自营性个人住房贷款(housing loans on own account) 目录 1什么是自营性个人住房贷款 2自营性个人住房贷款的分类 3自营性个人住房贷款的贷款对象 4相关条目 什么是自营性个人住房贷款 自营性个人住房贷款是以银行信贷资金为来源向购房者个人发放的贷款。也称商业性个人住房贷款，各银行的贷款名称也不一样，中国建设银行称为个人住房贷款，中国工商银行和中国农业银行称为个人住房担保贷款。 自营性个人住房贷款的分类 一、按期限分为短期贷款、中期贷款、长期贷款。 短期贷款，系指贷款期限在1年以内(含1 年)的贷款。 中期贷款，系指贷款期限在1年以上至5年以下(含5年)的贷款 长期贷款，系指贷款期限5年(不含5年)以上的贷款。 二、按贷款方式分为信用贷款、担保贷款(保证贷款、抵押贷款、质押贷款)、票据贴现三种。 (一)信用贷款，系指以借款人的信誉作保证而发放的贷款。 (二)担保贷款，系指按《中华人民共和国担保法》而发放的保证贷款、抵押贷款和质押贷款。 (1)保证贷款，系指由借款人提供经本公司认可的保证人，按《担保法》规定的保证方式，由保证人承诺在借款人不能偿还贷款本息时，按借款合同约定承担一般保证责任或者连带责任而发放的贷款。 (2)抵押贷款，系指按《担保法》规定的抵押方式，以借款人或第三人的财产作为抵押物并经本公司认可而发放的贷款。 (3)质押贷款，系指按《担保法》规定的质押方式，以借款人或第三人的动产或权利作为质押物并经本公司认可而发放的贷款。 (三)票据贴现，系指本公司以购买借款人未到期的银行承兑汇票的方式而发放的贷款。 贷款期限：财务公司的贷款期限一般不超过5年；贴现期限最长不超过6个月，贴现期限从贴现之日起到单据到期之日止。 自营性个人住房贷款的贷款对象 申请贷款必须具备的基本条件： 申请贷款的企业，实行独立核算、自负盈亏。同时具备以下条件： 1、 必须取得工商行政管理部门颁发并经过年检手续的企业法人营业执照实行独立核算、自负盈亏， 2、并取得税务机关颁发的税务登记证； 3、国家技术监督局颁发的法人代码证书； 4、人民银行颁发的贷款卡； 5、已在本公司开立存款账户； 遵守国家政策法令，恪守信用；企业的资产负债率符合本公司的有关规定；企业产品有市场，生产经营有效益，有按期还本付息的能力。 上级单位同意企业向本公司申请贷款的批准文件。 申请中长期项目贷款除具备上述基本条件外，还必须具备下列条件： 一、具有有权机关批准的完备手续。 二、项目经济效益好，有还贷能力。 三、本年度项目投资计划已经批准下达。 四、项目的建设和投产后的生产条件已安排落实。 五、项目投资计划中自筹资金和其他资金来源已经落实。 相关条目 个人住房委托贷款 个人住房组合贷款 个人住房贷款
1 项目立项阶段 在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，有以下几个方面需要注意。1.1组建并整合管理团队 对于成功的项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员。另外，他们会用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大项目生命周期型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。1.2阐明项目的理念或者方向 项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。那些口头上滔滔不绝地要求别人努力工作，而自己却离开工作去休息，或者忽略了项目的真正运作环境的人，不是真正的领导者。实际中，有可能存在着大量不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的关键相同点是领导者的行为都真正符合他们所倡导的理念。1.3与项目主顾谈判 项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。 以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，不过，项目管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间。尽管在制定项目计划时花费足够时间非常重要，但是有一些项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，试图将项目以后所有的问题一次性解决，事实上，经验表明，解决最后一些问题所必需的一些“条件”，要等到项目发展到该阶段时才能具备。1.4制定项目运作计划的步骤 在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。 Æ确定工作的细分及相应的产出 工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品也很重要。例如，当你告诉几组泥瓦匠在规定的一周内将砖摆放在指定地点的同时，也要告诉他们所做的工作实际上是要在规定期限内建成一座建筑的外墙。 Æ工作任务排序 在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划 工作得以明确：支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间。 在大中型项目中，像智能项目管理系统的项目评审技术（ＰＥＲＴ）或者关键路径方法（ＣＰＭ）等计算机软件工具，能够甘特图辅助进行工作序列或者工作结构分析排列。这些软件工具能够帮助项目管理层确定工作最佳序列以及项目最关键的因素。评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，如图3所示。确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。例如，当你在初冬时期准备修建一座新旅馆时，应该在工程建设所需的期限上再加上一定额外的时间，这样做是考虑到你所使用的一些水泥可能在一定温度下无法正常凝固。 确定任务所需资源 确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础（例如一项工作建立在前面工作完成的基础上）或者是以关键资源为基础（例如一项工作与另一项工作使用同样的关键资源，当所需资源欠缺时，该工作就会迟延）。这些资源包括时间，当然也包括人力资源。 