定律故事 一部科幻小说中曾经有这样的故事：××年后，人类开始移民月球。开拓者们携带着先进设备和必需的工具登陆月球，还带来了各种植物和牲畜甚至小小的蚂蚁。几年过去了，这个离地球38万公里之遥的“生物圈”内，植物殖效率低下，动物吃不饱，连带人类也开始饿肚子。最后查明的原因竟然是：当初忘记带蜜蜂了。 不可避免地，他们要“一串一串”地梯队性进人中国市场。在商业价值链上互为客户，让跨国公司们形成了竖看一条线，横看一张网的类似于他们本土的商业环境。他们知道，如果每一个环节都有他们熟悉和适应的伙伴，他们将如鱼得水”。 案例分析 对于这家美国公司而言，业务分拆、业务全球化和业务收入构成转型这三种转变在过去十几年中同时发生。基斯·诺斯布什认为，这是一种趋势，也是许多美国公司面临的共同问题。 全球化链条定律十月下旬，2006年艾伦·布拉德利（Allen-Bradley）自动化博览会在美国东海岸的港口城市巴尔的摩市举行。 和一般的行业博览会不同，这个博览会的规模要小得多——不到100个摊位和8000个参观人员。主办方也不是行业协会或者专业的展览公司，而是一家自动化设备公司——罗克韦尔自动化。 “这是我们公司的家庭聚会。”罗克韦尔自动化高级副总裁JohnP.McDermott戏谑地告诉记者。所有的参展商都是罗克韦尔自动化的合作伙伴，包括供应商、解决方案提供商、大学研究所、分销商和业务战略联盟，包括像IBM、思科和蒂森克虏伯这样的知名厂商。 John P.Mc Dermott说：“最重要的是，我们不需要和竞争对手分享我们的客户资源。” 在为期一天的主题研讨会上，企业家、政府官员和大学教授谈得最多的是工业自动化的未来趋势和全球化等话题，“全球供应链”和“中国”这两个词是出现最频繁的词。 这不是一个孤立的现象。这家公司在过去20年的发展历史和现状，也正是美国公司在经济全球化世界中的一个缩影。 业务重组和全球扩张 十年前，罗克韦尔自动化还叫做罗克维尔国际集团，全球销售额还有大约150亿美元。十年中，这家公司经过几次业务分拆，最后继承罗可韦尔这个名字的是罗克韦尔自动化。2005年，这家公司的全球销售额为55亿美元，大约为十年前的三分之一。 罗克韦尔自动化CEO基斯·诺斯布什（Keith D.Nosbusch）并不认为这有什么不对劲的。他告诉记者，这是公司从一个多元化公司转变为一个专业化公司的过程，“罗克韦尔的业务越来越核心化，变成了今天的罗克韦尔自动化。”分拆之后的规模虽然缩小了，然现金流、股市表现和竞争能力却比以前强了很多。 十年前，罗克韦尔还是一家类似于通用电气的多元化公司，旗下有三大业务——自动化、半导体和航空航天业务，其中一些业务涉及国防。 十年间，罗克韦尔在不断做减法。现在，只有自动化业务保留了罗克韦尔这个名称，这也就是目前的罗克韦尔自动化。 基斯·诺斯布什（Keith D. Nosbusch）告诉记者：“我是学自动化专业出身，非常了解行业，而不用考虑航空航天的问题，从而更好地为客户服务。” 金砖四国这个过程也许并不那么顺利。但罗克韦尔业务分拆的原则却与杰克·韦尔奇提出的“数一数二”原则不谋而合：如果一个业务不能在一个行业占据前三名，那就卖掉它。现在，虽然罗克韦尔自动化的规模比以前小多了，但在自动化领域却保持两位数的增长率，成为北美最大的自动化公司。 伴随着业务重组的过程是全球化。上个世纪80年代开始，罗克韦尔自动化开始了在新兴市场的开拓。基斯·诺斯布什告诉记者，该公司计划在2009年有一半的业务来自美国之外的区域，其中最重要的驱动力就是新兴市场，包括“四大金砖”（BRIC，巴西、俄罗斯、印度和中国）。 除此之外，就是业务收入构成的变化。基斯·诺斯布什表示，罗克韦尔自动化要摆脱目前主要依赖于硬件的现状，希望硬件、软件和服务收入能够三分天下。为此，罗克韦尔将每年销售收入的9％~12％投入到研发中去，主要的研究领域就是软件、服务和材料等领域。 对于这家美国公司而言，这三种转变在过去十几年中同时发生。基斯·诺斯布什认为，这是一种趋势，也是许多美国公司面临的共同问题。 供应链整合与有限分销 在论坛上，剑桥大学制造研究所高级研究员Paul Christodoulou认为，未来工业全球化的趋势就是要将供应链的各个环节分配到全球最具竞争力的国家和地区，然后将这些供应链的不同环节组合起来，公司总部的主要职能就是管理这个全球供应链。 这种趋势在罗克韦尔自动化公司身上体现得非常明显。John P.Mc Dermott说，这个展览会的目的之一就是要将罗克韦尔自动化所涉足的供应链的每一个环节的公司都聚在一起，通过这种面对面的接触，增强这个环球供应链的透明度和效率。 罗克韦尔自动化的合作伙伴除了那些中小公司之外，还有一些规模上比它更大的公司，如IBM、思科和蒂森克虏伯。 IBM工业供应链管理部副总裁Bruce Anderson在解释为什么IBM和罗克韦尔能够成为合作伙伴时说，IBM和罗克韦尔自动化之间能够整合制造服务信息，在制造层面达成一个双赢的局面。在这里，制造是一种差异化的竞争能力。 最能体现罗克韦尔自动化对供应链控制的是这家公司和经销商的关系。这家公司在全球有500个分销商，在中国有30个分销商。John P. McDermott说，罗克维尔自动化挑选经销商时，大多数会采用有限分销（LimitedDistribution）政策。 JohnP.McDermott解释说，有效分销就是在一个城市只找一个经销商，然后对他进行人才培训，甚至会给予他们资金上的帮助。这种分销模式能够将分销商和生产商的利益紧密联系起来，并保证经销商的利益，因此生产商对销售渠道的控制力也会加强。 罗克维尔自动化中国区的市场经理李仲杰说，在中国，这家公司在一个城市只找一家分销商，这家分销商也通常只卖这家公司的产品。罗克维尔自动化会给这家分销商大量的培训，甚至在店面布置上给他们一些支持，并且每年安排一些分销商来参加这家公司的展览会。 这种和分销商的密切关系往往需要罗克韦尔自动化投入更多的资源。这些分销商也能通过这种合作得到比较高的利润率，因此他们有比较高的忠诚度。更重要的是，通过这种紧密的合作，罗克韦尔自动化对供应链的分销缓解有了更强的控制，从而更有效地控制交货质量和交货时间。 罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）表明，罗克韦尔自动化的产品价格通常要比竞争对手高一点，但因为这一项政策导致交货质量和交货时间提高了，反而能降低购买者的“总体拥有成本”，这也是一种竞争优势。 据了解，目前大多数国外的自动化公司在中国采用无限分销政策。无限分销通常是在一个城市找多家分销商，分销商之间形成一种相互竞争的关系。JohnP.Mc Dermott认为，无限分销的经销商和厂家的关系不如有限分销的这种关系紧密，因此交货质量和交货时间也没有那么有保证，分销商的忠诚度也会增强。 JohnP.McDermott表示，这两种分销政策没有绝对的优劣之分。相对而言，无限分销更适用于那些想要大规模扩张的企业，但这种方式对经销商管理也提出了更高挑战。而有限分销则适用于那些稳健型的企业的扩张，并且保证服务质量。 全球化链条定律业务总部全球化 罗克韦尔目前在中国只有一个规模不大的全资工厂。罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）表示，罗克韦尔自动化并不急于扩张自己在中国的产能。 他认为，自动化设备是技术密集型的产品，罗克韦尔自动化在芝加哥的工厂都是自动化流水线，工人很少，而且产能已经能够供应全球各地的市场需求，因此将工厂搬迁到中国至少在现在并不符合比较优势原则。 但这并不意味着罗克韦尔自动化在全球化方面趋于保守。这家公司将其中一个业务的全球总部从美国搬到了新加坡。夏明伟表示，这主要是因为这一块业务的重心在亚太地区，而新加坡正好是亚太区的中心城市，非常适合作全球总部。 为什么不是上海呢？夏明伟戏称是“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。随即他补充说，一个业务的全球总部对物流系统、语言能力和金融结算都有比较高的要求，而在这三点上，新加坡的优势比上海更加明显。 也许正如Paul Christodoulou所言，一个企业要做的就是将某一个公司的总部设置到最符合比较优势的地方。[1]
研究历史 群体动力学研究始于20世纪30年代。在20世纪30年代和50年代，两个非常著名的经典的心理学实验为群体压力与趋同心理的研究作出了重要的贡献，一个是社会心理学家谢里夫（Muzafer Sherif）所作的自动移动光效果（autokinetic light effct）研究（1936，1937），这个研究的生理基础是人的神经系统对昏暗灯光会过度补偿，从而对静止的灯光产生移动错觉的心理现象，对此，被试并不知晓。研究人员让被试分别在个人和群体两种情境下对移动的距离作出判断。结果发现，虽然最初个人环境下的判断彼此差异很大，但随着在群体情景中实验的进行，个人对自己的判断不断的调整和修正，最后愈来愈接近群体判断结果的平均值，并且这个判断标准会固定下来，并在以后的判断中发挥作用。这个实验结果显示了在模糊情境下群体依赖、群体压力的存在和群体规范的形成，同时显示，群体的影响或者说压力能够超越群体的存在，出现在没有群体的环境中。谢里夫的研究让我们看到了群体压力和群体规范对人们的认知行为所具有的巨大影响力。 线段实验另一个经典的实验是社会心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）所作的“线段实验”（1955－1956）。与第一个实验不同的是这次实验的环境是明朗的，而且被试只有一个，其他的七名“被试”都是为配合实验而故意安排的助手，给被试两张卡片，一张上有一条线，另一张卡片上有三条长度不同的线，然后让被试说出三条线中哪一个与另一张的一条线长度相同，表面上是调查被试对线段长度的判断，而阿希真正感兴趣的是在群体压力介入环境时将会出现什么情况。于是阿希让助手被试在几次正确的判断线段长度之后故意都给出错误的答案，然后观察真正被试的反应。实验结果惊人的发现有33％的被试屈服于小组的压力而做出错误的判断，而且可以观察到被试在这个屈服于群体压力的过程中伴随着激烈的内心冲突，因此这个实验还引发了学界关于实验中的伦理道德的大论争。阿希的实验向我们表明：有些人情愿追随群体的意见，即使这种意见与他们从自身感觉得来信息相互抵触。群体压力导致了明显的趋同行为，哪怕是以前人们从未彼此见过的偶然群体。 除了这两个经典的实验研究外，学者们还进行了许多相关的研究，在传播领域主要集中表现在群体与政治态度、舆论及其形成、群体压力的社会功能、群体理论在大众传播中的应用等。在心理学领域则关注群体压力和趋同行为产生的心理根源，表现形式和影响因素等。 主要原因 群体是人生存不可缺少的社会空间，主要有三种群体心理导致了群体压力和趋同行为的产生： ⑴人天生就有一种对社会孤立的恐惧感，“趋向于一定的群体是人的一种生存方式，当个人被他所在的群体所排斥时，通常会体验到莫大的痛苦，群体对它所属的成员具有一种力量”（朱智贤，1989），对于群体的一般状况的偏离会面临强大的群体压力甚至受到严厉的制裁，这种恐惧感使得群体中的人产生合群的倾向，只有与群体保持一致才能消除个体的不安全感。 ⑵群体为人们的个体行为提供了参照，人们倾向于相信多数，认为他们是信息的来源而怀疑自己的判断，因为人们觉得，多数人正确的机遇多。在模棱两可的情况下，尤其如此。 ⑶群体给予个体的归属感和自我同一性使得个体产生维护群体形象的心理，因此，个体的行为表现为与心目中的归属群体的标准保持一致。所以，“实际的群体压力可以导致从众，想象上假设的群体优势倾向，也会对人的行为造成压力，使人选择与设想的多数人倾向一致的行为” （章志光，金盛华，1996）。 表现形式 群体压力这些不同的原因产生了不同的趋同心理，在行为上主要表现为两种形式：真从众，外显行为和内心看法因群体影响而真正改变，与群体保持一致；权宜从众，尽管内心怀疑或有疑意，但迫于群体压力而在行为上与群体保持一致，就像阿希的实验所体现的那样。 群体压力和趋同心理可能在某些时候会产生消极的后果，但也不要忽略了他们所具有的积极意义。从整个社会角度讲，“任何社会，无论从社会功能的执行，还是从社会文化的延续角度说，多数人的观念与行为保持一致都是必要的。一个社会需要有共同的语言，共同的价值观与行为方式”（章志光，金盛华，1996）。从群体角度讲，群体压力使得个人保持与群体的联系，维护群体的完整性，维持群体的生存和发展，可以保证群体行为的一致，目标一致，有利于群体目标的实现。从个人角度看，一个人只有在更多的方面与社会的主导倾向取得一致，他才能够适应其赖以生存的社会，否则他将困难重重。另一方面，个人的知识和感知的范围是有限的，因此个人需要用从众的方式，来在最大可靠程度上使自己迅速适应原来未知的世界。这样，从众就是一种个人适应生存的必要方式。 阿希的试验 社会心理学家阿希（s．Asch）是有关从众问题研究影响最广泛的一位学者，他于五六十年代一直致力于从众问题研究。1956年，阿希报告了一个有关群体压力的经典实验，考察了影响从众的各种因素。他原先假定，聪明人在可以顺利看到事情真象时不会从众。但事实证明问题不这么简单，聪明的人也会说"白谎"，表面上保持与群体或他人的一致。 阿希将被试组成7人小组，请他们参加所谓的知觉判断实验。实验的真正目69，是考察群体压力对从众行为的影响。7名被试中，只有编号为第七的被试为真被试，其他均为实验助手。 被试与其他群体成员都围桌子坐下后，实验者依次呈现50套两张一组的卡片。两张卡片中，一张画有一条标准真线，另一张画有三条直线，其中一条同标准线一样长。被试的任务，是在每呈现一套卡片时，判断三条编号依次为1．2．3的比较线中，哪一条与标准线一样长。 群体压力实验开始后，头两次比较平静无事，群体的每一个成员都选用同一条比较线。作为第6号（第6个进行判断）的真被试开始觉得知觉判断很容易、很快。在第三组比较时，实验助手们开始按实验安排故意作错误的判断。被试听着这些判断，困惑越来越大。因为他要等到第6个才说自己的看法，先必须听前5个人的判断。结果，他面临一个是相信自己的判断，还是跟随大家，一起做错误判断的两难问题。实验结果表明，数十名自己独自判断时正确率超过99％的被试，跟随大家一起作出错误判断的总比率占全部反应的37％。75％的被试至少有一次屈从了群体压力，作了从众的判断。 一个人的少数对一致的多数 实验过程 实际上，这个实验是作为一系列研究的基础来设计的。由7至9名大学生组成的群体被集中在一间教室里。实验者应告诉他们会看到一些长度不同的线条，他们要做的就是比较同长度的线条。这种安排是一种知觉测试，实验者把两张画有垂直的黑色线条的白卡片固定在房间前面的黑板上。在右边的卡片上有三条不同长度的线，其中一条与左边的标准线条等长。所要做的就是从三条线中选出与标准线条等长的那条线（如下图）。画有线条的卡片尺寸是17．5＂×6＂）。这些线条的宽度都是3／8＂，线条的下端离卡片的下沿是2．5＂。标准线条画在卡片中央，而对照线条则相互距离1．75＂。线条标号则用黑色表示出来，长度为 3／4＂，在每条线下面 1／2＂处直接标出。 下面就是对被试的指导语： “这是一项包括辨别线条长度的试验，你可以看到前面有一付白色卡片。左边是一条线，右边有三条不同长度的线，它们依次标有1、2、3。右边有一条线与左边的标准线条等长——每一组中你都要指出哪条线是等长线。你要用相应的标号表述出你的判断。象这样的比较共有12次。因为线条数目不多，并且你们人数也很多，我将把你们所有人都召集在一起，依次说出你们的判断，并把你们的判断记录在预先准备好的表格里。请尽可能地准确。我们从左到右开始吧。” 线条是垂直的，它们的下端都在一条水平线上，对照组的线条标有1、2、3。正确相配的线条总是相距40英寸．根据指导语的规定，每名被试在提出自己的判断时，都要大声说出他认为与标准线条等长的线条标号。当所有被试表述完他们的判断后，这两张卡片就拿去，代之以一付带有新的标准线条和对照线条的卡片。一共有12套标准和对照线条的卡片。 所需辨认的不同之处是很明显的，对照线条中大多数不等长线条很清晰地比标准线条长或者短。表Ⅰ列出了线条的长度以及它们出现的顺序。对照线条与标准线条之间的差异是有变化数值的，而且没有专门保持它们之间的恒定比率。在连续的测试中，等长线条随意出现在不同的位置上。在不同的测试中，对照线条中两条不等长线条与标准线条的关系是变化的；两条都长点，或者两条都短点，或者一条长一条短。 在最初两个测试中，实验进行得很正常。辨别是简单的，每个人只是说出相同的判断。突然在第三次测试中这种一致被打乱了。这些人中座位靠近最后的一位判定第一条线是正确答案，而其他所有人都认为三条线中的中间那条与标准线条等长。在实验继续进行中，这种情况会重复出现多次，同样，这个人不时地与群体意见不一致。当然在其他所有方面都是一致的。 作为一个观察实验情况的局外人，在开头几次测试后，开始发现随着实验的进行，这位被试与群体中的其他人越不一致，这种情况所造成的压力就越大。在最初一两个意见相左之后，他可能会看出这个人态度的明显转变。他会注意到这个人因为与整个群体的判断不一致而在脸上流露出困惑和为难的神态。一般情况下，他会变得更加敏感，在座位上开始坐立不安，把头转来转去以便从不同的角度观察这些线条。他可能会转向他的邻座，一本正经地与他们小声交谈，也可能会腼腆地笑着。他也可能会突然站起来更靠近卡片来观察，在其他时间他会变得非常安静和镇定。 是什么原因导致了这种奇特的行为呢？答案就在我们尚未得到的一种重要的情况之中。我们已描述了作出反应的这名被试是群体中唯一的针对设定情景作出反应的被试。这位被试所不知道的是，所有其他人都在与实验者合作，在同一次测试中统一地通过回答两条不等长线条相等来给出错误的判断。群体判断与正确值之间的明显差异是不可忽视的，范围从1／4＂——1．75＂。现在，这个群体是由两部分组成：得到指示的被试，我们称之为多数被试；另外这一个被试，我们称之为关键被试，而且他处在单独一人的少数派地位，在实验开始前，得到指示的多数被试已经与实验者进行过接触。在详细指示中，实验的宗旨已经详尽的解释了。他们在实验中所担任的角色也已反复多次认真地练习过了。他们被要求表现自然、沉着，在实验过程中应该形成一种压力，当需要时结成统一战线来维护他们的判断，要求他们态度不仅要友好，而且要坚定。同一个多数被试群体应尽可能连续地与关键被试组合。而多数被试群体的新成员经常是从前关键被试中挑选的。 关键被试们都由协作群体成员们从他们的朋友中选择。他们被告知将要进行的心理学实验需要增加被试。当天真的被试来到时，发现其他人已经在走廊里或房间内等待着主试人的到来。主试人很快就进来了，并邀请大家就座，而关键被试应就座于预先决定的靠近最后，通常是最末一个座位。多数被试群体的成员只需去坐那些有效的座位一而避开确定给关键被试的座位。这种方法保证了关键被试在提出自己的判断之前能完全感受来自多数人所造成的压力．由七至九人所组成的群体效果最合适。我们担心，人数太少，会缺乏“群体强度”这个因素；而再多一点的群体的组成和维持将很困难。 （l）多数被试群体的答复 总共要安排十二种判断。对于其中七个来说，多数被试将根据错误的判断来回答，最初两个回答是正确的，以保创造一个自然的开始。多数被试的所有回答都是一致的。所有人的回答都由主试人记录在事先准备好的表格中。另外，主试人和他的助手又单独将关键被试的表情、态度和评论记录下来。 （2）. 群体讨论 实验并不是在完成比较之后就结束了。在摆出卡片之后，可以用一种简短的口头讨论来确保更清楚地得知关键被试的反应。主试人首先指出，他注意到了在确定无疑的问题上有不同的意见，并问是否有什么评论。尽管这一陈述设特别地直接针对什么人，但关键被试通常是会有回复的。这时多数被试群体成员也参加进来。他们尽量使他们的问题带有好奇与兴趣。首先，讨论集中在怎样解释已经出现的不一致。当关键被试开始逐渐占据这一情景的中心位置时，他被要求简单地陈述一下，根据他的看法，谁是正确的——群体还是他自己。他被问及是否那就意味着整个群体都错了，而只有他一个人是正确的，在这种情况下在他的判断中有多大成分的自信，等等。问题是这样的：“你推测谁是对的？”如果被试回答说他的判断是正确的就接着问：“你认为整个群体都错了，而只有你一个人是正确的”？“你对你的判断有多少自信？”“如果有什么重要事情取决于你的答案，这又是一件有实际后果的事情，你会怎样呢？”“如果你是一个旁观者，你会对此说些什么？”这些问题的提出都是事先排好顺序的，任何群体成员都可以在适当的时候自然地提出这些问题。 （3）有关实验目的的谈话和解释 在持续了近五分钟的讨论结束后，主试人允许大家离开了，而单独留下了关键被试。在谈到刚才接连提出的问题时，他就会得知实验的目的。在这次谈话快结束时，主试人会详细解释实验的目的和实验情境的构成；对所有关键被试都这样做。看起来让被试对发生了什么一无所知就离开是不可能的，也是不合法的。我们预料并可以指出几乎所有被试都表现出了兴趣，而且大多数人对于有机会经历一种明显的社会情境而感到高兴，他们认为从中上了一课。 最后，要提出的是为了关键被试，在做实验时，我们必须采取适当的预防措施。任何被试在得到关于实验步骤的意义的明确解释之前，是不能离开的．如果他们理解了实验的目的，被试们就不会对暂时竭力想强加于他们的事物感到不快。许多人认为实验已成为有着某种价值的经历。这使他们直接彻底地了解群体反对的意义以及个体正确的真正可能性，即使有一个一致的公众意见反对他。关键被试们常常留有这种感觉：他们亲眼目击了一种与人类某个重要问题有关的情景。 以上所提就是所描述的实验的目标和意图。个体处在一群体和一种被公开认定的简单的可能察觉的关系之间。通过上述步骤，在群体与它的一员之间造成一种不一致的意见，两种对立的力量作用在这个单独的被试身上：一种来自明显的、显而易见的关系，而另一种则来自一个紧密的群体。通过把一个个体放在同一致的群体相冲突的位置上，我们开始着手观察在他身上所发挥的作用。目前，在实验中共有三十一位男性关键被试，这一实验我们称之为实验1。 