现实的条款，也不要欺骗他们接受不现实的资源约定。此外，合同协商是一个持续的过程，并不能在项目启动阶段因为各方暂时达成一致意见就结束。2.2项目启动阶段的管理建议　　从项目启动阶段重要的管理工作中，可以得出下面一些阶段性管理建议。　　Æ项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限　　在项目启动阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一些不应该犯的错误，如在沟通方面。一位项目经理曾经告知说：“项目早期阶段有三条重要规则：沟通，沟通，沟通！”在企业型项目组织中，项目启动阶段的大部分工作都由个人完成，很多企业型项目组织，此刻都会产生“英雄”事迹。　　同样许多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表。通常，项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动，这种问题是由项目成员的一些不切实际的想法导致的。因为在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认为“我们应该马上采取行动”！他们没有意识到在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之间的协调。　　Æ建立备用资源　　人们无法事先知道项目过程中会出现哪些错误，在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，可以应付一些错误的产生，从而确保项目成员仍有必要的资源进行工作。如果在预算和时间上没有预留额外的资源，在项目中就不能应付意外情况的发生。　　在项目组织中有各式各样的“备用”安排。例如可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。在项目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的项目成员。　　没有预备资源的计划，既不能鼓励项目成员创新，也无法使项目成员协作，解决意料之外的难题。当项目的任何成员需要为别的成员提供额外帮助时，如果没有备用的资源，就无法采取实际行动，甚至连设想合作都比较困难。　　Æ尽量减少管理的层次和协调职位　　参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。因此，在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。总之，为了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得平衡。　　大多数成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。这些小型团队有明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。这样，负责项目具体实施的人员不仅有责任，而且有一定的权力，从而使项目得以成功地执行。　　Æ以人为核心　　有许多项目经理有希望控制一切的欲望，这种欲望的根源通常是一种设想：即通过个人管理控制一切可以降低失败的概率，从而提高成功的机率。个人式管理或者集中式控制往往有一定的负作用。　　项目中的成员并非因为受到监督才有动力进行工作，而且，一个人也不可能知道每一件发生的事情，这并不是说项目管理层不应该了解、监控项目的进程，而是希望项目管理层在尽可能的情况下扩大项目成员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员做出具体的决定。位于项目组织的管理高层，并不意味着就能拥有最有效的信息去解决实际中产生的问题。这再一次证明项目管理应该以人为核心。　　项目管理层应该重点考虑项目成员的素质、他们是否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应的工作。项目管理层必须确保具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种选择方案，项目成员愿意承担责任，迅速熟悉新的工作领域。　　Æ适当的项目文化　　项目管理层可能比较关注如何使项目顺利启动，不过，还有一项关键性工作就是建立适当的项目文化。这项工作包括确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事情。　　