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伦敦银行间拆借利率

　　伦敦银行间拆借利率：表示伦敦银行间拆放款利率。最大型国际银行间互相借贷的利率。

814次 2020-08-14
传单

　　【词语】：传单　　【注音】：chuán dān 　　【释义】：传单　　(1)通知单;印成单张散发的宣传品; 　　(2)一种起宣传作用的单页印刷品; 　　(3)为了某种宣传目的; 　　(4)达到信息的交流. 　　(5)派发方式:现在传单派发方式很多,比如邮寄,上街派发,一对一派发,还有就是自取等. 　　【基本解释】：　　1. [handbill]∶印成单张散发的宣传品　　2. [literature]∶一种起宣传作用的单页印刷品　　要求自愿参加者散发竞选传单　　【详细解释】：　　1. 通知单。　清陆世仪《复社纪略》：“癸酉春，溥约社长为虎丘大会，先期传单四出。” 清孔尚任《桃花扇·辞院》：“下官与阮圆海虽罢闲流寓，都有传单，只得早到。”《儒林外史》第十八回：“外边一个小廝送将一个传单来。” 　　2. 印成单张向外散发的宣传品。　　《二十年目睹之怪现状》第八一回：“别人的公司招股分，是各处登广告，散传单，惟恐别人不知。” 夏衍《秋瑾传》：“她还提倡邪说，刊印传单，不是男女平权，就是交际公开。”其他意思　　传单=情书，在顾漫的《微微一笑很倾城》中也有写到。

529次 2020-08-14
伊莱克斯BCD-247EI

　　产品参数详细信息--基本参数　　冰箱类型冰箱　　总容积 247L 　　冷藏室容积 144L 　　冷冻室容积 103L 　　制冷方式直冷　　冷冻能力 20kg/24h 　　气候类型 ST-SN-N 　　额定耗电量 0.68kw.h/24h 　　制冷循环系统双循环　　温控方式电脑温控　　产品参数详细信息--功能参数　　显示屏 LCD显示屏　　产品参数详细信息--外形参数　　外形尺寸 601*1661*659宽*高*厚(mm）