数量的效果 关键被试面对大多数人一致的反对会做出怎样的反应呢？他们是保持独立，拒绝接受群体的错误倾向呢？还是表现出一种向群体屈服的倾向？如果这样；那将会达到什么程度呢？我们将尝试以定量的结果为根据来回答这些问题。 表Ⅱ列出了这31位关键被试在群体中作出正确的和不正确的回答的频率，我们发现2／3的回答是正确的，是独立于群体倾向的；余下的1／3是和群体相同的错误回答。与之相对的，由25人组成的群体所出现的错误，通过书面私下做出的判断，达到7．4％。在实验群体中出现的错误数平均为2．3，在控制群体中为0．5，这里我们可以得出两个结论。（l）在既定条件下，在判断中占主要地位的是正确和独立。（2）同时发生了确定的向大多数人靠近的偏移，他们的错误结论影响了关键被试们 1／3的判断。 这些错误并不是完全平等地分布在这些关键被试中；事实上，象表Ⅲ所示，有证据显示了个体之间的极端不同。在整个范围中都分布有关键群体的回答。有些被试始终保持完全的独立，同时另外一些人则毫无异议地追随了大多数。l／5的被试是完全独立的，如果我们再把那些仅犯过一次错误的包括进去（其错误可被认为未超过控制组），我们就会发现群体中的42％的人所得出的结论没有受到实验条件的明显影响。 在控制群体中，错误范围明显的很小，没有一个人犯两次以上的错误。图10是关于这两个群体的错误分布的一个说明。 最后，错误也不是平均分布在不同的关键被试中的，如表IV所示，在不同实验中，发生错误的频率数从3到16变化不等．总体上讲，标准线条越短，错误也就越少。 结论：实验条件严重地影响了判断的结果，在对群体压力的反应上，个人之间存在着极端的不同，从完全独立直到完全屈服。对群体压力的反应也是相比较事物之间的物理关系的函数。 对实验情景的反应 关键被试如何面对这种情景，这对他又会产生什么结果呢？定量的记录虽然重要，但没有说明他们自己的看法，这是由于他们没有指出发生这种情况的原因，我们现在必须对所发生的事情做出解释，这个解释应以对被试在实验及随后的面谈中的反应观察为基础。首先我们必须更加仔细地观察实验中所发生的事件的特征；然后开始着手对被试在大多数情况下的反应作出概括性解释；最后，我们将描述在同等条件下观察到的个体之间明显的不同之处。 实验条件的结构虽然在关键被试们之间表现出了极大的不同，但在实验情景中也辨认出了一些相同的反应。 （a）个人是处在一种对相对简单的事实做出判断的情景之中，同时他是在由其他与他相同的人所组成的群体中，共同承担起做出同样比较的任务。所有的判断都是在白天清晰的光线下做出的，并且当众宣布。尤其重要的是这样一个事实，即这项工作涉及了大量对可感觉的关系做出判断，这是毫无疑问的，是肯定的。 （b）只要关键被试一直与群体保持一致，他就会对他的判断的准确性深信不疑。他对自己的感觉充满信心，而在这点上他又被群体所肯定。 （c）当群体突然出乎意料地反对关键被试时，他的心理状态彻底改变了。现在有两股力量作用于他。一股是被感知的事物本身，因为很清楚它是明确的，被试没有简单地用抽象的方法去感知所列的关系。他确信他的感觉，是因为他能作出令人信服的判断。第二股作用他的力量是牢不可破的多数人反对他，一次又一次地否定清晰的事实。这两种力量处于完全对立的状态。 （d）实验情景的一个重要特点就是相对封闭、自我控制。材料和群体都直接在现场。矛盾公然存在于心理场中，他不可能通过参考外部因素（如以往的经验或态度的差异）来解决这一矛盾。 （e）环境要求做出决定，被试必须采取某个立场。这种要求他公开宣布他的立场的压力产生了新的条件和力量。存在着一种要求所有人必须真实地报告他们所见到的事实的力量；力量变化是做为一系列复杂条件的一种。另外，所有被试还受到来自大多数人的方向施以的压力，这种压力因人而异。 困境的发展对实验中一连串事件中的某件事，不同的人会有极为不同的反应。虽然如此，大体上还是发生了一些特定的反应。在考虑个体差异之前，我们将冒着过分简单的危险，试图描述一些由条件所引起的最常见结果。 1、困境的感觉没有一位被试忽视群体的判断。虽然实验要求独立的判断，但事实上没有人对群体的判断漠不关心或视之为不相关的事。每个人立即抓住其余人的判断并将之与自己的相联系。另外，关键被试所听到的回答不是很多的零散回答，每个回答都恰巧与其他人相同，而只与他自己有分歧。他立即注意到群体回答的一致性，他与他们之间的分歧，以及这些回答之间的不一致。这种情景，可以用下页的图来表示。 关键被试还要充分了解许多其他的结构关系，这是矛盾继续下去的必要条件，被试知道，（1）引起争论的问题是一个事实；（2）一项正确的结果是可能的；（3）只有一项结果是正确的；（4）其他人和他都选择了立场，并宣布了同样客观给出的关系；（5）群体在某一点上是一致反对他的。对关键被试来说，群体反对有着更深远的意义。这种反对是由分离的个体所作出的独立判断组成的，而不是联合决定的产物。在这点上群体力量的指向依赖于其成员的独立性。在这些基础上关键被试会意识到某些地方出了错。这里所提到的每一点对后面的发展都十分必要，因为他们中的任何一个人误解了该情境的意义都将出错。 2、重建平衡的努力绝大部分关键被试的讲速反应体现了一种不同程度的困惑和疑惑。某些人在第一次或第二次不同意义出现时就停了下来，询问他们是否正确理解了指令，另一些人则大量地向他们最近的邻座做出相似的询问。没有人对十分重要的不同意见有所准备，相反他们则追寻一种更明显的造成误解的因素。被试还没有完全处于矛盾之中，事实上他们仍坚持找到一种更简单的解释的真正可能性。他们希望早先的不一致只不过是一段插曲，他们将会由完全的一致所代替。由于不同意见始终存在，他们不再固守这种希望。他们现在相信他们在用某一种方法去感知，而群体则用了另外一种。 3、关键被试陷于困难之中绝大多数被试任由一种不安增长，这种不安不是由其他人而是由他们自己造成的。他们不要求多数被试证明他们的结论正确，许多人只是想用他们自己的反应来有效地证实。被试确定了证明的责任。是他而不是多数被试正在成为问题的中心，正是他导致了分裂。几乎每人都这样讲：“群体与我所见到的相矛盾。”而不是说“我与群体所见到的相矛盾。”相同的表达是许多被试拒绝的，也就是说他认为群体是错误的。值得注意的是，尽管主试人对实验情景有全面的认识，也一样有好几次用同样的方式来感觉事物，和被试一样成为问题的制造者和问题中心。 4、未成功的解答一旦真正认识到存在一个基本的不同意见，被试就努力通过一定的解释来克服这个问题，不一致所造成的疑惑和紧张是造成众多假设的条件，人为地造成了可解释的鸿沟。其中一些实际上有助于消除紧张情绪。被试可能会认为其他大多数人是遵从者，他们追随了那位因某些原因而出错的第一位被试。另一些人可能会提到群体中的一些人戴了眼镜。不过，大多数假设都很独特，也未经过深思熟虑。另一些人则提到，被试意见不同是由于观察的角度不同。还有其他一些人，则含糊地提及了心理错觉，或者说群体是以标准而不是长度为基础进行判断的．[1]
风险危害 美国正经历的危机是自二战来最揪心一次传染效应主要从国家间的关联角度出发解释危机。由于全球一体化以及区域一体化的不断加强，特别是后者，因此区域内国家之间经济依存度逐渐增高，危机将首先在经济依存度高的国家之间扩散。一国发生货币危机会给出一定的市场信号，改变投资者对与其经济依存度高或者与其经济特征相类似国家的货币的信心，加大这些国家货币危机发生的可能性，甚至导致完全意义上的自我实现式危机的发生。经济学家认为，在金融市场中存在着市场操纵(market manipulation)。不论是在由理性预期导致的自我实现的危机或非理性的羊群行为造成的危机中，都存在着大投机者操纵市场从而获利的可能，大投机者利用羊群行为使热钱剧增，加速了危机的爆发，加剧了危机的深度与危害。 效应表现 某些证据表明，传染效应（表现为国际证券市场越来越大的相关性）曾经是1997－1998年新兴市场危机的起因之一。这意味着：如果新兴市场今天发生危机，这一现象会再次出现，但目前尚不清楚当前宏观经济形势是否会引发这种大范围的危机。在世界最近的一次金融危机（亚洲金融危机）后，全球股市呈现更大的相关性，这意味着现在新兴市场一旦发生危机，各股市会同样呈现密切的联系。但是，过去加快危机进程的一些条件（如巨额外部融资需求）已不那么明显，而且金融市场已经令人信服地大幅降低了新兴市场资产的价格。某些证据表明，传染效应（表现为国际证券市场越来越大的相关性）曾经是1997－1998年新兴市场危机的起因之一。这意味着：如果新兴市场今天发生危机，这一现象会再次出现，但目前尚不清楚当前宏观经济形势是否会引发这种大范围的危机。在标准普尔公司降低阿根廷债券的级别之后的几天，穆迪和惠誉两家信贷评级机构又在10月12日采取了类似的行动。这些降级措施引起了忧虑：阿根廷主权债务不能按原有条件偿还的危险可能引发类似于1997－1998年亚洲金融危机后全球金融出现的动荡。这一动荡对各国经济的影响主要表现在： 1997年亚洲金融风暴 －－同阿根廷有直接经济联系的国家，如巴西和其他南方共同体成员国等贸易伙伴；－－类似的外部金融需求，例如有巨大财政赤字（菲律宾）或巨大经常项目赤字的国家（立陶宛）。“传染效应”。亚洲金融危机完全展现的时间是1997年7月2日，当天泰铢暴跌，并引起了新兴市场以及工业化国家证券市场的骚乱。危机始于５个国家的证券市场（泰国、菲律宾、印尼、马来西亚和韩国）并最终扩大到表面看来毫不相干的国家（俄罗斯和巴西）和工业化国家的金融市场。 危机解释 解释亚洲危机扩散的原因有： －－由于实际行了与美元挂钩的汇率机制，1995－1997年间美元对日元的升值削弱了几个亚洲国家的对外经济部门，大部分国家现在都已取消这一机制； －－通过商业联系或资本市场的联系（例如风险溢价上升），一个国家的内部危机可能严重影响另一个国家的基本经济变量。不同的原因。亚洲危机同过去的危机，尤其是同80年代拉丁美洲债务危机和1995年墨西哥比索危机的区别表现在两个问题上； －－在亚洲，最严重的动荡是由私有部门事先和事后的金融决策（债务人和债权人两方面都对资金流入“极为乐观”而对流出则“极为悲观”，他们主要从事巨额的跨国短期融资）引起的，而公共债务却没有起到重要作用（就像过去的拉美危机一样），因为多数亚洲国家都拥有财政盈余。（但是，亚洲各国政府通过控制汇率水平的承诺和促进私有企业借款的措施形成的巨大隐性财政负担的危险已经受到严重关注。） 传染效应 －－在亚洲金融危机发生时，国际环境已经是有利的，西方大国的生产和贸易都在强劲而稳定地增长，其利率也是历史最低的。 －－在稳定时期（即危机前）亚洲市场对美国的影响反应非常明显。在动荡时期（危机后），美国股市的冲击对亚洲市场的影响加大，而对英国和欧元区市场的影响则较小。 －－同样，欧元区、英国和美国市场对亚洲市场冲击的反应也加大了。 －－危机后亚洲市场其他国际股市的结合变得更加明显了。外部融资：今天新兴市场利用的外部资金比90年代中期到末期要少得多，那时亚洲国家的经济在巨额经常项目赤字下运行，而现在该地区拥有盈余。在经常项目看来脆弱的一些国家，如波罗的海国家，长期资本项目的流入改善它们经济的可持续性。