项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成？以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。1.5项目立项阶段的管理建议 项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。关于项目立项阶段管理，主要有以下几方面的建议。 Æ明确目标 项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。 Æ使规划标准化、确切无误 在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上，这条建议适用于应用型技术以及产品、服务、专业人员和管理等各个方面。 Æ简化项目因素 简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。 在设计项目规划时，项目管理层应该牢记：尽量简单化！此刻还可举出一个类似的比喻：机器越复杂，就越容易出问题，尤其是在高强度的情况下。 所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑责任与能力。 Æ与其他人有效合作 在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。很明显，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。 此外，在许多情况下，即使电讯网络与通信网络再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，永远也不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。2 项目启动阶段 在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起项目管理生命周期的主要管理要素的合作方进行合作与沟通。 在项目的这个阶段，最有可能在各个方面产生矛盾与冲突，会产生许多管理上的挑战，特别是在大型复杂的项目中。所以，有必要把许多新的人员和合作方结合成一个整体，在新的人员和合作方之间建立强有力的工作关系；有必要将项目的经济因素与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式的制度和行为规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将另外一些人士可能拥有新的、重要的信息，特别是那些负责项目实施的人士考虑进来是至关重要的。最后，以上的所有工作都必须由项目管理团队来完成。在此阶段，有以下两个方面需要管理人员注意。2.1项目管理层必须关注的基本行为 如果要在项目启动阶段取得成功，建议项目管理层必须关注以下基本行为。 Æ整体目标和理念的传达要清晰 整体项目的前景、目标的说明和传达要清晰明确。任何规定明确的运作限制条件、行为准则，以及非正式行为准则，都必须通过恰当的途径传达。显而易见，并非所有的传达都要以备忘录的形式出现，而可以通过各种形式进行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。 项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简明扼要。传达的最好形式是采用一些有趣的事实，或组织里成员易于接受的实际例子，因为这些表现形式使项目参与各方在重要时刻很容易地回想起这些关键规则。 Æ项目运作计划的传达 对于项目团队新增的成员和项目其他参与方，都需要把项目运作计划传达到，目的是让项目所有相关人员都清楚地了解项目各项任务的关系。通常，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其他参与方做出决定的信息。实际上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传达到项目各方，使项目的所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。 Æ角色分工、责任和汇报关系的传达 在项目启动阶段，还有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。项目组织中所产生的大量不必要的、非常耗费精力的冲突，起源于项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色定位与相应的责任。这项工作可以通过各种方式进行，但是，如果项目要有效地启动和成功，这项工作就至少要以各方都参与的某种形式迅速完成。 Æ与项目团队成员和合作方签约 项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。合同必须清晰地列出各方所提供的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施。在成功的项目中建立有效合同的关键是合同各方彼此是合作伙伴，这意味着合同必须对所有参与方都是公平的。 在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来，因此，千万不要胁迫项目各方接受不现实的条款，也不要欺骗他们接受不现实的资源约定。此外，合同协商是一个持续的过程，并不能在项目启动阶段因为各方暂时达成一致意见就结束。2.2项目启动阶段的管理建议 从项目启动阶段重要的管理工作中，可以得出下面一些阶段性管理建议。 Æ项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限 在项目启动阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一些不应该犯的错误，如在沟通方面。一位项目经理曾经告知说：“项目早期阶段有三条重要规则：沟通，沟通，沟通！”在企业型项目组织中，项目启动阶段的大部分工作都由个人完成，很多企业型项目组织，此刻都会产生“英雄”事迹。 同样许多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表。通常，项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动，这种问题是由项目成员的一些不切实际的想法导致的。