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什么是绩效改进计划 绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划是要注意切合实际、时间约束和具体明确。 绩效改进计划的内容 绩效改进计划通常包括以下几方面的内容: 1.有待发展的项目 通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。 2.发展这些项目的原因 选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低,而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。 3.目前的水平和期望达到的水平 绩效的改进计划应该有明确清晰的目标,因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的,期望达到的水平又是怎样的。 4.发展这些项目的方式 将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式,如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式,也可多种方式同时实施。 5.设定达到目标的期限 任何目标的确定都必须有时限的要求,否则这一目标就没有实际意义。同样在员工绩效改进计划中,要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。 制订员工绩效改进计划的基本流程 通常说来,制订员工绩效改进计划需要经历以下过程: 1. 员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。 2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。 3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。 4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。 5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。 企业量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： （1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； （2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等； （3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人张小梅职务专员 直属上级李玉清职务经理 制定时间10月15日审核人总经理 改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果 提升专业知识11月8日市场部张经理内训65分 10月15起相关人员自我提升达到公司要求 沟通技巧10月15起张小梅自我提升掌握沟通知识 12月20日培训讲师内训掌握沟通技巧 提升自我 反省能力具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标）公文写作能力欠缺。对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析：理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识；工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行；3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。熟悉并掌握公司人力资源工作实操。增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划：部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2009 年 12 月 09 日 制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 ?绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
什么是图尺度评价法？ 图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满足”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更具体和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的要害职能领域（KFA：Key Functional Area），再进行总结分析出要害绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。 举例一： 举例二：某公司考绩表考评项目 图尺度评价法具体使用方法 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。 然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。 图尺度评价法的优缺点 优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 缺点： 它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。 它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，经常凭主观来考评。
什么是个人计件工资 计件工资是按照劳动者生产合格产品的数量和预先规定的计件单价计量和支付劳动报酬的一种工资形式。计件工资按计件对象不同分为个人计件工资和集体计件工资。 个人计件工资是以个人为计算单位的，工资取决于个人的劳动成果，是按照个人生产的合格产品的数量乘以计件单价，计算出应得的计件工资。个人计件工资适合单独操作个人劳动定额的工人。 个人计件工资的计算 其计算公式： 个人应得计件工资 = 生产的合格产品数量×计件单价 或 个人应得计件工资 = 实际完成的定额工时×小时计件单价 例：某工人实行个人计件工资，某月生产的合格产品共120件，生产一件产品的计件单价为9元，计算其应得计件工资。 根据公式，则为： 个人应得计件工资 = 120×9 = 1080（元） 例：某生产工厂实行个人计件工资，某月完成定额工时为250小时，小时计件单价为4元，求其实得计件工资。 根据公式，则为： 个人实得计件工资 = 250×4 = 1000（元）
什么是职业性格 职业性格是指人们在长期特定的职业生活中所形成的与职业相联系的、稳定的心理特征。例如，有的人对待工作总是一丝不苟，踏实认真；在待人处事中总是表现出高度的原则性、果断、活泼、负责；在对待自己的态度上总是表现为谦虚、自信，严于律己等，所有这些特征的总和就是他的职业性格。 职业性格的类型 1、变化型：能够在新的或意外的工作情境中感到愉快，喜欢工作内容经常有些变化，在有压力的情况下工作得很出色，追求并且能够适应多样化的工作环境，善于将注意力从一件事转移到另一件事情上去。 2、重复型：适合并喜欢连续不断地从事同一种工作，喜欢按照一个固定的模式或别人安排好的计划工作，爱好重复的，有规则的，有标准的职业。 3、服从型：喜欢配合别人或按照别人的指示去办事，愿意让别人对自己的工作负责，不愿意自己担负责任，不愿意自己独立作出决策。 4、独立型：喜欢计划自己的活动并指导别人的活动，会从独立的，负有责任的工作中获得快感，喜欢对将要发生的事情作出决定。 5、协作型：会对与人协同工作感到愉快，善于引导别人按客观规律办事，希望自己能得到同事的喜欢。 6、劝服型：乐于设法使别人同意自己的观点，并能够通过交谈或书面文字达到自己的目的。对别人的反应具有较强的判断能力，并善于影响他人的态度、观点和判断。 7、机智型：在紧张，危险的情况下能很好地执行任务，在意外的情况下，能够自我控制、镇定自若，工作出色。在出差错时不会惊慌，应变能力强。 8、自我表现型：喜欢表现自己，通过自己的工作和情感来表达自己的思想。 9、严谨型：注重细节的精确，愿意在工作过程的各个环节中，按照一套规则、步骤将工作过程做得尽善尽美。工作严格、努力、自觉、认真，保质保量，喜欢看到自己出色完成工作后的效果。 职业性格的解析 “职业心理学”认为，性格影响着一个人对职业的适应性，一定的性格适于从事一定的职业。例如，乐观的人适合教师、社会工作者等职业；冷静的人比较适合会计、科研人员等职业；理性的人适合工程师、技师等行业；世故性高的人适合心理学家、商人等职业。如果自己的性格和职业的需要性格相反的时候，那么工作的时候会遇到很大的心理冲突，工作上成功的概率也会较小。例如，一个比较缄默的人担任销售的工作。缄默的人，往往乐群性比较低，喜欢对事不对人；而销售的工作是需要应付人与人之间的复杂情绪交流。所以，缄默的人如果担任销售的工作，那么在工作的过程中，他不可避免会有很多心理冲突。所以，在就业前，要认识自己的性格。 另外，认识自己的性格有利于反省自己，提高自己的性格修养，使得自己更加适应职位，推动自己与周围的人际关系。因为每个人的性格都有积极和消极两个方面，根据木桶原理，一个木桶中水面的高低取决于木桶壁上最低一个窟窿的位置。所以，对人而言就是说每个人的短处也会限制他的发展，所以还要补短扬长。例如，有的人在工作中积极热情、乐于助人、好出头露面，但做事持久性不长，常表现得虎头蛇尾，这种人就应该注意，锻炼自己的坚持性和持久性的品格意志；又如，有的人办事热情高、拼劲足、速度快，但有时马马虎虎，甚至遇事就着急，性情暴烈，这种人就应该在发扬其性格长处的同时注意培养认真仔细的精神，防止急躁情绪；有的人做事深沉、认真、严谨，但有时优柔寡断、办事拖拉，这种人必须经常提醒自己“今天的事今天完成”，并逐步养成当机立断的性格。
