什么是年终分红 年终分红是指企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节前)发放红利的激励性报酬方案。它是一种短期激励(长期激励是员工持股)，目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一定的波动性，其波动幅度一般在25％左右。 在发放年终分红的时候，需要考虑三个问题：资格条件；年终分红发放的规模；个人奖励额度。 年终分红的资格 资格条件可以通过以下方法来确定： 1、直线职位。一般来说，这些职位对企业利益的影响是可以进行直接测算的。 2、通过设定薪资水平阀值来确定资格条件。任何收人超过这个阀值的员工都有资格获得年终分红。 3、通过工资水平等因素来确定资格条件。这是薪资阀值方法的一种改进，它规定所有在某一工资等级或其上的员工都具备获得年终分红的资格。
什么是岗位技能工资制 岗位技能工资制是近几年我国企业改革中普遍采用的新的工资制度，它是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。 从性质上讲，岗位技能工资制是一种把劳动者的收入与企业经济效益挂钩的企业内部分配制度，是我国国有企业工资制度改革中推行的一种工资形式，主要是为了改变原有的、以行政机制制定企业雇员收入的计划经济模式，建立一种与市场经济接轨的、与现代企业制度配套的企业雇员劳动报酬分配制度。因此，其目的是双重的： 建立国有企业与国家之间合理的收入分配关系； 合理调整企业雇员之间的工资关系，培育有效的内部竞争和劳动激励机制，从收入分配的角度促进企业经济效益的不断增长。 岗位技能工资制的特点 岗位技能工资制的特点主要有： 1、体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。 2、是对传统的等级工资制的一种制度性改革。 3、把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能。 4、岗位技能工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开，即分为基本工资和辅助工资。 岗位技能工资制的基本内容 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工实际劳动贡献（劳动质量和数量）确定劳动报酬的企业基本工资制度。它是企业内部分配制度的主体和基础。 1、岗位劳动评价体系 岗位劳动评价是将各类岗位、职务对职工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，科学评价不同岗位的规范劳动差别，并以此作为确定工资标准的主要依据。四大要素进行分解、细化以后就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。 1）劳动技能要素评价。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对职工素质的要求，评价指标包括受教育程度、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还可以再将指标细分，例如，受教育程度分解为高等、中等、初等和文盲等不同层次，时间经验也可按照工作年限分为不同档次。 2）劳动责任要素评价。劳动责任评价主要反映不同岗位、职务对雇员劳动责任的要求，评价指标包括在产品的质量、数量、成本和消耗，以及设备、财产、安全卫生、经营管理等方面的劳动责任程度。 3）劳动强度评价指标。劳动强度评价主要反映不同岗位、职务的负荷强度，主要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工作利用率等指标衡量。 4）劳动条件要素评价。劳动条件要素评价主要反映不同岗位、职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心理的损害程度。 劳动岗位评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成。 2、工资单元的设置 岗位技能工资属于基本工资制度，由技能工资和岗位工资两个单元组成。 1）技能工资。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资都可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。 2）岗位工资。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。 