因为在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认为“我们应该马上采取行动”！他们没有意识到在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之间的协调。 Æ建立备用资源 人们无法事先知道项目过程中会出现哪些错误，在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，可以应付一些错误的产生，从而确保项目成员仍有必要的资源进行工作。如果在预算和时间上没有预留额外的资源，在项目中就不能应付意外情况的发生。 在项目组织中有各式各样的“备用”安排。例如可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。在项目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的项目成员。 没有预备资源的计划，既不能鼓励项目成员创新，也无法使项目成员协作，解决意料之外的难题。当项目的任何成员需要为别的成员提供额外帮助时，如果没有备用的资源，就无法采取实际行动，甚至连设想合作都比较困难。 Æ尽量减少管理的层次和协调职位 参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。因此，在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。总之，为了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得平衡。 大多数成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。这些小型团队有明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。这样，负责项目具体实施的人员不仅有责任，而且有一定的权力，从而使项目得以成功地执行。 Æ以人为核心 有许多项目经理有希望控制一切的欲望，这种欲望的根源通常是一种设想：即通过个人管理控制一切可以降低失败的概率，从而提高成功的机率。个人式管理或者集中式控制往往有一定的负作用。 项目中的成员并非因为受到监督才有动力进行工作，而且，一个人也不可能知道每一件发生的事情，这并不是说项目管理层不应该了解、监控项目的进程，而是希望项目管理层在尽可能的情况下扩大项目成员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员做出具体的决定。位于项目组织的管理高层，并不意味着就能拥有最有效的信息去解决实际中产生的问题。这再一次证明项目管理应该以人为核心。 项目管理层应该重点考虑项目成员的素质、他们是否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应的工作。项目管理层必须确保具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种选择方案，项目成员愿意承担责任，迅速熟悉新的工作领域。 Æ适当的项目文化 项目管理层可能比较关注如何使项目顺利启动，不过，还有一项关键性工作就是建立适当的项目文化。这项工作包括确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事情。 当项目真正启动后，项目成员已经开始各自的工作，在项目中灌输更高的目标和更适当的行为方式的机会就已经逐步消失了。项目管理层一定要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在项目执行过程中，强化管理层认可的行为，公开指出管理层不认可的行为。 项目管理层的另一项重要工作是建立适当的总结和学习机制。这种总结学习的机制可以是“讨论会”，项目成员在会上定期见面交流；或者是总结板报。只要能使项目成员保持学习的热情和动力即可。3 项目发展/成熟阶段 在每项工作都启动以后，项目的各项工作的进展都会加快。从责任者的角度而言，在这个阶段项目的主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。项目管理的重点，也会随着项目从早期成熟阶段，转到更接近项目完成的比较成熟的阶段，以下主要讲述几个项目管理的重点。3.1工作流程 在项目发展成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力，以及管理正在发展着的项目。大多数项目的主要问题不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影响的特殊事件和互动关系。例如一项工作中关键资源欠缺，或者某一项工作拖延，都会迅速地影响到项目其他工作的正常进展。因此，在项目发展成熟阶段，管理工作的重点应该放在工作流程上，而不是项目团队中其他成员的实际工作上。 当然，也会存在例外情况。例如当一项工作明显出现错误，或者负责完成工作的人员不能胜任该项工作时，管理层应该认真解决这些问题。因此，管理层在坚持上述主要原则的情况下，也要关注所发生的例外情况。3.2关键路径 在项目工作网络图中存在一条数学意义明确的关键路径，项目过程中工作上的一些微小延误都会改变关键路径。因此，项目管理层应该随时确认最新的关键路径，并且及时通知项目组织中的每一位成员。 有一个项目组织通过把一个橡胶足球传递到正处于关键路径上的小组成员手中，使所有组织成员都能及时知道关键路径在哪里。接到橡胶足球的小组明白他们的工作非常重要，而且也必须尽快将橡胶足球送到下一个关键路径节点上，此时，其他拥有“备用”资源的小组，也会尽力帮助接到橡胶足球的小组完成工作。3.3互相合作 在上文的例子中最关键的一点是项目小组之间的合作，而不是互相争夺资源。每一位项目成员都必须理解合作的价值，而不能“狭隘地维护自己的利益”。很显然，工作勤奋的小组一般不会使自己的工作处于项目关键路径上，因为接到橡胶足球既有积极的意义（表明自己的工作很重要），同时也隐含着消极的意义，即自己的工作在整个项目中是处于拖别人后腿的落后位置。另一方面，项目组织中往往存在着一种适度的竞争气氛，通常，健康的竞争气氛非常有利于项目组织的发展。3.4关键节点评估 在项目中有许多相互依赖、相互影响的工作，因此，一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。