什么是比例控制考评技术 所谓比例控制考评技术，就是考评开始之前，即对优秀、称职与不称职各等级的人数有一定的比例限制。 其他相对考评技术的共同点是，对各等级人数的分配无任何限制。人事考评实践中常会发现实际的考评结果往往出现失控的“偏态”现象，“好的”、“优的” 等级偏多，不好的一个也没有。为了控制这种现象，人们提出了比例控制考评方法。 比例控制考评技术的调剂方法 按照正态分布的理论，在人员数量足够多的团体中，非凡优秀与极不称职的人员均不会超过5%，假如把优秀的人数控制在15%以内，是较为合理的，它等于把非凡优秀之下的10%的优秀人员也包括进来了。假如对于不称职的人数不作任何限制，这一等级大多数单位可能会出现空白。这样实际人员的考评成了优秀与称职两个等级。假如真要下一个比例，可能又会出现负效应，也不一定合理。因此可以考虑采取以下几种办法调剂一下。 1、高额限制法 所谓高额限制法，即对最高分数(等级)及同一分数(等级)的人数有明确限制。例如，某一单位有200员工，规定除非凡情形外，考评分数最高不得超过90分，同一分数的人数，不得超过10%，亦即同一分数的人数不得超过20名。这样，考评的结果将在两个方面受到控制。从而有效地防止了滥列优等和中等分数人数过多的不良现象。 2、总体常态分配法 假如所有的人员都经过了严格的选拔录用，那么考评结果的实际分布也可能都在称职以上。换句话说，不称职的人一个也没有。 根据统计学原理，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一人员进行不同的评分或评等，但总分数不能超出配赋的分数。例如某部门有10名员工，每人的配赋分76分，则10个总分为760分，假如规定优秀的基准分为90，称职的基准分是70分，则优秀的人数不能超过3人，因为3*90+(10-3)*70=760。这种方法可以控制各单位滥评优等人员的现象。 3、整体绩效优劣控制法 所谓整体绩效优劣控制法，即依据单位总体的年度绩效大小来确定该单位优等的人数的基本分。整体绩效好，则考评优等的人数可以多些，给每个人员的基本分可以高些。其方式有以下两种。 1) 等级和人数控制。所谓等级和人数控制，是指人员考评列为优秀的人数，视单位群体的工作绩效而定。例如，某单位考评为甲级，则该单位内列为优秀的人数可达50%;假如某单位考评为乙级，则该单位内考评为优秀的人数不能超过40%。 2)配赋控制。所谓配赋控制，是指每个单位人员的个体基准分多少，要依据该单位的整体绩效来确定，在这里对单位内优秀的人多少并不作什么限制。例如，某单位整体工作绩效考评为甲等，那么每一个人员的基准分可以定为80。200个人的单位，则总赋分为16000。这200个人内优秀多少个，称职多少个，完全由单位自己确定，只要总分控制在16000分以内即可。假如某单位整体工作绩效考评为乙等，那么每一个人的基准分可以定为70。200个人，则总分为14000分。 整体绩效优劣控制法的优点是，突出了集体观念，把每个人的绩效考评与整个集体的绩效考评联系起来了，有其合理之处。此外，这种方法也充分体现了总体宏观控制、具体考评自主灵活的特点。但缺点是可能把领导人的错误分摊到每个人身上。 比例控制考评技术的优缺点 1、比例控制考评技术的优点 这种考评方法的优点是既拉开了被考证对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持分配合理，避免盲目考评与失控现象。 2、比例控制考评技术的缺点 缺点是轻易产生表现相似的人，因为比例限制而被划分到不同的等级中去的偏差。
什么是绩效考评标准 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。 绩效考评标准的组成 绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。 1、标准强度和频率 所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。 2、标号 所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。 3、标度 所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。 在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。 绩效考评标准的分类 绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种： 1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。 1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。 2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。 2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。 3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。 4）比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。 3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。 1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。 A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。 B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。 C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。 D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。 E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。 2）动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。 A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。 B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。 C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。 D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。 4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。 1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。 2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。 3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 绩效考评标准的特征 一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。 1、标准是基于工作而非基于工作者 绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。 绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。 2、标准是可以达到的 绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。 3、标准是为人所知的 绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。 4、标准是经过协商而制订的 主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。 5、标准要尽可能具体而且可以衡量 绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。” 6、标准有时间的限制 绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。 7、标准必须有意义 绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。 8、标准是可以改变的 因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。 绩效考评标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征： 所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。 所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的协调。 所谓比例性，是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。 绩效考评标准的总原则 绩效考评标准的总原则：工作成果和组织效率。 依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是；“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。 绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求： 1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。 2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。 3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。 4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。
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