我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，只设置技能和岗位两个工资单元，主要便于与四个劳动要素相对应，有利于满足特殊岗位对劳动者质量和数量的客观要求及为了操作简单。 3）辅助工资。岗位技能工资是一种基本工资制度，在推行中，还要以辅助工资制度作为补充。辅助工资包括三个工资单元。 A、年功工资单元。随雇工工龄增长而变动的工资部分。年功工资是对长期从事本职工作的雇员的一种报酬奖励形式，目的是承认雇员以往劳动的积累，激励雇员安心本职工作。年功工资单元以雇员的连续工龄作为工资上升的依据，定期提高工资档次。例如，1992年我国铁路系统年功工资单元的计算方法如下表（年功工资计算方法）： 企业工龄年功工资 5年以下5元 5到8年10元 8到10年15元 10到15年20元 15到20年25元 20到25年30元 30年以上40元 B、效益工资单元。随企业经济效益而变动的工资部分。为了体现雇员报酬与企业效益挂钩，设定效益工资单元，随企业效益的波动而增加或减少。在企业具备了长期支付能力的前提下，效益工资有可能转为基本工资。 C、特种工资单元。特种工资主要是指津贴，它是对在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。津贴一般分为四种性质：特殊工种的岗位津贴、流动人员的野外作业津贴、从事有毒或有害作业的保健津贴和到边远艰苦地区作业的补偿津贴。 3、岗位技能工资标准 鉴于我国目前的市场经济发育情况，不可能完全由企业自主制订工资标准，采取国家控制下的企业岗位工资标准方式。由国家制定最低、最高标准，提出标准参照系，即确定各类工资标准和工资单元比重的制订原则，并对企业实行总量控制。企业在国家政策的允许下，制订和选择本企业的工资制度和工资形式，以平衡企业各类雇员，特别是工人与管理人员、专业技术人员之间的工资关系。 4、岗位技能工资制度的管理 岗位技能工资制度的正常运行，需要一系列企业外部和内部环境的支持，一个良好的运行机制是基础，包括： 1）工资标准调整机制。根据经济发展、劳动生产率提高、物价变动和劳动就业变化等适时进行工资标准调整。 2）正常增资机制。 3）岗位工资动态管理机制。 4）工资结构调整机制。 三种工资制度比较 付酬因素公平性激励性效率弹性可操作性 岗位技能工资制不够全面低低中低中 技能绩效工资制不够全面中高中中低 岗位绩效工资制全面高高高中中 相关条目 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制 市场工资制 年功序列工资制 岗位技能工资制 技能绩效工资制 岗位绩效工资制
试用期治理概述 员工试用期是指从新员工报到上班开始，经历岗前培训、岗位熟悉到正式胜任工作岗位所需的时间。试用期治理则是从系统论的角度出发，对试用期内员工的工作内容、绩效考核、薪酬定位等进行设计、规划和控制，以最大限度地减少新员工与企业之间的猜疑和内耗，通过整体最优来提高新员工与企业的竞争力和福利水平，实现两者的共赢。 试用期治理的重要性 随着人才流动性的加大，新员工在一个企业工作的平均时间也趋于缩短。对于企业而言，在有限的时间内发现并留住需要的人才，员工试用期治理是要害。加强员工试用期治理，其重要性主要体现在以下几个方面： 第一，推动整体最优的系统化治理，使企业与新员工之间摒弃传统的互不信任的合作方式，向合作共赢的方向发展； 第二，难以融人新的文化氛围、无法接受新的价值观是新员工流失率高的主要因素之一，加强员工试用期治理，使新员工尽快接受企业的文化、价值观是做好稳定员工队伍的第一步； 第三，由于一部分新员工在结束试用期之后，将会离开企业，在他们离开的同时，也带走并宣传自己对该企业的印象和评价，所以员工试用期亦是企业向社会展示自身形象的一个重要窗口。 试用期治理的思考 试用期，在更多的时候被理解为考察期，主要用来检验新员工的工作能力及个人素质。在这个层面上企业或用人部门往往扮演的是“如来佛”，而新员工是“孙悟空”，一个摊开手掌看你有多大能耐，另一个却想实际感受企业，想在工作中尽量表现出自身的才干。但是企业与新员工之间却往往有个误区：员工不了解企业（部门领导）的对自身期望所在（不知道在工作中领导希望自己如何做）；员工所表现出来的不是企业（部门领导）所期望的。现实中，更多的做法是部门领导扮演的是站在傍边观察的角色，不上前指导，等出了问题又是痛批一顿，这样持续下去不但会严重打击新员工的工作积极性，更限制了新员工工作创造性的发挥。另外还有这种做法，反正是在试用期内，部门领导在暗处记小帐，新员工什么地方做错了，他也不说，只是一笔一笔记下来，等到考评时再秋后算总帐，给新员工来个措手不及。 上述这两种做法，从人才培养的角度来说，都是要不得的，这样做的同公司的人才战略是背道而驰的。