741次 2020-08-14
伊势丹

简介　　伊势丹（いせたん、Isetan）是一间日本的百货公司，由株式会社三越伊势丹控股旗下的株式会社伊势丹负株式会社伊势丹责营运。在日本关东、中国和东南亚等地设有分店。历史　　伊势丹最早是一间在1886年创立的和服店。目前包括关系企业在全日本共开设了12间店面，新宿总店的营业额占了全部的六成以上。伊势丹的强项是在流行服装方面，绅士馆的成功，打破了日本百货业界男性服装销售状况不佳的传统。伊势丹集团以百货事业为核心，旗下另有消费金融、金融、零售和其他等四个事业部门，共计37间公司组成伊势丹集团。整个集团的营业额约7,700亿日圆。　　创业时就开始使用在圆圈中置入书法字体的“伊”字的商标，之后在1975年、1986年两次变更过商标。不过创业时期的标志依然继续作为公司章使用，同时各店铺也设置原始标志的铭板，而新宿总店本馆的招牌也是使用最初的标志。发展历程　　1886年（明治19年） - 初代小菅丹治在神田旅笼町（现在、东京都千代田区外神田・秋叶原站前）的伊势屋丹治吴服店创业。　　1923年（大正12年） - 关东大震灾发生。神田店烧毁。　　1924年（大正13年）4月 - 神田店再建。由原来的座卖制改为陈列贩卖方式。以后改为百货店形式。　　1930年（昭和5年） - 株式会社伊势丹设立。新店决定开设于新宿。　　1933年（昭和8年） - 新宿本店开店。当时附设溜冰场。　　1945年（昭和20年） - 新宿店3楼以上被进驻军接收。　　1953年（昭和28年） - 全馆接收解除。　　1968年（昭和43年） - “男之新馆”开店。　　1971年（昭和46年） - 吉祥寺店开店・（株）田中屋（现：静冈伊势丹）业务提携　　1974年（昭和49年） - 松户店开店　　1975年（昭和50年） - 小写文字的“isetan”商标开始使用。　　1981年（昭和56年） - 浦和店开店　　1984年（昭和59年） - 新潟伊势丹开店　　1986年（昭和61年） - 开业100周年记念，改用现在使用的商标。　　1987年（昭和62年） - 自社信用卡“伊势丹i card”导入　　1989年（平成元年）3月 - 美国Barneys多面事业提携。（2006年解除）　　1990年（平成2年）　- JR西日本伊势丹设立（JR西日本的合并会社）、相模原店开店　　1996年（平成8年）7月 - 加入阪急百货店的业务提携。府中店开店。　　1997年（平成9年）9月 - JR京都伊势丹开业　　2003年（平成15年）　- 名铁百货店・井筒屋支援・业务提携。“男之新馆”改名“Mens馆”（绅士馆）。　　2004年（平成16年）2月 - 小仓伊势丹开业、九州初进出。　　2005年（平成17年） - 岩田屋连结子会社化、丸井今井支援・业务提携。　　2006年（平成18年） - 伊势丹创业120周年。浦和店开业25周年店铺装修。　　2008年（平成20年）4月1日新公司三越伊势丹控股成立，按一股伊势丹换一股三越伊势丹控股；一股三越可换三股三越伊势丹控股，并使三越及伊势丹成为三越伊势丹控股全资附属公司。与井筒屋合资的小仓伊势丹闭店，股权全数让与井筒屋，伊势丹百货撤出北九州，4月1日原址井筒屋COLET新开业。　　2009年（平成21年）3月 - 宣布将在JR大阪车站大楼内开设新店铺，店名为“JR大阪三越伊势丹” 　　2010年（平成22年）3月14日 - 吉祥寺店闭店。店舗　　目前伊势丹集团在百货公司营业方面，共计有15间子公司，27间店铺（日本国内14间、海外13间）。　　伊势丹在中国选址开店主要看重当地的地段价值，升值潜力，租售成本和消费人群等几大因素，一般会选择购买和租赁的方式来取得物业；采用新宿本店或其他成熟门店培养的日本籍干部出任分店的管理人员，底层人员从当地招聘，招商品牌来自伊势丹原有门店；主要以欧美品牌为主，香港和中国的优秀品牌近年也是选择对象；管理体系全部出自日本公司。中国的上海华亭店已在走下坡路，天津和沈阳店表现不错，正在扩建，北京店也将于2011年在西单商圈开业。日本直营店　　目前有6间直营店，全数都分布于日本关东地区。　　新宿本店（东京都新宿区新宿）　　1933年9月28日开幕。是营业额占所有分店总和六成以上的旗舰店（包括邮购事业等店外营业额），在流行服饰方面营收相当出色。分为本馆和Men's馆（绅士馆），两馆合计卖场面积达64,296m²。　　立川店（东京都立川市）　　松户店（千叶县松户市）　　浦和店（埼玉市浦和区）　　相模原店（神奈川县相模原市）　　府中店（东京都府中市）　　伊势丹立川店小仓伊势丹JR京都伊势丹海外分店　　上海伊势丹（中国・上海）　　天津伊势丹（中国・天津）　　曼谷伊势丹（泰国・曼谷）　　吉隆坡伊势丹Lot 10（马来西亚・吉隆坡）　　吉隆坡伊势丹Suria KLCC（马来西亚・吉隆坡）　　吉隆坡伊势丹The Gardens（马来西亚・吉隆坡）　　新加坡伊势丹（新加坡）　　成都伊势丹（中国・成都）　　沈阳伊势丹（中国・沈阳)已经关闭分店　　吉祥寺店（东京都武藏野市）　　2010年3月14日关闭。　　八王子店（东京都八王子市）　　高崎（藤五）伊势丹（群马县高崎市）　　岩田屋伊势丹（熊本县熊本市）　　　香港伊势丹（香港）　　尖沙咀店　　香港仔店　　1996年、香港地产价格上升而关闭。　　新加坡伊势丹・ハブロック店　　巴塞罗那伊势丹（西班牙・巴塞罗那）　　1993年8月关闭。　　伦敦伊势丹（英国・伦敦）　　维也纳伊势丹（奥地利・维也纳）　　高雄大立伊势丹（中国台湾・高雄）　　2008年3月31日结束合作。　　济南伊势丹（中国・济南）