当项目真正启动后，项目成员已经开始各自的工作，在项目中灌输更高的目标和更适当的行为方式的机会就已经逐步消失了。项目管理层一定要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在项目执行过程中，强化管理层认可的行为，公开指出管理层不认可的行为。　　项目管理层的另一项重要工作是建立适当的总结和学习机制。这种总结学习的机制可以是“讨论会”，项目成员在会上定期见面交流；或者是总结板报。只要能使项目成员保持学习的热情和动力即可。3 项目发展/成熟阶段　　在每项工作都启动以后，项目的各项工作的进展都会加快。从责任者的角度而言，在这个阶段项目的主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。项目管理的重点，也会随着项目从早期成熟阶段，转到更接近项目完成的比较成熟的阶段，以下主要讲述几个项目管理的重点。3.1工作流程　　在项目发展成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力，以及管理正在发展着的项目。大多数项目的主要问题不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影响的特殊事件和互动关系。例如一项工作中关键资源欠缺，或者某一项工作拖延，都会迅速地影响到项目其他工作的正常进展。因此，在项目发展成熟阶段，管理工作的重点应该放在工作流程上，而不是项目团队中其他成员的实际工作上。　　当然，也会存在例外情况。例如当一项工作明显出现错误，或者负责完成工作的人员不能胜任该项工作时，管理层应该认真解决这些问题。因此，管理层在坚持上述主要原则的情况下，也要关注所发生的例外情况。3.2关键路径　　在项目工作网络图中存在一条数学意义明确的关键路径，项目过程中工作上的一些微小延误都会改变关键路径。因此，项目管理层应该随时确认最新的关键路径，并且及时通知项目组织中的每一位成员。　　有一个项目组织通过把一个橡胶足球传递到正处于关键路径上的小组成员手中，使所有组织成员都能及时知道关键路径在哪里。接到橡胶足球的小组明白他们的工作非常重要，而且也必须尽快将橡胶足球送到下一个关键路径节点上，此时，其他拥有“备用”资源的小组，也会尽力帮助接到橡胶足球的小组完成工作。3.3互相合作　　在上文的例子中最关键的一点是项目小组之间的合作，而不是互相争夺资源。每一位项目成员都必须理解合作的价值，而不能“狭隘地维护自己的利益”。很显然，工作勤奋的小组一般不会使自己的工作处于项目关键路径上，因为接到橡胶足球既有积极的意义（表明自己的工作很重要），同时也隐含着消极的意义，即自己的工作在整个项目中是处于拖别人后腿的落后位置。另一方面，项目组织中往往存在着一种适度的竞争气氛，通常，健康的竞争气氛非常有利于项目组织的发展。3.4关键节点评估　　在项目中有许多相互依赖、相互影响的工作，因此，一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。项目管理层必须时刻审查相互依赖工作之间的变化，以及这些变化对项目其他工作所产生的影响。许多项目失败的原因是由于一项工作的延误产生的“多米诺骨牌”效应，该项工作与其他两项或者三项工作紧密相连，这项工作的延误，导致其他的工作也相应延误。为了使项目重回正轨，需要动用关键资源去完成该项工作，从而更进一步加剧“多米诺骨牌”效应。　　对项目工作进行经常评估，标明相应的日期，可以为项目成员提供清晰的项目工作座标图。这也确立了一项清晰的标准，即项目的每项工作都很重要，只有项目所有的工作都顺利完成，整个项目才算真正成功。最后，工作评估也确实使项目成员真正了解工作绩效的重要性。通过以下几个方面可以获得准确的绩效评估。　　Æ及时、准确的沟通　　在项目管理的过程中，沟通必须非常真实，管理层应该及时劝阻或者惩罚任何传递不正确沟通信息的项目成员，因为只有准确的数据，才能使项目评估总结工作准确无误。　　Æ进行阶段性评估　　获得准确绩效评估的方法是和关键项目成员一起采取阶段性评估，来总结整个项目的进展。在开展的阶段性评估中，讨论已完成、未完成，以及即将实施的工作，并做出正确的评估，参会的人员通常有外来服务商，他们可起到仲裁作用，并能提出有用的建议。　　Æ建立外部评估委员会　　在项目开始时就建立专门的外部评估委员会，外部评估委员会仅仅是项目的顾问，对项目的进展做出阶段性评估，并且及时提供项目当前状况的独立评估报告。