正式沟通概述 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。 根据古典治理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不答应的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向（Verticalcommunicationflow），很少有同一水平的横向沟通流向（horlzontalCommunicationflow）。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同级之 I司的横向沟通，但这仍然属于组织正式结构所安排的路线，仍属正式沟通性质。 正式沟通的种类 正式沟通有下向（downward）、上向（upward）、横向（1ateral）、外向（outside）沟通等几种： （1）下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。假如组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。 （2）上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策（open-doorpolicy），使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。 （3）横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依靠非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严厉，约束力强.易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。 正式沟通的形态 正式沟通有几种具体的沟通形态据研究，以5个人为一群体为例，基本上可有五种沟通形态，即： 链式（chain）； 环式（circle）； Y式（Y）； 轮式（wheel）； 全通道（AllChannel）。 （1）链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，轻易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满足程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间治理者的组织系统，属控制型结构。 在治理中，假如某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权治理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。 （2）环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的猜测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满足度，组织士气高昂。假如在组织中需要创造出———种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。 （3）Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员猜测程度较高。除中心人员（C）外，组织成员的平均满足程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。 （4）轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接治理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是 C）的猜测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满足程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。假如组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。 （5）全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的猜测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满足程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。 上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在治理工作实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的治理工作水平逐步提高（见上表1）。
在期货操作中，建仓分两大类：左侧建仓和右侧建仓。这一理论运用在股票投资上同样非常实用，股票投资者可以将底部系统分为两部分，在图形上类似于“V”字型：一部分（V的左侧）是从进入预期底部区域的时间点开始，到达空间最低点的时候完成左半段；另一部分（V的右侧）则是从空间最低点开始，上升到V左侧的起点位置；当然，我们可以看到，对右半段的真正成立需要到后期才能确认，但对一个区域的判断总比对一个时点的判断来得准确和容易把握。 左侧建仓的策略更加符合价值投资的理念，价值投资者希望以低于内在价值的低廉价格购进股票，这决定了我们很少会在大盘或个股大幅上涨时追涨买入，更多的我们希望目标公司的股价越低越好，而大盘下跌时这样的时机会更多。另外，左侧建仓需要的技巧和时间趋势把握能力比较高，因为刚开始可能出现一定浮动亏损，对心理素质的要求也较高，但由于建仓周期长（整个底部区域都在建），所以有充分的时间和中间小波段机会来降低成本，因此左侧建仓成本要比右侧建仓成本来的低，这也是大部分机构及价值投资者采用左侧建仓法的原因。而右侧建仓是从出现空间最低点以后开始的，心理压力比较小，心理感觉上似乎相对安全一些，要求的技巧也少一点，中小投资者的追涨即属于此类，但右侧建仓的成本会比左侧高得多。 虽然运用左侧建仓，底部做为一个区域来看，判断成功的机率大大高于对最低点的捕风捉影，但并不代表每次你对底部大区域的判断就是正确的，因此，我们认为这种区域判断法只是提高了对底部判断的正确性，可以降低买入的系统性风险，以更便宜的价格获得投资目标公司的股票，但这并不是全部，如果你认为籍着对大盘底部区域的判断，就总能任意选择一只股票并从中获取高回报的话，那就大错特错了。对大盘走势及底部的判断充其量只能是个技巧，所能给我们的是扩大盈利和回报，而不应成为我们依赖的战略或战术。价值投资者唯一可以依赖的就是选择优秀的企业。 在仓位的节奏控制方面，通常中小投资者会认为自己资金少而一古脑满仓买入认为合适的股票；而事实上，风险的大小与资金量并无任何直接联系，无论资金大还是小都承担着同样的市场风险。甚至于如果资金小，原始积累的风险承受力更弱，更应注意风险的控制。以至在我们的操作中，我们对不同资金量的客户同样抱持着这种谨慎平等的态度。 正确的建仓方法应是分步操作的，根据你对市场的理解，通过多次分期分批的少量买入，最终在逐渐增加仓位的同时降低持仓成本。通过把握一个相当长度的区域来达到相对低成本买入的最终目的。你可以从进入底部区域的起始点开始着手建仓，然后一直持续到底部区域的结束位置，当最终脱离底部区域时，你也完成了你预期的仓位。
