权益现金报酬率 又称权益现金报酬率为净值报酬率，指普通股投资者获得的投资报酬率。 l 股东权益报酬率＝（税后利润-优先股股息）÷（股东权益）×100%。 股东权益或股票净值、普通股帐面价值或资本净值，是公司股本、公积金、留存收益等的总和。股东权益报酬率表明普通股投资者委托公司管理人员应用其资金所获得的投资报酬，所以数值越大越好。 该指标是股票财务风险综合指数预警体系之一，是财务分析中投资预警分析的重要内容。
什么是人力资源规划 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，猜测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力猜测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些猜测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出猜测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入猜测、流出猜测、人员的内部流动猜测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源治理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。假如只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 人力资源计划的内容 人力资源计划应包括的主要内容： 总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 人力资源治理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 投资预算：上述各项计划的费用预算。 人力资源规划的编制流程 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。 1、猜测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可猜测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。 1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作爱好爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行猜测的方法主要有两种。 根据本组织各部门的治理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行猜测性测算，这样，人力资源计划人员就可猜测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的猜测。 采用随机网络模式方法。 2、对人力资源的需求进行猜测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面猜测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来猜测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的猜测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的猜测方法。 3、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的猜测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。 4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求猜测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高治理层审批。 1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外进行招聘； 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 ２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： 永久性地裁减或辞退职工； 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； 进行提前退休； 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）； 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之亦减少相应工资）； 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源治理工作的要害性部分。假如规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。假如人力资源治理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益： 1、高层治理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源治理的重要性的熟悉。 2、治理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。 3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。 4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。 人力资源计划的发展趋势 为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对要害环节的陈述； 对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的要害环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略； 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划； 企业的人力资源计划将会更加注重要害环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
权利跌落：指股东在分配股利或增资的前四天卖出了自己的股票，从而失却了本应享有的权利。
机构重仓是指机构大量持股的一只股票.
什么是正负激励法 正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。奖要光明正大和服众，才能起到榜样作用。同时，假如员工的错误行为未遭到一定的处罚，就有可能再犯同样类似的错误。处罚是对于公司内部“法律”的维护，是必须的，千万不可在人情面前打折，否则处罚的价值就永远不能升值了。 正激励与负激励关系 所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，非凡是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5 000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的熟悉改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。 正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响四周的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业治理尽善尽美。 正负激励法的基本要点 1.只对成绩突出者予以奖赏，假如见者有份，既助长了落后者的懒惰情绪，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励的意义； 2.重奖重罚。对克服重重困难取得成功者，“奖如山”，对于玩忽职守、造成重大损失者，要“罚如溪”； 3.奖励向累、苦、难等岗位倾斜，肯定他们的劳动价值，真正调动他们的工作积极性。 经典案例:海尔集团 海尔的激励通过满足员工的需求来达到。员工为企业拼命，企业就得主动考虑员工的需要，甚至个人的非凡需要。如张瑞敏常提到的人之四大特性：具有个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。 从研究和满足人的需要来调动员工的积极性，是海尔文化的一大特色。海尔考虑得很细，认为研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，才能调动员工积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了，离开组织就无法满足个人的需求。 海尔答应员工竞争领导岗位，甚至在员工这一层面海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给人以期望，又通过制度办法刺激动机，如成为“优秀员工”的升级，算是正刺激，而成为“不合格员工”的降级使用就算是负刺激。通过这样反复不断地刺激，促使每个人认同新的更高的目标。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。”他解释说，为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。 好的公司内部存在一种表扬文化，海尔也不例外。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度： 海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献； 海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议； 命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，假如明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。 这些奖项无疑是一种激励的源泉。当获将者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话和闲聊传开之后，这样的竞争就成为联合成千上万员工的强大力量。 相关条目 关爱激励法 尊重激励法 危机激励法 目标激励法 角色换位激励法 纪律激励法 公平激励法 行为激励法 参考文献 陈步雄. 负激励在企业治理中的运用. 科技创业月刊/2006年12期
机构交易网：即第四市场，是一个私营的计算机网交易体系，主要是进行大宗股票的交易，使大宗股票的买卖双方能够通过电子计算机，在两地自行洽商价格等交易条件，机构交易网不收佣金，只对交易者收取年金，这样可使交易双方节省70%的佣金费用。
机动式投资者：机动地买卖股票，又叫做“非定式投资”。这种投资者一般不在事前做周密的计划安排，而经常在股票市场凭主观意愿或附和别人的意见而买进卖出。股票市场的被动，与股市中机动式投资者的多少有密切的关系。