从哲学角度讲，任何新事物的发展都有其内因（本性）主导的一面，但只有同外界力量的共同作用下才会朝着即体现自我又与自然（外界）相和谐的方向发展。公司在二次创业的阶段，提出人才战略，首先就必须营造出一种“育人”的大环境，这就要求我们每个部门负责人都能成为“伯乐”，在新员工入职以后，要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致。只有形成这样一种“育人”的环境，才能在一定程度促进新员工的快速成长，避免因试用期内的治理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。 试用期治理信任关系的建立与发展 员工试用期治理信任的形式 员工试用期治理中的信任主要是指新员工与企业之间确信对方不会利用自己的弱点而获利的一种自信心。其中企业对员工的信任是一种忠诚信任，即相信员工忠于企业，并为企业的发展而贡献自己的力量；而员工对企业的信任是一种发展能力信任，即相信企业能不断地发展壮大， 自己在企业中亦会获得进一步的发展。具体来讲，通过信任的不同形成机制，可将员工试用期信任分为以下几种形式： (1)规范型信任：指信任产生于建立一套激励员工采取合作行为、阻止员工与企业之间相互欺骗的规范。规范型信任的建立要害在于企业通过制度或协议的形式来进行保证，一是要与员工达成合理的经济利益分配机制；二是建立有效的风险防范机制，对于违反协议给对方造成损失应予以赔偿。作为合作的双方，企业的力量要远大于新员工，故在签订协议时应保证双方的公平性。 (2)特征型信任：指信任产生于企业与员工之间在企业文化、社会背景等方面的相似性。新员工与企业若在企业文化、社会背景等方面越接近，两者就越轻易在思维和行为模式上趋于一致，并将极大地有利于双方合作关系的发展。 (3)过程型信任：指信任产生于行为的连续性，长期持续和可靠的相互关系有助于进一步强化相互之间的信任关系。过程型信任的建立与发展是一个互动的过程，有赖于员工与企业在合作过程中相互支持、相互帮助。只有双方在试用过程中都坚持合作，才能有效地推动双方收益的共同增长，推动过程型信任的尽快建立。 员工试用期治理信任的建立和发展 在员工试用期治理中，欲建立起稳定和不断发展深化的信任关系，规范型信任是基础，只有通过公平协议的方式建立起合理的规范型信任，双方的合作才有了发展的前提；过程型信任是动力，在建立起规范型信任后，双方的信任关系仍需要不断完善和发展，在双方不断交往过程中，过程型信任逐步得以建立，并反过来进一步强化双方的合作关系。而特征型信任在员工试用期治理中具有一定的偶然性，即对方与自己在价值观、社会背景等方面较为相似究竟是偶然的。但这并不意味着双方特征型信任的难以建立，企业可让新员工积极参加企业组织的各项活动，使新员工尽快融人到新的企业文化氛围中，从而推动双方特征型信任的形成。 员工试用期信任的产生必须依靠双方的共同努力。目前，在我国无论是企业还是个人都相对缺乏诚信的大环境下，建立起大家都值得期待的信任，对双方都善末大焉。对员工而言，可使自己的聪明才智有一个稳定发挥的场所，更好地规划自己的职业生涯；对企业而言，可更加注重员工的培训、开发，而不必担心自己辛辛劳苦培养的人才流人到竞争对手那里，更好地建立起员工与企业共同成长的企业文化氛围，将更多的精力投入到企业的战略发展规划上，而不必担心人才的缺乏。 员工试用期治理是人力资源治理中的重要一环，但目前仍有众多企业对员工试用期治理流于形式，使新员工不能尽快适应和融人新企业，并同时导致大量新员工流失，给企业的人力资源治理工作造成巨大的人力、物力浪费。无论是新员工还是企业，若过分注重短期收益的最大化，必然会给自己造成极大的效用损失。只有本着信任、合作的良好态度，才是员工与企业实现各自价值最大化的必由之路。
什么是绩效奖励计划[1] 所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。 绩效奖励计划优点 [1] （1）明确的绩效目标 （2）灵活调整支付水平 （3）有助于整体绩效的改善 绩效奖励计划的缺点 [1] （1）流于形式 （2）加强员工竞争 （3）治理层和员工的摩擦 （4）成为工作加速器 （5）奖励公式复杂 绩效奖励计划的类型 [1] 从时间维度上看，可分为短期激励计划和长期激励计划；从激励对象维度上看，可分为个人激励计划和群体激励计划 短期绩效奖励计划 （1）绩效加薪 将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累积。 （2）一次性奖金 （3）一次性支付的绩效加薪。 （4）月/季度浮动薪酬 （5）非凡绩效认可计划 对绩效超出预期水平很多的人给予的额外奖励。 