什么是多角化经营战略? 多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 目录 1 多角化经营的分类 2 多角化经营的特质 3 多角化经营的作用 4 多角化经营的理论依据 5 企业实行多角化经营的条件 6 多元化经营战略优劣性 7 多角化经营的发展趋势 多角化经营的分类 企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型： （1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 （2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 （3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backward integration）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。 垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。 （4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。 （1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。 （2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。 （3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。 （4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。 （5）非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。 多角化经营的特质 多角化经营至少具有以下特质： （1）多角化是企业一种经营方式和成长模式； （2）多角化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多角化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。 所以，公司多角化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多角化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。 多角化经营的作用 企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用： （1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多角化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。 （2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967 年，该公司达到了从原资本收益率5～6％提高到20％的目标。 （3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。 多角化经营的理论依据 多角化经营的理论依据，目前未见专门的论述。从管理理论的发展历史来看，50年代企业运用多角化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，是企业经营行为的自然发展。至6O～7O 年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。 系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞争对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。因此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。企业实行多角化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。 权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），认为现实世界中没有万能的管理理论。按照权变学说，企业应对复杂多变的环境进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。权变学说对企业组织结构设计的影响最大。西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973 年发表了《组织设计：权变研究方法》一文，提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应迅速变化的市场环境，以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构，因此可见，在6O～7O 年代西方国家盛行的多角化经营，与同期创立和迅速发展的权变学说有紧密的联系。 进入7O 年代后，企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，制定企业发展战略也更为必要。战略管理理论认为，企业必须对环境的长期变化趋势进行分析预测，从长远利益和全局考虑制定发展战略，明确相对稳定的主攻方向，组织和协调内部力量，才能增强自我发展和竞争能力，保证企业生机勃勃、长盛不衰。多角化经营具有战略的属性，所以，战略管理理论常被中外企业用于指导多角化经营战略的制定和实施。 企业实行多角化经营的条件 企业能否成功地运用多角化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。 企业实行多角化经营的外部环境 企业实行多角化经营的外部环境主要表现为： （1）社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多角化经营满足社会需求日益增长的需要。 （2）新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多角化经营提供了物质技术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多角化经营。 （3）竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。 企业实行多角化经营的内部原因 企业实行多角化经营的内部原因主要有： （1）企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多角化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多角化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生 产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。 （2）企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多角化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。 此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多角化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。 近年来，值得注意的一个动向是过去企业之间的竞争是同一行业内企业之间的竞争，而现在都发展成行业之间的竞争了。 80年代具有代表性的是办公室自动化领域，引起了电器行业与办公用机器行业间激烈的角逐，挤进来的就有录相机行业、照相机行业、复印机行业、传真通讯行业、办公用机器行业等。这样就会诱发多角化战略的实施。 多元化经营战略优劣性 (一)多元化经营有不少益处 1、多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比,相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行,或者是将多个产业,产品放在一个企业或者企业集团内进行,在这个企业内,可以充分利用企业的技术优势,市场优势,管理优势等资源优势,合理配置资源,提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,因此,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说,专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时,就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题,使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约,即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约,这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此,如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争,又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求,将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营,很可能容易受宏观经济不景气的打击,造成整个企业的亏损,甚至倒闭。