什么是绩效沟通 绩效沟通是绩效治理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种治理方法。绩效沟通在整个人力资源治理中占据着相当重要的地位。可以说要是企业的绩效治理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效治理就不能称之为绩效治理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效治理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部治理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的治理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满足度,从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。 绩效沟通的必要性 企业绩效治理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，治理者与被治理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效治理的有效开展，降低绩效治理体系效用的发挥。 1.通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清楚的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让治理者与被治理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，治理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。 在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，假如治理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，治理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、把握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。假如部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。 所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。 2.通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率 治理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和治理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从治理者那里得到支持和帮助，而治理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所碰到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 从绩效治理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标治理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，治理者把握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，治理者假如假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。 3.通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）熟悉到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊熟悉。绩效治理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都熟悉到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的优点、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。 通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。 通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。 绩效沟通存在的问题 综上所述，绩效沟通在绩效治理中发挥着如此重要的作用，然而，在我们现代企业的绩效治理过程中，沟通却成了最薄弱、最轻易被人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效治理工具时，企业和企业治理人员往往存在不少的问题和误区。 熟悉绩效治理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，是一个痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。当治理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。 许多企业在进行绩效治理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效治理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义的绩效治理。其核心理念提的是“以人为本”，实际治理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，治理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何熟练，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。 发挥沟通在绩效治理中的作用 如何使绩效治理这一方面被描述成治理者圣经，被热情宣扬和提倡，一方面又被治理者抛弃和回避，视为“鸡肋”的工具在有效沟通中发挥作用呢。 1、要有对员工利益和成长负责任的理念和态度 对员工的成长负责，就是以人为本，每一位治理人员的绩效沟通都应以此为起点，不计一城一池之得失——核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效治理、培育、增值；不是单纯的代表企业权益对所有人进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到增值的目的。 2、沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导 在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。治理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是治理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的治理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。不要把主要精力放在业绩判定上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通——功夫在诗外。 3、沟通的内容要全面 有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 目标任务、标准、工作流程； 结果、绩效、员工能力； 职业生涯设计、潜力发挥； 个人和组织利益、生活目标、感情因素。 绩效沟通是信息双向流动的过程，治理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。治理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常治理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。 企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义、不做表面文章，绩效治理不再是个难题，它会变成更加自然和睦，成为助推企业整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源治理工具。 绩效沟通的方法 绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类： 1、正式沟通 是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注重采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。 （2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使治理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立治理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。 （3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能把握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注重明确会议重点；注重会议的频率，避免召开不必要的会议。 2、非正式沟通 非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意预备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；轻易拉近主管与员工之间的距离。 绩效沟通的“三重境界” 第一重境界:草率行动,负面效果应运而生 绩效沟通的第一重境界表现最为明显的就是预备不足,草率行动,负面效果应运而生。缺乏妥善预备的沟通, 传递给被考核者的信号就是"企业根本不把我当回事"。那被考核者当然也就不将绩效沟通当回事。如L公司在公布了本期的绩效考评结果后，小王的考评成绩显得不够理想，情绪也显得有点低落，工作状态也不是较好。这一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管觉得应该抓住这个机会与小王谈一谈，激励其工作热情。于是对小王说：“小王啊，你这次考评成绩并不是很理想啊，今后可要多多努力啊。”听着这些语重心长的话语，但是小王心里并不爽快，用他的话说：“什么意思嘛！值得这样抓住机会在洗手间谈吗？” 从效果上分析，这次绩效沟通从实质上说是比较失败的，因为它不仅未能激发小王的工作热情，改善工作状态，反而使小王产生了对企业的“错误看法”。一般说来，产生这种负面的绩效沟通效果源于三个方面： 第一，未有一个明确具体的绩效沟通目标。