455次 2020-08-14
企划

企划的功能　　企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案。规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能。企划的解释　　企划源于日本，成型于台湾，是台湾的企业把企划带给中国大陆。但是追踪企划的真正来源，应该溯源于欧美的企业顾问或者企业咨询机构。　　企划是一个战略系统，广义上牵涉到企业的发展战略、品牌战略；狭义上牵涉到企业的营销管理、广告策略和市场管理。　　哈佛定义企划是一种程序，本质上是运用脑力的理性行为，是针对未来要发生的事情的当前决策，即企划是预先决定作什么，何时做，如何做，谁来做。　　企划是管理功能中最基本的要素，是启动企业的引擎，是从构思到规划到实施的全过程，是进行企业管理、市场营销、品牌管理等一切事物的基础，企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案。一个企业倘若缺乏企划力，势必导致衰败。企划力的强弱是决定成败的关键条件，规避风险和追求效益最大化是企划的两大基本功能！企划的分类　　企划包括：市场营销调研企划，营销企划，市场定位企划，企业形象企划，产品企划，品牌企划，价格企划，营销渠道企划，促销企划，广告企划，整合营销传播企划，服务企划，网络营销企划，关系营销企划。　　1、市场营销调研企划　　市场营销调研是进行营销企划的前提，调研的结果是企划方案的重要依据。　　2、营销企划　　营销企划是企业在市场营销活动中，为达到预定的市场营销目标，结合市场调研结果，全方位、多角度的把握目标市场和顾客群的利益共性，从而对企业的人、财、物等各种资源进行优化配置，并就整体市场营销或市场营销的某一方面进行分析、判断、推理、预测、事实和制定市场营销方案的行为。　　3、市场定位企划　　（1）市场定位企划有利于增强企业核心竞争力和长期竞争的优势，有利于增强企业无形资产，市场营销企划是企业营销企划的前提和基础。　　（2）市场定位企划有利于树立企业形象和企业品牌形象，有利于提高产品知名度和美誉度，有利于增强企业顾客的满意度。　　（3）市场定位企划是企业整合营销企划的基础。市场整合营销企划事业其营造核心竞争力的基本手段。　　（4）市场定位企划有利于企业对各级市场的建立和完善，有利于企业降低经营风险，从而确保企业长期战略目标的实现。　　4、企业形象企划　　简称CIS（Corporate Identity System）是指通过专业运作把企业经营管理和企业精神文化传达给社会公众，从而达到塑造企业个性、显示企业精神，使社会公众对企业产生认同感，营造企业的核心竞争力和长期竞争优势的一种行为。CI设计是其中的一部分工作，而主要是最终的综合的行为。　　5、产品企划　　产品企划的最终目的不在于如何使消费者接受企业的产品，而是企业如何最大限度的满足消费者的各种需求。　　6、品牌企划　　品牌企划包括：品牌定位，品牌认知，品牌忠诚，品牌命名。　　7、价格企划　　价格企划就是企业为了实现一定的营销目标而协助处理企业内部各种价格关系的活动。其有利于实现企业的长期经营目标，有利于企业营造长期的竞争优势，有利于企业缓解巨大的价格竞争压力。　　8、营销渠道企划　　营销渠道企划局是将生产者，中间商和消费者有效的连接起来。　　9、促销企划　　促进销售简称促销，帮助消费者认识产品或服务给购买者带来的利益，促进和影响人们的购买行为和消费方式。　　10、广告企划　　广告企划是对广告传播活动的运筹规划，是在充分获取市场信息的前提下，预测市场的发展规律，在符合广告主营销策略的基础上，科学地制定广告总体战略，以追求最优化的广告效果的活动过程。而美工，POP，DM的制作只是最终的执行的一种体现方式。　　11、整合营销传播企划　　整合营销传播企划是企业对于消费者沟通中的传播行为进行超前的规划和设计，以提供一套统一的有关企业传播的未来方案，这套方案把公关、促销、广告及与一身的具体行动措施。　　12、服务企划　　服务企划就是把用于出售或者是同产品连在一起进行出售的活动、利益或满足感有规划，有效果的实施。　　13、关系营销企划　　关系营销是把营销活动看成是一个企业与顾客、供应商、经销商、竞争者、政府机构、社区及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立并发展与这些公众的良好关系。在这一过程中，营销人员对顾客所做的分析、判断、构思、设计、安排、部署等工作，便是关系营销企划。　　14、网络营销企划　　网络营销企划是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段，对整个行销活动进行的超前决策。动画企划　　负责确定一部动画作品的性质（改编/原创）、公开方式（TV/OVA/剧场）、放映长度（TV一般为30分钟，剧场一般为90分钟，OVA则要决定卷数）和故事的基本设定（如剧情大纲、出场人物介绍、时代背景等）。　　在正式制作动画之前，通常会先拟定出一份拥有完整故事情节的企划草案，随后与动画制作公司、赞助商等相关人员召开企划会议，各部门针对自己的要求提出建议，确定制作费用和部分制作人员分工等，最终完成正式企划书。企划案的生成程序　　企划案（或是企划书），就是为了实现该企划而产生的具体构想。一份成功的企划案，通常需要经过以下的企划过程：　　1. 提出问题或策略　　2. 搜集现有的资料　　3. 进行市场上调查　　4. 分析并统计资料　　5. 讨论并激发创意　　6. 选择可行的方案　　7. 实施与事后检讨