项目管理层必须时刻审查相互依赖工作之间的变化，以及这些变化对项目其他工作所产生的影响。许多项目失败的原因是由于一项工作的延误产生的“多米诺骨牌”效应，该项工作与其他两项或者三项工作紧密相连，这项工作的延误，导致其他的工作也相应延误。为了使项目重回正轨，需要动用关键资源去完成该项工作，从而更进一步加剧“多米诺骨牌”效应。 对项目工作进行经常评估，标明相应的日期，可以为项目成员提供清晰的项目工作座标图。这也确立了一项清晰的标准，即项目的每项工作都很重要，只有项目所有的工作都顺利完成，整个项目才算真正成功。最后，工作评估也确实使项目成员真正了解工作绩效的重要性。通过以下几个方面可以获得准确的绩效评估。 Æ及时、准确的沟通 在项目管理的过程中，沟通必须非常真实，管理层应该及时劝阻或者惩罚任何传递不正确沟通信息的项目成员，因为只有准确的数据，才能使项目评估总结工作准确无误。 Æ进行阶段性评估 获得准确绩效评估的方法是和关键项目成员一起采取阶段性评估，来总结整个项目的进展。在开展的阶段性评估中，讨论已完成、未完成，以及即将实施的工作，并做出正确的评估，参会的人员通常有外来服务商，他们可起到仲裁作用，并能提出有用的建议。 Æ建立外部评估委员会 在项目开始时就建立专门的外部评估委员会，外部评估委员会仅仅是项目的顾问，对项目的进展做出阶段性评估，并且及时提供项目当前状况的独立评估报告。评估委员会的组成人员不能从项目获得直接利益，也不能与项目有任何直接关系，但是必须具备关于该项目所需的管理方法，或者所使用的技术等方面的专业知识和技能。3.5维护组织沟通的渠道 当项目的各项工作有序展开的时候，项目管理层应担负起建立、维护组织沟通渠道的任务，并且成为沟通的平台。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事工作的背景。关于维护组织的沟通渠道主要讲述以下几个方面的内容。 Æ外部因素对项目的影响 有效的项目管理层在项目各个小组成员直接提供帮助的情况下，应该随时关注无法预料的各种外部影响。这些外来影响包括无法预料的管理规定与时间或者运输、或者项目整体目标方面的变化等。 外部影响固然重要，便更重要的是项目管理团队，尤其是项目领导人忽略了项目的外部环境。切记项目的许多恶性事件往往来自项目外部，而非内部。采用创业型管理模式的项目，在发展成熟阶段会面临完全不同的情况，特别是在组织沟通方面，由于缺乏基本的管理系统，项目中的一些工作很有可能在管理层不知道的情况下就结束了，原因就是该阶段项目的各项工作往往是平行展开的。 Æ临时会议的重要性 在创业型管理方式的项目中，临时会议非常重要，项目成员甚至可以每天用十分钟讨论所遇到的问题、机遇以及项目目前的处境。这种临时会议不必每天都举行，但是必须定期召开，让项目成员交流项目的现状以及其他各种信息，这些交流比采取传统管理模式项目中的会议要重要得多。 Æ如何提高沟通效果 管理层如何才能提高沟通效果呢？关键是实地调查研究，并真正回答项目成员所提出的问题。许多成功的项目经理，总是毫不迟疑地公布项目的现状报告以供每位项目成员参考，而且不会只报喜不报忧，关键是要让项目组织成员了解真实情况。3.6对失败的管理 越来越多的人认识到“无失败”管理既不实际也不可取，如果一个组织没有经历过任何失败，这说明该组织成员从来没有尝试过创新。因此，项目管理层应该做的不是消除任何失败而是迅速识别出失败、并作出终止失败的行为，并且从失败中汲取经验教训。如果将管理的重点放在“细查责任人”并且惩罚这些人上，实际上是在浪费精力和项目的资源。 有许多项目经理宣称一些项目之所以成功并不是因为他们每一项工作都进展顺利，而是因为他们更擅长于消除工作失败所产生的影响。由于意料不到的情况时有发生，事情往往不会按照原计划那样发展，在项目中几乎每天都有困难发生，重要的是迅速识别困难、理解困难的本质，找到并实施替代方案。项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织。在失败被视为“禁忌”的组织中，项目成员不会及时识别已产生的失败，因而导致失败长期存在下去。3.7表彰 作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。任何项目完美的标志都是“取得成功”。项目成功的最佳衡量方法是项目完成时的实际验收交付。不过，许多成功的项目经理和项目组织把重点放在清晰的、阶段性的交付上来获得整个项目的成功——他们通过表彰阶段性成绩来确保项目的整体成功。 在实际工作中，有许多项目经理非常关注项目费用率以及工作水准，这些确实是比较有效的衡量标准，也是反映项目所用资源及工作效率的重要指标。优秀的项目经理不仅能将工作重点放在项目的长期目标上，而且也关注项目短期的阶段性目标。要时刻提问自己：“你的下一个任务是什么？你什么时候能够完成？”在提出这些问题之后再考虑到费用率这个长期性的问题，使这二者结合起来则更好。如果项目经理能够将项目分解成为清晰的、阶段性的工作产出，项目成员必须真正按时交付这些任务，而且项目经理及时确认已交付的产出，那么，这个项目经理就很有可能成功。3.8项目发展阶段的管理建议 从上述项目发展阶段管理层应该关注的工作中，可以引导出以下三项通用的管理建议。 Æ保持行为导向 许多项目管理团队在项目发展过程中变得筋疲力尽，从而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶段以后出现的正常反映，项目领导团队应该通过各种管理手段和人际方式重新建立项目发展的动力。 Æ按阶段评估每项工作 阶段性评估可以较早发现那些微小的疏忽，从而避免以后酿成灾难性后果。正如流行的混沌控制理论所揭示的：一种小的波动，就可能是后来重大灾难的原因。 Æ关注决策过程 项目管理层不仅需要关注项目成员所做的决定，以及决定的最终结果，而且要关注项目成员是怎样做出决定的。项目管理层不可能查看每件事的决策过程，可是，在项目的发展过程中，特别是在挑战性很强的工作中，项目成员采用的决策方式有可能很不理想。在这种情况下，项目管理层应该分析项目成员所做的决策，帮助他们了解错误想法出在什么时候。4 项目完成阶段 正如项目矩阵图中所显示的关于项目发展成熟阶段的情况，项目管理层的关注重点应该是衡量并控制项目的最后几项要素。此时项目的关键责任人，除了正在焦急等待项目最终产品或服务的项目客户之外，就是正在完成各自工作的项目工作人员和合作方。 