信贷收支计划是中国人民银行在金融领域内，利用计划机制，对全社会的信贷资金来源和信贷资金运用的数量及其构成进行综合平衡控制的重要手段之一。
它是以金融机构为中心，包括银行、保险、证券、信托等金融机构的资金收支。实际上这部分资金是以金融机构为“中介”而运作的，因为信用资金的实际所有者一般为社会法人与自然人，金融机构只是为他们提供服务的中介组织。信用资金是一个国家社会资金的主体，它要制约一个国家社会资金运作的方向和结构。
所有权优势资产性所有权优势 资产性所有权优势，指对有价值资产的拥有。交易性所有权优势 交易性所有权优势，指对无形资产的拥有。规模经济的优势 规模经济的优势，指规模经济带来的研发、创新优势以及低成本优势。国际生产折中理论 20世纪50年代以来，国际直接投资的空前发展引起了国际经济理论界的普遍关注，有关国际直接投资的理论随实践一起获得了迅速的发展。英国雷丁大学教授约翰·邓宁在总结他人研究成果的基础上提出了国际生产折中理论即“OIL三优势模式”。“O”是所有权优势（Ownership advantages），包括无形资产优势和企业规模优势；“I”是内部化优势（International advantages），在市场存在交易成本的情况下，企业利用内部市场实现无形资产和中间产品的交换和运用，可克服外部市场失灵的障碍，使交易成本趋于最小；“L”是区位优势（Location advantages），包括东道国的自然禀赋优势以及东道国政府的政治经济制度、政策法规和基础设施所形成的优势。邓宁认为只有企业同时具有了所有权优势、内部化优势和区位优势时，才能进行国际直接投资，如果缺少区位优势，企业只能在国内生产。他认为区位优势是国际直接投资的必要条件。 Dunning(1996)指出外商直接投资的选择主要决定于三方面因素：(1)所有权优势(ownership advantages)，即投资商拥有有形与无形技术、专利、商标、管理与协调技巧等方面的特有资源和能力。(2)区位优势(10cationadvantages)，即投资国的国内投资环境恶化(如土地取得困难、工资上涨、严格的环境规制等)，导致企业在国内生产已不具备比较优势、而选择对外投资。流入国则需要具有市场发展潜力大、劳动力成本低、原料容易获得且便宜、土地易于取得、对外资采取优惠政策等方面的优势。(3)内部化优势(internalization advantages)，即投资商有能力结合所有权优势和区位优势，并将其内部化、以降低交易成本。Dunning的理论被称为OLI理论、优势理论。Dunning把区位优势看成是决定国际投资在何处落脚的关键因素。
是指通过金融机构的存款、贷款、信托、投资、保险、证券交易、代理等信用形式，国民收入也从两个方向进行分配：一是从资金来源角度看，经营单位的投资资金和周转资金，居民分散的投资资金和消费资金，财政暂时不用的库存资金和国债资金，都可以用信用方式集中；二是从资金运用角度看，经营单位对资金的长期和短期需求，居民耐用消费品的购买需求，国家财政与外汇收支差额的弥补，对外经济交往的资金需求，都可以用信用方式供应。 我国银行信贷分配的主要形式有： 1.充分利用社会上暂时闲置的货币资金，以调剂生产和流通中短期资金的余额； 2.利用各种存款余额的沉淀部分，化短期资金为长期资金； 3.将国家财政分配给企业的投资，通过银行信贷形式安排使用。
“保尔森效应”就是保尔森作为美国财长此前其三次访华时，人民币汇率都连续击破整数关口，被业内人士戏称为“保尔森效应”。去年9月，其上任以后首次访华时，人民币汇率中间价在4天内连续击破7.94、7.93和7.92三个整数关口，创出新高。去年12月保尔森率团开展中美战略经济对话，人民币汇率中间价又首次突破7.82的关口。今年3月其第三次访问中国，人民币汇率逼近7.74的关口，再次创出汇改以来的新高。
抢先战略简介 抢先战略是指企业实行抢先占领市场的战略，企业总是将其注意力集中于行业的制高点，努力比竞争对手抢先一步占领市场。成功的抢先战略对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。美国PSI(战略规划研究所)的研究揭示，在500个成熟的行业中，第一个进入者企业的平均市场占有率达29%，早期跟进者企业的平均市场占有率为21%，而其余平均占有率为15%。 《孙子兵法·虚实篇》曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。 知识经济时代，要善用先入为主的策略。《汉书·息夫躬传》有劝喻圣上的话：唯陛下观览古戒，反覆参考，无以先入之语为主。以先听见的话或先接受的意见为主，以后再听不同的话或意见就排斥或不相信。 知识经济的一个特征是“未来引导”。由于应用了虚拟现实技术，以及由于网络化等特征，知识经济的增长已不再只是靠投入劳动力、资金和资源一获得，而主要是依靠持续的新需求来拉动。在这一意义上说，创新就是要创造需求。