实行多元化经营, 企业将资源分散到不同产品或行业经营中,即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里",这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的抗风险能力,并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司,但80年代它又开始投资石油管道,因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系,如此经营就像在金融市场做套期保值一样,可以降低风险。 (二)多元化经营战略也有不少弊端 首先,过分追求多元化经营有财务风险。 众所周知,我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金融机构,部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外,一些企业集团确实采取了多元化经营战略,但他们这样做时,一方面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当规模,受到反垄断政策制约,不得不横向发展;另一方面,企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营。因此,我们实行的与其说是"多元化经营", 不如说是"多元化投资"更为确切。我国的一些企业对此认识不清,只看到现象,忽视了其实质内容,对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司,有一点流动资金就办财务公司,有一点房地产就办房地产公司,有一点广告业务就办广告公司,往往把有限的资金分散在多个经营项目上,结果哪一个项目也达不到规模经济,以致经营亏损,难以还本付息.事实上,这种过分追求多元化经营的做法,不是分散风险,而是自我扩大风险.如果能有限度地进行多元化经营,不仅会减少资金筹措与配置的压力,而且可以增加连带作用,提高成功率,使企业集团稳定持续发展. 其次,过分追求多元化经营容易出现决策失误. 这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大 多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说"隔行如隔山",由于对购并对象所在行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并,成功率很低.在我国,一般来说,每个行业都有程度不同的发展潜力,但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求.面对这一现实国情,过分追求多元化经营, 不仅会使企业分散风险的能力递减,而且会造成为此付出的代价递增,从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我 们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说:在企业经营里面,有所谓多元化和专业化的经营方法,但我原则上认为,与其多元化,不如想办法实行专业化。当然,多元化也有其优点。但是一般看来,专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说,各个企业在自己所能拥有的设备,技术,资金等力量的范围内去经营时,集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。 最后,过分追求多元化经营会造成管理质量下降。 这是因为,购并行为,特别是无关联多元化中的购并,会使企业的分支机构迅速增多,会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下, 企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识,而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年,在他接手深陷困境,濒临破产的克莱斯勒汽车公司后,为了挽救公司,毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为,建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域,如果公司想要有发展前途的话,还是必须在汽车工业上求得发展。 多角化经营的发展趋势 在经济发达国家，多角化率高的企业一般为批发业、小卖业、运输业、通讯业，实行多角化的企业一般是向不动产业和服务领域发展。另外，向日常生活消费品领域发展的企业要远远多于向生产资料领域发展的企业。如从食品工业向医药用品、快餐店、旅馆等生活领域扩展，从纤维工业向服装业，人造毛革、医药用品等领域扩展；从化学工业向化妆品、家庭用品、绿化事业等领域扩展。 多角化战略的另一个动向是专业型企业数大幅度减少，而垂直型企业和相关型企业增加较多。在美国非相关型大型联合型企业的增加引人注目。 总之，日、美两国的大企业，从整体上看，都有实行更高度的多角化战略的倾向，但在变化方向和变化程度方面还存在较大的差别。因为，在60年代到70 年代期间，日本经济处于高度增长期，日本大企业即便不实行高度多角化战略也能得到充分发展。美国则正处于稳定增长期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出来，争取更快的发展和更好的经济效益，实施高度多角化战略是必要的。 近年来，实行多角化战略的企业，出现的重要课题是如何进一步打入国际市场。不仅是通过贸易打入国际市场，而是在海外投资设厂。但是，实行国际多角化战略是一项艰巨而复杂的事情，风险也很大，在实施前需要进行严格的、科学的可行性研究。 在当前国际市场存在激烈竞争和经常爆发贸易摩擦的情况下，采取国际多角化战略是一条重要的出路。实行企业国际多角化，一般采取分阶段战略。 第一阶段，在国外设立办事处或代理店，作为发展的据点。以便及时收集海外的市场信息，培训适合在海外工作的国际型人才。 第二阶段，设置海外销售公司，加强在国际市场上的商品推销活动，在国际上树立本公司的企业形象，研究并确立海外经营廖窍。 第三阶段，建立海外生产工厂，在海外设厂是一项很复杂的工作，要根据建厂所在国的政治、经济、技术、法律、市场、社会文化等因素来确定，并要视具体情况决定采取独资或者合资等形式。 第四阶段，分国家建立生产工厂，使企业形成跨国公司。
The currency for the Ethiopian birr, the official currency of Ethiopia. The currency was called the Abyssinian birr until 1931, when former Ethiopian Emperor Haile Selassie purchased and restructured the former Bank of Abyssinia (which served the country at that time) to create the current National Bank of Ethiopia. |||The current-day birr was re-established as the country's legal tender in 1945. As of 2009, the National Bank issues birr notes in 1, 5, 10, 50 and 100 denominations and coins in 1, 5, 10, 25 and 50-cent denominations. Other previously-used official currencies for the country include the Italian lira (Italy occupied the country in 1936) and the East African shilling.
