中国地理标志注册名录 序号：17；地理标志商标名称：温岭高橙；注册号：1739892；商品类别或名称：高橙；注册人：温岭市特产技术推广站；地域范围：浙江省温岭市的岙环镇、大闾镇、横山乡、坞根乡、江厦乡、温峤镇、石桥头镇、高龙乡、东浦镇、东浦农场。 高橙属温岭特有品种，已有500多年的栽培历史，是柚与橙的自然杂交品种，果实甜中带酸，味稍苦。经检测，温岭高橙含有多种维生素、胡萝卜素和氨基酸、柠檬苦素等，具有清热降火、健脾益胃、生津活脉、醒酒减肥和抗癌功效，是一种优良的保健食品。“明圣”牌高橙在2001年中国国际农业博览会上获名牌产品奖，被中国流通协会评为“中华名果”，温岭被命名为“中国高橙之乡”。
评价世界上惟一可以和犹太商人比肩的群体 “世界的钱装在美国人的口袋里；而美国人的钱却装在犹太人的口袋里”，有“上帝选民”之称的犹太人改变了世界的经济格局。温州人被各界称为“东方的犹太人”，他们用创富的行动证明自己不仅要学习犹太人，还要超过犹太人。据说，在法国，温商独有的做人、做事方法逐渐将犹太人挤出了市场，天下第一的犹太商人惊呼：居然还有比我们更会做生意的人！世界上财富积累速度最快的群体 在20世纪五六十年代，日本曾经创造了经济“奇迹”，其年平均经济增长速度为8.6％，八十年代以来，中国成为世界上经济增长速度最快的国家，在过去20多年的时间里，保持了年均9.4％的高速度，超越了日本，刷新了世界纪录，创造了新的经济奇迹。与此同时，温州市的城镇居民人均可支配收入更是以15％至20％的速度递增，“温州速度”成了专有名词。 1984年，南存辉创建的正泰集团是一家注册资金仅5万元、产值仅1万元的家庭作坊式企业，到2004年，正泰在册员工为14500人，总资产为42亿元，销售额为119亿元。从1997年到2001年间，的年销售收入水平与总资产的年平均增长率分别为39.46％和32.23％，远远高于国内同类企正泰集团业平均水平的9.7％和6.5％。2005年的统计数据显示，正泰集团在未来几年仍将保持着50%～60%的高速增长率。在世界各地，和南存辉一样的温商比比皆是。世界上最会赚钱的商人 上苍给了温州一个贫穷的起点，20年前，“平阳讨饭，文成人贩，永嘉逃难，洞头靠贷款吃饭”,温州的空气里充满了贫穷与饥荒的信息。20年后，“十万元是贫困户，百万元才起步，千万元才算富。”温州人“穷得只剩下钱了”。“温州商人在浙江乃至全中国都以他们强大的资本动员能力而闻名。他们具有敏锐的经商嗅觉，在商机把握上总是能先行一步，只要跟随温州商人选择投资方向，赚钱的大门就向你敞开。”这段出自《韩国经济》杂志，被《环球时报》转载的话印证了温商的赚钱能力。世界上最活跃的商人群体 2003年温州市统计年鉴表明，共有40多万温州人活跃在全球的87个国家和地区。据美国《世界日报》报道：纽约法拉盛人气最旺的超市，老板几乎是清一色的温州人。有人戏言，温州打个喷嚏，全球都要感冒，虽然有点夸张，但是，“走出去”的温州人，正在“无孔不入”地影响着世界。“目前在美国约有24万温州人，他们以经营小商品、开餐馆等行业起家，投资领域已涉及贸易、房地产开发、服装制造及销售，对美国经济有无法代替的推动作用。”美国浙江温州工商总会名誉会长朱海风介绍。世界上最能创业的群体 创业过程中最常见的问题有三点：1.资金问题。2.信息资源。3.管理能力。这些问题，在温商面前很自然地不成问题。他们通过“以资金为纽带联合打拼”、“借鸡生蛋”、“虚拟经营”等经商法则轻松地解决了资金问题；他们凭借无处不在的商会网络及时地获取最新的商业信息；人才是挖掘不尽的宝藏，他们通过自身不断的学习和外部人才的引入强化了组织的管理能力。 著名经济学家董辅礽指出，温州模式的最可贵之处在于温州人强烈的致富欲望和创业精神。温商的创业精神有三方面的内涵：一是敢于冒险，二是善于变通，三是勇于创新。在创业成功路上起决定性作用的是创业精神，温商各方面的成功经验是可以模仿的，其创业精神不可模仿。世界上最会算计的商人 在人际交往上，他们精于人情世故，主张堂堂正正的精明。在金钱应用上，他们主张把钱花在刀刃上，对于经营成本，他们锱铢必较，住最廉价的房子、吃最便宜的饭菜。另一方面，他们看准一个项目之后，能以迅雷不及掩耳之势将大量的钞票“砸”下去，温州人投资买房的举措可称得上是独一无二。另外，温商十分热衷慈善事业，几百万、几千万的捐助他们都认为是理所应当。世界上最善于创新的商人 温州人的模仿能力是十分惊人的，他们把打火机、眼镜、低压电器等商品拆开再重装，然后，就能制造出一模一样的产品了。在模仿的基础上，温商不断地学习、求新、求变，进而巩固自己差异化的竞争优势。 2006年5月，在温州市自主创新大会上，温州市委书记王建满说：“创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是温州发展最鲜明的特征，也是温州发展最有力的支撑。温州的发展之路，就是一条改革创新之路。过去温州靠创新赢得先发优势，将来还要依靠创新引领争先。”世界上最敢于冒险的商人 “平安二字值千金，冒险半生为万贯”的观念使温州人“敢为天下先”、敢于第一个吃螃蟹。他们胆大包“天”、胆大包“海”、胆大包“地”，由此创造了市场经济的先发优势。他们认为：头道汤的味道最好，先人一步的生意最赚钱。事实证明：一分耕耘，一分收获；一分冒险，一分成就。温商的成功经验证实了一句话：惟冒险者生存。世界上最懂得人脉的商人 在关系取向的商业社会里，个人拥有的社会关系逐渐演变成了一种十分重要的资源，一种宝贵的资本。有企业家在《英才》杂志的采访中称：“花20万元认识一个对自己有利的圈子很值得。”温州人信奉朋友就是财富，有义就有利。他们和朋友间的利益并不是直接金钱的交往，而是互相帮助。借助政策和政府的公关需求，巩固企业的根基，已经成了温州商人的“共识”，善于利用关系资源的温州人，站在巨人的肩膀上，可以轻松地眺望广阔的商业猎场。世界上最能把苦难当作财富的商人 有这样一句话：“人们应当为所经受的苦难而自豪，任何苦难都能成为成功者幸福的回忆。”温商是那种穷时能吃苦，富了也能吃苦；打工能吃苦，当老板也能吃苦的人，他们把苦难和失败看作人生的导师，在面对挫折时，不是怨天尤人，而是保持冷静的头脑笑对失败，他们甚至渴望苦难，因为苦难的背后是财富的源泉。
定义 渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。 最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。 有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插括赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。 现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。 当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。 去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业组织扁平化大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。 “渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。 市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。 我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。 另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。 任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。 注意：这里面渠道“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。好处 一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求,了解市场真实信息. 只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求,利于企业更好的开发产品。 