典型案例 拆屋效应这一现象与“登门槛效应”似乎有点异曲同工，这一效应在现实生活中也很常见。就有这样的例子：学校的一名学生犯了错误后离家出走，把班主任急坏了，没过了几天学生安全地回来后，班主任反倒不再过多地去追究这名学生之前所犯的错误了。实际上在这里，离家出走就相当于“拆屋”，是班主任没办法接受，也是不希望再发生的一种结果，学生之前犯的错误就相当于“开天窗”，虽然原来难以接受，但相对于离家出走就显得可以接受，实际上这就是拆屋效应，只不过好像学生用得比老师要好。因此，班主任在教育学生的过程中，教育方法一定要恰当，能被学生所接受，同时，对学生的不合理要求或不良的行为绝不能迁就，特别要注意不能让学生在这些方面养成与班主任讨价还价的习惯。 心理实验 拆屋效应这个效应是美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟于1966年做的实验中提出的。实验过程是这样的：实验者让助手到两个居民区劝人们在房前竖一块写有“小心驾驶”的大标语牌。在第一个居民区向人们直接提出这个要求，结果遭到很多居民的拒绝，接受的仅为被要求者的17％。在第二个居民区，先请求各居民在一份赞成安全行驶的请愿书上签字，这是很容易做到的小小要求，几乎所有的被要求者都照办了。几周后再向他们提出竖牌的要求，结果接受者竟占被要求者的55％. 成因分析 拆屋效应的产生可能由于：在面临不希望发生的事，同时有两种心理机制启动，一是设法采取一些措施避免事情的发生，二是开始调整内在的心理矛盾，准备接纳不可改变的事实。如果在调整进入平衡状态时，出现的一个新的选择与内在平衡状态相近时，就很容易被内化接纳。这种先提出一个很大的要求，然后再不断降低要求以被他人接受的现象在心理学上被称为“拆屋效应”。拆屋效应对批评的启示是：我们必须注意掌握批评的分寸．使批评能被学生所接受。要在批评中给予学生改正错误的希望．使他们相信自己能够按照教师的指导一步一步地完善自己。如果批评学生过频或过重，超出了学生的承受能力，让学生丧失了自信，进而破罐子破摔。那么学生犯了错误时想到的不是如何去改正错误，而是如何逃避惩罚，如有的学生采取了离家出走等极端的应对方式。因此，我们在批评时要恰到好处，让受教育者看到希望，找到路标。 效应释义 拆屋效应如何来解释这种现象呢？拿两种情况做一下对比，第一种是先提出一个不合理要求，再提出一个相对较小的要求，第二种是直接提出这个较小的要求，比较哪种情况下的要求更易被接受。实验结果表明，在前一种情况下提出的要求更容易被人们所接受，而直接提出要求反而不容易被接受。通常人们不太愿意两次连续地拒绝同一个人，当你对第一个无理要求拒绝后，你会对被拒绝的人有一种歉疚，所以当他马上提出一个相对较易接受的要求时，你会尽量地满足他，而不太愿意连续两次摆出拒绝的姿态，毕竟我们并不想因为自己的行为而让人觉得我们想拒绝这个人。 谈判应用 拆屋效应拆屋效应也是在谈判中常用的和有效的技巧，有时候需要在谈判一开始就抛出一个看似无理而令对方难以接受的条件，但这却并不意味着我们不想继续谈判下去，而只代表着一种谈判的策略罢了。这是个非常有效的策略，它能让你在谈判一开始就占据着比较主动的地位，但记住这只是“拆屋”，如果想让谈判真正有所进展，不要忘记“开天窗”。所以，如果你的一个要求别人很难接受时，在此前你不妨试试提出个他更不可能接受的要求，或许你会有意外的收获。 在人际交往中，当我们要求某人做某件较大的事情又担心他不愿意做时，可以先向他提出做一件类似的、较小的事情。 教学应用 因材施教 阶梯教育“拆屋效应”的启示很多，在教育工作上也有应用和借鉴。如对学习有困难的学生，教师一下子不宜对他们提出过高的要求，而是先提出一个只要比过去有进步的小要求，当学生达到这个要求后再通过鼓励逐步向其提出更高的要求，学生往往更容易接受并力求达到。“拆屋效应”蕴涵的是一种教育的理性、教育的智慧。“随风潜入夜，润物细无声”，不经意处见匠心。 根据“拆屋效应”，教师所制定目标时，一定要考虑学生的心理发展水平和学生的心理承受能力。要分析不同层次学生现有的发展水平，根据不同素质、不同能力层次的学生的基础与表现，制定不同层次的、具体的目标，使学生经过努力能够达到，即“跳起够得着” ，从而使每个学生都能获得成功的喜悦。因此，教师在教育过程中，应将远期目标和近期目标结合起来，将较高的目标分解成若干层次不同的小目标，以调动学生的积极性。学生一旦实现了一个小目标，或者说迈过了一道“小小门坎”，我们的教育前景就宽阔得多了。 比如，要求学生养成良好的学习和生活习惯，可以首先要求学生从找准自己的不足做起，根据自身问题制订一个时间段（一周、半月或一个月）养成一个好习惯的目标。如养成“不随意发脾气”、“抓紧时间做事”、“倾听别人说话”、“不随地扔垃圾”、“勤于思考”、“聚精会神听课”、“做题仔细认真”等等。长此以往，良好的学习和生活习惯便会功到自然成。还有，对“问题学生”的教育切忌急于求成、“恨铁不成钢”，而要富有爱心和欣赏心，看到他们的闪光点和发展潜力，对他们作出积极的、鼓励性评价，哪怕是一个赞许的点头，一个满意的微笑，一次真诚的祝福，都可能换起他们的自信，使他们看到自身发展的希望，从而积极健康成长。再有，课堂提问时，教师必须根据教学内容和学生的认识规律，由浅入深，由易到难地设计问题，一步步开启学生思维的大门，从而培养学生探究问题永不满足的追求精神。 心理作用 有心理需要，就会有心理效应的产生及其社会能量的释放。美国那位伪化学家展示“新物质”的实验及“带功者”的表演从正反两方面告诫我们：必须正确引导人们的心理需要和心理效应，使之充分发挥其积极的社会作用，同时及时纠正其负面影响，避免出现失误和偏差。向全社会普及心理学、精神病理学知识，既是心理学家、精神病理学家的义务和责任，也是全社会各界的责任。通常人们不太愿意两次连续地拒绝同一个人，当你对第一个无理要求拒绝后，你会对被拒绝的人有一种歉疚，所以当他马上提出一个相对较易接受的要求时，你会尽量地满足他，而不太愿意连续两次摆出拒绝的姿态，毕竟我们并不想因为自己的行为而让人觉得我们想拒绝这个人。[1]
定理简介 乔治定理对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。 随着市场竞争的不断升级，有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的"沟通"是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。” 定理应用 美国管理学家小克劳德·乔治说：“有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。”。他的话看似平淡无奇，却肯中的揭示了企业在生产经营活动必须遵循的一条重要原则：那就是把企业公司的内部沟通或者说“意见交流”制度化，日常化，以此建立起一个频繁交流的民主氛围。小克劳德·我们从乔治的这句话被纳入现代企业管理的经典定律来看，足见其分量。 意见交流这是日常工作中经常要进行的，也许正因为它的经常性，则容易被人们所忽略，似乎我们都在做了，就备有必要再去考虑怎么做。结果很多会议就未能真正做到“意见交流”，花了那么多时间和精力，单单缺少了彼此间平行的意见交流。有的是领导的长官意志贯穿全会，容不得与会者的探讨与发言；有的是形式主义，走过场，安排在会议的末尾问大家有无不同意见，结果还是草草收场，缺少实质上的民主；有的则可能对意见交流没有在会前做好议题的考虑和准备，临场肯定不知如何意见交流。结果使很多会议变成一种教条的形式，未能展开真正的沟通。 乔治定理的高明是：指出了“有效地”进行适当的意见交流。这里“有效”二字意义重大，它从一个侧面道破出了沟通的规律：即很多的沟通未必都是有效的，相反，而是效率很低的。