如果阿根廷不违约（依然十分可能）目前的衰退还会影响巴西。 效应启示 传染效应警惕财政危机传染效应。中国财政收支存在的危机隐患，已经成为经济学界共同关注的话题。通常在讨论金融领域等的问题导致财政收支方面的问题时，通常容易忽视财政危机本身也会对其他领域的运行和改革产生多方面的影响。这种多方面的影响可以将其称为财政危机的传染效应。在20多年的改革开放过程中，中国的国家财政收入占国内生产总值（GDP）的比例从1979年的28．4％下跌到1995年的10．7％，然后稍微上升到1999年14％。这样的比例远远低于发展中国家的平均值32％。特别是，中央政府可支配的财政资源所占的比例更是巨幅下跌。在1979年中央政府支出占GDP的比例为16．2％，但到了1996年只有3．2％，此后微幅上升到1999年的5％。而1999年的比例之所以上升，很大一部分是发行国债所得，政府在未来将面对庞大的债务负担。以这么有限的财政资源，中央政府却必须支付极为庞大的各项改革费用。根据世界银行1997年的报告，包括医疗、教育、扶贫、年金、基础设施及环境保护在内的极为重要财政支出项目，中国每年至少短缺GDP的4．6％，相当于中央政府在1997年总预算的135％。布鲁金斯研究院的经济学者拉迪（Nicholas Lardy）估计，由国有企业负担的社会福利开销日后必须转移到中央政府的部分高达每年GDP的3．3％，相当于中央政府在1997年的总支出。此外，世界银行估计从1995年到2004年中国在基础设施方面至少需要投入6万亿人民币，相当于1995年整年的GDP。同时，必须注意到的是，中国的财政支出中还有相当部分是没有计入正常的显形财政收支的隐性负债，这主要包括一些应当由财政承担但是财政由于种种原因没有承担的债务，如财政欠发的工资、粮食经营亏损性挂帐、国有金融机构不良资产以及养老保险金欠帐等等。根据世界银行的估计，中国的所有政府债务包括显性及隐性债务积累已经达到GDP的100％。尽管债务的偿付不会同时发生，尽管债务的偿付还有其他形式，例如，出售部分国有资产，但是，由于各类隐性债务的规模及期限看不清楚，如果各类债务交织在一起，同时对国家财政产生支付压力，则可能会在短期内迅速提高实际债务负担率，引发财政危机。而财政危机的爆发，则可能迅速传染到经济体系的其他领域。 金融改革 传染效应著名金融学家麦金农指出，没有一个高效率的、有力的财政，金融市场的自由化市场化就不可能持续顺利地推进。这一论断就触及了财政危机对于金融市场化改革的传染效应。 如果说在改革开放以来，中国的货币化进程所产生的铸币收益等还能够支持相对虚弱的财政下的金融市场化的话，那么，在中国的货币化进程基本完成之时，虚弱的财政对于金融市场改革的推进的制约就更为显著了。变现部分国有资产。变现国有资产可以采取股市变现、国有土地有偿使用收益、出售公有住房等。四是发行特种国债进行筹资，用于弥补隐性债务。在采用其他方式都没有见到明显效果的时候，国有股的减持成为补充养老和社会保障基金的一个重要政策动机，财政危机向社会保障和养老保险体系传染的同时，没有恰当把握的国有股减持计划又将这一危机转移到本来已经十分脆弱的中国股市。根据国有股减持方案，以较低成本获取的国有股为了尽可能圈取更多的资金来补充养老保险和社会保障资金的不足（从政府的财政立场而不是从维持征求市场健康运行的角度看，这一理由无疑是相当充分的），采取了按照与流通股同样的价格参与市场流通，这一计划的推出已经导致了中国股市的绵绵阴跌和疲弱无力。财政内部的“心腹之患”，是中国财政风险的一个重要病灶。当然，财政危机的传染渠道远远不仅仅在于以上几个有限的领域，我们的分析主要还是局限在金融和财政的体系之内。至于财政危机对社会稳定、教育发展等的负面冲击，其影响无疑是相当严重的。 爆发拉美 拉美危机的传染效应2005年12月，阿根廷陷入了史无前例的三重危机，即经济危机、政治危机和社会危机。在危机爆发前，国际社会担心，如果阿根廷危机波及其邻国巴西，整个拉美地区的经济增长速度就会放慢，因为巴西的经济总量占整个拉美地区的1/3以上；而一旦拉美经济受影响，美国经济的复苏就会被推迟。然而，当时阿根廷危机产生的“探戈效应”似乎并不明显，国际投资者松了一口气。 但是，最近一段时期以来，一些南美洲国家却出现了外资流入量减少，金融市场急剧波动和汇率大幅度起伏等一系列令人忧虑的迹象。因此，许多人指出，阿根廷危机的“传染效应”终于出现。 “探戈效应”开始显现应该说，近期一些拉美国家的经济形势确实与阿根廷危机的“探戈效应”有关。 这一效应主要体现在以下几个方面：第一，国际货币基金组织迟迟不能与阿根廷政府在解决危机的方式方法上达成共识，从而使人们对阿根廷经济前景的看法越来越悲观。第二，美国不仅没有向阿根廷提供经济援助，反而对阿根廷的反危机措施说三道四，这无疑加重了国际投资者对阿根廷经济的忧虑。第二，由于阿根廷货币比索在危机爆发后大幅度贬值，巴西、乌拉圭和智利等南美洲国家对阿根廷的出口变得更加困难。第四，危机使阿根廷人的收入大幅度下降，而且，阿根廷政府实施的银行管制措施使阿根廷人无法从银行取出现金。其结果是，阿根廷人无法出国旅游。这使得阿根廷邻国的旅游业收入明显减少。第五，由于阿根廷与其他南美洲国家的经济联系比较密切，国际投资者为规避风险而不得不减少对南美洲国家的投资。 由于受到上述因素的消极影响，不少拉美国家上半年的经济增长率大大低于去年年底的预测，而失业率却在上升，从而使社会问题变得更加严重。 前景不容乐观 阿根廷危机对阿根廷人民生活的打击是不容忽视的。例如，由于实施了银行管制措施，民众的购买力大幅度下降，易货贸易却变得很活跃，这无疑进一步影响了国民经济的复苏。其次，由于反对银行管制措施和紧缩政策的抗议示威者经常堵塞道路或破坏公共财产，正常的生产活动也受到影响。再次，一些基本食品和药品已实行限量销售，失业率也在不断上升(目前已高达近20%)。 谨防反转 传染效应彭博咨询跟踪的26个发展中经济体货币汇率2003—2007年间年均升值幅度高达30%，2007年升值幅度下降到8.2%，2008年一、二季度更分别只有1.63%和0.92%。某些新兴市场货币已经出现了明显的贬值，即使那些昔日的明星级新兴市场也未能幸免。在截至2007年的5年中，印度卢比和南非兰特对美元汇率分别升值18%和74%，但2008年以来印度卢比已经贬值9%，南非兰特贬值11%。 虽然天下没有不散的宴席，新兴市场货币持续数年的升值盛宴终有结束之日；但究竟是什么触发了新兴市场货币的逆转？主要还是日甚一日的通货膨胀压力。发展中国家的消费结构决定了食品和能源在其价格指数构成中所占比重更高，正值大宗初级产品价格领涨全体商品、食品和能源价格领涨大宗产品之际，他们蒙受了更大的压力，自是理所当然。根据摩根士丹利的统计，至少有19个新兴市场经济体的通胀超过了其政府确定的目标值，投资者们普遍担心发展中国家政府在抑制通货膨胀和保持经济适度平稳增长之间难以取得理想平衡，于是弃新兴市场货币而取成熟市场货币。 传染效应 新兴市场货币走势逆转的预期一旦形成，迟早就会走上自我实现的道路，因为大量旨在逃避贬值风险的资本流出会在外汇市场上对其产生沉重的向下压力。如果投机者对该国资产市场预期恶化；如果投资者在母国陷入危机，需要变卖资产弥补亏空，那么这种资本外逃的洪流会进一步加剧。已经看到，仅仅是由于在韩国证券市场上占据突出地位的外国机构投资者纷纷抛售韩国证券资产，以便弥补在次贷危机中的损失亏空，就导致韩元在亚洲货币仍然对美元显著升值的时候早早开始贬值，当这一切形成合力之后，对新兴市场货币影响如何，可想而知。一旦有几种新兴市场货币发生贬值，预期的转变还会传染到其它新兴市场。[1]
理论人物 史蒂夫·乔布斯史蒂夫·乔布斯---(Steve Paul Jobs，1955年2月24日出生－）是苹果电脑的现任首席执行长(首席执行官)兼创办人之一。同时也是Pixar动画公司的董事长及首席执行长。1976年21岁的他与26岁的斯蒂夫·沃兹尼亚克在自家的车房里成立了苹果电脑。他们制造了世界上首台个人电脑，并称为AppleI，其售价是666美圆。1985年因为内部权力斗争，Sculley接管了苹果电脑，并把乔布斯赶出了苹果电脑。他离开后创立了NeXT电脑公司，并发展出NeXT电脑及NeXTstep操作系统。就像Lisa一样，NeXT拥有最先进的技术，但是不能成为最流行的电脑。1986年他花1000万美元从乔治·卢卡斯手中收购了Lucasfilm旗下位于加利福尼亚州Emeryville的电脑动画效果工作室，并成立独立公司Pixar。在之后十年，成为了众所周知的动画公司。1996年陷入财政困难的苹果电脑以4亿美元收购了NeXT电脑公司，同时乔布斯也回到了苹果电脑。1997年，当GilAmelio离开公司后，他重掌苹果电脑的大权。在同年推出着重外表的iMac，因为在美国和日本的大卖，使苹果电脑度过财政危机。并在之后推出深受大众欢迎的iPod和iTunes音乐商店，使公司的股票大幅上扬。1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章；1997年成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂人”。他是一个美国式的英雄，几经起伏，但依然屹立不倒，就像海明威在《老人与海》中说到的，一个人可以被毁灭，但不能被打倒。他创造了“苹果”，掀起了个人电脑的风潮，改变了一个时代，但却在最顶峰的时候被封杀，从高楼落到谷底，但是12年后，他又卷土重来，重新开始第二个“斯蒂夫·乔布斯”时代。 起源来由 乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。 经典案例 微软网罗一流人才微软公司网罗一流人才秘诀 微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与招聘流程。直到现在，比尔·盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴趣来工作。普力爵强调，高层主管如果不参与招聘流程，其他人就会认为高层不在乎人才。如果高层主管都不在乎人才，还有谁会在乎？ IBM重用“野鸭” 美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言,作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。 通用食品公司、花旗银行和安龙天然气等大公司，其高级主管都直接参与人才的招募过程，并亲自主持一些面谈。 操作实务 乔布斯法则以实际行动重视人才。久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消除他们对洋老板的心理障碍大有好处。 选择更优秀的人才。老板亲自出马，能在招聘会上引起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。一些高级管理人员说，他们的招聘程序不同于专职的招聘人员。 