即使对于成功的项目而言，项目的完成阶段也都是最危险的时期，因为，如果项目中的每件工作都进展顺利，项目人员就会很容易认为，项目将很快完成，态度就会变得松懈。制约项目成功的因素另外，一些根本不可能取得共识的暗含协议，常常也会出现。 在项目的这个阶段，项目管理层产生大量的焦虑，而项目的客户或者主顾却抱着过高的期望。在项目的这个阶段，需要大量认真的工作，项目管理层应该在项目日常工作中发挥重要的积极作用，即使是参与管理的项目经理在这个阶段都要更加直接地管理项目的各项工作。因此，在项目完成阶段，项目管理层要面临许多特殊的挑战，这些挑战主要有以下几个方面。4.1确保每项关键工作顺利完成 许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为在项目将要完成的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或者相关人员的约束力。 因此，项目管理层必须使项目保持在持续运营的状态，在这个阶段，与项目中关键人员和合作方每天开会，甚至一天开两次会，都不是什么新鲜的事情。项目管理层要持续评估项目的运作状况。这样做的原因是：在当前阶段已经没有时间进行漫长的沟通了，小的错误可能随时阻碍项目的最后进程。4.2避免项目扩展 项目一些工作范围的扩大可能使项目完工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目的成本。项目管理层应该理解这样一个事实，即这时项目人员个人和合作方（特别是合同方）的本能意识，并不是完成工作，而是想扩大工作范围，并继续下去。因为人类有一种“不负责”的本性，即愿意从事他所熟悉的事物。因此，项目管理层必须仔细并迅速地开展工作，确保每一个项目成员和合同方都按照明确的既定计划和方式完成各自的工作，并且结束与项目的关系。4.3帮助相关人员正常退出 帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业行为，也是一种道德行为。在项目中辛勤工作的人员，通常希望项目管理层帮助他们找到另一份工作，这件事情非常耗费项目管理层的时间，但是对于项目涉及的各方都非常重要。由于项目总是具有一些独特的特征，项目中的一些人员或者小组有可能在另一个项目中重新合作共事。回报项目成员所做的努力，以及履行项目中的合同义务，可以在项目各方之间建立长期信任的关系，而且可以顺利完成项目在法律方面的一些要求。4.4传递学习经验 最后，项目管理层还要承担一项重要义务：将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者。因而，项目管理层的工作重点应该放在项目记录和学习经验的整理方面。由于要等到项目真正完成后才需进行项目的事后总结分析，那么，这个时候就是收集相关资料的关键时期，因为随着项目成员和其他合作方的陆续离开，大量的数据和记录极有可能丢失。4.5全力关注项目的完成阶段 对于项目管理层的一项最重要的管理建议就是：在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注工作中的细节。 只有将成功的项目管理看作是在变化的环境中对人的管理，而不是一种按照预先计划的任务实施的过程，项目管理才会既富有挑战性又有趣味性。项目管理是以理解项目的目标而开始的——无论如何，如果你不知道要向何处去，每条路都可能是你的选择——但是每个项目都需要那些深刻理解学习必要性的项目经理投入真正、持续的精力，并且随时进行调整，才能成功完成。 项目是一项有计划的任务。项目管理涉及人力、资源、时间、技术目标，关系到项目实施的结果，因此项目管理中需要注意的几个方面包括：项目的相同点、项目管理与普通管理的差别、项目管理中常见的错误观点、过分地强调项目计划的重要性的原因、项目管理方式、成功项目管理的基础条件。 项目在本质上是单一方向发展的，所有项目都有其生命周期，项目生命周期可分四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展?成熟期以及最后项目完成期。项目生命周期的各个阶段有着各自的注意事项和管理要点。
信贷传导机制理论概述 新凯恩斯主义认为，原凯恩斯主义的传导机制理论在解释货币政策变动对于经济影响的强度、时间和构成方面存在着不足，他们提出了信贷传导机制理论。信贷传导机制理论的建立有三个必要条件： 第一，至少在一些公司资产负债表的负债方，公司向银行的贷款与其他形式的公司债务并不是完全替代关系，在公司的贷款供给减少时，它不能完全通过向公众发行债券来弥补贷款的减少。 第二，当货币政策改变银行体系的准备金时，必然会影响到银行贷款的供给。 第三，假定经济体系存在某种形式的不完全价格调整，从而使得货币政策的影响是非中性，即可以引起实际变量的变化，对实质经济产生有效的影响。 在这三个条件的基础上，信贷传导机制可以理解为是一个有关货币、债券和贷款三种资产组合的模型，并且在债券和贷款之间不存在完全替代关系。信贷传导机制说认为，由于不对称信息和其他摩擦因素的存在，干扰了金融市场的调节功能，出现了外部筹资的资金成本（如发行债券等）与内部筹资的机会成本之间裂痕加大的情况。这种裂痕被新凯恩斯主义称作“外在融资溢价”，它代表净损失成本。影响外在融资溢价的因素包括贷款人评估，监视和筹集资金的预期成本，以及由信息不对称引起的借款人对他的未来前景比贷款人拥有更多的信息等。 按照信贷传导机制说，货币政策不仅影响到一般利率水平，而且还影响到外在融资溢价的大小。外在融资溢价的变化比单独利率变化能够更好地解释货币政策效应的强度、时间和构成。新凯恩斯主义认为，有两个渠道可以解释货币政策行为与外在融资溢价之间的联系： 1．资产负债渠道 当借款人所面临的外在融资溢价取决于借款人金融地位时，货币政策就可以通过资产负债渠道进行传导。由于借款人的金融地位影响到他的外在融资溢价，因此也影响到他面临的借贷条件，进而影响到他的投资和生产。当中央银行货币政策操作不仅影响到市场利率，而且还直接或间接影响到借款人金融地位时，就出现了货币政策传导的资产负债渠道。 2．银行借贷渠道 新凯恩斯主义经济学派认为，货币政策除了对借款人资产负债的影响外，还会通过商业银行贷款的供给来影响外在融资溢价。由于在大多数国家，银行贷款是借款人的主要资金来源，如果出于某种原因导致银行贷款的供给减少，就会使许多依赖于银行贷款的借款人，特别是中小企业不得不花费大量的时间和成本去寻找新的资金来源，因此，银行贷款的减少将增加外在融资溢价和减少实质经济活动。当中央银行实施紧缩性的货币政策后，例如，采用公开市场业务减少商业银行的头寸，使商业银行可供贷款的资金数量下降，就会限制银行贷款的供给，通过银行借贷渠道使企业减少投资，收缩生产，减少雇员，产生经济紧缩的效应。 他们通过对货币政策的信贷传导机制进行实证分析，表明在80年代后货币需求越来越不稳定和银行贷款占主要外部资金来源的情况下，银行贷款在货币政策传导中的作用非常明显。