什么是晋升激励 晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。 晋升激励的运用 1、规范晋升途径 晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是文员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级文员；你是一般工程师，这个岗位的晋升方向是主任工程师。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在每一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。 2、建立晋升的阶梯 1.晋升阶梯的含义 在规范了晋升的途径，即指明什么岗位从哪个路径上升之后，接下来就需要建立晋升的阶梯，也就是说，要指明这条路径上有多少岗位，分布如何。指明治理人员走行政类、营销人员走销售类、工程师走技术类、文员走行政事务类，即是规范了晋升的途径。以销售类为例，具体规定出销售人员的岗位分为客户主任、高级客户主任、客户经理和高级客户经理，并对每个岗位进行分级，则是建立了晋升的阶梯。作为销售人员，就可以在这个途径上，一个岗位一个岗位地、一级一级地通过考核不断地得到晋升。 2.晋升阶梯的作用 规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一滩水一样，水还是这么多水，假如你让它不断地在旋转，在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。 3、制定晋升标准 1.晋升所需达到的三个标准 规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分： 第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等； 第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力； 第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。 2.晋升以标准为依据，双向流动 在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准进行。此外，晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就是说，晋升标准应有两个，一个是向上晋升，一个是向下流动，从而做到员工有升有降。对于符合晋升标准的要给予晋升，对于符合降级标准的要向下降级。 4、晋升体系的应用 1.晋升体系要有相应的薪酬相对应 由于我国的经济发展仍然比较落后，与欧洲一些高福利的发达国家相比，挣取工资仍然是工作的主要目的，因此，晋升只有与薪酬相对应，才能更好地发挥晋升的激励作用。 此外，在薪酬设计中，有一部分是针对个人的，而不是针对岗位的，这一部分被称为资历工资，也就是说随着资历的增长，虽然员工的岗位没有变化，但还是可以拿到这部分不断增长的工资。在一些企业，由于发展的限制，岗位设置有限，很多员工进一步发展的机会也受到了限制。为了挽留治理者，企业就随着他们工龄的增长，而改变他们的头衔。比如，把人力资源部的经理变为人力资源部总监，但是，他们的岗位在组织架构上的位置并没有改变，权限以及治理的人员也没有改变，惟一改变的是工资，也就是说公司将头衔的晋升与薪酬挂起钩来，这样员工就从晋升中得到了激励。 2.晋升标准必须明确 将晋升的标准明确化、公开化对于晋升体系的应用具有重要的意义。因为，明确了标准，就意味着明确了努力的方向。 以高级经理的晋升为例：晋升标准规定经理在13项考核指标中，假如连续七年有八项达到A,那么就可以晋升到高级经理。在13项指标中，有一些是能力指标，有一些是业绩指标。对于经理们而言，假如能力指标能够连续4年达到A，那么就说明能力是没有问题的，因为能力是相对稳定的。所以在接下来的三年里，能力指标就不用担心了，只需要努力完成易变化的业绩指标就行了。同样，假如明确了业绩指标达到A所需要的分数，并明确了每个指标的分数构成，那么经理们就可以通过抓住考核的要害因素，来提高自己的分数，从而使自己达标。所以，明确标准对于明确员工的努力方向，增强员工对结果的可控性，从而增强晋升体系的激励作用具有重要的意义。 3.晋升体系要注重应用头衔 我们经常看到一个公司里有很多的经理，级别较高部门的负责人称为经理，级别较低部门的负责人也称为经理。在名片上，很多人的职务也都注明了经理。这就是应用头衔提升晋升体系激励性的一种有效方式。因为人都比较爱面子，换句话说，人都有交往和受到尊重的需要，头衔往往有利于满足这种需要。因此，晋升体系要充分地应用这一工具，因为它是最廉价的。在某种程度上，可以代替或者帮助节省人工成本支出，因为有很多人为了头衔愿意拿较低的工资。当然，假如将头衔与工资恰当地结合起来，效果会更好。但是，需要注重的是，这种应用要有一个度，不可用滥了。