负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。 提高招聘效率。老板亲临招聘现场，与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。 使员工感到亲和力。老板亲自参加人才招聘，等于向求职者发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。此外，高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。 六大原则 乔布斯法则“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是美国苹果公司的老板、“管理奇才”史蒂夫·乔布斯的一句名言，从而发展为“乔布斯法则”，风靡西方管理界。 乔布斯本人对人才招聘非常重视，并把工作的1/4时间用在人才招聘上，经常亲临招聘现场，参与招聘工作。苹果公司也在他的带领下，实现历史性的逆转，扭亏为盈，进入快速发展的时期。其中他的人才策略是功不可没的。 但是，像任何法则那样，乔布斯法则也不是万能的，在我国企业管理应用中必须从实际出发。在中国应用乔布斯法则，应注意以下六个原则： 1、企业所需和岗位适合相结合的原则。 人才的招聘不是做给人看的，而是公司需要的。他没准是一个本行业公认的优秀人才，但你公司不需要这方面才能，来了就是巨大的浪费，最后公司难受，人才也难受，闹得个分道扬镳，沸沸扬扬。 人才招聘要招适合本岗位的。招负责现场技术管理的，就要看踏实能干，实际经验丰富，会处理人际关系；思想活跃、开发能力强、不爱接触人的就不一定合适。 总之，不一定招最好的，应该招最合适的。 2、外部招聘和内部选拔相结合的原则。 企业发展需要引进外部人才，需要下降“空降兵”。一是因为企业也和万物一样，需要“杂交”，一味“近亲繁殖”会出现管理退化、老化，固化，缺乏活力，需要鲶鱼效应。 但是企业的主要人才选拔方式应侧重于内部选拔、竞争上岗，自己培养人才。一是让内部人员看到成长有路，有奔头，拼搏向上。二是减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。 在换公司主要领导、如招聘职业经理人做总经理时，准备工作一定要充分。因经营理念、管理方式、主要管理人员都可能出现变化，相当于一次“地震”。公司领导层必须全力以赴，全方位制定好相应的对策，做得有备无患。 3、企业发展和当前使用相结合的原则。 企业发展代表公司的未来，招聘开发能力强、熟悉市场行情的外部人来“掺砂子”，可以内外结合，加快适销对路的产品开发力度。 招聘当前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（经验丰富），来了就能干的人，有的岗位比自己培养要合算。 当前利益和长远利益相结合，保证企业持续稳定发展。 4、领导招聘和后续服务相结合的原则。 现许多企业就像乔布斯那样，一把手现场去招聘。由公司最大、最明白的人现场招聘，可以直接回答应聘者提出的一些问题，双方满意当时就可拍板，即提高效率，又会招到所需的好人才，的确是个好办法。 但是人才进来后，后续服务一定要跟上。不能“招聘会上常见老总，进了公司难见老总”，其“师傅领进门，修行在个人”的旧理念也要改改了。 留住人才是一个“系统工程”，需要愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人，“一把手”必须重点做好。 乔布斯法则-百度人才墙5、长处突出和允许缺点相结合的原则。 因被召人员的长处、优点突出，又是我们公司现在或将来发展的需要，实现了公司的优势更突出，劣势变优势，所以会留以重用。 但是，必须认识到，金无足赤，人无完人，往往优点突出的人，其缺点也很突出。在用人中要发挥他的长处，放大他的优点，规避他的缺点，容忍他的短处。 切记，用人之长方可胜，求全责备害死人。 6、外不避仇和内不避亲相结合的原则。 外举不避仇，哪怕是他在对手是曾差点将本公司至于死地，只要他有公司需要的本事，有职业经理人应用的素质，就应毫不犹豫的聘用他。一是体现我们宽广的胸怀，而是相信我们自己的本事，三是更好的激励他发挥作用。一举三得，何乐不为？ 内举不避亲，只要对公司有利，或利大于弊，无论什么样的人、亲属都可以重用。但要建立防范机制，要事先做好员工工作。[1]
举例分析 在现实中，不少企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这样做的结果，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。 为探讨员工参与与企业发展之间的关系，美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。所以，瑞珀特教授总结道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。” 参与定律 在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。它告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。在这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的盈利。 另一家著名企业丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后，仅1980年一年公司便有859000条建议，比1979年增长50%，建议采纳率是93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现在，丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下，经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。 定律作用 有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外，质量控制小组也是企业 参与定律中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的“三五运动”（提高税率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟）；大分钢铁厂“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。目前，日本企业中这类小组有200万个左右，每年为日本企业节约200-250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。让员工参加决策与管理，可以全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后，无疑会感到自己为目标的达到负有责任，并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日，也正是企业欣欣向荣之时。 参与形式 参与定律员工参与已成为一个包含一系列方法的、内容广泛的词。例如，它包括这样的流行观点：员工参与或参与管理，工作场所的民主，授权和员工所有制。我们认为，尽管每一种观点都有其独特的特征，但它们有一个共同的核心——员工参与。 员工参与(employee involvement)的具体定义为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。员工参与的4种形式：参与式管理，代表参与，质量圈和员工股份所有制方案。 参与式管理 所有参与式管理(participative management)方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。 参与式管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的万灵药。一名作者甚至认为参与式管理是一种道德规则。但参与式管理不是适用于任何组织或工作单位的。为使其使用有成效，必须有充足的时间参与，员工参与的问题必须与其利益有关，员工必须具有参与的能力(智力，技术知识，沟通技巧)，以及组织文化必须支持员工参与。 为什么管理层愿意和下级分享决策权呢?这有许多原因。当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切。所以参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。今天员工工作中的相互依赖也需要和其他部门与工作单位的人共同商议。这增加了对团队、委员会和群体会议的需要以解决共同影响他们的问题。参与还可以增加对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们更不可能反对这项决策。最后，参与为员工提供了内部奖励。它会使他们的工作更有趣和更有意义。 许多研究探讨了参与-绩效的关系，但研究结果不一致。仔细考察一项研究会发现参与对员工生产力、动机和工作满意度这样的变量只有些许影响。当然，这并不意味着在适当条件下使用参与式管理是毫无益处的，它所表达的意思是，参与并不是提高员工绩效的万全之策。代表参与几乎西欧的所有国家都有某种形式的立法，都要求公司实行代表参与(representative participation)。也就是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工涉入形式”。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委(works councils)把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。例如，在荷兰如果一家荷兰公司被另一家公司接管，必须提前通知原来的工作委员会，并且如果委员会反对，它有30天时间去拿到一个法律禁令以阻止接管。董事会代表(board representatives)是进入董事会并代表员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。 代表参与对员工的整体影响是微乎其微的。例如，有证据表明，工作委员会成员由管理层控制，对员工或组织几乎没有什么影响力。尽管员工参与的这种形式可能会提高这些代表的满意度和激励水平，但对那些被代表者而言却并非如此。总之，代表参与的最大价值只是象征性的。如果一个人对改变员工态度或提高组织绩效感兴趣，代表参与不是一个好的选择。质量圈 质量圈讨论和应用最广泛的、正式的员工参与形式可能就是质量圈。质量圈概念常被看作日本公司以低成本生产高质量产品的一种技术。