国有商业银行 目录 1、 国有商业银行的定义 2、 国有商业银行的业务范围 3、 国有商业银行的优势 4、 国有商业银行的劣势 5、 国有商业银行发展对策 6、 四大国有商业银行发展简介 7、 相关条目 国有商业银行（State-owned Commercial Banks） 国有商业银行的定义 ...... 国有商业银行是国有独资的商业银行，其特点体现在所有的资本都是由国家投资的，是国有金融企业。国有商业银行是我国银行体系的主体，无论是在人员、机构网点数量上，还是在资产规模及市场占有份额上，均处于绝对垄断的地位，对我国经济金融的发展起着举足轻重的作用。 商业银行是以获取利润为经营目标，以经营存贷款、办理转账结算为主要业务，以多种金融资产和金融负债为经营对象，具有综合性服务功能的金融企业。与其他金融机构相比，能够吸收活期存款，创造货币，是商业银行最明显的特征。正是这一点，使商业银行具有非凡的职能。它们的活期存款构成货币供给或交换媒介的重要组成部分，也是信用扩张的重要源泉。所以，通常人们又称商业银行为存款货币银行。在各类金融机构中，商业银行是历史最悠久、业务范围最广泛、对社会经济生活影响面最大的一种。 国有商业银行是国有独资的商业银行，其特点体现在所有的资本都是由国家投资的，是国有金融企业。在我国，四大国有商业银行是商业银行体系的主体，其贷款和资本规模都出于绝对垄断的地位。我国国有商业银行目前的组织机构体系是按行政区域设置的总、分、支行体系。它们以分、支行为成本、利润、风险控制和资源配置中心来经营银行业务，实施总、分、支行之间层级授权经营治理和信息传递为联系纽带，以银行内部的资金市场为依托，实现资源在各行范围内的流动。 国有商业银行的业务范围 我国商业银行开办的业务可基本分为表内负债业务、表内资产业务和表外业务。表内负债业务主要包括：存款业务、境外外汇借款业务、同业拆入业务和发行金融债券业务。表内资产业务主要包括：各类贷款、债券买卖及投资业务、同业拆出业务。表外业务（即中间业务），虽然不是银行传统的主营业务，但已逐步成为银行新的利润增长点。表外业务主要包括：人民币结算业务、代理业务、银行卡业务、信息咨询业务、外汇中间业务、自营外汇买卖业务、担保业务、商人银行业务和投资基金托管业务。 遵照我国《商业银行法》的规定，国有独资银行的业务经营范围包括： 吸收公众存款。 发放短期贷款、中期贷款和长期贷款。 办理国内外结算。 办理票据贴现。 发行金融债券。 代理发行、代理兑付、承销政府债券。 买卖政府债券。 从事同业拆借。 买卖、代理买卖外汇。 提供信用证服务及担保。 代理收付款项及代理保险业务。 提供保管箱服务。 经中国人民银行批准的其他业务。 商业银行的服务范围十分广泛，包括所有企事业单位、个人、其它银行和非银行金融机构。 国有商业银行的优势 在同外资银行的竞争中，我国国有商业银行最大的优势是规模优势，这种优势反映在业务基础好、对我国经济影响力大等方面，也是与外资银行竞争的基础所在。 1、业务开展的基础比较好。从硬件方面来看，经过几十年的发展，我国商业银行已形成了自己规模庞大的分支机构网，计算机、远程通信网络技术的运用，使得各分支机构可以互在一体，使国有商业银行在资金余缺地区间调剂、信息的收集、国内结算的质量等方面有着外资银行无法比拟的优势。另外，人们对国有商业银行的安全性有足够的信心，我国国有商业银行仍是人们存款的首要选择。 2、国有商业银行对中国经济的影响力较大。在以往的经营过程中，国有商业银行基本上形成了自己固定的客户，非凡是一些大型、特大型的客户，在长期合作过程中，它们已形成了互相依靠、互相支持、密切相连的关系。外资银行在华业务的规模与我国国有商业银行的业务规模还存在较大的差距。 1998年，在华外资银行贷款余额270亿美元，仅占我国金融机构货款余额的2。1%；存款48亿美元，仅占我国存款余额的4。2%。在上海市，已有19家外资银行获准经营人民币业务，到1999年1月，外资银行人民币存贷款余额分别为16亿美元和12亿美元。与上海国有商业银行存贷款余额相比，显得微不足道。而且，外资银行经营人民币业务碰到不少问题，包括人民币来源有限，业务品种单一，资金期限不匹配等。因此，外资银行在我国现行政策环境下，在内部经营制度约束下，预计在今后较长一段时间无法形成对我国商业银行的威胁。 3、国有商业银行具有本土经营优势。我国商业银行根植于本国经营，有深厚的客户基础和和庞大的经营网点，非凡是遍布全国各地的经营网络，这是外资银行不可比拟的。由于银行业经营存在规模效应因素，外资银行对我国情况尤其是文化背景的了解有一个过程，并且缺乏国内的客户基础，也存在着因贷款失误可能导致的资金损失。 4、国有商业银行在经营本币业务上具有绝对优势。迄今为止，只有上海、深圳两地少数十几家外资银行被批准经营人民币业务，而其无论存贷款量还是结算业务量都比不上任何一家国有商业银行的省市级分支机构。 5、中国商业银行近几年来无论是硬件措施还是在金融产品与服务质量方面都有了很大进步。外资公司对其认同度不断提高，因而在经营外币业务方面也呈现良好的发展势头，与外资银行的差距还逐步缩小，有些方面已超过外资银行，由于外资银行的服务客户只能是工商企业而非广大居民，也不可避免地影响其业务发展及其经营业绩。 国有商业银行的劣势 在同外资银行的竞争中，我国国有商业银行最大、最根本的劣势是经营理念上的差距。这种差距具体反映在经济效益、业务流程的设计、服务质量等方面，最终体现在中外资商业银行的盈利能力上。 1、体制环境制约。国有商业银行经营活动轻易受行政干扰。从资产运用方面来看，我国国有商业银行的信贷资产主要投向国有大中型企业，而国有大中型企业普遍负债率较高，盈利率较低。在这种情况下，银行实际上成为企业亏损的直接承担者，不仅不产生利润，而且还不能及时收回贷款，致使不良信贷大量衍生。从经营区别来看，国有商业银行往往把社会效益当作银行业绩的主要指标，在政策的指导下，对一些国家重要产业和基础工业进行必要贷款，从而损害了自身的经济利益。而外资银行业务经营遵循国际惯例，基本上不受政府干扰，体制环境宽松，从而使我国商业银行处于不利地位。 2、政策环境制约。外资银行在不少领域享受超国民待遇，例如，在经营业务方面，外资银行可以从事外币投资业务，而国有商业银行却不答应；在上缴利税方面，中资银行的总负担超过70%，而外资银行的综合税率只有30%左右。 