长期绩效奖励计划 绩效衡量周期在一年以上，对既定绩效目标达成提供奖励，通常3-5年一个周期。 其特点是： （1）强调长期规划和对组织未来可能产生影响的决策。 （2）增强所有者意识。 （3）增加员工收入。 （4）为员工提供了一种方便的投资工具。 个人绩效奖励计划 针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 适用条件： （1）员工个人对工作完成情况有完全的控制力。 （2）企业经营环境、技术条件和生产条件必须是相对稳定的。 （3）人力资源治理制度上必须有助于提高熟练程度。 （4）奖励通常以实物产出为基础，适用于生产性员工。 类型： （1）直接计件工资计划 （2）标准工时计划 （3）差额计件工资 群体绩效奖励计划 （1）利润分享计划 根据对某种组织绩效指标的衡量来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。 （2）收益分享计划 企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益奖励模式。 （3）成功分享计划 用平衡记分卡来设定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果提供绩效奖励。 绩效奖励计划的实施要点[1] （1）绩效奖励计划只是整体薪酬的重要组成部分，不能取代其他薪酬计划。 （2）绩效奖励计划必须与组织战略、文化和价值观保持一致，与经营活动相协调。 （3）必须首先建立起有效的绩效治理体系。 （4）有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起联系。 （5）必须获得有效沟通战略的支持。 （6）需要保持一定的动态性。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 熊超群、周良文.《创新人力资源治理与实战》[M]第六章薪酬与福利
职位解析 工作内容 制定采购计划，是采购的决策者 审核采购需求 决定合适的采购方式 制定并确认产品说明书，操作手册和操作术语以及产品合格标准 分配，选择和维护潜在供给资源 负责竞标的预备工作和申请工作 对具有优势的投标进行评估 负责供给商的调查和实地勘察 利用评分制或预定标准来衡量供给商的绩效 检查供给商提供的样品， 对产品进行测试 采购合约与订单的起草，签发以及治理 根据需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪 解决与供给商在合约上产生的分歧以及支付条款问题 负责并确保所采取的采购行为符合有关政策，法规和道德规范 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 职位贴士 职业攻略 多数企业治理部门和最高行政主管的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补，优秀的采购员可以晋升为采购经理，采购经理可以平调至市场或营运经理等，也可以晋升为总经理，直至最高职位总裁或首席执行官。或者去其它的机构寻求更有竞争力的职位。 薪资待遇 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
博览式学习法的背景说明 知识从来都不是、也永远不会是孤立的。学习任何知识，都要用到一些其它方面的知识，世界上没有任何一个“专家”只孤立地钻研某一门学问而不及其余。在现代商业社会中，要做一个合格的员工更需要广博的知识。 鲁迅先生也曾向青年朋友推荐过博览式读书法，他自己也是按这一方法进行学习，且收效显著。 什么是博览式学习法 所谓博览式学习法，就是广泛的阅读各方面的书籍，从多方面把握多学科的知识，丰富自己头脑的一种学习方法，其中还包括几种学习技巧和方法。 培训目标：学习大量的知识。 培训对象：企业内部的治理人员和科研工作者。 培训方式：分类学习；整体与部分学习；循环学习；强化学习；扩展学习法；过剩学习法；对比学习法。 培训时间：贯彻学员的一生。 博览式学习法的具体操作 1、分类学习。 我们每个人要读的书很多，假如没有头绪和条理，学习起来就很费心思。采用分类学习则是博览群书的良好方式。 1） 专业图书。 这是我们自己所从事的专业工作的知识源泉，是我们全部阅读图书的重点。要结合自己的专业特长和本职工作选择专业图书。一般来说，阅读专业图书要使用大块时间，最好不要零打坏敲。 2） 工具书。 如辞典、百科全书、年鉴等。这是我们学习的阶梯和拐杖。工具书的使用贯穿整个学习过程，会使用和经常使用工具书是搞好学习的必要条件。 3） 袖珍书。 人的一天当中，有许多可以利用的闲暇时间，可以用来学习。