二、中国的通路状况利于以厂家作终端工作为主。 三、渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。 渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。 厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和渠道扁平化服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。 管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。 四、渠道扁平化，利于加大对消费者宣传力度，利于开展终端促销活动，消化库存，做到真正的市场占有率，利于建立品牌。 目前零售商和经销商都有超过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要做的是启动终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常途径进货或低价倾销的零售商，暂时不开展促销活动。 销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在购买产品而产生的，压销量只会导致市场秩序混乱，那不是真正的市场占有率，那时仓库转移，销量增长是错觉。渠道扁平化-出现原因 1、随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。 2、随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。文化影响 组织扁平化 1、在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。 2、当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的成本是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5—10％，公司的利润便可增加25—75％。过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。 3、消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。技术影响 1、网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了此前采用多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在采用网络技术前后，构成渠道总成本的各项分成本在两种渠道结构下的相对数量发生了戏剧性的逆转，从而使得在网络技术大量使用的今天，扁平化渠道结构的总成本普遍具有相对意义上的经济性。 2、网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，比如网上直销、目录营销等。在传统经济条件下，所有商品必须通过营销渠道层层传递至消费者，而在信息技术蓬勃发展的今天，很多商品可以数字化，通过网络从厂家直接传递给最终用户，比如音乐、图书、软件等。另外一些商品不能数字化，但通过信息技术的采用可以省略掉或是大大减少原来由渠道成员承担的部分职能，戴尔公司正是通过其强大的信息技术开创了“信息代替存货”的直接营销模式。 3、网络技术还大大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。传统经济条件下，消费者获取商品信息的方式主要是通过渠道终端或承担信息传播职能的各种辅助性渠道成员，如电视广告、杂志、报纸等。但在今天，网络技术的发展使得其可获得性和可操作性大大提高，因而作为当前和未来数十年消费中坚力量的中青年消费者普遍乐意采用这一全新的信息获取方式。其结果是消费者可以通过网络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，传统渠道成员的信息功能就被极大的削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。存在问题 实力不够 市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。 但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来。 企业自身实力不够体现在三个方面：渠道网络不够健全 渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。但目前大部分企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。资金实力不足 由于市场经济发展还不完善，国内真正称得上市场化领域的还只有家电等少数行业，其他行业还处于封闭的或垄断的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。 暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的营销网络，如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才。从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。 一般说来，整个产业在从暴利走向微利时，企业会考虑渠道扁平化。这个过程相当漫长，而这一时期，恰恰为中小企业加强营销渠道建设、扩张势力提供了机会，可以看做是中小企业成长的“黄金时代”。 管理和营销水平落后，人力资源匮乏 做市场就是做人。随着市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理能力的人才更是匮乏，企业危机感日益加重，一些企业领导人承受不住这种压力，变得保守顽固，直至停产停业、提前“退休”。 正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。渠道受限 以超市、大卖场为代表的新兴渠道（通常为现代渠道）在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，销售额和市场份额都在不断增长，其巨大的发展前景被厂商普遍看好。 但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，即便国内物流发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等地，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所占比重更小。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。新兴渠道面临以下四方面的挑战： 1、传统渠道与现代渠道并存。 中国地域辽阔，没有一种营销模式能够主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将市场重心转移到二、三级市场和农村市场，这些市场离不开传统渠道商的支持。格力空调营销模式之所以被业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大渠道商的力量，借力打力。 大多数厂商都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地渠道商的支持。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并不明朗。 2、各行业发展状况差异巨大。 国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于“拔苗助长”，厂家与商家最终都脱离不了失败的惨淡结局。不同发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来死亡。 同时，新兴渠道崛起的时间还很短，规模有限，在终端零售市场所占比重也不大，还不能很快替代传统渠道商。