评估委员会的组成人员不能从项目获得直接利益，也不能与项目有任何直接关系，但是必须具备关于该项目所需的管理方法，或者所使用的技术等方面的专业知识和技能。3.5维护组织沟通的渠道　　当项目的各项工作有序展开的时候，项目管理层应担负起建立、维护组织沟通渠道的任务，并且成为沟通的平台。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事工作的背景。关于维护组织的沟通渠道主要讲述以下几个方面的内容。　　Æ外部因素对项目的影响　　有效的项目管理层在项目各个小组成员直接提供帮助的情况下，应该随时关注无法预料的各种外部影响。这些外来影响包括无法预料的管理规定与时间或者运输、或者项目整体目标方面的变化等。　　外部影响固然重要，便更重要的是项目管理团队，尤其是项目领导人忽略了项目的外部环境。切记项目的许多恶性事件往往来自项目外部，而非内部。采用创业型管理模式的项目，在发展成熟阶段会面临完全不同的情况，特别是在组织沟通方面，由于缺乏基本的管理系统，项目中的一些工作很有可能在管理层不知道的情况下就结束了，原因就是该阶段项目的各项工作往往是平行展开的。　　Æ临时会议的重要性　　在创业型管理方式的项目中，临时会议非常重要，项目成员甚至可以每天用十分钟讨论所遇到的问题、机遇以及项目目前的处境。这种临时会议不必每天都举行，但是必须定期召开，让项目成员交流项目的现状以及其他各种信息，这些交流比采取传统管理模式项目中的会议要重要得多。　　Æ如何提高沟通效果　　管理层如何才能提高沟通效果呢？关键是实地调查研究，并真正回答项目成员所提出的问题。许多成功的项目经理，总是毫不迟疑地公布项目的现状报告以供每位项目成员参考，而且不会只报喜不报忧，关键是要让项目组织成员了解真实情况。3.6对失败的管理　　越来越多的人认识到“无失败”管理既不实际也不可取，如果一个组织没有经历过任何失败，这说明该组织成员从来没有尝试过创新。因此，项目管理层应该做的不是消除任何失败而是迅速识别出失败、并作出终止失败的行为，并且从失败中汲取经验教训。如果将管理的重点放在“细查责任人”并且惩罚这些人上，实际上是在浪费精力和项目的资源。　　有许多项目经理宣称一些项目之所以成功并不是因为他们每一项工作都进展顺利，而是因为他们更擅长于消除工作失败所产生的影响。由于意料不到的情况时有发生，事情往往不会按照原计划那样发展，在项目中几乎每天都有困难发生，重要的是迅速识别困难、理解困难的本质，找到并实施替代方案。项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织。在失败被视为“禁忌”的组织中，项目成员不会及时识别已产生的失败，因而导致失败长期存在下去。3.7表彰　　作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。任何项目完美的标志都是“取得成功”。项目成功的最佳衡量方法是项目完成时的实际验收交付。不过，许多成功的项目经理和项目组织把重点放在清晰的、阶段性的交付上来获得整个项目的成功——他们通过表彰阶段性成绩来确保项目的整体成功。　　在实际工作中，有许多项目经理非常关注项目费用率以及工作水准，这些确实是比较有效的衡量标准，也是反映项目所用资源及工作效率的重要指标。优秀的项目经理不仅能将工作重点放在项目的长期目标上，而且也关注项目短期的阶段性目标。要时刻提问自己：“你的下一个任务是什么？你什么时候能够完成？”在提出这些问题之后再考虑到费用率这个长期性的问题，使这二者结合起来则更好。如果项目经理能够将项目分解成为清晰的、阶段性的工作产出，项目成员必须真正按时交付这些任务，而且项目经理及时确认已交付的产出，那么，这个项目经理就很有可能成功。3.8项目发展阶段的管理建议　　从上述项目发展阶段管理层应该关注的工作中，可以引导出以下三项通用的管理建议。　　Æ保持行为导向　　许多项目管理团队在项目发展过程中变得筋疲力尽，从而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶段以后出现的正常反映，项目领导团队应该通过各种管理手段和人际方式重新建立项目发展的动力。　　Æ按阶段评估每项工作　　阶段性评估可以较早发现那些微小的疏忽，从而避免以后酿成灾难性后果。正如流行的混沌控制理论所揭示的：一种小的波动，就可能是后来重大灾难的原因。　　Æ关注决策过程　　项目管理层不仅需要关注项目成员所做的决定，以及决定的最终结果，而且要关注项目成员是怎样做出决定的。项目管理层不可能查看每件事的决策过程，可是，在项目的发展过程中，特别是在挑战性很强的工作中，项目成员采用的决策方式有可能很不理想。