质量圈起初在美国使用，50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时。 什么是质量圈(quality circle)?它是由8个-10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一周一次——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。 当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此，一部分质量圈思想包含给参与的员工讲授群体沟通技巧，各种质量策略，测量和分析问题的技术。图7—3描述了一个典型的质量圈程序。 质量圈可以提高员工生产力和满意度吗?有些证据表明质量圈更有可能对生产力产生积极影响。质量圈对员工满意度几乎没有任何影响，并且尽管许多研究得出质量圈对生产力有积极影响的结论，但这些影响并不是一定存在的。许多质量圈方案未能带来预期的效果，从而导致大量方案停止使用。 一个学者甚至这样说，尽管质量圈是80年代的管理时尚，但它已“成为一种失败”。他对这种令人沮丧的结果提出了两种可能的解释。第一，员工参与实际上只有很少的时间。“这些方案最多每周使用1小时，其余的39个小时没变化，一个人工作的2.5％的变化怎么会带来重大影响呢?”第二，质量圈实施的简易性常常会削弱其效果。质量圈被看作是一种简单的方法，它的实施几乎不需改变方案以外的任何方面。在许多情况下，管理部门的唯一重大参与是提供资金。所以质量圈成为管理部门推行员工参与的一种简单方法。然而不幸的是缺少计划性和高层管理部门的热忱常常会导致质量圈的失败。 参与定律员工股份制方案最后一种员工参与方法是员工股份所有制方案(employee stock ownership plans，ESOPs)。 员工所有制意味着很多事情，从持有其所在公司的一些股票的员工到在其拥有并独自经营的公司中工作的人员工股份所有制方案是公司建立的福利方案，员工获得的股票是福利的一部分。例如，宝利来(Polaroid)约20％的股票为员工所有；联合航空公司(United Airlines)是55％；而爱维斯(Avis)和威尔顿钢铁公司(Weirton Steel)的股票则100％为员工所有。 典型的员工股份所有制可以带来员工股份所有制信托。公司把股票或购买股票的现金委托给信托部门，然后再把股票分配给员工。虽然员工持有公司股票，但只要他们受雇于公司，他们一般不能获取股份所代表的实物，也不能出售自己的股票。 对员工股份所有制方案的研究表明它们可以提高员工满意度。另外，还常常带来更高的绩效。例如，一项研究对45个采用员工股份所有制方案的公司和238个传统公司作了比较，在雇工和销售增长方面，采用员工股份所有制方案的公司都要优于传统公司。 员工股份所有制方案具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。为使潜力成为现实，员工需要在心理上体验做主人翁的感觉。也就是说，员工除了仅仅具备财务股份外，还需要被定期告知企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件，员工对他们的工作会更满意，对其所在组织中的身份更满意，并积极地去做好工作。 操作实务 参与定律员工当家作主有三层含义：从政治上讲是一个“翻身”的概念；从企业行为上讲是一个：“参与”的概念；从员工行为上讲指员工成为自己的主人；员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，通过员工参与可把这笔财富发掘出来。企业员工参与满意表现在哪些方面呢？ 一、资本参与是基本的参与 一个公司离不开股东和员工，股东出资组成公司的框架：产生企业法人，形成权力机构和决策机构。公司要运转，股东的资本要生“金蛋”，离不开员工，员工的人力（人才）资源使资本运动，使资本产生活力。首先，员工入股参与是权利公平的需要。股东在公司内不仅有分享股利的权利，剩余资产分配权，而且还有作出决策的权利，以及优先认购权，质询权等自益权和共益权，而员工为公司出力流汗，却只有领取工资的权利，出人力（人才）资本的员工同股东的权利显然不平等，权利向股东倾斜对员工而言是不公平的。摆平企业员工和股东权利的途径是“劳者有其股”，让员工拥有部分股权，即员工不仅以人力（人才）资本投资公司，而且以资本的形式投资公司，使自己成为“双料货”——员工与股东一肩挑。其次，员工入股参与是经济利益的需要。企业经理实行年薪制，其薪酬中股票期权占很大的比重。经理人员的酬金通过股票期权与公司的利益紧密联系，与公司共荣辱。若员工入股参与，公司采取所有权分担制，则员工有股份分红使员工与公司的经济利益紧密连成一体，员工与公司通过股份纽带成为一根藤上的两只瓜。经理、一般员工同公司间的经济利益是水涨船高，一荣皆荣，一损皆损。可见，员工入股参与是员工物质参与满意的前提和保证，它也是决策参与的物质基础。 二、放权参与是一种省钱的参与 进入新千年，跨入21世纪，企业的组织结构发生了实质性变化，使参与式管理大行其道，这表现在：其一，放权是参与式管理的基本特征。公司组织结构由金字塔式的，层层垂直命令式的管理，变为扁平式的分权、授权管理，员工的自由度加大。公司组织结构出现“中层革命”，即减少中间管理层。管理者的管理幅度加大，权力下放。公司组织结构的扁平化发展，意味管理方式由权力型向参与型转变。权力型管理方式的基本特征是上级管下级，一级管一级，权力=真理，它排斥员工参与。参与型管理方式的基本特征是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使管理者在遇到困难时得到员工的广泛支持，上情很快下达，下情迅速上报，反映灵敏效益高；其二，放权是不花钱的参与激励手段。赋予员工权力与义务。其回报是公司和管理者获得更多支持与帮助；是在一定程度上从某个方面缓和了劳资矛盾；改变了管理层与操作层泾渭分明的局面，减轻了企业的内耗。 参与定律三、易位参与是人道的参与 易位参与指员工既可以横向易位，又可以纵向易位，即通常说的能上能下，能左能右的变异。其优越性表现在：其一、易位参与是开发潜能的需要。员工长期在一个岗位上工作，会产生厌倦，使工作变得枯燥无味，周而复始地单调重复会禁锢员工的创造性思维。人各有所长、所好，让员工易位参与到自己喜欢的岗位上工作，既可发挥其特长，又可调动其积极性，创造性，让员工易位参与到自己不太熟悉的领域，增加压力和挑战性，迫使员工学习并发挥创造性。易位参与是产生“鲶鱼效应”，开发潜能。其二，易位参与是协调管理者与员工关系的良方。员工参与管理，进入管理层，其实质是一个角色认同问题，员工参与管理公司出现的一些日常问题由员工（一日经理）处理，使其处于矛盾的焦点，问题的第一线，管理者退居第二线，回避矛盾，从而协调经理与员工，老板与雇员间的矛盾。员工如果某一岗位不能发挥才能，而他又是个人才，那么采取易位参与的方式留住人才。否则，人才“跳槽”对企业产生的负面影响不可估量。 四、沟通参与是心灵的参与 人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。基本的沟通参与方式可概括如下几种：其一、倾听员工的意见和建议式的沟通参与。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。其二、“透明度”沟通参与。透明度第一方面指公司规章制度、决策的透明度，即让员工知晓；第二方面指员工的奖惩，升降的透明度；第三方面指员工考核、工资吸入的透明度。第四方面指经营管理者“开放式”办公。其三，集思广益式的沟通参与。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通参与。其四，合理化建议的沟通参与。其五，家庭座谈式沟通参与等等参与方式。沟通参与从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。 总之，员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开员工全方位的参与；企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与；开发人力（人才）资源，对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与；提高员工参与满意度决定企业的兴衰。[1]
经典案例 比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为：在生意上遇到强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的“好事”。在他看来，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地地竞争，最足以保障一个企业的生存。”在比斯高公司，接班人不论男女，都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐，也不能满足于产品质量和生产设备不输他人，而是要超过对手。做不到这一点，这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，竞争是最核心的内容。他们有一个信条：超过对手乃是此生中获得成功、幸福的惟一途径。正是在这种文化的熏陶下，比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练，生产线也不断扩大，成为了同类企业中的佼佼者。美国通用电气公司的前身是爱迪生公司，至今已逾120年。这个长寿企业的经营秘诀中最重要的一条是对子公司首席执行官实行卓越管理者制度。前总裁韦尔奇公开宣称，凡不能在市场维持前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运。随着企业的拍卖或裁撤，原来的企业经营者就被解除了职务。 犬獒效应在河南许继集团公司，为防止人才的沉淀和老化，明确规定中层以上干部包括集团领导每年淘汰5%，管理干部每年淘汰5%转岗，技术人员每年5%转岗，工人每年5%转制（从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工），使人人都处在不进则退的竞争环境中。同样，在华为集团，公司管理人员每年都要进行严格的年度述职考核，通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率5%至10%，被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配。在新岗位上的工作如果仍排名靠后，就将到一线去当工人。