新兴渠道要成为传统渠道商的“终结者”，尚需时间。 3、新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度。 在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点（1%～2%）的利润就非常开心了。人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个（10%）以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完价格战之后，再找厂家要补贴。 此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。有的厂商为了不再受“剥削”，完全撤出了新兴卖场。 现实的冷酷，更加剧了各个企业的担忧。没有任何一个企业愿意看到因为新兴渠道的过于强大而造成的双方地位的差距的加大。如果想要用一个其他的方式来打开市场，跟新兴渠道商抗衡的话，那么企业就应该放弃全盘依赖新兴渠道的观念，转而利用多种渠道商来制衡新兴渠道商。这是一个必然的选择，也是渠道扁平化难以短期实现的重要因素。 4、原有的渠道商力量还很强大。 “瘦死的骆驼比马大”，在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大。他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造商集体谈判。 对于新进入市场的某些品牌而言，借助当地渠道商是成功的“捷径”，他们可以利用渠道商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，并尽快在当地立足、成长。 此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。这样的例子举不胜举。比如， TCL全盘接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器）。投入产出 投入产出不成比例 渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳，还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例。但渠道扁平化等于减少了经销商层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，投入与产出怎么会不成比例呢？其间的奥妙不言而喻。 1、新兴渠道要价高，企业的投入回报小。 2、风险系数高。 新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的经营风险。只要市场上稍有风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。 如果企业不采用渠道扁平化的策略，而用传统经销商，则可以利益共享，风险共担。因为大部分经销商都是先付款再提货，或者以房产进行抵押，即便有拖欠期限，企业也可随时去讨债。当经销商破产、倒闭时，企业还可以以货抵债，从而可以及时、有效地防范风险。渠道扁平化之后，新兴渠道一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。 3、企业无法建立庞大的销售网络。 在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项开支，算在一起，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的，即使大企业也会为每月数千万元的工资焦虑。自建营销网络的各项开支远远超过传统营销模式所需要的，与此同时，自建营销网络加快了“大企业病”的发作。 某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30%，销量同比却下降了20%，留给企业领导人的是哭笑不得的结果。 从发展阶段看，中国企业暂时还不会大规模推行渠道扁平化的策略，因为这有悖于实际的市场状况，中国企业更需要的是“与时俱进”，是“因地制宜”，是“适应环境”。解决方案重塑厂商职能分工 一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将 全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为产业价值链中的重要一环，经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，人们对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。还经销商更多的业务职能 既然厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还(比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作)。而真正的核心环节(比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。厂家服务重新“聚焦”经销商 很长一段时间，厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至成为了被“服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的重新调整，这种局面必须得到改变：而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此，作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。重新审视流程，做好分工 把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。 在实施渠道扁平化的一级市场，KA (大型商超，专业连锁)运作以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。 在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责；厂家则应该发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作， 同时在终端开发和新品推广等方面要担当更多的责任。
类型（1）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。（2）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。（3）不同渠道间的冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。 因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。 不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。原因 产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种：主因 °角色对立 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。 °资源稀缺 特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。 有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。 °感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。 °期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。 °决策领域有分歧 价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。 °目标不一致 以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。次因 °传播障碍 以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤的起诉了特许权授予者，AlphaGraphics公司为自己解说：他们需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数的特许经营者按AlphaGraphics公司的要求每月交财务报表。针对这种窘境，AlphaGraphics公司的总裁麦克尔声称："除非特许经营者每月按时上交财务报表，否则AlphaGraphics公司难以帮助其改善业务。"为了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修订了特许经营合同，规定增加了特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营者必须及时向公司提供详尽的财务报表。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。解决方法解决渠道冲突的典型方法： 超级目标法 当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。 对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。第二方法 沟通 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。 协商谈判 谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。 法律战略 冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。最后方法 解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。 作者：朱玉童 出版社：企业管理出版社 出版日期：2004-4-1内容提要 这本书需要完全依靠我们根据现实的材料和实际经验以及平时的积累来写成。我们真得以蚂蚁啃骨头的精神开始了。出师不利，一个合作者不知何原因突然失踪了，并带走了我们的大量资料，当时组织这件事的采纳公司的徐九洲难过了好一段时间。但是我们没有放弃，开始一点一点的收集、写、改、编，中途多次停下来，最终还是坚持下来了，完成了全书，此中的酸甜苦辣只有我们知道。 为了让营销经理在阅读时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往这种图书的写法，当然这种写法也给我们增加了很多工作量。首先我们塑造了两个人物，一个是丁顾问，一个是问经理，然后整个书以他们两个的对话为线索，以情景的方式一一展开。在他们两人的对话中，穿插了选自中国主要财经媒体报道的21个最新的渠道冲突案例、20张幻灯片、35篇专题讲义、八篇知识笔记和大纲、大量的图表，不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性，而且文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，带给阅读的愉快感！编辑推荐 渠道冲突，其实是个非常难写的的题目，说白了，我们找不到任何教科书的指导，也没有专家单独研究这一课题。为了让营销经理在阅读时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往这种图书的写法。我们塑造了两个人物，一个是丁顾问，一个是问经理，全书以他们两个的对话为线索，以情景的方式一一展开：不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性，而且文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，带给阅读的愉快感！我们只在《销售与市场》杂志上和网站上看到一些零星的文章。而在现实的营销实战中，渠道冲突却是营销经理们需要每天面对的难题。作者简介 朱玉童：现任采纳品牌营销顾问机构（深圳/上海/北京）总经理，2000、2001、2005、2006、2007年五次荣获中国十大营销专家，中国策划界十大风云人物。清华大学EMBA班核心讲师、中山大学EMBA总裁班讲师。 中国营销传媒控股公司•采纳品牌营销顾问有限公司由中国十大策划专家朱玉童先生于1995年创立，是中国第一家在美国上市的品牌营销顾问公司，开创了中国营销咨询公司美国上市的先河；现旗下拥有上海采纳、北京采纳、成都采纳、采纳营销学院和采纳淘智网络营销公司；现在已拥有近200人的智慧团队。深圳总部拥有3500平米超大型营销策划基地，是中国营销策划界公认的最具实力的航母！ 发表专业文章近百篇、数十万字，举办大型专场报告会数百场，与人合著《企划人实话实说》，出版专著《曝光一个广告人的“阴谋”》、《非常策划》《营销X档案》、《破解营销之谜》、《渠道冲突》《挑战中国营销8次新难题》。 上百家企业营销咨询顾问经验，《销售与市场》杂志社顾问、《广告导报》理事、《市场周刊》杂志顾问、《企业家内参》杂志顾问、《成功营销》杂志口牌总策划、《南风窗·新营销》杂志特约专家群成员、《中国经营报》专家顾问、中国生产力学会策划专家委员会理事专家委员、中华人民共和匡职业经理人职业标准起草人之一、深圳市营销协会常务理事、中国管理咨询名家、中国管理培训名家企管论坛策划名家、清华大学深圳研究EMBA班客座讲师、清华大学继续教育学院客座讲师、国家工商局《全国广告人员上岗教材》编委。目录 序 自序 第一章 渠道冲突面面观 幻灯片1 什么是渠道冲突 讲义一 渠道冲突的基本类型 案例夹1——厂商冲突 案例夹2——商家之间冲突 讲义二 从渠道成员的关系来划分渠道冲突的几种类型： 幻灯片2 所谓窜货 讲义三 窜货 讲义四 产生窜货的原因 案例夹3——一次窜货事件的处理 讲义五 渠道费用冲突 案例夹4——通路费用 案例夹5——通路费用越来越高啤酒厂商入市难 案例夹6——上海炒货协会与家乐福纠纷陷入僵局 讲义六 大户冲突 讲义七 人员冲突 讲义八 系统冲突 案例夹7——促销冲突 案例夹8——保证金制度（娃哈哈公司的资金管理） 问经理的笔记 第二章 快速消费品行业、耐用品行业、工业品行业渠道冲突 第三章 寻找冲突的根源 第四章 解决渠道冲突的方法 第五章 建立渠道忠诚度 第六章 渠道领袖解决渠道冲突 第七章 建设厂商双赢关系 附录一 营销精英对话 附录二 渠道营销知识大纲 读后感 寻找中国企业成功营销的“灵魂”
清算结算 ：一笔交易并进入纪录的过程，这一过程可以不需实际货币的有形交换。
中博国际商贸城——第五代顶级专业批发市场 自改革开放至今，山东省、河北省、东北三省、山西省等等整个长江以北所有地区的经销商、代理商、批发商以及各种小型批发市场、专业市场、临街市场的货源都来自于南方批发采购。中博国际商贸城建成开业后，南方的全国生产厂家、全国总代理、全国批发商、全国经销商，省级以上的总代理、总经销等都会到中博国际商贸城经营落户，并把中博国际商贸城作为南方生产商、批发商在长江以北商品批发零售交易中心基地，以此为中心，中博国际商贸城将成为南方各级生产厂家打开北方市场的扩展基地。分销他们商品，建立长江以北最大的分销网络，使所有长江以北各级批发商、采购商、经销商、零售商都到中博国际商贸城采购、批发商品，以此改变长江以北各级商人几十年来还到南方批发货物的历史现象。中博国际商贸城是真正的南货北销的第五代顶级专业批发市场，成为长江以北最大的南方商品批发零售交易基地。同时，依靠黄河三角洲的优势地利，近邻韩国、日本及亚太地区，中博国际商贸城也必将成为中国商品销往韩国、日本及亚太地区的商品批零交易中转基地。 滨州中博房地产有限公司根据严谨的市场调研与专业的商业业态格局分析，制订了科学的经营规划定位，先进的运营理念匹配国际级市场规划，江北唯一一家拥有汽车坡道的商贸城，可直达二、三、四层，极大的满足购物需求及商家采购。同时辅以完善的商业、生活、娱乐配套设施。将改变环渤海乃至江北地区传统市场南货北销的旧有营销模式，成为生产厂家开拓江北市场的首选之地。建成后，中博国际商贸城巨大的规模效应和庞大的生产厂家资源平台。必将大大促进当地产业结构调整和产业化进程，促进传统市场经营向现代化市场和物流产业转化。届时将吸引全国各地的采购商、经销商、代理商到项目投资。 按照价值投资原则，中博国际商贸城商业地产的性价比优势逐渐突出，运营后的商铺租金因为市场供求关系的变化影响会日益上升。