而创造需求，也就是创造市场。创造市场，就是要去创造消费者。就此而言，不仅要有售后服务，而且要有售前服务，以此来创造、培养消费者。创造需求，创造市场，以及创造消费者，这就是知识经济时代创新的动力和方向。 现代商业竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼(以快打慢)。研究表明：从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5%，其余95%的时间都没有增值，这些无效时间正好为时间战略提供了挖潜的广阔空间。把握市场先机可以在商场上先发制人，所谓饮“头啖汤”。抢先战略信用 抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、过去计划投资的执行情况等等。没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。 在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。抢先战略风险 抢先战略假设竞争对手会权衡与抢先企业竞争的潜在回报，并认为不足以抵消风险。一些条件可以妨碍这一决定，这是为在特定的彼此争夺的业务方面建立或保持重要市场地位而被认为具有较高利害关系的一条通常思路。针对下列类型的竞争对手，抢先行动将会有风险： 1.并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。 2.这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。 3.具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。抢先战略方法 抢先战略可以由下面一些途径来实现： (2)从产品着手其抢先优势是通过率先将产品导入市场而获得，如果新产品优秀的话，那么抢先战略会大大强化企业在市场中的地位。(1)从供应系统着手其抢先优势是通过率先获得最好或最便宜原材料或生产设备。如航空公司率先签订购买新型号飞机合同，使竞争对手较晚一段时间才能下定单，因为飞机生产周期较长。 (3)从生产系统着手，其抢先优势是通过率先引入降低成本或提升质量确实有效的先进生产工艺而获得。关键在于能动地不断改进、完善新工艺。 (4)从顾客着手通过长期购销合同或提供长寿命的辅助产品来达成；鼓励顾客学习、掌握使用该产品的技术而忠诚，尤其是这种学习需要较大精力与时间投入的话，这些精力或时间可能成为顾客转移其他厂家产品的障碍；通过对顾客特别熟悉而获得顾客忠诚。抢先战略应用 在正在成长的市场上，扩展业务能力的一个方法是实行抢先战略。这种方法是企业试图封锁市场的主要部分，使其竞争者失去增加业务能力的信心，并且阻止其进入市场。例如，如果未来需求能够确定，而某企业能够建立足够的业务能力来满足这些需求，则其它企业就会对建立业务能力失去信心。通常，抢先战略不仅要求在设备上，而且要求在承受边际上的、甚至是负的短期财务效果上投资。业务能力根据需求预期而增加，价格也常常根据未来成本下降的预期来制定。 抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难性战争。由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手的预期。 如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务能力的可信消息。 与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场需求相比规模经济性很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到效率的剩余需求。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。 如果有显著的经验曲线起作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。
在财政学上，免费搭车是指不承担任何成本而消费或使用公共物品的行为，有这种行为的人或具有让别人付钱而自己享受公共物品收益动机的人称为免费搭车者。 免费搭车现象缘于公共物品生产和消费的非排他性和非竞争性。 免费搭车行为往往导致公共物品供应不足。