结合上篇的“沟通的位差效应”来学，我们会更加明白：“来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。”，这也就是说，我们很多时候虽然也在进行这样那样的沟通，但是加起来充其量效率却不到30%，很多沟通都在做无用功，是无效的。它的无效首先就在于未能平行交流。那么我们可以想见：要获得有效的沟通就要争取平行交流，大家彼此放下各种架子面对面的对话探讨，也只有这样才能获得90%以上的沟通效率。 征集意见一般说，在日常的沟通中我们的交流都很难做到平行，这是因为，各人的背景、身份、年龄、学历和社会地位等等都有所不同，“位差”无情的存在，它阻碍着我们的沟通与交流。要想实现乔治定理的“有效”沟通，显然，我们必须建立一个制度化日常化的沟通规则，即把意见交流列入议事日程：定期开会，召开专门的“意见交流会”。每个月至少几次，或者每周一次，并且要求大家在这种“意见交流会”上，要全都放下架子，排除所有“位差”，会上大家人人平等，可以畅所欲言，可以辩论和争议。任何人提不同意见都不应当受到打击报复，相反，应该得到表扬和赞许。这样的“意见交流会”与其他会议是有所区别的，会上可以回避什么指示、文件、精神、政策、传达、贯彻、学习、汇报、总结、计划之类的习惯性内容，直奔主题，专门就大家的各种不同意见进行深入、平等的交流。 这种“意见交流会”作为一种特别的会种建立起来，如果能定期的落实到企业日常工作中去，并且，这在“意见交流会”上能够真正的实现平行交流、平等对话的话，那么，这个公司一定能够进行高效的交流与沟通，对该公司的组织气候和生产能力也势必会产生有益的积极的影响。特别一提，如果经过了一年两年坚持开“意见交流会”，公司内部的民主氛围一定会明显改善，乃至牵动整个团队的民主风尚。而团队的民主精神提高了，协调力就会增强，企业内部的各个环节都会紧密配合，一环紧扣一环，变得井然有序、运行良好。结果是，整个企业的生产力被提升到一个崭新的高度，使该公司跻身于强队。 为了说明问题，这里试将“意见交流会”与传统的“意见箱”作一番比较：意见箱是需要发信和收信这样的时间过程的，员工与领导隔着一层神秘的墙。这其中就容易出现偏差：发信者是发了不少信，收信者到底看了几封？有无认真看？是否含糊其事？是否把信随便丢进纸篓中去了？这就鬼晓得了。也就是说，这其中可能存在着官僚主义所带来的渎职和马虎，也可能存在着故意搪塞、拖拉的舞弊行为。但是，“意见交流会”就不同！由于是面对面的，是当场同室一问一答的交流，就排除了这种舞弊的可能性。如果说，一些领导不愿意或者不敢将“意见交流会”制度化日常化，那么，我们倒要怀疑他的心中有鬼。 学习乔治定理，要从运用和目的出发，根据乔治的思想理念，来展开诸如“意见交流会”之类行之有效的活动，才能学以致用，把乔治定理的精髓真正的把握好。 实际案例 为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即"门户开放"政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。 一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。 摩托罗拉1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。 通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。 沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。 [1]
起源来由 出丑效应：意指精明人不经心中犯点小错，不仅是瑕不掩瑜，反而更使人觉得他具有和别人一样会犯错的缺点，反而成为其优点，让人更加喜爱他。 仰巴脚就是不小心跌了一跤，有时可能要跌个脊背着地，四脚朝天，所以，又叫“出丑效应”。生活中有不少比较完美精明的人。其实，这种完美往往是外在的表演，这样就未必讨人喜欢了。因为一般人与完美无缺的人交往时，总难免因己不如人而感到惴惴不安。最讨人喜欢的是那些精明而小有缺点的人，比如，学生眼中的老师，老师眼中的领导，老百姓眼中的大官等。这些貌似完美无缺的人在不经意中犯个小错误，不仅是瑕不掩瑜，反而让人觉得他和大家一样有缺点，就因为他显露出平凡的一面而使周围的人都感到了安全。 注：pratfall一字是英文中的俚语，意同北京土话“仰巴脚儿”。指不小心摔个四脚朝天的姿势，准此而论，此效应亦可称为“仰巴脚效应”。 心理试验 出丑效应一位著名的心理学教授曾做过这样一个试验，他把四段情节类似的访谈录像分别放给他准备要测试的对象：在第一段录像里接受主持人访谈的是个非常优秀的成功人士，他在自己所从事的领域里面取得了很辉煌的成就，在接受主持人采访时，他的态度非常自然，谈吐不俗，表现得非常有自信，没有一点羞涩的表情，他的精彩表现，不时地赢得台下观众的阵阵掌声；第二段录像中接受主持人访谈的也是个非常优秀的成功人士，不过他在台上的表现略有些羞涩，在主持人向观众介绍他所取得的成就时，他表现得非常紧张，竟把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡还将主持人的裤子淋湿了；第三段录像中接受主持人访谈的是个非常普通的人，他不像上面两位成功人士那样有着不俗的成绩，整个采访过程中，他虽然不太紧张，但也没有什么吸引人的发言，一点也不出彩；第四段录像中接受主持人访谈的也是个很普通的人，在采访的过程中，他表现得非常紧张，和第二段录像中一样，他也把身边的咖啡杯弄倒了，淋湿了主持人的衣服。当教授向他的测试对象放完这四段录像，让他们从上面的这四个人中选出一位他们最喜欢的，选出一位他们最不喜欢的。 想知道测试的结果吗？最不受测试者们喜欢的当然是第四段录像中的那位先生了，几乎所有的被测试者都选择了他，可奇怪的是，测试者们最喜欢的不是第一段录像中的那位成功人士，而是第二段录像中打翻了咖啡杯的那位，有95%的测试者选择了他。 从这个实验里我们看到了心理学里著名的“出丑效应”，又叫“仰巴脚效应”。就是对于那些取得过突出成就的人来说，一些微小的失误比如打翻咖啡杯这样的细节，不仅不会影响人们对他的好感，相反，还会让人们从心理感觉到他很真诚，值得信任。而如果一个人表现得完美无缺，我们从外面看不到他的任何缺点，反而会让人觉得不够真实，恰恰会降低他在别人心目中的信任度，因为一个人不可能是没有任何缺点的，尽管别人不知道，他心里对自己的缺点也可能是心知肚明的。 管理启示 人们还是会更喜欢优秀且真诚、值得信任的人，如果一位一直另人尊敬的企业领袖人物当众犯了一点小错误，想想如果你是他公司的下属，你感觉会如何，会因为这个小失误而对他的印象大打折扣吗？当然这一切发生的首要条件就是这个人本身非常优秀和值得尊敬，他至少应该留给别人非常好的第一印象，否则会适得其反。管理者们，如何让员工更加崇拜你，并非得高高在上，做个完美无缺的人，有时犯点无伤大雅的小错误，反而更可爱，会让员工更加喜欢你，更加信任你。 教学启示 出丑效应在教师于学生之间平等民主关系的形成过程中，教师自身的人格吸引力是一种特殊的影响因素。观察发现，在其它条件基本相同的情况下，如果一个教师的能力越强，学生对其教学越有信任感，也会更喜欢这个教师。学生认为教师能力强教得好而自己就会“学得好”，产生教师于学生自己之间能力上一致化的联想。这一点直接影响着学生的心理，因为“学生都有一种要使自己正确的需要”。但是，决定人际吸引的因素更多的是人的情感在起作用。当能力强的教师偶尔出现错误——写字的错误、记忆的不准确以及行为上有偏差，往往会引起学生情感的奇妙变化，感到教师更富有人格魅力，进而促进教育中平等于和谐人际关系的形成。这种现象称为“出丑效应”。“出丑效应”使自然发生的，在性质上，这是一种对人际关系产生影响的心理效应。