滥用市场支配地位的定义 滥用市场支配地位，又被称为滥用市场优势地位，是企业获得一定的滥用市场支配地位以后滥用这种地位，对市场的其他主体进行不公平的交易或排斥竞争对手的行为。1. 结构主义理论： 市场结构的不同，势必造成经济运作的差别，企业一旦拥有市场支配地位，一定会滥用这种支配力量，扼杀创造力，妨碍竞争。主张政府重点控制市场结构，对大企业原则上加以禁止，并及时分割市场上出现的独占企业，消除它们的垄断力，防止垄断势力的市场竞争的威胁。2.行为主义理论： 法律禁止具有市场控制地位的企业利用其市场控制能力，在相关领域内，阻止新的市场进入者进入市场的限制竞争行为。占有市场支配地位本身并不违法，只有利用这种支配地位排除或限制竞争才被反垄断法所禁止。3.欧盟竞争法第86条： 一个或多个在共同市场内占有优势地位的企业滥用这种地位的任何行为，可能影响成员国之间贸易的，因与共同市场不相容而被禁止；特别是禁止包含下列内容的滥用行为： （1）直接或间接地实行不公平的购买或销售价格，或其他不公平的交易条件的； （2）限制生产、市场或技术发展，损害消费者利益的； （3）在相同的交易情形下，对交易对方当事人实行不同的交易条件，因而置其于不利的竞争地位的； （4）要求对方当事人接受与合同主体在本质上或商业惯例上无关联的附加义务，作为签订合同的前提条件的。滥用市场支配地位的表现形式1、不正当的价格行为 （1）占有支配地位的企业以获得超额垄断利润或排挤竞争对手为目的，确定、维持和变更商品价格，以高于或低于在正常状态下可能实行的价格来销售其产品； （2）严重损害了消费者的权益，使得消费者应当享有的部分福利转移给垄断厂商；同时也妨碍了其他竞争者进入市场，对竞争构成实质性的限制。2、差别对待 （1）处于市场支配地位的企业没有正当理由，对条件相同的交易对象，就其所提供的商品的价格或其他交易条件给予明显区别对待的行为；最常见的形式是价格歧视。 （2）卖方对购买相同等级、相同质量货物的买方要求支付不同的价格，或买方对于提供相同等级、相同质量货物的卖方要求不同的价格，从而使相同产品的卖方因销售价格不同或买方因进货价格不同而获得不同的交易机会，直接影响到他们之间的公平竞争。 （3）同一产品的不同批发价会直接影响到零售价，不同的零售价则直接影响到消费者的利益。3、强制交易 处于市场支配地位的企业采取利诱、胁迫或其他不正当的方法，迫使其他企业违背其真实意愿与之交易或促使其他企业从事限制竞争的行为。 （1）强迫他人与自己进行交易； （2）强迫他人不与自己的竞争对手进行交易； （3）迫使竞争对手放弃或回避与自己竞争等等； （4）强迫交易罪：《刑法》第226条：以暴力、威胁手段强买强卖商品、强迫他人提供服务或强迫他人接受服务，情节严重的，处3年以下有期徒刑或拘役，并处或单处罚金。4、搭售和附加不合理交易条件 在商品交易过程中，拥有经济优势的一方利益自己的优势地位，在提供商品或服务时，强行搭配销售购买方不需要的另一种商品或服务，或附加其他不合理条件的行为。 （1）搭售的目的是为了将市场支配地位扩大到被搭售产品的市场上，或妨碍潜在的竞争者进入这个市场。 （2）搭售的好处： 将关联商品一起销售能够节约成本和开支。 在出售机器和设备的时候，特别是在出售高科技产品的时候，生产商或销售商要求购买者一并购买他们的零部件或辅助材料也常常是合理的，这有利于产品的安全使用，或提高产品的使用寿命，从而有利于提高企业的信誉和商品的声誉。 （3）判断一个搭售行为是否合理应当考虑的因素： 搭售是否是出于该商品的交易习惯； 被搭售的商品若分开销售，是否有损于商品的性能和使用价值； 搭售企业的市场地位。 （4）对搭售行为的评价： 法律禁止的搭售首先是一种不合理的安排。如果是为了保证产品的质量和稳定性，要求买方购买一定的配套产品不应当属于禁止之列。 违法的搭售行为必须具有严重的反竞争效果，即通过搭售会加强企业在市场上的支配地位，从而给市场竞争带来显著的不利影响。 在识别一个搭售行为是否具有反竞争性时，应当考虑搭售企业的搭售目的、市场地位、相关的市场结构、商品的特性等许多因素。5、掠夺性定价 处于市场支配地位的企业以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格销售商品的行为。6、独家交易，又称排他性交易 处于市场支配地位的企业一切经销商在特定市场内只经销自己的商品，不得经销其他企业的同种或同类商品，包括经销商只向制造商独买、制造商只向经销商独卖。 （1）有利于效率的因素： 能使制造商和经销商长期稳定供销渠道，降低交易成本； 使经销商从事单一的或固定的商品的经营，从而集中力量促销； 可以提前开展促销活动，增强一定的竞争效果。 （2）限制竞争的性质： 会阻止其他制造同类产品的制造商进入市场，也会限制经销商的营业自由而损害效率； 对于消费者来说，因为供货渠道狭窄，选择的余地相应减少，同时由于同一层次上销售同一商品的经营者之间缺乏竞争，销售者产生垄断地位对消费者的利益可能产生损害。滥用市场支配地位的法律规制（一）相关市场的确定 1.相关市场：向共同的买者销售具有竞争性产品的所有卖者。竞争性产品包括相同的产品以及在价格、质量或用途等方面具有替代性的产品。 2.相关产品市场的界定：关键在于划定可替代的产品。 （1）消费者需求的可替代性：如果消费者对两种产品就其价格、品质和用途都认为是可替代的，则该两种产品应属于同一市场。 （2）生产者供给的可替代性 A 供给弹性（当涉案厂商将产品价格抬高某一百分数时，市场上相同产品的供给量相应增加的比例）：若供给量增加的比例十分敏感，表示其他厂商容易转换生产，厂商价格的抬高可能不易维持。反之，若供给的弹性很低，则表示涉案厂商抬高价格后，可能由于高进入障碍或高转换成本，阻碍其他厂商增加相同产品的供给量。 B潜在竞争：当涉案产品的价格足够高时，有可能诱发其他生产者的生产，从而使市场的供给增多，形成对产品价格的抑制。潜在竞争不是当前事实上存在着的竞争，而是根据市场的具体情况进行的预测。如果因为企业间的限制竞争协议，或因为企业合并，使市场上潜在的竞争者放弃了进入市场的机会，即放弃与市场现有企业相竞争的机会，这种限制竞争就是限制了市场上潜在的竞争。 C这个潜在的市场进入被视为遏制市场势力的力量的条件： a及时性：潜在的竞争者能够及时进入市场，从而可以及时遏制合并企业对产品进行涨价的趋势；当局只是考虑那些在两年内可以对市场产生显著影响的进入。 b.可能性：进入市场的企业可获得适当的销售机会，以企业合并前的价格销售产品可以获利，并且这个价格可以继续维持下去，这样，潜在的进入者才可能进入市场。 c.充分性：进入者要具备足够的生产技术和财力，能充分实现其销售产品的机会，这才能有足够的力量阻止或抵销合并的反竞争效果。 3、相关地域市场的界定：地域市场是消费者能够有效地选择各类竞争产品，供应商能够有效地供应产品的一定区域。确定相关地域市场应考虑的因素： （1）区域间交易的障碍 A.交易成本的障碍----产品的运输成本； B.法律上的障碍----政府管制 （2）产品性质：孟德斯鸠：从最广泛的意义来说，法是由事物的性质产生出来的必然关系。（二）市场支配地位的判定 市场支配地位，即市场控制力、市场垄断力或市场支配力，是企业或企业联合体在特定市场上具有的控制价格或排除竞争的能力。 1.英国：特定商品或劳务在英国占总供给的1/4，且由单一个人或一家厂商或一群没有竞争的厂商提供，即被认为对市场具有支配力。 2.德国《反限制竞争法》第22条第3款： （1）企业就某种特定的商品或服务至少占有其1/3的市场份额，则推定该企业为控制市场的企业；但该企业在上界营业年度的营业额低于205万马克的，不适用上述推定； （2）如果3个或3个以下企业共同占有其50%或50%以上的市场份额，或者5个或5个以下企业共同占有其2/3或2/3以上的市场份额，则推定符合具有市场控制力的条件，但在上界营业年度的营业额低于1亿马克的，不适用上述规定。 3、日本：一个事业人市场占有率在1/2以上、或二个事业人市场占有率达3/4以上，且年度营业额超过500亿者。（三）滥用市场支配地位及其法律责任 1.