在这种情况下，项目管理层应该分析项目成员所做的决策，帮助他们了解错误想法出在什么时候。4 项目完成阶段　　正如项目矩阵图中所显示的关于项目发展成熟阶段的情况，项目管理层的关注重点应该是衡量并控制项目的最后几项要素。此时项目的关键责任人，除了正在焦急等待项目最终产品或服务的项目客户之外，就是正在完成各自工作的项目工作人员和合作方。　　即使对于成功的项目而言，项目的完成阶段也都是最危险的时期，因为，如果项目中的每件工作都进展顺利，项目人员就会很容易认为，项目将很快完成，态度就会变得松懈。制约项目成功的因素另外，一些根本不可能取得共识的暗含协议，常常也会出现。　　在项目的这个阶段，项目管理层产生大量的焦虑，而项目的客户或者主顾却抱着过高的期望。在项目的这个阶段，需要大量认真的工作，项目管理层应该在项目日常工作中发挥重要的积极作用，即使是参与管理的项目经理在这个阶段都要更加直接地管理项目的各项工作。因此，在项目完成阶段，项目管理层要面临许多特殊的挑战，这些挑战主要有以下几个方面。4.1确保每项关键工作顺利完成　　许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为在项目将要完成的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或者相关人员的约束力。　　因此，项目管理层必须使项目保持在持续运营的状态，在这个阶段，与项目中关键人员和合作方每天开会，甚至一天开两次会，都不是什么新鲜的事情。项目管理层要持续评估项目的运作状况。这样做的原因是：在当前阶段已经没有时间进行漫长的沟通了，小的错误可能随时阻碍项目的最后进程。4.2避免项目扩展　　项目一些工作范围的扩大可能使项目完工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目的成本。项目管理层应该理解这样一个事实，即这时项目人员个人和合作方（特别是合同方）的本能意识，并不是完成工作，而是想扩大工作范围，并继续下去。因为人类有一种“不负责”的本性，即愿意从事他所熟悉的事物。因此，项目管理层必须仔细并迅速地开展工作，确保每一个项目成员和合同方都按照明确的既定计划和方式完成各自的工作，并且结束与项目的关系。4.3帮助相关人员正常退出　　帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业行为，也是一种道德行为。在项目中辛勤工作的人员，通常希望项目管理层帮助他们找到另一份工作，这件事情非常耗费项目管理层的时间，但是对于项目涉及的各方都非常重要。由于项目总是具有一些独特的特征，项目中的一些人员或者小组有可能在另一个项目中重新合作共事。回报项目成员所做的努力，以及履行项目中的合同义务，可以在项目各方之间建立长期信任的关系，而且可以顺利完成项目在法律方面的一些要求。4.4传递学习经验　　最后，项目管理层还要承担一项重要义务：将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者。因而，项目管理层的工作重点应该放在项目记录和学习经验的整理方面。由于要等到项目真正完成后才需进行项目的事后总结分析，那么，这个时候就是收集相关资料的关键时期，因为随着项目成员和其他合作方的陆续离开，大量的数据和记录极有可能丢失。4.5全力关注项目的完成阶段　　对于项目管理层的一项最重要的管理建议就是：在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注工作中的细节。　　只有将成功的项目管理看作是在变化的环境中对人的管理，而不是一种按照预先计划的任务实施的过程，项目管理才会既富有挑战性又有趣味性。项目管理是以理解项目的目标而开始的——无论如何，如果你不知道要向何处去，每条路都可能是你的选择——但是每个项目都需要那些深刻理解学习必要性的项目经理投入真正、持续的精力，并且随时进行调整，才能成功完成。　　项目是一项有计划的任务。项目管理涉及人力、资源、时间、技术目标，关系到项目实施的结果，因此项目管理中需要注意的几个方面包括：项目的相同点、项目管理与普通管理的差别、项目管理中常见的错误观点、过分地强调项目计划的重要性的原因、项目管理方式、成功项目管理的基础条件。　　项目在本质上是单一方向发展的，所有项目都有其生命周期，项目生命周期可分四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展?成熟期以及最后项目完成期。项目生命周期的各个阶段有着各自的注意事项和管理要点。