由此提出一个问题，教师如何提高自己的人格吸引力？ 显然，“出丑效应”并不是在每个教师身上都能发生，只是能力强的教师才可能出现这种现象。所以，教师要提高自己的人格吸引力，首先要提高教学能力，并力图达到较高的水平。这时候，不管“犯错误效应”是否发生，教师都能树立起较高的自我形象。学生的态度也随之产生积极的变化。 《论语·泰伯》中载，颜渊谓然叹曰：“仰之弥高，钻载弥坚；瞻之在前，忽焉在后。······既竭吾才，如有所立卓而，虽欲从之，未由也已。”颜渊对孔子的这种崇拜，承认和确立是教师在教育中的权威，本质上是一种“教师中心论”。在今天，由于受这种传统教师观的影响，不少教师把自己当作真理的化身，事事正确，特别是一些能力强的教师，总想维护个人的权威。他们还不了解，“犯错误效应”会使他们更具有人格吸引力，学生也更喜欢他们。教师如果掩盖错误，就成了一个真正存在的问题——那将是一处教育过失。对于自己偶然出现的错误，教师应该承认和改正，在改正过程中，学生会看到教师严谨治学的态度和追求真理的高贵品质。教育观察还发现，对于教师改正自己的错误，学生往往特别关注，也令学生感到震撼，从内心真正接受教师以至景仰，这是人格吸引力达到的最高境界。断臂的维纳斯为什么更具风韵？就是因为打断双臂的这个错误，给人们留下了创造空间和引起无限的遐想。教师“犯错误效应”同样具有美学特征。 假如教师故意去犯错误，那将使危险的和愚昧的行为，是一种“错误造假”，这会引起其它方面的问题，也不会产生“犯错误效应”。决定人际吸引的因素通常是极复杂的，“犯错误效应”只是其中的一种，并有其发生的范围。我们对此进行研究，涉及的是一个平常不被教师注意的问题，但却比较重要。教师通过“犯错误效应”能更积极的进行教学反思，重视教学过程中人格因素的作用，开发一切课程资源，促进学生更好的发展。 提出者简介 艾略特•阿伦森艾略特•阿伦森[ElliotAronson1932.01.09]，美国社会心理学家，主要研究社会影响、态度改变、认知失调、人际吸引等。1999年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖，成为第一个在研究、教学和写作三个方面均获得美国心理学会最高奖的心理学家。[1]
法则内容 不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来,也不会有太大的改变。 —— 日本管理学家秋尾森田 来源探幽 日本管理学家秋尾森田在长期的企业管理研究中，发觉年轻人较之中年人更热衷于参加各种类型具有竞争性的工作岗位，而总结出秋尾法则。 精彩演绎 青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。 一个有远大抱负的企业，他们的未来在年轻一代的领导人身上，他们把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果，你希望在未来的竞争中占据制高点，着手培养年轻领导者一定没有错误。 刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管，在这样的工作岗位上一干就是五年。五年来，工作认真，好学上进，偶尔还创新一下销售技能。销售业绩连年第一，深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下，目的是给他更多的压力和机会，就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程，由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才，学习机会较多，眼界得到了很大的开拓，企业管理和销售理念提高很多。回到公司，先在自己的小团队里创建了一个学习小组，一个积极进取的团队。接下来的一年，这个小团队创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍多。目前，公司现在已经是沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商，销售规模扩张到了全国20多个省。让员工承担更重要、更高级的工作，对于企业的发展意义很大。 法则启示 不能兑现就不要许诺 否则会声名狼藉 如果把企业领导的威信比喻成一根权杖像铮光发亮的利剑；而没有信誉的权杖则黯淡无光，像一根生锈的铁棍，领导就不能能拿它来指挥下属。 操作实务 一、 朝令夕改，自毁其誉 信用是企业领导有效管理的人格保证。人无信则不立。作为领导更是如此。领导的信誉甚至比他的能力更重要——有能力但没有信誉的领导，下属不会服从；没有能力但是有信誉的领导，下属会俯首听令。 从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对领导者的期望。领导者一言即出，承诺了一件事，下属即对领导产生了期望。如果承诺不能兑现。下属便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。因此，西方著名管理学家帕金森说，关系到一个未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。 所以，作为一领导，上司，无论如何也不能失信于自己的下属！ 二、 不乱开“空头支票” 空头支票对于一个主管而言，空头支票绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”，身为一个主管，尤其要避免这点。 一般地说，当主管听到下属请求时，往往认为事情颇易实现，便一口答允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，惟一的解决之道即是——道歉。如此，下属必能释怀。可惜，大半主管都不愿意认错，而佯装不知道。如此一来，下属会更加轻视他，反感他也是理所当然的。 三、 慎勿“毁约” 毁约，近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。莫非世上有这么多爱说谎的上司？ 毁约实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管爱说谎言，多半是迫不得已的；虽然主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定；也有上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，但是下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。 在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的诺言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的诺言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。 四、 不要忘记你曾说过的话 作为一个公司领导，记性一定要好，既要记得下属的名字，更要记得曾对下属说过的每一句话。切记不要忘记你曾说过的话，否则你将失去领导者的信誉！ 领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔的服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。日本经营之神松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。” 