我国《反不正当竞争法》第6条：公用企业或其他依法具有独占地位的经营者，不得限定他人购买其指定的经营者的商品，以排挤其他经营者的公平竞争。 2.行政处罚：德国----对滥用市场支配地位的企业，卡特尔局可以禁止该企业从事滥用行为。 3.民事赔偿：日本----进行私人垄断----的事业者，对被损害者负有损害赔偿的责任。美国----垄断企业的受害者可就其损失提起3倍赔偿之诉。 4.刑事处罚----罚金、拘役和有期徒刑等；韩国：1亿以下罚金和2年以下徒刑，并实行法人和行为人的“两罚”原则。市场支配地位滥用行为的界定 市场支配地位本身并不违法，反垄断法并不禁止市场支配地位本身，而只是禁止支配地位滥用的行为。如何判定一个具有市场支配地位的企业是否实施了滥用行为，反垄断法必须制定一个标准。借鉴世界各国反垄断法中所列举的支配地位滥用行为之情形，笔者认为支配地位滥用行为的构成要件有四： （1）企业已取得市场支配（或优势）地位。这是企业实施支配地位滥用行为的前提条件，也是支配地位滥用行为的主体要件。 （2）具有支配地位的企业必须实施了支配地位滥用的行为。这是支配地位滥用行为的客观方面。如果以合法竞争的方式或以国家或政府授权的方式取得市场支配地位，并在法律允许的范围内生产、销售其产品或提供其服务的行为，不仅不为法律所禁止，而且还为法律所保护。只有当具有市场支配地位的企业所实施的市场行为限制了有效的、自由的竞争，损害了其他竞争者和消费者利益时，反垄断法才对之予以禁止和规制。 （3）具有市场支配地位的企业实施的市场行为破坏了自由的竞争秩序，损害了其他竞争者与消费者的利益，则该市场行为即被认定为支配地位滥用行为。这是支配地位滥用行为的客体要件。由此可知，支配地位滥用行为的客体（对象）为自由的竞争秩序、其他竞争者以及广大消费者的利益。如果该类企业实施的市场行为没有对以上客体造成任何损害后果，那么该类企业的市场行为就不能认定为支配地位滥用行为而为反垄断法所禁止和规制。 （4）具有市场支配地位的企业利用其支配地位的优势，在与交易相对人为市场交易行为时，出于限制、阻止、遏制竞争之目的，故意采取低价倾销、搭售以及附加不合理条件、诋毁竞争对手等手段以造成将竞争者排挤出该相关市场的结果，从而实现其攫取高额利润的愿望。这是支配地位滥用行为的主观方面要件。 以上四个要件同时具备，该类企业的行为才能构成支配地位滥用行为。滥用市场支配地位行为的危害 反垄断法之所以规制市场支配地位滥用行为，是因为该行为给自由竞争、其他竞争者以及消费者带来诸多危害。具体来讲，表现在以下几个方面： 首先，市场支配地位滥用行为破坏完全的自由竞争秩序，我们可以借用经济学中的“价格理论”对之进行分析和探讨。 产品的价格是供给与需求双方力量相互作用的结果。需求是人们在一定时期内按给定的价格需要购买的某种商品数量。影响需求的因素主要是价格和需求条件。1在需求条件一定的情况下，商品的价格越低，人们购买该种商品的数量就越多。若需求条件发生了变化，那么消费者购买欲望也会随之变化。需求与供给均影响产品的价格，当供给变化时，产品的价格也会做出相应的调整。供给是企业在给定价格水平的一定时间内能够提供的某种商品的数量。2影响供给的因素是价格和供给条件的变化。在供给条件既定的条件下，商品的价格越高，其供给就越多。在价格不变的情况下，供给条件发生变化，产品的供给量也会发生变化。 在市场经济条件下，价格既起到指示器的功能，又起到驱动器的功能。 价格对市场竞争的作用如下：（1）价格可以合理配置社会资源。社会资源在需求者之间进行分配，主要是通过价格调整进行的。（2）市场竞争机制主要是通过价格机制发挥作用的。竞争机制不仅是自由经济体制的主要特征，而且是调整个人私利与社会公益之间的矛盾的主要力量。正是由于竞争机制的存在，使得人们追求利润最大化的利己之心在市场“无形之手”的调节下与社会公共利益相契合。边沁认为市场价格是由两种相互对立的竞争所决定的。即购买者之间的竞争与销售者之间的竞争。在价格机制的作用下，竞争不仅使人们的“利己之心”与社会公共利益达成了一致，而且使社会资源得到了最优化配置。 居市场支配地位的企业对市场价格的制定具有控制力。如果该企业实施低价倾销行为、价格歧视行为或牟取暴利等滥用行为时，必影响市场的供求关系变化，进而影响商品的价格，最终自由、公平的竞争秩序被打破，其他经营者和广大消费者的利益也会受损。 通过上述分析可知，市场支配地位滥用行为违背了经济学中的成本理论和价格理论，而成本和价格是影响自由竞争的两个重要因素，因此我们可以得出如下结论：市场支配地位滥用行为破坏完全的自由竞争秩序，反垄断法对之必须进行规制，以维护公平的竞争秩序。 其次，市场支配地位滥用行为的存在，不利于社会资源的优化配置。 过去人们是从合理配置资源的目的出发，承认某些行业的自然垄断地位。然而，实践证明，任何垄断行业都是以高成本、低效率以及在技术革新方面的因循守旧和保守主义为特点的。垄断企业为了取得最大的垄断利润，常常将价格提到大大高于成本的水平，从而使部分社会收入不合理地从消费者手中转移到自己的手中。例如，尽管从德国科隆往美国洛杉矶打电话的费用事实上仅是科隆市区内电话费用的一半，但是因为国家电信的垄断，世界各国的国际话费一般都大幅度高于国内话费。1此外，垄断企业为了维护垄断高价，还往往降低生产数量，减少对市场的供给，从而导致社会资源配置的严重扭曲。另外，包括垄断企业在内的具有市场支配地位的企业，其竞争力远远超过相关市场上的其他竞争者，因此，该类企业在制定自己的销售策略时可忽视其他竞争者之存在。由于高额利润的驱使，该类企业往往倾向于通过对其产品或服务价格政策的变动，来影响市场供求状况，进而影响社会资源的优化配置。“如果像亚当·斯密的著名论断那样，市场经济由看不见的手指导，那么，价格制度就是看不见的手用来指挥经济交响乐队的指挥棒。” 最后，市场支配地位滥用行为损害了其他经营者和消费者的利益。 支配地位滥用行为排除、妨碍、限制了竞争，其他经营者被拒于相关市场之门外，不能正常地、公平地参与竞争，其利益受到了损害。从居于支配地位企业的角度来看，反垄断法对其滥用行为的规制好像是对其不利而仅仅对其竞争对手有利。从短期来看，居支配地位企业的滥用行为如牟取暴利的行为可使其在短期内获得高额利润；但是从长远来看，由于在相关市场领域内长期缺乏实质性的竞争，该类企业就会安于现状，不思进取，从而失去竞争活力，至此该类企业不再注意经营管理水平，在技术上停滞不前，对新进入该相关市场的生产可替代产品的其他行业或国外的经营者失去抵抗力，从而最终毁灭了“自己”。换一个角度讲，反垄断法对支配地位滥用行为进行规制在以下三方面有益于经营者：第一，经营者也是购买者，其享有反垄断法对购买者或者消费者所带来的好处，如降低价格、提高质量、改善服务；第二，反垄断法通过对滥用行为进行规制，维护了公平、自由的竞争秩序，对投资者和企业家开放了市场，为其他经营者引进了资金和先进的技术，使经营者受益；最后，经常在充满激烈竞争的国内市场上练过兵的经营者可以大大提高其竞争实力，在国际市场上很有可能获得成功，因为国内市场的竞争强化和锻炼了其在国际市场上参与竞争所需要的素质，使其不仅具有更完善的经营管理和革新性，而且在分配、销售和组织结构上更科学、更合理。可想而知，在国内没有竞争压力的企业在国际市场上罕有成功者。因此反垄断法必须规制支配地位滥用行为，以维护公平、自由的竞争秩序，从而保护其他经营者的合法权益。 由于支配地位滥用行为破坏了自由、公平的竞争秩序，消费者不能得到质高价优的商品，无奈不得不购买一些质次价高的商品，消费者的利益受到了损害。在我国，支配地位滥用行为的主体主要是公用企业，该类企业的滥用行为以搭售及附加不合理条件的行为为其典型形式。支配地位滥用行为损害消费者的利益还表现为具有支配地位企业的掠夺性定价行为，该类企业不仅将其竞争者逐出相关市场，而且可能通过垄断高价（以弥补掠夺性定价所受损失）来盘剥消费者。即使该类企业不制定垄断高价，但由于该市场上缺乏了竞争，产品质量就不能得到保证，消费者因无其他替代产品可供选择，消费者的最终利益受到了损害。因此，为了保护消费者利益不受损害，必须规制市场支配地位滥用行为。规制该类行为所采取的措施是通过保护竞争机制不受扭曲，以发挥市场机制优化配置资源的作用，从而提高经济效率并可惠及消费者。本条目在以下条目中被提及 《中华人民共和国反垄断法》 《关于控制限制性商业惯例的公平原则和规则的多边协议》 拒绝交易 搭售 竞争法 限制性商业行为关键字 滥用市场支配地位, 滥用市场优势地位, 滥用市场支配地位行为, 市场支配地位滥用.