定义 所谓“左侧买进”，就是在股市下跌的时候，什么时候到底，多少点到底部都没有明确的答案，但是左侧交易者会觉得市场的股价是合理的了，已经被低估了，那么就会选择买入它，至于是否还会出现更低的点位，不去理会，有可能会出现越跌越买的情况。用例 左侧交易，它最大的特点就是逆向交易，在价格即将到达，或已到达重要价格支撑点或者价格阻力点的时候进行反向操作，而不会等待价格趋势发生转变后再交易操作。 举例，价格处在上涨趋势中，现在的趋势就是上涨趋势，在价格即将到达预定的目标位或重要压力位的时候，就要进行反向操作，卖到多头，或者开空头仓位，而不会等到价格遇到压力位后受到压力回落，再进行操作。其他 有人说左侧交易是业余水平的标志，而右侧交易是专业水平的证明。笔者并不完全这样认为，左侧交易中的主观预测成分多，根据基本面分析的投资人运用较多，这样有可能买在一个较低的点位，但是要注意，左侧交易不是为了买在低位，而是买入被低估的价格，所以不能说左侧交易是业余水平的标志。 右侧交易（追涨 杀跌），则体现对客观的应变能力。对技术图形，技术趋势的分析，也就是技术分析派习惯于右侧交易，严格的按照技术图形的走势来做出分析判断。 市场中的专业高手既不做纯粹的左侧交易，也不做绝对的右侧交易，而是左右结合。
什么是岗位业绩评价 岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价，事实上也就是员工业绩评价。 现代人力资源治理中的岗位业绩评价，与传统上对员工进行的人事考核有着根本的不同。下面通过对二者的比较来阐述岗位业绩评价的概念。岗位业绩评价与人事考核的比较，如下表所示： 比较内容人事考核现代岗位业绩评价 目的1、总结过去的经验教训，不重视未来的改进2、考核是为了对上级有所交待，注重形式3、完成从事工作1、总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2、评价是为了完善组织的人力资源治理，注重内容3、形成员工对组织的归属感，提高员工的满足度 方法1、主观描述2、单向评定3、独立考核1、制定业绩标准，记录业绩和评价业绩2、双向沟通3、让员工提出问题，并答应充分解释 员工的权利1、员工不能了解考核结果2、员工不能提出要求3、员工没有得出问题和解释的机会1、员工有权了解评价结果2、要求员工提出建议，充分了解员工要求3、让员工提出问题，并答应充分解释 主管的地位1、居高临下2、一言堂1、平等沟通，互相交流2、员工参与整个评价活动 结果1、不了解员工的想法和要求2、没有获得建议3、下达未来的工作任务4、员工无所收获5、组织无实质性改进1、了解员工的想法和要求2、获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3、共同制定未来的工作目标4、员工增强自信心和满足度，获得发展的机会5、组织增强了凝聚力，提高了效率 上表说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面都不能适应现代企业竞争和市场变化的需要，其结果当然对组织没有实质的帮助和支持。将传统的人事考核制度转变为现代的企业业绩评价制度，是当前人力资源治理的一项基本工作。 岗位业绩评价的主体 1、上级主管来评价下属的岗位业绩 谁来从事岗位业绩评价？按照传统的观点，当然是上级主管来评价下属的工作业绩。上级主管作为唯一的评价者，评价固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。 1）由于员工的工作业绩，只有他的上级主管才能评价，因此上级主管的主观判定很轻易影响业绩评价的结果。 2）上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管把握着对员工进行业绩评价的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前。 3）上级主管作为唯一的员工业绩评价者，轻易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评价结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。 4）在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评价业绩的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事业绩评价这个问题上，国外提出了三百六十度业绩评价的新概念。 2、360度业绩评价 360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价；同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如下图所示： A、图中显示的360度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何？ B、是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满足？这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务井从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。 C、360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价成本较高，假如对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层治理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注重有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。 3、企业高层领导对员工业绩评价工作的治理 员工的业绩评价，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业员工的业绩评价工作具有重要的作用。企业高层领导对业绩评价工作的治理，并不是具体地去指导企业的业绩评价工作，那是人力资源部门和职能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工业绩评价所要从事的治理主要体现在： 1）让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求。 2）创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作业绩。 3）主持制定企业的业绩治理方针、政策和体系。 4）任命优秀的人力资源专家来主持业绩治理的具体工作。 岗位业绩评价的要素 1、工作成绩评价 所谓“成绩”，指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用计划目标水平（任务标准）去衡量实际工作成果，就是成绩评价。成绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献度。历次成绩评价评语都作为重要人事资料保存于人事档案中。 对这四个方面的因素，企业应该有明确的内容定义和评价标准。成绩评价的程序如下： 1）明确任务目标标准。在每一评价周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。 2）制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。 3）进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价）。 4）观察结果反馈。直接上级（评价者）把在工作过程中自己对部下（被评价者）的观察结果通过面谈形式告知部下本人（其中有工作任务的完成情况，工作态度、表现等），与部下的自我评价结果相对照，对部下进行指导和教育。 5）确定成绩评价评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填写成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩评价评语。 成绩评价是评价中的基础件工作，其他的评价几乎都建立在成绩评价基础上。 2、能力评价 员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。 1）基础能力包括知识（主要包括基础知识、专业知识和实务知识）和技能，主要通过书面测验、企业内练习课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为轻易。 2）业务能力包括的内则较多，主要包括：理解力、判定力、决策力、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象，评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，经常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，上作分配不当，上级的命令指示不正确，工作难易度不适当，四周同事的配合帮助不够，等等，也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注重到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。 3）通过工作成绩评定业务能力的通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩评价的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则参考下述因素予以调整： A、是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩？ B、是否有调动工作等情况，对新工作不熟悉？ C、除工作成绩之外，企业内外研究，自我开发等方面表现如何？ 3、工作态度评价 工作态度包括工作积极性、工作热情、业绩感和自我开发愿望等因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想，员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。 岗位业绩评价的原则 岗位业绩评价是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题。员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步。同时也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于岗位业绩评价工作的。为了满足员工渴望得到公正评价的要求，实现岗位业绩评价应有的多方面作用，人事治理专家们认为，应当在岗位业绩评价中确立以下基本原则： 1、明确化、公开化原则 员工岗位业绩评价标准、评价程序和评价业绩都应当有明确的规定，而且在考试中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价业绩者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对岗位业绩评价工作产生信任感，对评价结果抱理解、接受的态度。 2、客观评价原则 岗位业绩评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。评价一定要建立在客观事实基础卜。其次要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。 3、单头评价原则 对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调整修正作用。单头评价明确了评价业绩所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、反馈原则 评价的结果（评语）一定要反馈给被评价者本人，否则就起不到评价的教育作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处。提供今后努力的参考意见，等等。 5、差别原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使评价带有刺激性，鼓励员工的上进心。 除了以上原则之外，对评价承担者进行充分练习，使其尽量排除主观因素，并能够对评价标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种练习安排在对治理干部的系统练习课程中，是普通职员晋升为治理于部的必修课目。 岗位业绩评价的方法 1、排列法 排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。 2、对比法 由评价者就某一评价因素，将每一位被评价者与其他被评价者—一对比，“好于”记为“＋”，“不如”记为“一”，最后比较出每个被评价者的优劣。 3、强制分类法 强制分类法是将员工业绩分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作业绩将他们分别归类。强制分类法可用于评价对象较多的评价工作。 4、量表评价法 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。 5、目标考核法 目标考核法，是在整个组织实行“目标治理”的制度下，对员工进行的考核方法。 岗位业绩评价的程序 1、岗位业绩评价的预备 业绩评价的预备工作包括： 1）制定业绩评价的计划。包括确定在什么时候进行业绩评价，业绩评价的参与者和范围，业绩评价的目的和期望达到的结果，业绩评价所需要的各种资源。业绩评价打算采取的方法等等。 2）确定业绩评价人员。包括确定负责业绩评价的班子及其成员，聘请业绩评价专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工业绩评价工作等等。 3）预备业绩评价的条件。