口袋中装有一些携带方便的图书，如小字典、数表、单词本等，不时地可以拿出来学习。 4） 非凡用书。 如正好与工作课题有关的书，应保证学习时间。 2、整体与部分学习。 整体学习法，就是把学习材料从头到尾、采用多种形式和步骤、反复学习的方法。部分学习法，就是把材料分成几部分、逐个学习的方法。整体学习与部分学习应结合使用。 整体学习法步骤： 1） 总体把握。 拿到一本书后，先要对全书的基本结构、全书的中心以及各章的基本结构和中心有个大概的了解，形成总的概念，在头脑中先搭好一个框架。可在笔记本中记出基本结构。 2） 简读。 根据头脑中已有的框架，对学习材料全面阅读，并尽量将具体细节装挂到头脑中的框架上去，在总体的把握的基础上有个全面的了解。在笔记中充实原有结构。 3） 详读。 在总体把握和简读把握的内容基础上，对全书进行精读，要非凡注重书中的中心观点和重要论点，时刻不忘它的中心思想，并写出具体笔记，还可以加上自己的体会。到这一步，学习就会有很大的收获。 整体学习的基本程序是从整体到部分，从综合到分析，以大带小，从全面了解到把握精华。 部分学习法一般分为三个步骤： 1） 把学习材料划分为若干单元，每个单元可以是一章、一节，甚至一段。 2） 按学习材料的难易程度，结合自己的实际情况，一部分一部分地进行学习。 3） 总结学习成果，找出薄弱环节，从整体上重新学习。 部分学习的基本程序是从部分到整体、以小带大、从逐步了解到全面把握。 整体与部分的学习会大大提高学员的学习效率，是博式学习的有机组成部分。 3、循环学习法。 1885年，德国闻名的心理学家艾宾浩斯经过反复实践和潜心研究，绘制了闻名的遗忘曲线。 表中的遗忘率是指第一次记忆后，隔一定时间，遗忘的多少的百分数。省时率，是指第一次记忆后，隔一定时间，再次记忆全部内容所节省的时间百分数。 遗忘是先快后慢的。这个规律告诉我们，复习必须及时。由此，产生了循环学习法。 使用循环学习法，学习过程是学习--复习--学习--再复习，即学完某一内容后，要及时复习，接着学习下一部分内容，结束后再进行一次复习（包括前面的内容），如此循环往复直至学完全部内容。 例如，治理者学习企业治理的知识，课本共分四章，第一章三节，第二章三节，第三章二节，第四章分四节，共十二节。把每三节当作一个学习单元。 初学第一章一、二、三节。 初学第二章一、二、三节。 复习第一章与第二章。 初学第三章一、二、节和第四章第一节。 初学第四章二、三、四节。 复习第三章、第四章。 复习第一、二、三、四章。 此法主要适用于强化学习记忆多的知识，如外语、法律。 4、强化学习法。 要想博览群书，就必须在最短的时间内，最大限度的把握知识。强化学习法是指在较短时间内，集中全部精力，攻克某一门知识的一种方法。 科学家把一个人一分钟至一分半钟能记忆一个信息称为“信息块”，一门一般学科的信息量大约是五万块，学习它大约需要一千个小时。因此，一个有一定基础的人，只要下苦功夫学习，六个月内就可以把握任何一门学问。 采用强化学习法应注重： 1） 要具备强烈的学习爱好和学习热情。 2） 要在一段时间内集中精力学习一门学科。 3） 要联系自己的实际。 只要选准学习方向，就坚忍不拔，坚持半年至一年，必有收效。有科学的依据作后盾，强化学习值得一试。 5、扩展学习法。 扩展学习法是一种不同于传统的而又行之有效的学习方法。 一般来说，人们的学习都是有系统的、按部就班的。扩张学习法则主张，人们有了一些基本概念和常识以后，可以就某个具体问题展开学习，不断的展开，不断的学习。这样，我们从一点学起，使知识内容不断扩展，学识水平不断提高。 例如，我们要解决“治理重要还是生产重要”这个问题，就要学习治理、营销、企划、计划、决策、技术、质量等方面的知识；解决了这个问题，又从各方面的知识展开去学习。 运用扩展法学习，应注重： 要具备一定的基础知识和常识才能使用这种方法进行学习。 扩展法只能作全部学习的一部分。 扩展法不宜于一些基础科学。如学习数学，还是系统学习的好。 6、过剩学习法。 所谓赤剩学习，就是当学完要学习的内容后，再继续学习一段时间。这种方法对学习效果会产生巩固作用，虽然较耗时间，但能为学习其他知识打下基础。 采用过剩学习法注重： 过剩学习越多，保持的效果就越好。 在学习中，不要把某一学习材料稍一学会就停止，而是应当“趁热打铁”，继续学习，直至全部知识都得到巩固。 博览式学习法的实施要点 1、学习应不限于本专业。 2、不拘泥于一家之言，广取众家之长。 3、留心与自己观点不同的书籍。 4、博览群书，应注重打牢基础知识，综合运用多种学习法。