3、资金实力和治理经验制约。从经济实力看，国内排名前四位的工、中、建、农四大国有商业银行总资产为1187。51亿元，分别排在世界第22，第27，第56，第76位，而美国的大通曼哈顿银行、花旗银行、国民银行及英国的汇丰银行、巴克莱银行等排名世界前20位，由此可见，国有商业银行与外资银行相比，实力悬殊。 4、缺乏一套完善的风险防范体系。具体表现在：机构设置体现为行政化和高度垄断，实行全国独立法人。按行政区域设置分支机构，实行总分模式，内设业务和非业务部门两大类，业务部门之间相互交叉，信贷部门均按贷款原则履行贷前调查、贷时审查和贷后检查的职能，每一笔贷款的调查、审批、发放及其治理均在同一部门完成，而进口开证，信托收款、保函等投信业务则划归国际结算部门办理。这种按业务种类划分业务范围的授信体制非常轻易形成一家银行对同一客户进行重复资信调查。我国商业银行是一种静态的定量风险分析，仅限于对财务效益和清偿能力的调查，并根据企业的运行进程，研制细致有效的贷款风险防范措施。 5、我国国有商业银行历史包袱重，不良贷款比例高、盈利能力较低，且在贷款规模、投向、投量以及及时限控等方面都可能受到非市场因素的限制。 国有商业银行发展对策 （一）完善我国商业银行竞争环境 首先，必须进一步转变政府和中心银行的职能。银行制度改革及商业银行发展的重要约束条件和障碍，很大程度上是来自于政府和中心银行的过多行政干预。作为银行制度变迁主体的政府和中心银行，必须进一步转变职能和放松约束条件，通过完善以间接调控为主体的宏观调控体系，为国有商业银行的发展创造更大的作用空间和更有利的环境条件。在宏观调控的内容上，就主要限定在宏观总量和“市场失灵”方面；在调控过程上，应通过参与市场或输入经济参数，影响市场内在机制，而不应直接干预经济主体的微观行为及市场机制本身。 其次，要重建银企关系。我国四大国有商业银行的国有独资的产权结构决定了国企改革，重组银企关系对银行发展的重要性。因而，加速推进现代企业制度的建立，在效率与公平的基础上重建银企关系，也是改善国有商业银行外部发展环境的要害。再次要培育多元化的金融市场体系。积极开拓票据、拆借、证券、外汇、期货等各类金融市场，构造一个统一开放、有序竞争、严格治理、机制健全的国内金融市场体系。这一方面有助于发展各金融市场和社会直接融资、增加融资渠道和方式，减轻企业对银行信贷的过分依靠；另一方面也可以为国有商业银行资产负债结构多元化拓展广阔的空间，为我国国有商业银行的发展提供一个宽松的环境。 （二）加快建立现代商业银行制度的步伐 首先，必须以我国四大国有商业银行为银行业改革的重点，力争在产权结构、技术创新、资产质量、制约和激励机制及服务效益等方面符合国际银行业的标准。其次，要进一步完善四大国有商业银行经营治理体制改革，实行国家控股的股份制改造，条件成熟后可以引导其上市。 （三）从分业经营向混业经营转变 实行严格的分业经营的初衷是将使金融机构的业务更加专业化，这样，即便于内部监管又有利于货币当局的外部监管。可以从总体上提高金融机构的运营质量，降低金融风险。但从近几年来的实践看，这种金融体系的运行治理模式不但没有降低金融风险，反而使金融进一步加大。四大国有商业银行由于只能在狭小的存贷款领域，主要面对国有企业从事基本的业务活动，而国有商业银行普遍效益低下，使得商业银行的贷款不良比率持续上升。既使为了安全少放贷款，也是导致存差过大，资金浪费，业务收入无法抵补业务支出，出现大面积亏损。因此，必须加快业务自由化改革，实现分业经营向混业经营转变。 （四）对外树立形象 全力打造商业银行新形象，实施银行再造工程，彻底改革旧的经营理念。在业务流程、治理水平等方面实现质的飞跃，走银行集约化经营之路，从根本上提高商业银行自身的竞争力。努力提高金融服务质量和治理水平，建立良好的银企关系，稳定客户群。非凡是要把提高服务水准放在首要位置，努力体现出国有商业银行优良的服务道德、先进行服务手段、规范的服务行为、多元的服务内容及灵活的服务方式。 （五）对人力资源进行战略投资 加入WTO后，金融业竞争将更为激烈。这种竞争，归根到底是人才的竞争。没有一支高素质的人才队伍，银行要想在激烈的竞争环境中生存发展是不可能的。因此，从这一角度看，人才是商业银行最宝贵、最基本、最具决定意义的财富。入世后，外资银行将对我国商业银行的人才资源形成强有力的竞争态势。因此，我国国有商业银行应提高人力资源治理水平，预先、科学地加以经营治理，建立良好的激励、福利、教育培训机制，并加强企业文化建设以增强凝聚力，归属感，从而吸引人才，稳定人才。 四大国有商业银行发展简介 中国银行：中国银行成立于1912年，是中国历史最悠久的银行。从成立到1949年建国的37年间，中国银行最先是国家的中心银行,之后成为了一家国际汇兑银行。1949年开始，中国银行成为国家唯一指定的外汇外贸专业银行。中国银行通过促进中国国际贸易和外商直接投资的发展为国家经济建设和发展做出了巨大的贡献。1994年金融体制改革之后，中国银行成为了一家国有商业银行，与其它三家国有商业银行共同成为国家金融业的支柱。2002年7月25日，中国银行成为国内首家在境外上市的国有商业银行。目前，中国银行拥有12090个境内机构，在26个国家和地区设有581个境外机构。 中国农业银行：中国农行成立于1951年，其间经历了“四起三落”的变迁。目前中国农业银行网点遍布中国城乡，成为国内网点最多、业务辐射范围最广的大型国有商业银行。中国农业银行拥有一级分行32个，直属分行5个，总行营业部1个，培训学院3个。与世界300多家银行总行建立了代理行关系，并在新加坡、香港设立了分行，在伦敦、东京、纽约等地设立了代表处。 中国建设银行：中国建设银行成立于1954年10月1日。其后的二十多年时间里，建设银行作为国家专业银行，主要经办国家基本建设拨款，治理和监督使用国家计划确定的基本建设资金，1994年，按照国家投资体制改革的要求，建设银行将代行的财政职能和办理的政策性基本建设贷款业务分别移交财政部和国家开发银行，开始向现代商业银行转轨。 目前,中国建设银行在国内设有38个一级分行，约2.1万个分支机构、网点，近9000余台ATM和260多个全功能自助银行，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京设有海外分行，在伦敦、纽约、汉城设有代表处，与世界80多个国家（地区）的700多家银行建立了代理行关系，与国际金融市场上 1000多家投资银行、保险公司、政府（各国中心银行、财政部）及多边金融机构保持着密切的业务往来，形成了遍布欧洲、美洲、大洋洲、亚洲和非洲的全球性代理行网络。 中国工商银行：中国工商银行成立于1984年，是中国最大的商业银行，2003年末资产总额近53000亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。中国工商银行实行统一法人授权经营的商业银行经营治理体制。中国工商银行总行是全行的经营治理中心、资金调度中心和领导指挥中心，拥有全行的法人财产权，对全行经营的效益性、安全性和流动性负责，在授权和授信治理的基础上，实行“下管一级、监控两级”的分支机构治理模式。截至2003年末，中国工商银行在全球各主要国际金融中心设有70余家分支机构和控股银行，海外代理行超过1000家，全国有2万多个营业网点。 相关条目 中国工商银行 中国建设银行 中国农业银行 中国银行