滞销的特征：1.购买量为零 这是显见特征。从企业商品周转快慢程度看，周转快者为畅销；周转慢者为平销；无周转者就为滞销。而无周转是购买量为零所致。因此，购买量为零是滞销的首要特征。2.售价等于或低于成本 从售价与成本的对比关系看，购买量为零大体上有三种情况：盈利价（高于成本的售价）；成本价（等于成本的售价）；亏本价（低于成本的售价）。由盈利价引起的购买量为零，通常不称之为滞销。因此时降价仍可促销，实现企业的利润目标。唯有由成本价或亏本价引起的购买量为零，才被称之为滞销。3.简单再生产难以为继 其它条件不变，企业简单再生产顺利进行的必备条件之一，是企业体内资金的正常自周转，而不靠体外资金的注入。这就要求至少能按成本价完成全部商品的正常周转，以不断补充简单再生产所需的体内自周转资金。当商品不能按成本价销售出去时，简单再生产也就难以为继了。 购买量为零是滞销的表象性特征：按成本价或亏本价销售是滞销的条件性特征；而简单再生产难以为继是滞销的结果性特征。具有这三个特征的销售状态，就是滞销。商品滞销的基本原因1．宏观经济环境的变化 宏观经济环境的变化呈现两种基本态势：紧和松。紧，即社会总需求缩小，表现为微观消费者有支付能力的需求缩减；松，即社会总需求扩张，表现为微观消费者有支付能力需求的扩增。这两种态势最终都会产生两种经济后果： （1）、消费者需求移位。紧态势时，消费者需求从高质高成本商品移位到低质低成本商品，从而导致部分高质高成本商品转入滞销状态；松态势时，消费者需求又从低质低成本商品移位到高质高成本商品，从而导致部分低质低成本商品陷入滞销。 （2）、市场容量缩扩。紧态势时，消费者对同类同质商品的消费减少，该类商品的市场容量相应缩小，从而导致部分商品过剩而变为滞销。松态势时，则发生与紧态势完全相反的经济效应。 目前，部分商品滞销，是一些企业无视和违反宏观经济环境变化规律的后果。当市场景气时，企业盲目上规模，靠负债急骤扩大生产能力，在短时期内商品就达到市场饱和。而在商品达到市场饱和以后，仍以不断举债来维持原有生产能力，结果人为造成大量商品积压和滞销。在市场不景气时，没有立足现实的目标市场和选择正确的市场发展战略，盲目上档次，结果同样会招致产品积压、商品滞销。２．过度竞争 在同质商品的市场上，生产能力超出市场容量，并且生产能力又被众多一定规模的企业所分割，必然会产生过度竞争。 在一定时期内，同质商品的市场容量是有限的。产品异样化并不导致市场容量的扩大，只会改变市场份额在企业之间分配。因此，在同质市场内，企业过多而且由各企业的生产能力形成的总体生产能力超过市场容量时，必然有部分商品不被市场所吸纳而变成滞销品，即使各企业广泛推行产品异样化策略，也不能改变这一局面。 目前，我国过度竞争情况严重。当某一商品有利可图时，众多企业纷纷聚集到同一市场内。在相当短的时期内，生产能力急剧膨涨，以致造成生产能力严重过剩。不少商品滞销由此造成。例如，浙江省永康市不锈钢保温杯生产的兴衰起伏过程就充分地说明了这一点。３．商品营销因素组合不当 众所周知，产品组合、价格组合、分销组合和促销组合等形成商品营销组合因素。同质商品，可有多种营销因素组合。不同的营销因素组合则会产生不同的市场效应：畅销、平销和滞销。 商品营销因素组合的唯一依据不言而喻是目标市场的消费者需求；并且衡量某种营销因素组合当与不当的唯一标准也是消费者需求，即是否符合目标市场的消费者需求。符合，则当；不符合，则不当。 不当的商品营销因素组合，其商品已不符合消费者需求。不符合消费者需求的商品，消费者不能或不会去买，滞销也就在所必然了。应当指出的，分销组合不当和促销组合不当，导致商品和消费者需求在空间上和时间上的错位，这当然包含在商品不符合消费者需求的本义之中。 当前，我国许多企业的商品营销因素组合不当，集中表现在“偏因素”上。所谓“偏因素”，是指企业只重某一营销组合因素而忽略其他因素与之恰当组合。如重视了广告宣传而忽略了质量和其他因素与之恰当组合。“广告效应”产生了虚假的饥饿市场。企业受此误导，则迅速负债形成庞大生产能力。然而，其好景不长，由广告制造出来的虚假市场则很快地被化为泡影。在这种情况下，已经生产出来的大量商品便以滞销而告终。 所以产生“偏因素”，在于盲目仿效。别的企业搞高价商品，我的企业也搞高价商品；别的企业推行“十点利”，我的企业也推行“十点利”，根本不顾本企业商品的目标市场的消费者需求。这种实例不胜枚举。从营销学上分析，不同质的商品，其目标市场不同，商品营销因素组合也就不同；即使同质商品的不同企业，面对同一的目标市场，也应当从企业自身实际出发进行营销因素的恰当组合。盲目仿效，盲目跟阵，商品岂能不滞销？４．消费者需求的变化 消费者需求变化表现为需求质变和需求量变。需求质质就是消费者偏好的改变。有两种形式：部分质变和全部质变。部分质变，是在消费者的基本偏好面不变的情况下，部分偏好面的改变；全部质变，是消费者基本偏好面的改变。需求量变，是指消费者对同质商品需求数量的增加或减少。 消费者需求随时空条件而变化，包括空间上的变化和时间上的变化。 需求质变可引起需求量变。即需求部分质变，导致原质商品需求数量减少；需求全部质变，则导致原质商品需求数量减至为零。若商品不随需求质变而对构成商品的要素作相应的改组，那么滞销面就将会逐渐扩大，而一旦需求全部质变，则原质商品也就会全面发生滞销。 然而，有些企业经营者并不完全懂得上述道理。面对消费者需求变化，仍一味大规模生产同一“面孔”的商品，不实行多品种化，不及时调整产品结构，从而使其商品滞销面愈来愈大。滞销的对策1.立足目标市场实现商品营销因素的动态组合 立足目标市场，就是要求企业主动掌握和适应目标市场的消费者需求的变化；实现商品营销因素的动态组合，也就是要求企业密切依据消费者需求变化，对商品营销因素进行不断而恰当的改组。但需两者有机结合，方可形成摆脱或避免滞销的基本途径。可分两步走： 第一步，深入进行市场调查，适时了解和掌握消费者看法。消费者需求变化动态，一般可以直观地反映在消费者看法上。因其变化通常能昭示着需求的变化。其重点是从不同消费者的各种看法中，找出较为一致的满意点及不满意点。而不满意点则表明消费者对商品的需求已发生了质变。 欲达到这一步，其主要手段就是搞好市场调查和预测。目前，诸多企业在运用这一手段上，却普遍存在着两个问题：不重视和简单化。它直接表现在企业没有设立市场调研的专职人员和职能部门，或者没有建立起一套科学的市场调查和预测体系，并且使之正常而持久地运行；间接表现在专门市场调研公司极其稀少，而有些广告公司、咨询公司虽也开展市场调研业务，但不规范、不兴旺，其力量相当薄弱，许多有效的数理统计方法也未被采纳应用，结论往往与实际相悖。