领导艺术自我提升法的背景说明 有句谚语：“一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子”。企业的领导就应像头狮子一样，如此他的企业才会无往而不胜。 高层治理者的素质对于企业的成功与发展，具有十分重要的意义。而治理者发挥领导才能则是一门艺术，需要治理者反复研习方能把握。 什么是领导艺术自我提升法 所谓领导艺术自我提升法是指让治理者自我完善，把握领导艺术的一种培训方法。 培训目标：培养高超的领导艺术能力。 培训对象：主要针对高层治理者，中、下层治理者也可选择研习。 培训方式：治理者自我学习。 领导艺术自我提升法的具体操作 1、预备阶段 1）治理者检测自我提升之需要，明确自己的不足，从而制定提升计划。 2）收集有关学习资料。 2、实施阶段 1）端正思想，改变观念。 端正思想，改变观念，是领导者提高自身领导艺术的重要前提。领导艺术作为领导者才能、知识、经验、气质等因素的体现，离不领导者的企业观念。 不同的人生观、工作观决定了治理者会采用不同的领导艺术： A、专制型领导： 奉行“唯我独尊”，“顺我者昌，逆我者亡”。 B、交易型领导： 欣赏“你为我干活，我为你办事”。 C、威慑型领导： 认为“善用兵者，杀卒之半”。 D、民主型领导：喜欢群众参与决策，信任部属。 真正的领导应有以下观念： A、领导是“引导”，不是“训导”。 B、领导是工作是事业，不是交易。 C、领导要创新，不是维持。 D、领导工作是科学，个人不能随心所欲。 E、领导是门艺术，要细心把握。 2）提高领导素质 领导素质，就是指领导者在领导活动中所应具备的基本条件，是领导者在先天禀赋基础上通过后天的学习和工作获得的德、识、才、学、体的总和。 领导者应具备以下素质： A、思想素质。 视事业为生命，把领导工作作为事业来追求。 B、品德作风素质。 C、文化业务素质。 D、组织治理素质。治理应具备： 调查研究的艺术。 科学决策的艺术。 统筹全局的艺术。 科学用人的艺术。 团结部属的艺术。 组织实施的艺术。 正副职相处的艺术。 协调关系的艺术。 语言表达的艺术。 E、心理、身体素质。 3）途径之一--勤于学习。 A、学习专业理论知识。 搞企业治理的要钻研经济理论，搞人事调动要精通用人科学。 B、学习领导科学知识。 C、学习与领导科学相关的其他科学知识。 在学习中，在方法上应注重： A、制定切实可行的学习计划。 B、坚持做好读书笔记。 C、坚持泛读与精读结合。 D、坚持向他人学习。 4）途径之二--勇于实践。 领导者提高自身领导艺术，离不开参加领导工作的实践。 A、领导者进行领导实践要把基本的经济理论当作工作的指南而不能当作教条。 B、领导者在实践过程中要对理论、经验进行检验。 C、领导者要在实践中创造出新东西。 这是提高领导艺术的要害。学习他人的领导经验，总结自己的领导经验，最重要的是要根据自己的特点，大胆改革创新，形成具有自己特色的领导艺术。 5）途径之三--自我检查。 提高领导艺术主要靠领导者自身起作用。领导者应对自身的领导艺术作自我检查。 A、自我评价法。 自我评价是领导者对自己的领导艺术进行自我分析、评定的办法。这种办法应把定性分析和定量分析结合起来。通过分析，自己找出领导工作中的优缺点，从而自觉地有针对性的扬长避短，不断改进工作质量。 B、反躬自问法。 一个领导者假如能对自己的工作经常想想怎么办？为什么要这样办？这样办的好处与坏处？久而久之，就可以使自己逐步成熟起来，做到心中有数、遇事不慌，及时地拿出解决问题的方法。 C、自我校正法。 自我校正就是加强自我检查，时刻警惕自己有不良行为产生。领导者假如经常检查自己工作中的失误，时刻对不良意识、不良行为保持警惕，就能充分发挥领导艺术。 D、比较提高法。 “以人为鉴，可明得失”。领导者假如能经常拿自己的领导艺术和他人比较，就会不断发现别人的优点和自己的不足，促使自己克服弱点，赢得进步。 领导艺术自我提升法的实施要点 1、明确艺术中的经济领导艺术分为：猜测艺术、决策艺术、组织艺术、用人艺术、指挥艺术、检查艺术、交际艺术和日常工作中的激励艺术。 按领导者等级来分，一般可分为高层领导艺术、中层领导艺术和基层领导艺术。 2、明确领导艺术与领导方法的关系。 二者都是一种手段，但领导艺术层次高于领导方法。
什么是岗位说明 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 岗位说明的功能[1] 其主要功能为： （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。 岗位说明实例 销售部经理职务描述 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求 参考文献 ↑ 廖泉文.《人力资源管理》[M] 相关条目 岗位评价 岗位规范 岗位分析
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