确实如此！在目前激变的时代里，做领导的人必须保持自己前后一致、言行一致，才比较容易赢得下属们的爱戴。 此外，领导人必须投注更多的时间，长期的培养自己的信用，并小心维护自己的声誉。建立信誉，应从你曾说过的每一句话开始，从你的每一个行动开始，做到言行一致，诚信待人。只有这样，才能使下属感受到自己的领导是让人依赖的，才能引发更强的责任感。因此，一名善于管理下属的企业领导，应当以信为本，切忌说了不算。 五、 一诺千金 一诺千金 信守诺言是管理者的生命。要想成为一个优秀的主管，必须始终保持一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底！做到“一言既出，驷马难追！” 假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果，你的话必须一诺千金。 假如你打算说话一诺千金，你就必须得诚实。不诚实，你就不可能为别人树立起学习的榜样。诚实，才能赢得别人的信任。是高尚的道德标准的一种体现。诚实，意味着人格的正直，讲实话，胸怀坦荡而且真挚可信。 一诺千金不要只停留在口头上，而必须付之于行动！言行不一，欺骗下属，则是管理者必须克服的病症，否则，管理者会自食苦果，毁于一旦！ [1]
操作实务 如果你问一个公司领导：给你一个爱拨弄是非的下属你烦不烦？答案是肯定的：烦！可是有的领导不仅烦，而且怕——怕那个爱拨弄是非的下属让他下不了台，让他威信扫地，让他工作做不好，让他在老板面前直不起腰。因为害怕，所以他退让——结果一退就退出了领导的位置。 强手法则如何对付爱拨弄是非的下属 几乎每个领导的手下，都会有几个爱捣乱的下属。他们的存在好像就是为了考验领导的能力，结果有的领导居然真的被考住了，对他们不知如何对付，要么畏畏缩缩不敢管教，要么为了满足他们的无理要求而亏待另一部分下属。这两种办法，都不明智，都是注定失败的。这种失败的领导，已被证明是不合格的。 管理是调和、解决复杂人事关系的烦琐工作，因为人各有性，那些常常爱挑拨离间、惹是生非的下属自然令人头痛，难以管理。但是要使员工形成良好和谐的人际关系和工作环境，必须要解决这个问题，否则公司就是个制造是非的地方，致使员工人心涣散，工作杂乱。 对于爱捣乱的人，需要特殊的方法对待，而且还得予以格外的注意，因为他们具有潜在的或实际的破坏能力。他们能破坏人与人之间的友好关系，他们能在任何团体中制造混乱。 而要成为一个合格的领导，面对爱捣乱的下属你绝对不能畏惧、退缩。 抓住真凶 强手法则谁是制造麻烦的人 你准备管教那些爱捣乱的下属之前，先要把他们和其他安分守己的下属区别开来，鉴别谁才是给你制造麻烦的人，然后才能考虑去对付他们。 首先，也是最重要的一点，你应该知道怎样确定一个人是否是一个可能造成麻烦的人。 不管别人对一个人有什么说法，为了确定一个人是不是难以管理的人，你只需回答一个问题：这个人能不能给你造成某种麻烦或者损害？如果能，他就是一个成问题的人，你就应该想办法改变这种潜在的威胁。如果他不能造成任何损害或是带来任何麻烦，不管他的外观是什么样，也不管他的穿戴是什么样，更不用管他有什么个人习惯，对你来说他绝对不会是一个成问题的人，对于这种人你也用不着操太多的心。 当你理解了什么是成问题的人这个简单的概念以后，实际上你也就掌握了对付成问题的人的具体办法，甚至你在处理这方面的事情时要比在各个企业中专门从事管理工作的人还要高明得多。爱捣乱的下属并不都是流里流气，不修边幅；对此你一定要留意。 预防原则 强手法则预防在先 与其让那些爱捣乱的下属冒出头来才去对付他们，不如在他们刚刚萌生捣乱的念头时进行预防，通过做思想工作等手段把他们的不轨念头打消，防患于未然。 当一个人的需要和他的才能及工作需求不相称的时候，他往往会感到不满意。下面的四个问题可以作为指导原则帮助你和你的雇员正确评价他的工作和他对工作的态度： ①这个人是否对自己的工作期望过高？ ②这个工作岗位是否对雇员的要求过高？ ③是否工作岗位对那个人的要求过低？ ④这个工作是否使得他适得其所？ 如果这四个问题都解决了，并且解决得很好，再爱捣乱的下属也不敢再有任何制造麻烦的念头和行动。 解决问题 强手法则“解决”捣蛋分子 作为企业领导，工作中常常有这样不幸的时刻：你“不小心”碰上了一个捣蛋分子。 更不幸的是，这个捣蛋分子恰好是你的下属之一。 当你知道了根据什么去鉴别一个人是否是个成问题的人的时候，你就很容易确定谁是个成问题的人。为了妨碍你的工作，他必须破坏你的生产，你的销售，或者你的利润，在这种情况下，所有需要你去做的只是问自己三个简单的问题： ①他做的工作是否低于你所要求的标准？ ②他是否妨碍别人工作？ ③他是否会对整个团体造成损害？ 如果你对其中任何一个问题的回答是肯定的，那就说明你已经碰上了一个成问题的人。 如何才能解决这个捣蛋分子？这个问题，应该由你自己来回答。 抓住核心 强手法则抓住权力线 那些爱捣乱的下属，对领导手中的权力总是虎视眈眈，想方设法让领导为难；这时，作为领导，你必须抓住属于自己的权力线！这是明哲保身之计。 当你发布一个命令的时候，使用这条权力线是绝对必要的。如果有哪一级的下属领导人员被越过去了，那么他们就会在他们自己下属的眼里失去了权力。他们就会在一些持有异议的团体里通过有情绪的领导人去反抗你，更有甚者，还会想方设法破坏你，以便保持他们可能失去的地位。越过你下级的领导人的做法，不仅是违反了良好的管理程序，而且也会在雇员中造成混乱，如果你下达给那个人的命令与他从他顶头上司那里得到的命令不相一致，其后果就更不堪设想了。 抓住权力线之后，你才有可能性反戈一击，制服那些爱捣乱的下属。 周全考虑 强手法则设想问题要周全 有的企业领导会问：为什么要花费大量时间精力去对付那些爱捣乱的下属？我把他们统统开除不就得了吗？ 这种领导的想法太简单。别的不说，你开除一批捣蛋分子，又招进来一批，但里面很可能产生一批新的捣蛋分子——如此反复折腾，不把企业弄垮、不把领导弄得焦头烂额才怪！ 如果你掌握了制服爱捣乱的下属的技巧，你会得到许许多多的收获。 例如： ①你将把一个不好管理的人改造成为一个令你满意的人。 ②你可以同你周围的人建立真诚的关系。 ③你将会有一种巨大的自我成功的感觉。 ④你的掌握和控制各种类型人的能力都会得到无限的提高。[1]
物理解析 多米诺骨牌效应这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上......所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。 大不列颠哥伦比亚大学物理学家A·怀特海德曾经制用了一组骨牌，共13张，第一张最小。长9.53mm，宽4.76mm，厚1.19mm，还不如小手指甲大.以后每张体扩大1.5倍，这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的.最大的第13张长61mm，宽30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍.把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，必然会波及到第13张.第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍.因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的.若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目。不过A.怀德特毕竟没有制作第32张骨牌，因为它将高达415m，两倍于纽约帝国大厦。如果真有人制作了这样的一套骨牌，那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒！“多米诺骨牌效应”常指一系列的连锁反应，即“牵一发而动全身”。 寓言故事 多米诺骨牌效应楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭，卑梁人十分恼火，杀死吴人走了。吴国人去卑梁报复，把那个卑梁人全家都杀了。 卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？” 于是发兵反击吴人，把当地的吴人老幼全都杀死了。 吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占夷以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人回国。 从做游戏踩伤脚，一直到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量把事件一步步无可挽回地推入不可收拾的境地。这种现象，称之为多米诺骨牌效应。 起源由来 次贷危机引发多米诺骨牌效应提出多米诺骨牌效应，还要从宋朝开始说起。 宋宣宗二年（公元1120年），民间出现了一种名叫“骨牌”的游戏。这种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中，随后迅速在全国盛行。当时的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之称，民间则称之为“牌九”。 1849年8月16日，一位名叫多米诺的意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了小女儿。多米诺为了让更多的人玩上骨牌，制作了大量的木制骨牌，并发明了各种的玩法。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。 后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。到19世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。 从那以后，“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。 头上掉一根头发，很正常；再掉一根，也不用担心；还掉一根，仍旧不必忧虑……长此以往，一根根头发掉下去，最后秃头出现了。哲学上叫这种现象为“秃头论证”。 往一匹健壮的骏马身上放一根稻草，马毫无反应；再添加一根稻草，马还是丝毫没有感觉；又添加一根……一直往马儿身上添稻草，当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后，骏马竟不堪重负瘫倒在地。这在社会研究学里，取名为“稻草原理”。 第一根头发的脱落，第一根稻草的出现，都只是无足轻重的变化。当是当这种趋势一旦出现，还只是停留在量变的程度，难以引起人们的重视。只有当它达到某个程度的时候，才会引起外界的注意，但一旦“量变”呈几何级数出现时，灾难性镜头就不可避免地出现了！ 效应启示 房地产的多米诺骨牌效应多米诺骨牌效应告诉大家：一个最小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。这有点类似于蝴蝶效应，但是比蝴蝶效应更注重过程的发展与变化。 第一棵树的砍伐，最后导致了森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始；第一场强权战争的出现，可能是使整个世界文明化为灰烬的力量。这些预言或许有些危言耸听，但是在未来我们可能不得不承认它们的准确性，或许我们惟一难以预见的是从第一块骨牌到最后一块骨牌的传递过程会有多久。 有些可预见的事件最终出现要经历一个世纪或者两个世纪的漫长时间，但它的变化已经从我们没有注意到的地方开始了。 从那以后，“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。 在一个存在内部联系的体系中，一个很小的初始能量就可能导致一连串的连锁反应。 避免方法 多米诺骨牌效应研究高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的出现。 困扰当前企业的一大难题就是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，电力企业在计划经济的条件下，吸引了大批的人才，但随着改革开放，国外的资金进入中国的发电市场，许多企业的人才，向这些三资，外资企业流失，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应”，主要有以下几种方式。 拿了户口就跳槽 有许多大学的毕业生在毕业应聘的时候往往不选择单位的好坏，而是看准了企业所在的城市，其目的是在目标城市先落下脚，然后再求工作上的发展，一方面这是由于我国的户籍制度不完善带来的社会现象，另一方面也体现了这些人对自身发展乏长远的考虑，还有的人不是为了户口，而是为了获得人才市场的准入文凭，如注册会计师、硕士学位等。 身在曹营心在汉 有些人虽然有自己的工作，但一直认为所在的单位里面没有归属感或认同感，与企业的文化也很难融合，即使经过了很长时间，也不能适应工作的环境，前几年我们新分来一个大学生，单位给予他的待遇应该是很好的，还让他在各个基层单位实习，可是，就是单位发放的各种福利他都送人，局内搞的各种竞聘也不参加，一心只想着考研。这样的人虽然在单位工作，心却早就已经不属于这个单位，不时的在找自己的如意单位，一旦找到了如意郎君，就会转身下嫁。 这山望着那山高 无论一个人在什么样的环境中，如果时间长了就会产生厌烦的情绪，而相对于其它企业，在没有进去之前，往往看到的尽是优点，而没有看到这些企业固有的缺点，即使企业给予了充分的重视与报酬，但还是想到新的环境下来发展，而当这一思想根深缔固的时候，就很难留住这些人的脚步，电力企业也存在着围城现象，外面的人总想进来，可进到电力企业的人，又有很多认为自身的能力没有得到充分发挥。 难敌橄榄枝的诱惑 有些企业为了招到急需的人才，采取挖墙角的策略，由本企业的老总或是委托猎头公司四处挖人，尤其是与自己有竞争关系的公司，现在国内的猎头公司已经走出了当初的发展期，正在走向成熟，对所在行业的高级人才有了比较详细的了解，并且对这些人定期进行回访，一到有需要的时候，他们就会在委托方的授意下采取挖人策略，由于他们有着较专业的人力资源服务与丰富的经验，那些高级人才往往就成了这些猎头的超级利润源泉。 研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的出现。 解决这一问题的指导思想是以充分满足雇员及相关群体的需要为基础来做好人力资源管理工作，当今的经营环境中取得成功的关键是，要在满足投资者需要的同时，还要注重满足其它利益相关群体——其中包括顾客、雇员以及社区的需要。对于企业来说，通过满足员工的需要来达到自己的财务目标确实是一个挑战，成功的企业往往都是通过人力资源管理实践来对雇员进行有效的激励和提供适当的报酬，从而得以生产出高质量的产品或提供高质量的服务。有以下主要方法。 要采取弹性报酬策略 一种较新的理论认为，企业除了销售目标以外，公司还需要新的核心价值观，强调新的价值观包括顾客满意度、个人的尊严以及满足股东的价值需要等，电力企业正在做这个方面的尝试，主要是以优质服务为导向的企业价值的实现，这就要人力资源部门根据需要创建新的报酬和福利计划，其原则是“报酬与资源原则”，其目的是节约现金、降低固定成本、为雇员提供选择的灵活性、鼓励雇员持股计划等，如，我们开展的健龙矿泉水，矿泉酒业的持股计划，白石水电站的人个持股计划，就是基于这一思想而进行操作的。