CAPM模型(CAPM model) 资本资产定价模型，它将每一种风险资产的期望超额收益率表示为该风险资产的Beta系数与市场组合的期望超额收益率的乘积，模型描述了资产的收益与风险之间的线性关系，是测量风险和估价资产的基准和衡量投资绩效的标准。
简介 长城人寿保险股份有限公司（以下简称“长城保险”）是一家经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性人寿保险公司。长城保险志存高远、经营稳健，以“打造服务最好的保险品牌”为目标，倡导“让服务成为我们的生活方式”，致力于为客户提供适合的保险产品和便捷的服务，为员工提供良好的工作环境和成长空间。公司总部设在北京金融街。截至2009年12月，长城保险已设立北京、四川、山东、湖北、青岛、河南、河北、江苏、天津、广东等十家分公司。公司经营范围主要包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险及上述保险业务的再保险业务。经营范围 公司经营范围主要包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险及上述保险业务的再保险业务。“尊重、合作、价值、进取”是我们的价值，“诚信、服务、专业、创新”是我们的经营理念。主要股东 长城保险的主要股东包括北京华融综合投资公司、香港大新人寿保险公司、北京金融街建设集团、南昌市政公用投资集团及中建集团、中冶集团旗下骨干企业等11家，注册资本14亿元。显赫的国资股东背景，为长城保险的稳健、健康发展提供了坚实保障。 着眼未来，长城保险严格按照国际标准进行经营管理，先后聘请全球四大会计师事务所中的毕马威(KPMG)和普华永道（PWC）做审计，聘请国际知名的咨询公司华信惠悦(Watson Wyatt)和罗兰贝格（Roland Berger）做战略规划咨询，聘请全球著名的风险管理公司达信(MARSH)做风险管理咨询。秉承为客户负责的承诺，长城保险强调稳健经营，偿付能力充足率始终高于保监会的要求。 在产品开发上，长城保险始终坚守保险产品的保障本质，从客户的实际需要出发，建立了以“保障+服务”为特色的产品体系，并根据细分客户不断创新，开发了包括母婴险、自助养老险和全能健康险在内的一系列高保障保险产品，特别为钢琴天才郎朗开发设计了十指保险，突显了保险的保障本质。 在服务实践上，长城保险不断探索、推陈出新----业内首推“总经理热线”，安排公司高层直接与客户沟通，倾听需求，完善服务；业内首创纯公益性的“长城人文论坛”，为客户提供增值服务；开展教育消费者工作，普及风险常识和保险知识；优化“VIP服务”体系；推行“六个一工程”，全国通赔服务，客户服务车，进一步加快理赔速度，目前平均理赔时效优于行业平均水平。首创“营销员服务中心”，有统筹、有组织地对营销员提供人文关怀服务。 长城保险“保障+服务”的差异化经营得到了社会的广泛认可----先后获得国务院发展研究中心和国家科学技术部颁发的“新经济企业奖”；国务院国有资产监督管理委员会研究中心授予的“亚洲品牌创新奖”；人民日报等媒体授予的“中国寿险行业客户服务十大影响力品牌”和“中国寿险行业发展潜力品牌”；北京大学案例管理中心颁发的“行业十佳雇主企业”称号；荣获第五届中国最佳客户服务评选活动“服务创新奖”；以及连续三年跻身中国企业联合会评定的“中国服务业企业500强”。 得益于中国经济快速发展的长城保险对社会充满感恩之情，始终认真践行企业公民责任，除了组织捐资助学、减灾扶弱活动外，还要求员工每年参加一次公益活动，让爱心根植于每个长城保险人的内心深处。在长城保险的公益活动中，包括总保额近35亿元的“关爱劳模工程”、百万布袋赠市民环保大行动、捐赠《中国少年报》、“让爱更精彩”为贫困学生捐书、支持灾区重建、“萌芽100”捐建贫困小学图书室等在内的一系列公益活动，彰显了长城保险回馈社会的赤诚之心。 长城保险，伴您人生长程。强大的股东实力、专业的员工队伍、科学的管理模式、个性化的保险产品和便捷的服务，将使长城保险永远保持强大的竞争力，成为您幸福生活的坚强保障。 保障源自长城，服务改变生活。
股权质押贷款 股权质押贷款是指借款人以其自身或第三人合法持有的某公司（上市公司、非上市股份有限公司、有限责任公司）的股权为质物向银行申请的贷款，它是在融资担保方式上的一种创新。 适用范围 1、申请质押的股权依法可以流通，即上市公司章程等内部规章、法律文件对公司股权的质押、转让未做出限制或禁止性规定。 2、申请质押的股权在此次质押之前必须是未设立质押或有效质押已解除，即借款人对所质押的股权必须拥有完全的所有权与处分权。 3、上市公司股票未被实行特别处理、限制转让或暂停上市。
共同海损担保函是货方向船方提供经货物保险人签署的、保证分摊共同海损的书面文件。 共同海损担保函的分类 海损担保函又分两种： 一种是限额担保函，即保险人以对货方应当赔付的金额为限而出具的书面保证。 另一种是无限额担保函(Unlimited General Average Guarantee)，即货物保险人出具的不论货物保险金额大小，都对该项货物的共同海损分摊金额予以全额赔付的书面保证。 船方在收取共同海损担保函时，总希望收取货物保险人所出具的无限额担保函。而作为货物保险人，如果出具了这种担保函，就有责任支付货物的全部共同海损分摊金额。因此，在货物分摊价值高于保险金额的情况下，货物保险人往往要求货物所有人向其提供反担保，以便在赔付全部共同海损分摊后，向被保险人追回货物保险不足部分的共同海损分摊金额
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估