什么是部分收购 部分收购是指投资者向全体股东发出收购要约，收购占一家上市公司股份总数一定比例（少于100%）的股份而获得该公司控制权的行为。 目录 1部分收购的特点 2部分收购方式的分类 3部分收购和全面收购 4相关条目 部分收购的特点 1.部分收购是指收购一家上市公司股份或投票权累计达到25％以上，但少于100％的股份或投票权的行为。 2.部分收购分为三个控制档次，即控制权分别累计达到25％以上、50％以上、75％以上，每当达到或超过上述比例时须按收购合并行为处理。 部分收购方式的分类 1．重组按股式收购，即通过参与中国原有企业的重组，收购企业50%以上的股权，以达到控制企业经营管理的目的。 2．增资控股式收购，即在原有中外合资企业的基础上，由外商增资扩股，中国不参加增资，相应降低所持股份，从而使外商由参股变成控股。 3.股票认购式收购，即外商对中国那些同时上市发行A股和B股或H股的公司，通过大量增持B股或H股的方式，达到参股或控股的目的。 部分收购和全面收购 部分收购的目的在于取得目标公司的相对控股权，而全面收购的目的则在于兼并目标公司，前者是控股式收购，后者是兼并式收购。值得一提的是，向目标公司的所有股东发出收购要约，并不等于全面收购，因为部分收购也必须采用这种形式。向所有股票所有人发出收购要约，体现或强调的是目标公司股东的平等待遇原则。如果受要约人承诺售出的股票数量超过了收购人计划购买的数量时，收购要约人还必须按比例从所有承诺人处购买。而全面收购则表明要约人欲收购目标公司所有股份的意图。 另外，全面收购的结果也可能只获得目标公司的达到法定比例的部分股份，这与部分收购只计划收购目标公司的部分股份的情况是不同的。全面收购除当事人自愿进行的以外，多数属于强制收购，当收购人持有目标公司股份达一定比例时，法律强制要求其履行法定的全面收购义务。我国《证券法》第81条规定，通过证券交易所的证券交易，投资者持有一个上市公司已发行的股份的30%时，继续进行收购的，应当依法向该上市公司所有股东发出收购要约。但经国务院证券监督管理机构免除发出要约的除外。 部分收购与全面收购的根本区别在于收购人所获得的目标公司股份数额的不同。根据《深圳市上市公司监管暂行办法》第50 条规定，收购分为部分收购和全面收购两种: (1)部分收购是指收购一家上市公司股份或投票权累计达到25 %以上，但少于100%。 相关条目 全面收购
什么是头寸报告 头寸报告是指为了能够对市场进行动态监督，政府主管部门和政府授权的期货交易所针对大额投机商设置的一种头寸管理制度。 目录 1 头寸报告的基本内容 2 头寸报告的应用 头寸报告的基本内容 其基本内容是：如果交易商持有、控制或与未结清权益相对应的合约头寸已等于或超过了规定的限额，就必须在其持有的头寸等于或超过限额水平期间向期货交易所和政府主管部门递交头寸报告。 头寸报告的应用 在美国，由投机大户提交的头寸报告主要有三类： (1)期货经纪公司和外国经纪人提交的“01”类报告，此类报告必须每天制单提交。 (2)套期保值者和棉花的中间商、加工商和经纪商提交的“02”类报告，每周提交一次。 (3)其余交易商提交的“03”类报告，这是一种在商品期货交易管理部门特别要求时提交的报告。 在中国，为防止大户操纵市场或发生会员风险超载现象，国家证券期货监管部门要求各期货交易所对交易者实行头寸报告制度。 其基本规定是，每个会员对某一合约的总持仓量不得超过该合约市场总持仓量的15％，同一交易者在不同会员处的持仓量合并计算，持仓量达到交易所持仓限量80％的为交易大户，交易大户必须每周五下午四点前向交易所申报一次持仓情况，必要时每天报送一次。这个制度的实行，对于控制市场交易风险起到了良好的作用。
A put or call option that protects an investor from foreign-exchange risk for a future sale or purchase of a specified foreign-equity portfolio. |||ELF-X options are a combination of a currency option and an equity forward contract. Should the exchange rate work in the investor's favor under the option contract, the total payout from the option is dependent upon the performance of the equities underlying the contract. Otherwise, the investor does not receive a payout. For example, if an investor holds an ELF-X call option on USD relative to CAD, and the Canadian dollar depreciates relative to the American, the investor would not receive a payout. However, if USD depreciated relative to CAD, the investor would receive the amount saved from use of the spot exchange rate in the option contract and the foreign-equity portfolio value, less the premium paid for the call option. Also known as a "portfolio currency protection option" or PCPO.