包括预备业绩评价的工具，如软件、表格、文件等等；也包括预备业绩评价所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。 4）公布业绩评价的信息。即让企业与员工就业绩评价问题在思想上达成共识，使被评价者有充分的思想预备，积极参与业绩评价。 2、确定岗位业绩标准 业绩标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内业绩的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，业绩标准在上一轮业绩评价后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。确定业绩标准对业绩评价来说，具有重要的意义： 1）没有客观的业绩标准，评价者就无法客观地对被评价者做出正确的评价； 2）假如业绩标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价； 3）适当的业绩标准将有利于对员工的工作业绩情况进行监督和控制。 因此，在下达工作任务时，治理者必须让员工明确治理者对他们的要求、期望和标准。 为使业绩标准科学、有效、适当，在制定员工业绩标准时应当考虑以下几个方面： 1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。 2）可测量性。即标准应该是能够测量的。 3）可达性。即业绩标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。假如标准定得太高，无人可以达到月p么这个标准就失去了意义；假如标准定得太低，就毫无激励作用。 4）目的性。即业绩标准必须符合企业或部门的整个发展目标。 5）时间性。即业绩标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。 3、岗位业绩评价 对员工的业绩评价，一般分为员工自我评价和由评价者对被评价者进行评价两方面。 1）员工自我评价。由员工本人对照自己的业绩标准，如工作分析、工作计划、业绩目标等等，进行自我评价，填写述职表，或者写出自我评价小结等。 2）评价者对被评价者进行评价。评价者可以是被评价者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评价委员会等专门的员工业绩评价机构。在采取360度业绩评价方法时，还会有被评价者的下属、同事和客户等作为评价者来参与对被评价者的评价。但目前一般还是由被评价者的上级主管会同人力资源部的人员来进行评价。评价者审核被评价者自我评价的内容，对照其业绩标准，在听取被评价者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评价意见。评价意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。 4、岗位业绩评价反馈 业绩评价反馈是将业绩评价的意见反馈给被评价者，一般有两种形式：一是业绩评价意见认可Z二是业绩评价面谈。所谓业绩评价意见认可，即评价者将书面的评价意见反馈给被评价者，由被怦估者予以同意认可，井签名盖章。假如被评价者不同意评价者的评价意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。业绩评价面谈测是通过评价者和被评价者之间的谈话，将评价意见反馈给被评价者，征求被评价者的看法Z同时，评价者要就被评价者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评价者进行广泛的沟通。业绩评价面谈记录和业绩评价意见，也需要被评价者签字认可。 5、岗位业绩评价的审核 业绩评价的审核通常是指人力资源治理部门对整个组织的员工业绩评价情况进行审核，处理业绩评价中双方较大的异议和某些业绩异常的问题，同时对业绩评价后的各种人力资源治理活动提出建议性意见。业绩评价的审核主要包括，审核评价者、审核评价程序、审核评价方法、审核评价文件、审核评价结果等五个方面。
什么是PRP方案 PRP方案是近年来西方比较流行的一种雇员工资治理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”（pay-for- performance）等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分，其方案设计不仅是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业的合伙人，依据他们对企业的贡献和业绩状况支付报酬。PRP方案的需明确： 1）一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出轻易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现误工现象、轻易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。 2）更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。 总之，唤起雇员的参与、竞争和自我治理意识，是PRP计划的宗旨。 PRP方案的建立背景 素有“企业治理之父”之称的 弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬治理的理论基础。 而后，企业人力资源治理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，非凡是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为治理和内在激励成为企业人力资源治理的主线。 因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。 PRP方案的类型 “与业绩相关收入”是企业开展的一项治理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型； 1、个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的非凡贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。 2、班组激励型。基于小组对企业的非凡贡献发放奖金和其他奖励形式。 3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。 4、非凡分享型。基于员工对企业的非凡贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。 此外，还有一次性不定期的机动奖收入等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是假如把它们作为一项治理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。 PRP方案的实施模式 以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。 1、对一般雇员的激励计划 1）对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。 