485次 2020-07-29
非项目贷款

　　非项目贷款，指国际复兴开发银行贷予出现国际收支问题的发展中国家，支持其外贸逆差的贷款。

792次 2020-07-29
非抛补利率平价

　　非抛补利率平价是指在资本具有充分国际流动性的条件下，投资者的套利行为使得国际金融市场上以不同货币计价的相似资产的收益率趋于一致，也就是说，套利资本的跨国流动保证了“一价定律”适用于国际金融市场。

657次 2020-07-29
非市场性风险

　　非市场性风险是指银行由于自身责任所造成的风险，包括信用风险、信誉风险、决策风险、交易风险和合法性风险。

525次 2020-07-29
非中介化趋势

　　从上世纪80年代上半期，新的国际信贷构成已从主要是辛迪加银行贷款转向主要是证券化资产。传统的通过商业银行筹措资金的方式开始逐渐让位于通过金融市场发行长短期债券的方式，商业银行在吸收存款、发放贷款方面的优势逐渐削弱，这一趋势被称为“非中介化趋势”，也被称为“融资手段的证券化”。

626次 2020-07-29
间接经济风险

　　间接经济风险是指本币对外价值波动往往对一些业务的现金流量并不产生直接的影响，但是它会通过一些渠道对跨国公司的现金流入类和流出类业务产生间接的影响，导致这些业务的现金流量偏离预期水平。

450次 2020-07-29
间接标价法

基本介绍　　间接标价法又称应收标价法。它是以一定单位（如1个单位）的本国货币为标准，来计算应收若干单位的外国货币。在国际外汇市场上，欧元、英镑、澳元等均为间接标价法。如欧元0.9705即一欧元兑0.9705美元。　　在间接标价法中，本国货币的数额保持不变，外国货币的数额随着本国货币币值的对比变化而变动。如果一定数额的本币能兑换的外币数额比前期少，这表明外币币值上升，本币币值下降，即外汇汇率下降；反之，如果一定数额的本币能兑换的外币数额比前期多，则说明外币币值下降、本币币值上升，即外汇汇率上升，即外币的价值和汇率的升跌成反比。　　外汇市场上的报价一般为双向报价，即由报价方同时报出自己的买入价和卖出价，由客户自行决定买卖方向。买入价和卖出价的价差越小，对于投资者来说意味着成本越小。银行间交易的报价点差正常为2-3点，银行（或交易商）向客户的报价点差依各家情况差别较大，国外保证金交易的报价点差基本在3-5点，香港在6-8点，国内银行实盘交易在10-40点不等。　　世界上大部分国家都用直接标价法，只有少数发达国家用间接标价法，如英国，美国（1978年9月1日开始改用间接标价法）。　　英国和美国都是采用间接标价法的国家. 美元标价法与非美元标价法.美元标价法与非美元标价法是国际外汇市场买卖外汇报价的习惯做法,在国际间已约定俗成,形成惯例.相互关系　　直接标价与间接标价实际上互为倒数关系。一般说来，一个国家在一定时期内，其处币的折算方法只能采用其中一种。英、美两国采用间接标价法，但美元对英镑采用直接标价法。

374次 2020-07-29
销售帐户管理

　　销售帐户管理(maintenance of the sales ledger)出口商将应收账款及相关账目管理工作一并移交给保理商，比如记账、催收、清算、计息、收费统计报表、数据提示等，使自己摆脱繁杂的会计工作，专心于进出口活动的服务。

709次 2020-07-29

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