803次 2020-08-14
企业战略联盟

战略联盟是一种企业成长战略　　自从美国ＤＥＣ公司总裁简·霍普兰德（Ｊ．Ｈｏｐｌａｎｄ）和管理学家罗杰·奈杰尔（Ｒ．Ｎｉｇｅｌ）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种形式来看，我们可以把它归纳成上述相对合适的定义。　　在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。例如，１９８６－１９９５年间美国合资企业的数目递增了４２３％。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、Ｒ＆Ｄ的非股权协议。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那么这个企业可能会停滞不前甚至会衰落。正像美国管理咨询专家林奇（Ｒ．Ｐ．Ｌｙｎｃｈ）所说的，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从这三种战略方式中作出适当选择。三种战略方式内部扩张的成长方式　　这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性。因为繁荣的市场、良好的毛利以及在人力资源招聘、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性，当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷于经营“陷阱”。实施并购的成长方式　　这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。欧、美许多公司曾盛行这种方式。然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化策略的一部分，据有人统计的结果显示，失败的比率往往大幅度超过成功的比率。构建企业战略联盟的成长方式　　泰吉（Ｔ．Ｔ．Ｔｙｅｊｅｅ）和奥兰德（Ｇ．Ｅ．Ｏｓｌａｎｄ）等人提出了“战略缺口”假设以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。有效战略联盟的建立　　美国学者戴维·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。挑选合适的联盟伙伴阶段　　企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。联盟的设计和谈判阶段　　成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。联盟的实施和控制阶段　　战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。构建战略联盟的优势　　企业为什么要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得·德鲁克（Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。　　根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。以寻找便利、提高经营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人失望的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。战略联盟与兼并收购相比，因满足了这三项原则故具有许多优势。实际上，在企业达成一项并购所花费的时间内，它可以构建出数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险，也可避免并购中最常见的弊病：公司文化和管理风格不相容使并购整合失败。战略联盟还可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：（１）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（２）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（３）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（４）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（５）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（６）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（８）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（９）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（１０）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。战略联盟存在的问题　　战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占５０％的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。然而，林奇的观点则是，只要管理机制设计得当，控制权问题可以得到合理解决。通用汽车公司和上汽集团各投资５０％的上海通用公司必将会遇到此类控制权问题，这将有待于中美双方加强信任，设计良好的管理机制共同运作这笔总投资额达１５亿美元的大项目。　　战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，寻找到了合适的伙伴，随着联盟进程的发展，双方的配合将越来越有成效，还可进一步发展为兼并收购。构建战略联盟需考虑的问题竞争　　大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。无法克服的风险　　组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是５０％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。战略转换　　有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。经营运作的有效性　　联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失利的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。

722次 2020-08-14
企业主

　　企业主是企业的的拥有者，是独资企业和合伙企业的投资人。。。企业的所有权和经营权没有相分离，企业主可以自行决定企业的经营者

740次 2020-08-14
价格规律

　　价格规律，在一定或特定的时间内，某一商品或某类商品，所表现出来的价格波动。是由市场来决定的。　　价值规律（ｌａｗ　ｏｆ　ｖａｌｕｅ）是商品生产和商品交换的基本经济规律。即商品的价值量取决于社会必要劳动时间，商品按照价值相等的原则互相交换。　　实际上，商品的价格与价值相一致是偶然的，不一致却是经常发生的。这是因为，商品的价格虽然以价值为基础，但还受到多种因素的影响，使其发生变动。　　一般情况下，影响价格变动的最主要因素是商品的供求关系。在市场上，当某种商品供不应求时，其价格就可能上涨到价值以上；而当商品供过于求时，其价格就会下降到价值以下。同时，价格的变化会反过来调整和改变市场的供求关系，使得价格不断围绕着价值上下波动。　　价格围绕价值上下波动正是价值规律作用的表现形式。因商品价格虽然时升时降，但商品价格的变动总是以其价值为轴心。另外，从较长时期和全社会来看，商品价格与价值的偏离有正有负，可彼此抵消。因此总体上商品的价格与价值还是相等的。

513次 2020-08-14

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