这更是借鉴了经济学中的需求多样性理论，同时又切合马斯洛的需求层次理论。“报酬”与雇员从良好的工作绩效中所获得的酬劳有关，而“资源”与雇员的储蓄与投资机会有关，而“报酬和资源”则与企业的绩效有关，这个方法的好处是增加了员工的自主权，使他们有了更大的选择余地，事实证明这种弹性报酬策略可以有效提高员工的满意度和忠诚度。 要管好员工领袖 企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其它人员的影响要超过其原部门的行政领导，按照80—20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。 开展人力资源战略管理 开展人力资源战略管理，这里面有两个问题，一个是人力资源的战略管理，二是战略人才的管理，从人力资源的战略上来说应注重：薪酬制度、选拔制度、员工态度监测、创建学习型组织、激励与惩戒制度、评价体系建立、人力资源储备等等，过去的企业不注重人才的战略管理，原来我们的企业片面强调减员增效，实质上体现了观念上的差异——就是不能因一时之需而随意改变人力资源战略，在某航空公司的改革中，将原来主管档案的人员由九人减少到一人，上级领导认为改革取得了成功，但当一个事故发生之后，想要从众多的档案中调齐相关的资料都做不到，这时再想找回流失的人员已是悔之晚亦。 做好人才的发展顾问 人力资源的发展顾问在发达国家已经是屡见不鲜，但在国内人才市场上，还是刚刚起步，主要是以国外的猎头机构为主尝试性开展的新业务，但中国是一个具有潜力的市场，每年的几百万高级人才的流动不会持续在无序状态下进行，未来的猎头可能在大学生择业的时候就参与人力资源的发展设计工作，而他们的第一份终生发展计划也有可能在这个时候完成，要做好人才的发展顾问，是真正了解人才内心活动的开始，也是做人才态度监测的基础工作，企业的人力资源管理人员从总监到普通的人力资源经理都可以成为人力资源顾问，因为这些人对本企业内部的人员最熟悉，也最能了解这些人的内在需求，加上资深的工作经历，对那些年轻的高级人才，有着积极的作用，这些内部的人力资源顾问的辅导成功率也会远高于外部的顾问，同时，内部的人力资源顾问也不排斥外部的人力资源顾问工作。如果指导思想一致，还能起到相辅相成的作用。 不仅在新招人员中，在全体中高层管理人员中开展人力资源顾问工作，通过人力资源顾问的工作，可以准确的预知人才流出情况，防止大范围的人才流失，避免出现骨牌效应。[1]
心理实验 法国心理学家齐加尼克曾作过一次颇有意义的实验：他将自愿受试者分为两组，让他们去完成20项工作。其间，齐加尼克对一组受试者进行干预，使他们无法继续工作而未能完成任务，而对另一组则让他们顺利完成全部工作。实验得到不同的结果。虽然所有受试者接受任务时都显现一种紧张状态，但顺利完成任务者，紧张状态随之消失；而未能完成任务者，紧张状态持续存在，他们的思绪总是被那些未能完成的工作所困扰，心理上的紧张压力难以消失。一个人在接受一项工作时，就会产生一定的紧张心理，只有任务完成，紧张才会解除。如果任务没有完成，则紧张持续不变。 案例解析 1888年，美国第23届总统竞选之日，候选人本杰明·哈里森（1833—1901年）很平静地在等候最终的结果。他的主要票仓在印第安那州。印第安那州的竞选结果宣布时已经是晚上11点钟了，一个朋友给他打电话祝贺，却被告知哈里森在此之前早已上床睡觉了。 第二天上午，那位朋友问他为什么睡这么早。哈里森解释说：“熬夜并不能改变结果。如果我当选，我知道我前面的路会很难走。所以不管怎么说，休息好不失为是明智的选择。” 休息是避免齐加尼克效应的最明智选择休息是明智的选择，因为工作会带来压力。哈里森明白这一点，但他也许不知道自己所要对付的，实际上是因工作压力所致的心理上的紧张状态。在心理学上，这种状态被称为“齐加尼克效应”。 随着当代科学技术的飞速发展和知识信息量的增加，作为“白领”阶层的脑力劳动者，其工作节奏日趋紧张，心理负荷亦日益加重。特别是脑力劳动是以大脑的积极思维为主的活动，一般不受时间和空间的限制，是持续而不间断的活动，所以紧张也往往是持续存在的。 在实际工作中，他们大多没有时间完成一项工作，再去做另一项工作，而是往往几项工作重叠在一齐来完成，往往形式上是上班了，实际上还在思考问题，大脑并没有休息。诸如报刊的编辑人员在出刊之前的“八小时以外”的时间里，仍然会考虑组稿、编排等情况；搞攻关项目的科研人员，研究课题经常会连绵不断地呈现在眼前……，类似的情况也出现在医务人员、工程师、作家身上，那些尚未解决的问题或未完成的工作，会像影子一样困扰着他们。 有些压力是良性的，它让我们振作。但更多的来自于我们感到自己无力控制的事物的压力，则往往导致齐加尼克效应，使我们更疲劳。 这种长期用脑过度，精神负担过重，引起能量减低而产生的疲劳是不能从休息中得到完全补偿，久而久之，酿成了知识分子最常见的多发病之一的神经衰弱症。 神经衰弱症是由于大脑的兴奋和抑制功能失调，导致精神活动能力减弱，以容易兴奋和迅速疲劳为特征，其主要表现形式为易疲劳、头痛、头昏、失眠、多梦、记忆力衰退、精神不振等。 如果对快节奏的工作处理不当或不能适应，则易产生紧迫感、压力感和焦虑感，久之可诱发心身疾病。因此，学会缓解心理上的紧张状态应是现代人自我保健的一项重要内容。 从小就学习到了“十年磨一剑”、“一寸光阴一寸金”、“少壮不努力，老大徒伤悲”、“梅花香自苦寒来”等成语谚语，对每个中国人来说都如数家珍，并且历代传承。仔细分析这些话语，可以发现中国人是只注重时间，不注重效率的。换一种不雅的称呼便是一种“磨洋工”精神。如果人生百年，时间一点点消耗在这样的署往寒来当中，其实是一种慢性自杀。 常见到这样一幅对仗工整、笔力遒劲的对联悬于教室的醒目位置，就是“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”，从文学角度看本无可厚非，但作为至理名言，用以警戒后人却有失当之处。作为一个健康完整的人，完全没有必要在痛苦中生活。类似“凿壁借光”、“十年寒窗”等刻苦求学精神只能说学习方法不对。 不应当去效仿什么“铁杵磨针，滴水穿石”之类的精神。而应当换一种角度去寻求更高效的学习方法。在“苦”中是不可能学到更高境界的。如果张三打了三天三夜麻将，我们绝对不能用“刻苦”来形容他，而是说他在娱乐。那么牛顿煮怀表，郭靖苦练“降龙十八掌”，在精神愉悦上，与张三打麻将是一样的。那种达到忘我的至高境界，绝对是一种超凡脱俗的精神愉悦，但在常人的眼光看来，他们是一种刻苦精神。 然而，大家却往往只关注“艰苦”的表象，而忽略了精神愉悦的实质，这是本末倒置。正是在这种忽略的背景上，那种慢性自杀似的“刻苦”行为在很多高尚的名义下大行其道，风靡全国。我们看一下现代的小学生，真可谓是“无丝竹之乱耳，有案牍之劳形”。孩子的探索求知的天性在这种桎梏至下一点点丧失，最后荡然无存。 然而，正如学生必须要面对考试一样，我们每个人还必须追求成功，追求那些属于和不属于我们的东西。问题的关键在于，应该怎样去追求才能效率更高，才能不再痛苦，而变成一种人生的享受。 怀俄明州威尔逊市的杰克逊·霍尔压力医学学会行为医学主任布鲁斯·门罗认为，克服齐加尼克效应的诀窍就在于找到一种办法，让人们感到自己拥有某种程度的控制力，尽管目前实际上是不可能加以控制的。有时候，这意味着需要人为制造控制，比如走到盥洗室里冲厕所。 这种行为，或者其他看起来毫无意义的类似行为，能够打破持续不断的齐加尼克效应的循环，使得当前应激物所产生的影响分流到其他事务中。此类手段有助于将压力导向可资利用的水平，在这个水平上，人们获得控制感，将不良压力转为良性压力。 避免措施 学会自我放松脑力劳动者容易产生齐加尼克效应。