原则 抢位营销有三个原则，瞄得准、动作快、实力匹配。瞄得准就是抓住主要矛盾，找准机会点、关键处，避免盲目出击，事倍功半。动作快就是抢时间，动作快才有可能抢到手，哪怕是快人半步，所谓先下手为强就是这个道理。“非典”爆发，众家观望，蒙牛一马当先，第一个捐款，迅速提升了影响力。觉醒的伊利虽然多出几倍捐款，但已随波逐流，湮没在信息海洋中。实力匹配，就是量力而行，根据企业的各项资源来衡量，抢不来的机会就不是机会，抢过来以后还要站得稳。 营销六剑演绎抢位营销 抢位营销抢的是关键点，是对营销各因素中关键处的抢夺、抢占。随着市场的变化，关键点的争夺显得尤为重要，变得更加激烈。笔者认为，在市场营销中下面六大关键点的抢夺将成为重中之重。抢标准 一流公司卖标准。如果你占据品类标准制定者地位，那么你就拥有了在整个行业的话语权，离行业老大就不远啦！既可以在行业内一统江湖，也可在消费者中以行业代言人的身份出现，赢得信赖。在我国，东阿阿胶企业标准就是阿胶的国家标准，因此消费者在购买阿胶时第一个想到的就是东阿阿胶。其阿胶销量占全国的75%，出口量占到90%就是最好佐证。同样，芦荟排毒胶囊的“排出深层毒素”，乐百氏的“27层净化”，创维电视的“不闪的才是健康的”等，这些产品以新标准制定者角色出现，在市场上都取得了很好的经济和社会效益。抢通路 各个企业已经越来越重视“销售的最后一公里”的建设，对于组成通路的渠道和终端的争夺更加激烈。抢渠道经常的手段是威逼加利诱，娃哈哈利用经销商联盟，创造了饮料业的销售奇迹。在战术上，对渠道的有效压货，也是占用经销商资金，压制同类产品推广力度的常用手段。在2006年，福来服务的神威药业某产品就利用抢渠道的手段一次压货数千万，当然后续推广也要跟上，否则就得不偿失了。 如果你能创新终端或抢先垄断终端，对于企业的良性发展非常重要。在医药保健品行业很多大企业囤集重兵于第一、二终端时，一些企业根据自己的实力和产品特点抢占第三终端，销量非常可观。终端抢占是优势型产品的利器，在蒙牛乳业刚起步时，“伊利”对终端的“专销”政策（只允许卖伊利产品，否则撤柜），一度使蒙牛只能在三级终端迂回。21金维他在杭州对跟随品牌“世纪新维他”采取终端垄断式竞争，也曾使世纪新维他陷入大终端进不了，小终端上不了量的尴尬境地。抢利润 没钱赚的事谁也不做。很多行业老大就是通过规模化生产的低成本优势，以战术性低价产品冲击对手或直接降价压缩对手利润空间，压迫竞争对手，争夺更大的市场份额。伊利、蒙牛这几年四处攻城略地，正是凭着规模优势，抢没了很多小企业的利润空间。丽姿减肥胶囊通过一次次降价，在减肥市场生存4年，也属罕见。格兰仕“价格屠夫”式的成本压缩，巩固了其微波炉市场老大地位，等等。低成本致胜，抢利润成为一些规模优势企业压榨中小品牌利润的典型方式。抢概念 抢概念抢的是细分行业的代言地位，使产品概念成为行业属性的代名词，设置的是对所有同类产品的区隔。商务通作为PDA的一种，却先入为主，抢占了PDA整个品类，与PDA划起等号。脑白金主要成份其实就是褪黑素，但是史玉柱却将褪黑素换成脑白金，成为概念营销的典范。越来越新，越搞越玄的概念营销，可信度是越来越差。随着消费者回归理性，只有抢占那些符合科学同时又在消费者心智中有认知的概念，才能化解消费者心头疑云，松开钱袋子。抢资源 一方面，是对产品资源的抢夺。产品的同质化和营销同质化越来越高，产品的营销已经成为产品资源的营销。因此，最好卖的是有资源的产品，包括产业链资源、研发资源、人力资源等等。如祁连山药业集团推出的甘帝欣甘草含片，就是采取了垄断西北甘草资源，让对手无法跟风复制。而国嘉制药推出的古蔺甘苏颗粒，也是立足于古蔺独有的赶黄草稀缺资源优势，申请了中药原产地保护，在肝药市场，让对手无法超越。 另一方面，企业开始对传播资源进行抢占。有些企业与媒体建立联盟，共同投入，共同收益，获得很大的传播优势。还有些企业手里抓得大把电视时段、电台时段，那些对手想打击都没有媒体传播，这在二三级市场非常明显。还有就是对热点事件的借势，神五、世界杯、申奥成功、非典、一个个热点事件也成了造星的舞台；对名人的占有，超女火了，大家抢超女，郭德纲火了，大家奔郭德纲，就看谁的动作快。抢技术 自主创新是国家持续发展的原动力，也是一个企业应对竞争的重要法宝。这在医药行业似乎表现的越发明显，因为日前国家药监部门明文规定，2006年6月1日后，除新的化学结构、新的活性成份的药物，以及持有化合物专利的药品外，其他品种一律不得使用商品名称，只能以通用名称出现。因此那些新产品、新技术就成为众家新宠。抢得新技术就有自己的商品名，否则只能作为“无名氏”在后面远远尾随。在产品同质化的今天，如果连自己的个性化名称都没有，那将变得极为被动。即使没有这个规定，技术也将是企业持续发展的基础，天津天士力复方丹参滴丸，一个产品创造销售8个亿的奇迹，这和他采用的滴丸新技术密不可分，否则复方丹参片上百个厂家生产，怎么会轮到天士力复方丹参滴丸一枝独秀。 资源是有限的，敌消我长，敌长我消，根据马太效应，强者将愈强。企业要想迈上更高的平台，在动态中取胜，就要把握好营销中的关键点，壮大自己削弱对手，从而逐渐形成行业巨头地位。尤其是医药保健品行业，还没有出现国际上的重量级企业，目前正在从自由竞争阶段走向垄断性竞争，因此抢位营销将大有作为。你的地盘我做主，这也许就是厂商成就寡头地位的重要一招棋。
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