在深圳三九集团，更是实行一种非升即走制度：不同管理职务的任职都有一定的期限，工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者，就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空缺职位，不断补充新人，保持长久竞争力。山西南风化工集团则实行一种全员竞争上岗制度，对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗。全员竞争上岗使企业的人才成了富有活力的“流水”，在南风集团职工中叫得最响亮的口号是“今天工作不努力，明天努力找工作”。 实际应用 犬獒效应第一、生活在一个变革的时代，挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战，才能成为强者。 第二、市场经济是天然的竞争经济。在市场经济条件下，竞争才有高效率，竞争才能出效益。没有竞争就死水一潭，事业就缺乏生机与活力。这已经为无数企业发展的过程所证明。为保证自己能在激烈的竞争中生存下来，许多企业都在企业内营造着内部竞争的机制，以保证员工队伍随时都是最精干的。 第三、面对市场日益激烈的竞争，企业安于现状是没有出路的，只有增强竞争意识，主动迎接挑战，才是企业生存发展之道。特别是中国加入WTO后，一些政策性垄断行业独家经营的局面将逐步打破，产品品种竞争、质量竞争、服务竞争、价格竞争将无处不在。赢得消费者则获得生存，失去消费者则被淘汰。企业为了生存发展，必须深化改革，建立竞争激励机制，从而提高生产经营的效率，获得好效益。 操作实务 提升个人竞争力随着改革步伐不断加快，激励机制不断完善，企业用户需求多元化，对企业员工的素质提出了更高的要求。作为企业员工可以从以下几方面提升自身竞争力。 一、动态的学习 在科技日新月异、知识爆炸全球化、“物竞天择，适者生存”的今天，再高的学历，不加强学习，不在实践中积累经验，学识都只是停留在原来的基础上。“工欲善其事，必先利其器”，只有加强政治理论、业务知识,随时随地根据业务变化的学习，及时掌握新的业务知识，提高专业技能，不断的提高自己的综合素质，才能增强适应市场竞争力的应变能力。 二、提高工作效率 在目标—执行—结果这一基本流程中，目标的制定是决策高层战略上的部署，而在具体实施中，则是全体员工在自己的岗位上为企业目标奋发努力、认真执行的过程。作为企业,必须以发展为要务,以效益为核心,一切工作要紧紧围绕要务和核心来抓。企业员工执行领导决策中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，都将成为企业发展命运真正的决定性力量。就需要每位员工切实按照各项规章制度办理业务，在业务操作过程中避免各类风险，提高企业的经营效益，对上级提出的经营战略及时实施。在企业，一个工作效率高，执行力强的员工是很能赢得领导及同事的信任的。这也就是一名的员工综合素质最好的体现。最大限度的发挥自己的潜能，为企业带来效益、成果，就是最具竞争力的员工。 三、个人目标与企业规划一致 个人能力得到很好的发挥，能得到单位的认可，也是实现个人价值、工作胜任力强的体现，必定会使自己增强信心和成就感，形成的良性自我激励。所以在了解本部长远规划目标的同时，及时确定自己的人生目标，拟定好个人职业规划，全力付诸行动，在企业发展的同时，自己也能同步成长。 四、树立正确的工作态度 一个人的态度直接决定了他的行为，决定了他对待工作是尽心尽力还是敷衍了事，是安于现状还是积极进取。只有以积极的工作态度面对工作，才能使自己每天工作愉悦、充实。以一名积极的面对平凡工作的员工为例，当他在工作以愉快的心情迎接一项工作时，给用户、领导、同事留下良好的印象，在推销企业产品时，让用户容易接受，通过用户的给其他用户介绍，在更多的用户心中留下良好的企业形象，从而扩大的市场领域，增强了企业的竞争力。同时要做到爱岗敬业，敬重自己所从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。员工是不是具有爱岗敬业的精神，是用人单位挑选人才的一项非常重要的标准。无论在哪一个岗位上，都能够积极主动地接受任务，兢兢业业、任劳任怨地发挥自己的智慧和才干，做到干一行，干好一行。只有敬业才能精业，精业才能成为单位不可缺的优秀人才。 五、和谐的人际关系和团队意识 在工作中，每一个企业都类似于一个家庭，其中的每一位成员都仅仅是其中的一分子，每个人单独可以做好的事情很少，但如果几个人组成一个团队，就可实现协同合作，从而使整个组织的战斗力得以提高。一名员工只有与他人和谐相处得到他人、团体的配合、支持，才能最大限度地激发个人的创造力和获得强大的动力，才能取得个人最大的成功。从而每个人的价值也会因为团队合作而变得更大，更加引人注目。 六、具有创新意识 创新是解决工作困境，解决前进困难的最有力的武器。如果面对工作中的同一难题，如一名员工具有创新意识，能提出解决方法和合理化的建议，这样的员工一定能受到领导的青睐。合理化建议，是企业革新挖潜，降低成本，提高效率，增加企业经济效益的重要途径。作为企业员工，要不断地从学习中汲取新思想，在工作中要有主动求变、主动创新、主动进取的意识和能力，不断地提升自己的思考能力，才能够在工作中脱颖而出。解决问题的实质在于想不想做，而是在解决问题的过程，是创新意识的展现，是展示自我才干的过程，也是锻炼提高的过程，才能实现效率和工作业绩上质的飞跃。[1]
成事定理 目录 成事定理成事定理概述成事定理的推理成事定理的推论企业规范化管理的体系结构与成事定理 成事定理 成事定理:管理学第三原理 成事定理概述 管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什么情况下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好，这就是管理学第三定理――管理成事定理必须解答的问题。 要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。 管理成事定理又可称之为执行力定理。一个组织，为什么没有没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。一个组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的普遍程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。 保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且六个是作为一个整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才能构成充要条件。为便于理解，在此专门介绍一下这六个条件的内涵： 1.能力素质是他人做好工作的主体前提。赶鸭子上架是无法把工作做好的。 2.意志意愿是他人做好工作的主观前提。他人不想做好这工作，这工作再简单，也难保证他做好，因为他总可找到做不好的理由。 3.热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。没有这一动力根据，不免功亏一篑。 4.资源支持是他人做好工作的客观前提。巧媳妇难为无米之炊嘛。 5.评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。不知道什么是好，就不可能有稳定的好。有了好的标准，再向它的达成方向不断努力，这才是做好工作的努力。 6.程序方法是他人做好工作的过程根据。什么事都有其自身的规律，找不到这种规律，不免事与愿违，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。 成事定理的推理 从管理成事定理中可直接得到两个具体判断，即管理成事定理的两个推理： 1.管理者的职责，就是为下属员工创造提供做好工作的条件。要让他人做好工作，必须为他人创造出做好工作的条件。 2.管理者对下属员工的工作失误要承担绝大部分责任。被管理者之所以没有做好工作，是因为管理者没有把做好工作的条件全面创造出来。成事定理的推论 1.成事定理的第一推论:粗放的管理方式是难以达成管理目的的 粗放的管理方式，也就是对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。即： 1).管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱使他人，没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者所寻求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意愿。 2).对被管理者的能力素质没有全面的分析把握，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面的评估，想当然地随意进行工作分派。 3).忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励被管理者的信心和热情。 4).分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和要求进行界定，或者有一个简单的要求说明，但没有把这种标准界定成下属员工自己也可以对照评价的具体量化标准。 5).忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。 6).在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。 根据管理学第二原理的分析可知，做好工作的六个方面的条件，缺少任何一个方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一个方面的问题存在，也就难以保证通过他人做好工作了，管理的目的也就必然难以达成。 与粗放的管理方式相对应的是精细化管理方式，也就是对应于做好工作的六个方面的条件，每一个方面都在细致全面地分析基础上，创造出来，使任何一项工作都能按照既定的要求做好，全面达成管理的目的。 2.成事定理的第二推论:零碎的管理体系是难以达成管理目的的 零碎的管理体系主要有三个表现： 1).没有一套完整的价值观念体系，以为企业方方面面的管理工作提供指导思想，各个管理人员，在不同的时间和地点，都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。 2).所运用的管理技术方法，是从不同的企业只零破碎的抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。 3).在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。 