随着当代科学技术的飞速发展、知识信息量的快速增长，脑力劳动者的工作量亦相应增加，工作节奏随之加快。 由于脑力劳动是以大脑的积极思维为主的活动，其特殊性在于大脑的积极思维是持续而不间断地活动，所以紧张也往往是持续存在的。诸如报刊的编辑人员在出刊之前，“八小时以外”亦仍然会考虑组稿、编排等情况；搞攻关项目的科研人员，研究课题经常连绵不断地呈现在眼前……有时，那些尚未解决的问题或未完成的工作，会像影子一样困扰着你。医务人员、工程师、作家等都有此体会。 紧张的工作节奏和各种竞争，使脑力劳动者易于产生紧迫感，压力感和焦虑感，若处理不当或不能适应，则对很多心身疾病的发生发展起着推波助澜的作用。因此，脑力劳动者必须学会自我心理调适，缓解精神上的紧张状态。 一、缩短工作时期，提高八小时内工作效率。 每完成一项工作任务可谓是一个周期，当你攻克了某个难关，或完成了一件重要工作，达到“柳暗花明又一村”的境地时，心情会豁然开朗，愉悦之情油然而生，这种完成任务后的欢愉对机解心理紧张、促进身心健康是极其有益的。 二、学会自我放松。 在高度紧张之时，应力求降低应激的阈值，给自己以"减压政策"。无论工作多么繁忙，每天都应留出一定的休息、“喘气”的时间，抽空散散步，活动活动筋骨，尽量让精神上绷紧的弦有松弛的机会。 要科学地安排工作、学习和生活，实事求是地制定工作计划或目标，并适当留有余地。对待事业上的挫折不必耿耿于怀，亦不要为自己根本无法实现的"宏伟目标"而白白地耗尽心血，弄得精疲力尽。 三、“精神胜利法”。 鲁迅笔下的阿Q常用“精神胜利法”自我解嘲，对现代人亦不无裨益。这种“精神胜利法”实质上是一种自我暗示。自我暗示是由本人的认知、言语、思维等心理活动来调节和改变身心状态的心理过程。运用积极乐观的自我暗示法能化被动局面为主动局面，收到特殊的调节效果。 四、养成体育锻炼的习惯。 每天可安排一小时，根据自己的情况灵活掌握。锻炼项目可选择跑步、快走、太极拳、广播体操、球类等等。体育锻炼对于脑力劳动者来说，既可放松身心，又能增强体质。 五、培养一项以上业余爱好。 脑力劳动者的业余爱好可作为转移大脑“兴奋灶”的一种积极的休息方式，有效地调节大脑的兴奋与抑制过程，进而消除疲劳，改善情绪，从紧张、乏味、无聊的小圈子中走出来，进入一个生机盎然的境界，业余爱好的内容是广泛的，诸如琴棋书画、养鸟养鱼、花卉盆景、写作、旅游、垂钓等等。可根据自己的兴趣选择，适当“投资”，最好养成习惯，以缓解紧张感。 六、讲究心理调节。 既然压力是客观存在的，就应以积极的态度去对付它。将焦虑、烦恼等劣性情绪强行积郁在胸显然不妥。心情不好时，应尽量想办法"宣泄"或转移，如找知心朋友倾诉，一吐为快；或出去走走，看电影电视等。困难时要看到光明面，失败时要多看自己的成绩，要有自信心。这样有利于理清思路，克服困难，走出逆境。 七、每周娱乐半天。 娱乐是一种积极的休息方式，对缓解心理压力十分有益。 教学应用 齐加尼克效应“齐加尼克效应”是指对某项未完成的工作不忍丢下而表现出更大热情的现象。心理学研究者齐加尼克曾做过这样的实验：他让一个叫贝士的人连续去做一些工作，其中有些工作一次完成，而另一些工作则在中途强迫停止。实验结束后，齐加尼克让贝士回忆自己所做过的工作名称，结果发现，贝士首先回忆到的并不是那些已经完成的工作名称，而是那些被中止未完成的工作名称。那些被中止未完成的工作名称，贝士不仅回忆得快，而且回忆得又多又准。 “齐加尼克效应”对于物理教学工作有着一定的指导作用。如果在物理教学中积极主动地创造条件，不失时机地应用“齐加尼克效应”，对于激发学生的物理学习兴趣，加深对物理问题的理解，培养分析问题、解决问题的能力，都是十分有益的。 一、适可而止，留给学生想象的空间 一部优秀的文学作品，适可而止的结局可以留给读者想象的空间，从而给读者以美好的瑕想。物理课堂教学也是如此，不要任何情况都是教师来“包场”。刚走上工作岗位的新教师往往会这样，总怕自己没有讲清楚，于是在课堂上面面俱到、倾其所有，把自己所知道的、能考虑到的，全部“无私”地“奉献”给学生，总认为这样心里才踏实，才对得起学生。其实，这种观点是错误的，如果什么都“一包到底”，什么都让学生“一览无余”，让学生过着“饭来张口、衣来伸手”的物理“生活”，到头来只会培养出“饱食终日、无所思事”的低能儿，对提高学生素质、培养学生能力是极为不利的。要根据教学的具体内容、结合学生的实际情况，在课堂教学过程中，教师认真做好“导演”，充分发挥学生的主体作用，恰到好处地“点到为止”，让学生有一个思考的余地、想象的空间，是十分必要的。例如，在学习了匀变速直线运动的规律后，可以让学生自己去根据自由落体运动的特点去总结有关规律和应用；学习了平抛运动的有关规律后，可以让感兴趣的同学用类似的分析方法去研究斜抛运动的有关规律；在分析了串联电路的有关规律后，就可放手让学生讨论、分析并联电路的有关规律。在物理习题的教学中，也不需要从头一直讲到底，分析到一定的时候就可“刹车”，让学生接替你的“工作”，要知道“百闻不如一见”，而“百见不如一做”。当然，讲到什么地方、什么时候“刹车”，却很有讲究，其“火候”一定要恰到好处：“火候”不到，“刹车”太急，学生则无法进行正确的“想象”；“火候”过了，“谜底”已基本揭晓了，则又没有“刹车”的必要了。至于这“火候”如何掌握，要在平时的教学过程中不断地摸索和研究才行。 二、制造悬念，培养学生的学习兴趣 小说、电影等文学作品之所以引人入胜，就是因为它有一波三折的情节和扣人心弦的悬念。“悬念”是一种欲知不得、欲罢不能的心理。悬念的构成，使学生产生一种强烈的心理期待和急切的探究欲望。根据课题需要，巧妙设置一些“悬念”，能使学生对所学对象产生“疑而不解，又欲解之”的强烈求知欲望，这种活化了的认知潜能，能激发出极大的学习兴趣，使学生积极感知学习对象，集中注意力，丰富想象力，思维处于能动和活跃的状态。在物理课堂教学中也要善于制造悬念，从而调动学生学习物理的积极性。在新课引入时，可用一些较为新奇的实验或故事制造出悬念。比如在讲授“物体的导热性”这一内容时，我在引入课题前做了这样一个实验：将一块手帕用手捏紧，然后用打火机去烧手帕，结果烧了一会竟然没有把手帕烧破。这是为什么呢？学生纷纷议论起来。这时我笑了笑，从手帕中取出一枚硬币来，问学生道理何在。这时学生更是来了兴趣：有的说是硬币把火“吃掉”了，有的说是硬币起了降温作用，也有的仍在那儿摇头……，总之，这一有趣的现象已产生了“悬念”，激起了学生强烈的求知欲望，这时再引入课题，分析原因，就一定能起到良好的教学效果。 三、欲擒故纵，激发学生的求知欲望 人往往有一种逆反心理，有时候“欲擒故纵”反而会产生更好的效果。本人在教学过程中曾做过试验，如果你在课堂上声嘶力竭地强调所讲内容是如何如何的重要，学生也许习惯了，所以他们不一定就如你所愿，真那么重视；相反，有些问题教师在课堂上讲：“这个问题有一定的难度，基础较好的同学课后可以思考。”学生往往反而会反映出较高的热情，课后提问的较多，掌握的情况也比较好。学生一方面受好奇心驱使，心想“到底是个什么样的问题呢？”从而激发他们的求知欲望；另一方面，学生一旦通过自己的思考，解决了这个问题，心中自然会产生一种自豪感，从而增强了学好物理的自信心，而自信心对学习是非常重要的；而且通过自己认真思考过的问题，往往印象也特别深刻。搞“题海战术”是肯定学不好物理的，那是不是不做作业就能学好物理呢？当然也不行。我在教学中，故意少布置一些作业，而且把作业分为“必做”和“选做”两部分，结果发现除极少数学习特别不自觉的学生以外，绝大多数学生都能把选做的作业完成。当然，要达到这一点，必须要有三点保证：1、时间上“保证”，作业不能太多太滥，要让学生有充分的时间去完成；2、难度上“保证”，作业有一定的难度，要让学生“跳一跳，摘得到”，太简单的问题会使学生感到枯燥，尝不到学习的乐趣，而太难的题目则会使学生产生高不可攀的心理，从而失去物理学习的兴趣；3、质量上“保证”，选题时，要尽量找一些比较典型的、立意较新的、有一定趣味的题目。