因此，企业应当高度重视和强化市场调查和预测手段的科学运用。唯有如此，企业才能了解和掌握消费者看法，进而掌握消费者需求变化，使商品营销打开新局面。 第二步，不断改进商品缺点。消费者的不满意点就是商品之缺点，也是原有商品营销因素组合的不当之处。显而易见，商品缺点是商品营销因素动态组合的直接依据，只有通过商品营销因素的改组，才能克服商品缺点。当商品的缺点克服了，商品便可实现由滞转畅。2.不断拓宽商品需求面，增大商品价值 商品需求面，就是一个同质商品可满足消费者的多种偏好面；商品价值，是指商品满足消费者需求的能力。 商品需求面愈宽，商品的价值愈大；反之，商品价值愈小。商品价值越小，商品越易滞销；反之，则易畅销。 对处于滞销状态的商品，企业可通过拓宽需求面、增加价值的途径使之转为畅销。其方法是： 首先，从商品营销组合因素中挖掘商品需求面。任一营销组合因素都隐含着一个需求面。每一大类因素包含着一系列亚类因素，而每一个亚类因素又都隐含着更深层次的需求面。因此，可通过纵向和横向两个方面挖掘营销因素的需求面，来增大商品价值。 1、横向挖掘，就是营销组合大类因素的扩展挖掘，即沿着产品组合、价格组合、分销组合和促销组合等大类因素挖掘需求面。 2、纵向挖掘，就是营销组合的亚类因素的纵深挖掘，如从产品组合中的实体产品、有形产品、延伸产品等亚类因素中深挖需求面。 要重点挖掘商品的心理需求面，因其挖掘弹性大。而相对来说，商品的生理需求面的挖掘弹性小。 此外，对同一商品来说，消费者需求发展趋势是：心理需求的比重逐渐超过生理需求。消费者需求的多样化、个性化，正是反映了上述这种趋势。因此，在不降低商品物质价值的同时，要努力挖掘商品心理需求面，以提高商品心理价值，最终达到增大商品价值的目的。 其次，从商品的系统服务中挖掘商品的需求面。这一点虽在前面已有所涉及，但仍有单独立项的必要。商品的售前、售中和售后的服务构成了完整的商品服务系统。它是实现消费者遗憾最小、风险最小而满意最大的一种手段。从趋势看，随着人们的生活水平提高，消费者对商品系统服务的需求也日趋强烈，以致系统服务成为左右消费者购买行为的重要因素。为此，企业应高度重视从系统服务的三个环节上，扩大其服务内容，提高服务质量，进而拓宽商品的服务需求面和提高商品的服务价值。3.努力降低商品成本，扩大调价的弹性区间 调价的弹性区间，是指售价高于成本的幅度。售价一定，成本愈低，调价的弹性区间愈大，则其调节需求量的余地也越大，从而越能摆脱商品滞销的局面。 撇开通货膨胀的短期效应，在一个竞争的市场上，商品售价的下拉力总是大于上拉力的，因而售价的总趋势是下跌的。因此，要扩大调价的弹性区间，唯有不断降低商品成本。其措施是： 1、优化和发挥生产要素的组合结构和效能。这是降低成本的基本方法。 2、及时处理或重组过剩的存量资产要素，盘活存量资产。 3、建立和完善科学的激励机制和约束机制。 4、依托科技进步，不断改进生产方法，提高商品科技含量。 5、实行动态规模经济。 综上所述，引起商品滞销的因素，虽有一部分是企业外部因素，但绝大部分是企业内部因素。可以这样说，商品滞销是由企业行为所致。正因为如此，企业完全可以通过自身努力，转换机制，改善管理，依托科技，提高质量，强化营销，拓宽市场，化解外部因素的消极影响而避免商品滞销；而当商品陷入滞销时，企业同样可利用内部具有的可控因素，找出对策，摆脱滞销。滞销变畅销的方法1、化零为整 此策略指将类别相同、功能相近的商品组合为一个整体销售。安徽一家生产文房四宝的老厂，近年来由于市场竞争激烈，笔、墨、纸、砚的销售分别下降，造成了大量积压。于是该厂在做好市场调查的基础上，决定将笔、墨、纸、砚外加印泥、印石放在一起，装在古色古香的礼品盒中捆绑销售，吸引了广大书画爱好者，结果销量大增。同样是这些商品，只是“化整为零”了，效果就大不一样。又如一家香巾纸厂，原来只生产单一的香巾纸，商品滞销，当他们将香巾纸、卫生筷、牙签、口香糖等一起包装销售时，商品供不应求。2、化整为零 在集贸市场上，常常看到一条鱼被分割成几块出售。这对于处理滞销商品很有启示。有些商品作为一个整体是滞销积压商品，把整体商品的某些部位、零件或一部分分割开来，单独销售，反而比较好销。比如，滞销积压的老式开水瓶可能很少有人问津，就可以把瓶胆拆下来单独卖。积压的过时家电也可以分解为一个个的零配件出售。在上海，我看到有商店将整卷的保险丝分成若干小段出售，既方便顾客，又比较好销。 3、易地销售 由于各地消费习惯、经济状况各不相同，有些商品在这个地方市场销路不好，并不意味着在其他地方销路也不好。如中国内地的红木家具在香港市场上不是很畅销，原因是香港人住房面积小，喜欢少占地的家具；而在西欧则不同，红木产品大行其道，因为西欧人住房宽敞，不在乎占地多少。又如湖南有家铸造厂生产的井盖近年在港、台市场上受到了巨大的冲击，销售每况愈下。该厂没有硬撑或盲目转产而是设法易地移位，果然在东南亚的一些国家找到了新的市场。4、缺点逆用 此法是指故意夸大滞销产品的既有缺点，以达到物极必反的效果，使之成为滞销产品的畅销特点。比如天津毛纺厂生产的一种呢料，因原料成份的不同，着色不一，常常出现白点，销路始终难以打开，后来，设计人员灵机一动，来了个缺点逆用，一反常态，变消灭白点为扩大白点，制作出了一种雪花呢新产品，投放市场后，掀起了一股不小的销售旋风，厂方赚了个盆满钵满。5、欲取先予 邯郸市新雅妇幼用品公司产品曾一度积压，商场不愿经销他们的“舒尔美”卫生巾，他们就送给售货员试用，得到售货员的肯定之后，他们又大胆地把每包成本从1.1元降到0.7元，让商场赊销、代销，还允许顾客在试用后付款，为此，公司付出了70万元的代价，但却扩大了影响、拓展了市场。目前，该公司已成为全国同行业的明星企业。6、以物易物 辽宁省岫岩县劳子沟供销社有段时间曾积压17吨面粉，他们根据该地大豆多的特点，贴出广告，每公斤大豆换一公斤面粉，很快引来当地群众将面粉换光。然后他们将大豆运到外地按此法换大米回来销售，不仅解决了面粉的积压问题而且还赚了一笔不小的钱。7、赠物促销 无锡某厂生产的一种珍珠霜因滞销而成了积压品。后来，该厂使出一计：在每瓶珍珠霜内放一颗精美的珍珠，这样，消费者在购买多瓶以后，就可将收集的珍珠串成一条别致的珍珠项链。此招甚灵，昔日积压的珍珠霜成了畅销货。
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