什么是邱氏曲腰量指标 邱氏曲腰量指标的英文全名是Svolume，简称“SV”，是邱一平先生，根据价涨量增、价跌量缩的原理，取其价量平均不足幅度和超额幅度，计算其差值互补的关后，所研制的量能指标。 根据邱氏曲腰量图表上的S型柱状体凹凸的状态，判断量能位于谷底或峰顶。 邱氏曲腰量指标的研判方法 1、用来判断成交量是否为主动性的量或被动性的量。当出现红柱的同时，此时的股价如果同柱状是同步的，代表此量能是主动性的上涨量能；当出现红柱的同时，此时的股价如果同柱状是背离的，代表此量能是被动性的护盘量能；当出现绿柱的同时，此时的股价如果同柱状是同步的，代表此量能是主动性的杀跌量能；当出现绿柱的同时，此时的股价如果同柱状是背离的，代表此量能是被动性的压盘量能。 2、邱氏曲腰量大于其平均线时，为买进信号。 3、邱氏曲腰量小于其平均线时，为卖出信号。 注意：邱氏曲腰量同邱式量法可以同时配合运用。 以先锋股份（600246）为例，下图是先锋股份的日线图，通过SV图上的红绿柱的递增和递减同股价走势的对应情况，可以清楚的看出该股走势经历如下历程：主动性上拉——被动整理护盘——杀跌——筑底——主动性上拉。圆圈位置所指都是买卖信号位置。
什么是主管支持感[1] 在日常管理实践中，组织的规范、政策等一般都是通过员工的直接领导者——主管（supervisor）而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的延续也都和主管有关，这样对于员工而言，主管在很大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对员工行使权利，负责评估和指导员工的绩效[2]。因此，员工会把主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。 鉴于此，Kottke等人延续了Eisenberger等人自上而下承诺的思想，认为相同的概念应用在主管和员工之间也是如此：员工和主管的承诺是双向的，除了员工对主管的忠诚外，也包含了主管对员工承诺的交换关系[1]。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人将这种承诺称为主管支持感，意指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。 相关的实证研究表明主管支持感对员工的工作态度、工作绩效与行为以及心理压力与紧张等相关工作结果变量均存在一定的影响；而个体特征与工作特征方面的相关因素则对主管支持感具有一定的预测力。 主管支持感的因素[1] 由于主管支持感的研究时间还相对较短，因此目前有关主管支持感影响因素方面的实证考察还非常薄弱，只有少数学者在研究中涉及到了这方面问题的探讨。归纳现有的研究，影响主管支持感的因素主要有个体特征和工作特征两类。 在个体特征方面，Chan等人的研究发现，前瞻性人格（proactive personality，指个体不受情境阻力的制约，主动采取行动以改变其外部环境的行为倾向性）对主管支持感具有显著的影响，并且个体的情境判断有效性（situational judgment effectiveness）对前瞻性人格与主管支持感之间的关系具有调节作用：当个体的情境判断有效性较高时，前瞻性人格对主管支持感具有显著的正向预测作用；而当个体的情境判断有效性较低时，前瞻性人格对后者则具有显著的负向预测力[3]。周慧珍等人的研究表明组织成员的工作胜任能力对其主管支持感具有显著的正向影响[4]。这可能是因为工作胜任能力强的员工相信自己能对主管或组织有所贡献并相信主管能支持其作为；而主管对于工作能力强的员工，相信其有能力达成任务，因此会赋予较为重要或困难的工作。并且工作能力强的员工因可以成功地帮助主管拓展或执行任务，基于社会交换理论的互惠原则，主管应该会更加关心和重视他们。 工作特征方面的因素也会影响员工对主管支持的知觉。例如Yoon 等人以医院职员为研究对象，发现高工作负荷对主管支持感具有显著的负面作用；而工作自主性（job autonomy）则能够提高个体的主管支持感，这可能是因为员工会将具有较高自主性的工作视为一种内在奖励，进而增强自己与主管的情感联系[5]。 主管支持感的测量[1] 目前学者们在实证研究中所使用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感问卷（Survey of Perceived Organizational Support,SPOS）”为基础，取其中的一些项目加以改编而构建的[1][5]。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其他措辞完全相同，组成“主管支持感问卷”（Survey of Perceived Supervisor Support, SPSS）[1]。这些项目描述了主管对员工各种工作行为可能会有的评价，以及主管在不同的情境下，为激励或制止员工所可能会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各项描述的同意程度作答。 其中14个项目采用正向计分（如：我的主管重视我对我们部门福祉的贡献），另外2个项目采用反向计分（如：如果我的主管能够以更低的薪水雇到其他人来取代我，他/她就会这样做）。因素分析的结果显示SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果表明，SPSS的内部一致性系数为0.98。之后的一些研究进一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采用验证性因素分析方法，结果除了证实SPSS的单维性及较高的内部一致性信度（α= 0.97）之外，还发现SPOS与情感性组织承诺和组织可信任性（organizational dependability）存在显著的正相关，而SPSS与这些变量之间的相关则要弱一些[[6]。这也进一步证实了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区别的构念。还有一些学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴（supervisor consideration）”量表进行了比较研究，结果也表明SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表[7]。 