另外，当一个问题从一方面考虑总是不得其解的时候，不妨从另一方面去思考，另辟蹊径，常会使人茅塞顿开，获得意外的成功。因此，在物理教学中也常常需要这方面的指导。要让学生看清问题的实质，有时，表面上看好像应该用方法A来解决的，实际上却应该用方法B来解决。所以头脑一定要有“条条大路通罗马”这一思想，这对启发思维、拓宽思路是非常有益的。 四、设置悖论，在“上当”中悟出真谛 悖论，又叫佯谬。是指从某一观点、原理出发，合乎逻辑地导出错误的结论。不少学生之所以感到物理难学，很重要的一点就是被物理学中一些似是而非、似非而是的佯谬所困扰。人们对“上当”的事情往往印象较深，因此，我在物理教学中常常故意设置一些佯谬，让学生“上当”。如在讲完万有引力定律后，教师可向学生提出这样的问题：根据万有引力定律公式，可以看出万有引力与物体的质量和物体间的距离有什么关系？学生会很轻意回答出来；这时你话锋一转，当一个物体放在地球的中心处时，即r→0时，地球对该物体的万有引力为多大呢？学生自然会轻松地回答：根据公式可知当r→0时，F→∞。这时教师可以从物理的角度进行分析，发现在地球中心处，地球对物体的万有引力应该为零，而不是无穷大。那为什么会出现截然不同的结果呢？学生的学习热情立即高涨。这时教师再提醒学生思考万有引力定律的适用条件，当r→0公式是不是仍然适用呢？学生这才会恍然大悟。通过这样在课堂上悖论的设置，克服了物理教学中千篇一律、死板空洞的说教。悖论的产生，使学生进入“山重水复”之中；悖论的解决，又使学生到达“柳暗花明”的境界。通过悖论，使学生在“上当”中感受物理天地的乐趣；通过悖论，使学生在“上当”中加深对物理知识的理解；通过悖论，使学生在“上当”中提高解决问题的能力。 “齐加尼克效应”在物理教学中的应用还远不止这些，这有待于广大同仁进一步的探究和挖掘。同时，在具体的应用过程中也应灵活掌握、适可而止，如果应用得恰如其分、恰到好处，则会妙笔生花、妙趣横生，否则则会弄巧成拙、适得其反。[1]
定律简介 英特尔达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多(WilliamHDavidow)的名字命名的。达维多(Davidow,1992)认为，任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。” 达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。 成果例子 太阳微系统公司的创始人-维诺德美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。 在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。 为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。 海尔彩电 海尔海尔为我们提供了在传统行业家电市场上，优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。 海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品： --拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。 --可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。 --家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。 在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。 微软事例 微软类似的事例，还能从微软公司的Windows战略中窥视出其轨迹。微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略，他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品，而是逐步改进产品使其身升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。比如，windows95本身就不是一个成熟的产品，而微软公司竭力推荐，在完成大批量生产之后，又推出了windows97和其他后继版本。 为了在软件行业取得领导地位，微软公司奉行所谓的“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略。科索马罗（MichaelA.Cusumano）和塞尔比（RichardW.Selby）在《微软的秘密》（MicrosoftSecrets）一书中归纳如下： 尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成。 不断改进新产品，定期淘汰旧产品。 推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准。 充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。 整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。 定律启示 启示：要保持领先，就必须时刻否定并超越自己。 具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。 因此，每个企业都试图成为该行业的领袖，正如AT＆T的WorldNet副总裁埃维斯林所说：“我们试图在这个市场中唱主角，如果有人想吞噬我们的收益，那我们将把他们吞噬掉。”其结果必然是，企业都利用达维多定律有意识地淘汰产品，企业的出路只有两个，不是迅速发展，就是破产倒闭。 正如查尔斯·汉普登－特纳和阿尔方斯·特龙佩纳斯在《国际竞争力──创造财富的价值体系》一书中指出：坦诚面对自己潜意识的信念，会使我们进一步了解自己的优缺点以及内在的特点，同时也更能了解竞争者的强弱之处。为了抢占主导地位，创造财富，他们给出了7种增值过程，而第一个就是制定规则和发现例外。也就是说，如果一个企业试图在某个领域占有一席之地，那么，它首先要做的事情就是：掌握行业标准，制订游戏规则。 如何获得主导地位呢？天上是不会掉下来馅饼的。要想成为一方霸主，必须有霸主的气魄和素质。知识经济时代的霸主，与以往的霸主不可同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础，“劳动是财富之父，土地是财富之母。”工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础，以大量消耗原材料和能源为特征。而知识经济时代，一切都以知识为基础，所有财富的核心都是知识，所有经济行为都依赖于知识的存在。随着社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，劳动力成本的作用越来越低，对产业主体的素质要求越来越高，白领比例不断上升，蓝领比例不断下降，并且白领人数远远超过蓝领人数。最近30年来，美国企业生产一直呈上升趋势，始终保持全球第一，其工人人数占劳动人口的比例却呈递减趋势，由过去的33％降低到17％，据估计2010年工人人数将只有12％，2020年进一步降低到2％。[1]
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