通过他人做好工作的六个方面的条件，不是孤立的，而是系统地紧密联系在一起的一个整体。企业组织本身也是一个完整的系统，企业内部不同的工作之间，也存在着紧密的联系和依存关系。并且下属员工在思维方式、行事方式上还存在一定的连续性和惯性。如果管理体系不完整，管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从，也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系，以及自己的工作与他人的工作的相互关系。因而也就难以保证下属员工做好工作，管理的目的也就难以达成。在现实中，很多企业也都重视管理，并千方百计地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件，并实现彼此协调。 与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系，即企业所选择运用的管理方法和措施，必须建立在一套完整而系统的理论基础上，有一套完整的价值观念体系给予统帅，在管理的实施过程中，不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。 3.成事定理的第三推论:单向的管理沟通是难以达成管理目的的 所谓单向的管理沟通，也就是上司主管只用指令和训话与下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。其特征有以下五个方面： 1).无论是要做的工作和做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下属员工的意见。 2).单凭自己的主观感觉认定有什么问题时，上司主管也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥和责骂。 3).不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总账。 4).朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。 5).约束下属员工的规章制度，在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通，征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。 这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。本来完全可以成为被管理者自我约束的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。再次，不问青红皂白地对下属员进行喝斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心涣散，离心离德。如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！ 与单向的管理沟通相对应的是，为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效地沟通。也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。同时通过互动基础上的充分有效的沟通，把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳打稳地做好。 企业规范化管理的体系结构与成事定理 在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。这也就是在企业内部全面实施规范化管理。 1.对应于使被管理者做好工作的三个个人条件――意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化 即通过意志管理使岗位角色形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位角色都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位角色在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位角色的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志意愿和热情耐心。 2.对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构设计管理的规范化 这也就是通过明确地确定每一个岗位角色所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所授予获得支配、使用权的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。 3.对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是业务流程管理的规范化 即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位角色所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。 4.对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化 即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业稳定发展。 5.对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化 即通过企业决策制定过程的程序化，保障企业员工广泛参与的权力，以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重，强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识基础上，以共同约定的形式形成。 6.对应于粗放的管理方式，是企业整体规范化管理 即全面导入企业规范化管理，对企业的五个构成部分――目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化――分别全面实施规范化管理，为企业组织的每一项工作的高质量完成提供保障，构建出具有自我免疫、自动修复机能的企业组织运行机制。 参考资料： 1.管理学原理，MBA智库
名词渊源 改变 把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。 点评：生于忧患，死于安乐。 未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。 名词典故 青蛙荣获日本日产汽车16年销售冠军宝座的奥城良治，每日访问100个潜在客户，永不惧怕客户拒绝，据说这主要得自他童年宝贵的启示。童年时，有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙，奥城良治调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿，却发现青蛙的眼睑非但没有闭起来，而且还一直张眼瞪着。奥城良治将这段童年经验运用在遭遇拒绝上，客户的拒绝犹如撒尿在青蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼面对客户，不必惊慌失措，这就是他的“青蛙法则”。 公司生存 百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？ 公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。 怎么变在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，他们面对的挑战会越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。 如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。 公司管理 在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。 被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。 青蛙法则 集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！ 小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。 小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。 市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。 企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。 中国近代史上有一位权位显赫，很有影响力的人物曾国藩，他在带领湘军作战时连续败于几个城市，当时痛不欲生的他绝望到想投江自尽以洗耻辱。后来上书朝廷报告军情时，他的左右手建议他把“屡战屡败”改成“屡败屡战”，他很快调整了心态并接受了建议，当朝廷看到奏章后认为他虽连遭失败，但仍然顽强地战斗，忠心可嘉，不但没有严议反而更重用他。曾国藩在历史上的功过暂且不论，但他的这则故事却给了人们很多思索。“屡战屡败”和“屡败屡战”虽然只是把词序简单的颠倒，但却能反映出一个人在面对挫折时的两种截然不同的人生态度。“屡战屡败”反映的是一种心灰意冷、意志消沉的悲观情绪，“屡败屡战”却是一种毫不气馁、百折不挠的顽强意志。不同的心态成就了不同的人生，真是天壤之别，多么可贵。 美国推销员协会曾对推销员的拜访做过一次长期的跟踪调查，结果发现48%的人在第一次拜访遭到拒绝后退缩了，35%的人在第二次遭到拒绝后退缩了，22%的人在第三次遭到拒绝后也放弃了，15%的人在第四次受挫后也放弃了，最后只有10%的人锲而不舍，毫不气馁继续拜访下去，直到获得成功。如果说要对这10%的成功者进行分析话，那么他们不单单只是因为比别人多了几次拜访的次数，而是因为他们更具备综合性的知识和良好的心理素质，这些难得的素质绝对是清醒的头脑、聪慧的心智、明确的目标、顽强的毅力、笑对挫折的勇气和秉承“精诚所至，金石为开”的人生态度。[1]
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