主管支持感与组织支持感的关系[1] 主管支持感与组织支持感具有相似的心理机制。当员工知觉到组织或主管支持自己时，便会产生对组织或主管的义务感，进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来履行自己的义务。员工的这一表现是基于社会交换的观点（social exchange ideology），即员工会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益[8]。这种交换的本质是建立在信任及善意的基础上，个体期待这些信任与善意在未来能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对员工的支持以及支持的程度而定，是存在于员工心中的一种信念。员工与组织或主管之间的相处也是互惠互利的（即人们必须帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害他们），并在此基础上发展出彼此间的权利与义务关系[9]。 但主管支持感与组织支持感之间显然也存在一定的区别。Kottke等人即认为尽管组织支持和主管支持都是员工感受支持的重要因素，但二者在本质上还是有所不同的。他们应用因素分析方法进行的实证研究表明，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，并且T检验的结果显示员工从直接主管那里所获得的支持要多于从整个组织所获得的支持。此前Greller等人的研究也发现，员工在与工作相关的信息的获取上，对主管的依赖程度要高于组织，说明员工偏好并重视从较为接近的人那里得到反馈与支持[1]。 另外，就社会交换的具体对象、过程及内容而言，二者也具有一定的差异。主管支持感主要的交换关系来自于员工和主管，本质上属于领导—成员交换（LMX）的范畴；组织支持感的交换关系则来自于员工与整个组织，即组织—成员交换（OMX）关系[2]。当员工有较高的主管支持感时，基于LMX的观点，员工相信主管重视自己的贡献，并关心自己的未来和福祉，进而会提高主管承诺、帮助主管减少管理上的困难，并产生较多的角色外行为（如帮助同事），以回报主管。再者，由于员工将主管看作组织的代理人，因此当员工感受到主管关心和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。当员工有较高的组织支持感时，员工相信组织重视他们的贡献，并且关心他们的未来和福祉，基于OMX，员工会以提高自己的工作绩效和增加组织承诺及组织公民行为的方式来回报组织。可见，在逻辑上员工的主管支持感可以被视为组织支持感的预测因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明[9]。为了更清楚地显示变量之间的因果关系，他们采用了“跨时间（over time）”测量的方法（即在前后两个时间T1和T2对变量进行两次测量）。得出的结果是：T1的主管支持感对T2的主管支持感和组织支持感均存在显著的正向影响，而T1的组织支持感对T2的组织支持感有正向影响，但对T2的主管支持感却无显著影响。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影响员工组织支持感三个因素（组织公平、主管支持感、奖励和工作条件）中第二个有重要影响的因素[10]。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 李锐,凌文辁.主管支持感研究述评及展望(J).心理科学进展,2008(02) ↑ 2.0 2.1 林佳潓.知觉组织支持与组织公民行为:角色定义幅度之中介作用(D).台湾中原大学心理学系硕士论文,2005 ↑ Chan D.Interactive effects of situational judgment effectiveness and proactive personality on work perceptions and work outcomes. Journal of Applied Psychology,2006,91(2):475~481 ↑ 周慧珍,罗新兴.员工的胜任能力及其与主管的背景特征 相似性对离职倾向之影响—知觉主管支持的中介效果(J).国防管理学报, 2006, 27(2):143~156 ↑ 5.0 5.1 Yoon,J,Shane T. Supervisor Support in the Work Place:Legitimacy and positive affectivity. Journal of Social Psychology, 2000, 140(3): 295~316 ↑ Hutchison S. Perceived organizational support: Further evidence of construct validity. Educational and Psychological Measurement, 1997, 57(6):1025~1034 ↑ 周明建. 组织、主管支持，员工情感承诺与工作产出—基于员工“利益交换观”与“利益共同体观”的比较研究(D). 浙江大学管理学院博士论文，2005 ↑ Eisenberger R, Huntington R, Hutchisom S, et al. Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology,1986,71(2): 500~507 ↑ 9.0 9.1 Eisenberger R, Stinglhamber F, Vandenberghe C. Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology,2002, 87(3): 565~573 ↑ Rhoades L, Eisenberger R.Perceived organizational support: A review of the literature.Journal of Applied Psychology, 2002,87(3):698~714
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