就目标来讲，企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就本次沟通确定一个明确具体的目标。如期望通过本次沟通来获取什么信息，向员工传递什么信息，需要达成怎样的效果等。 第二，语言选择失误。主管首先就说小王的考评成绩不理想，这就显得有点欠妥。本来小王就因为绩效考评成绩心里堵得慌。主管再一次提起这事，小王心里肯定就有点不爽快了。开展绩效沟通前一定要根据不同的员工类型选择不同的语言，在肯定员工存在问题的同时，也不要忘记员工所具有优点。如针对好大喜功型的员工，在其考评成绩理想时就要及时消除其骄傲自满的情绪，鼓励其更上一层楼；针对考评成绩无所谓态度的员工就应指出这样做的危害何在，让其端正工作态度。 第三，缺乏正规性。沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。正如小王所说：“值得这样抓住机会在卫生间谈吗？”这传递给小王的信号就是主管其实没有打算与其沟通，只是碰见了，顺便说说而已。自然这次沟通在小王眼里也就不具有正规性，效果也就不理想了。沟通首先就要在场所上下功夫,表明企业对本次沟通的重视态度。 第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果 沟通的第二重意境的表现就是泛泛而谈。H公司总经理在外地出差刚回来,人力资源部主管就国家连忙向其汇报刚完成的绩效考评结果。从整体上看,公司前阶段的绩效状况欠佳。尤其是销售部门的绩效考评结果相当不理想。面对这个重要问题,总经理觉得有必要马上找销售主管谈一谈。在当天下午销售主管就走到了总经理的办公室。在沟通过程中,总经理一个劲地强调要提高销售量。最后竟然不知不觉地谈到了这次出差的一些感受和家庭情况。后来在下班铃声的催促中“愉快”的完成了这场沟通会。泛泛而谈几乎是很多绩效沟通中常见的现象。实际上，其也是绩效沟通的“一大忌”。要知道，绩效沟通需要花费企业大量的时间成本，而泛泛而谈式的绩效沟通却丝毫不能为企业夺回这些成本，当然对企业的发展是极为不利的。泛泛而谈式的绩效沟通的原因具体来讲表现为两方面： 第一方面：未能找到员工实质性存在的问题。与被考核者展开沟通，如若不能发现员工存在的实质性问题，那整个沟通就失去了沟通进展的主线，甚至会出现本末倒置，主次不分的现象出现。如公司的总经理在匆忙中展开沟通，在未能找到企业销售存在的实际性问题的前提下，只好一个劲的强调要销售量，却又不能就怎样提高销售量提出具体的对策，最好当然也就使沟通的内容转向了出差的感受和家庭呢！ 第二方面：面谈提纲缺失或不够详尽。一般来讲，为了防止面谈出现“冷场”或偏离沟通目标，作为企业的一方需要制定一份较为详尽的面谈提纲以防止这种情形的出现。若是缺失了一份这样的提纲，而绩效治理人员对沟通的操控能力又不强的状况下，沟通冷场和泛泛而谈的情形是很轻易出现的。那整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。所以说，一次成功的沟通是离不开一份详尽的面谈提纲的。 第三重境界：精心预备，灵活操纵，“音中有效” 一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的预备阶段，沟通过程中的操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，互为作用，共同构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。 1.预备工作阶段 取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密预备工作的。可以说，离开了周密的预备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。具体来讲，预备阶段的工作主要由如下几方面： （1）沟通对象的分类。实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那整个绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。 （2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。任何沟通都离不开目标的导向。只有在正确的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效治理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体具体的目标。但要注重的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。 （3）全面解读绩效考评结果。只有认真全面解读了绩效考评结果，真正获取结果所反映出的信息，才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础，否则彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果应完成四个问题： 沟通对象应该做什么； 沟通对象已经做了什么； 沟通对象为什么会得到这样的考评结果； 沟通对象应该朝什么方向改进。 通过对这四个问题的思考，实施沟通的人员机会对沟通对象及其所在的岗位有了一个初步的了解，沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的进行。 （4）合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要注重时机和场所环境的选择，绝不能马虎了事。究竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产生的效果时不一样的。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。那么何谓恰当的沟通时机呢？企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一时刻进行。一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后的，其本人马上亲自邀请考评成绩靠后的20名员工共进晚餐，共同开展绩效沟通。这种做法颇得企业员工的称赞，沟通效果也较为明显。因为由于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议，这些情况的存在都使得绩效沟通应当快速展开。 至于舒悦的沟通环境，其应具备两个特征： 具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视； 不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。这就需要工作人员妥善的预备和布置了。 （5）制定沟通提纲。假如将沟通目标当作指挥者，那沟通提纲就是向导。成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注重有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注重沟通的效率。 2.沟通操纵阶段 有了周密的预备，整个绩效沟通就成功了一半。但绩效沟通的实质性操纵阶段也不容忽视，否则会造成前功尽弃的局面出现。在沟通过程中应注重以下四方面的问题： （1）站稳自己正确的立场。站稳自己正确的立场包含两方面的信息：第一，你要保证你的立场是正确的而非不公平或错误的。这就需要绩效治理人员从全局和整体方向上把握，冷静地分析考评表，理性的对待每一位参与沟通的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场。第二，在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的态度，根本就不认同绩效治理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时，作为企业的一方一方面要认真倾听员工的言论并认真记录，使员工感觉到企业对其重视，另一方面要稳住自己正确的立场，切忌出现立场不坚定或混乱，从而保证此次沟通的有序性。 （2）围绕已定目标展开沟通。在沟通的预备阶段，绩效治理人员就已经为沟通制定了总目标和具体的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲，其要害之处就是要从总体和全局的观念上来把握每一次具体的沟通，在沟通中注重搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体的分目标的实现实际上就是完成已定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息？我要向沟通对象传达哪些信息？既然确定这些任务和目标之后，那沟通也自然需要围绕这些任务而展开。 （3）灵活应对突发事件。在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。如企业一方由于某种原因使沟通演变成了说教，员工完全成为了一个“忠实”的听众。又如碰到内向型的员工，整个沟通根本就不能进展下去等一系列的突发事件。在面对这些突发事件时，作为代表企业的一方的人员首先就是要摆正心态，快速冷静思考，找出应对之策。如若碰到沟通演变成说教的突发事件，企业一方在意识到这一点之后就应及时将自己转换为倾听者，并适当延长原定的沟通时间，以避免由此带来的负面效果产生。其次，企业也可以主动地向员工“道歉”，拉近彼此之间的距离，防止突发危机扩大化。 （4）重在探讨解决问题的应对之策。假如说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与员工展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策，那从根本上说绩效沟通是失败的或称之为“无意义”。因此，在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义： 它可以借助企业一方的聪明帮助员工谋求应对之策； 它也集合了员工的聪明，使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。 3.沟通跟踪阶段 一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效治理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效治理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。 绩效沟通在人力资源治理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，治理者务必要摆正心态，认真预备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极轻易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。
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