2）对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。 3）班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。 2、经营者激励计划 由于企业治理者，非凡是总经理对企业的非凡作用，所以企业对它们都设计非凡的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行治理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括： 1）短期激励计划--年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次治理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经历占30%~40%。 2）长期奖励计划--资本积累项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。 3、对专业技术人员的激励计划 专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多非凡的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要非凡的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对非凡贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。 4、组织范围的激励计划 从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯坎伦计划（Scanlon Plan）等形式。 1）利润分项计划是指假如企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。 2）雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。 3）斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，假如雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发治理的一种经典模式。 斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业治理系统。
什么是局部操作法 局部操作法是指投资者如果基本上空仓或满仓，又对股市后市的走势看不清，为了避免全部踏空或套牢，采用的局部资金或股票进行操作，而主要资金或股票则观望方法。局部操作法的基本思想 采用局部资金或股票进行操作，而主要资金或股票则观望；一旦局部操作失败(踏空或套牢)造成亏损，所换取的是主力部分获利，盈亏相抵还是合算的。这样不但能回避风险，还能抓住股市变化的每一次机会。这种方法对于刚入市缺乏经验或股票全部被套牢的投资者比较用。局部操作法的操作 局部操作法动用的资金或股票一般占总数的10%-20%，如果把握较大又有操作经验，也可达到30%。不过，上述百分比越高，风险就越大。投资者在实际操作时可自行决定。局部操作法适用范围 局部操作法比较适用于在股市走势比较复杂，后市方向难以判明时采用。如果股市大势比较明朗，投资者即可根据自己的仓位采取相应的措施。例如：满仓者在后市趋升时可继续观望，在后市趋跌时则可全部平仓；空仓者在后市趋升时可全部满仓，在后市趋跌时可继续观望。
什么是庄家吸筹 庄家吸筹是指在股市中庄家（主力或大户）介入某一个股，一段时间内不断买入（建仓或加仓）的行为。一般所说的吸筹就是指主动吸筹。被动吸酬就是指主力在操作股票的过程中遇到原先没有料到的局面而不得不以大量买入来达到目的的行为。 庄家理论核心可以概括地划分为四种：庄家的吸筹平均成本；庄家的持仓数量；庄家拉升的空间，现阶段有无可能出货或放弃股票；庄家的套路（吸筹、震仓、拉升、回调、冲高、出货） 庄家的套路：在庄家做股票的基本步骤中，分为四步（吸筹、震仓、拉升、出货）。在实战操作过程中，各步骤的形态可能会复杂得多，吸筹和震仓的过程会反复多次出现，拨高出货会以二次回档的方式进行。几个环节可能多次出现，次序可能前后颠倒，或者是有多个庄家混杂在一起。庄家吸筹的图形 庄家进场的特征。庄家进场，股价止跌往上涨，重心缓慢抬高，牛长熊短。OBV向上。经典的庄家吸货图形有。 1、庄家吸筹的K线形态 庄家调动巨额资金做庄一只个股，不可避免对这只个股的走势产生影响，庄家建仓吸筹必须实实在在打进买单，吃进筹码，庄家派货套现必须实实在在打出卖单，抛出筹码，庄家巨额资金进出一只个股要想不在盘面留下痕迹是十分困难的。现在我们来介绍几种庄家吸筹留下的K线形态： 1）牛长熊短 庄家进场吸筹使一只个股的多空力量发生变化，股价会在庄家的积极性买盘的推动下，不知不觉慢慢走高。但是，庄家建仓一般是有计划地控制在一个价格区域内，当股价经过一段慢牛走高之后，庄家通常会以少量筹码迅速将股价打压下来，这段快速打压我们通常称为快熊，以便重新以较低的价格继续建仓，如此反复，在K线图上就形成了一波或几波牛长熊短的N形K线形态。 2）红肥绿瘦 庄家吸筹阶段为了在一天的交易中获得尽量多的低位筹码，通常采取控制开盘价的方式，使该股低开，而当天庄家的主动性买盘必然会推高股价，这样收盘时K线图上常常留下一根红色的阳线，在整个吸筹阶段，K线图上基本上以阳线为主，夹杂少量的绿色的阴线，这样的K线形态我们通常称之为红肥绿瘦。 3）窄幅横盘 一只个股底部区域表现出来的窄幅横盘的箱体，可以认为是庄家吸筹留下的形态，通常个股的跌势只有在庄家资金进场的情况下才能真正得到扼制。下跌趋势转为横盘趋势，而横盘的范围又控制在一个很窄的范围（幅度15%以内），基本上可能认为庄家资金已经进场吸筹，股价已被庄家有效地控制在主力计划内的建仓价格区间之内。 2、年线或半年线横盘吸筹。是指价格在三个月或者是更长的时间内，盘整在年线或者是半年线附近，成交量不断地减少，博弈长阳经常出现，到后期经常出现一阳破几条MA线，最后以加量突破为信号。 3、下降锲形，特点是到后期面临突破时，量能不断地放大。 4、圆孤底吸筹。注意的是，它并不需要在最底的时候放量，甚只要在右边上冲时放出量能就可以的了，另外，如果圆孤底的外形太过标准，那么反而是有可能骗线，但是把它放到排行榜的比较靠前的位置，是因为它是国外投资基金喜欢用的图形，特别是在圆孤底后面，再来一下洗盘，是一种典型的“汤勺图”。因为近来QFII的投资不断地扩大，而这种图又极具有代表性，所以就特意地指出。 5、头肩低吸货。代表反复盘低吸纳。分别有右肩头放量和不放量两大类。相对来说，不放量的后市空间比较大，是个长庄家。 6、次低位窄幅震荡横盘吸筹。代表着庄家前期已经有一部分仓位，若然不是，它无法控制在次低位横盘。 7、股票箱体吸筹。短期内股价多次重复。不过建议持有者做高低差的次数不要太多，建议不要超过3次，因为当你以为发现了其规律时，就已经是吞下庄家的诱饵。大家注意见好就收，要不然就会被其中的鱼钩刺中。 8、拉高建仓通吃套牢盘吸筹。。 9、利用配股或者是新股上市抢筹快速吸码。 简而言之，散户在哪儿出货庄家就在哪儿吸筹，成本自然是越低越好。最好发现庄家的时候，就是在大盘下跌的时候。找出逆市飘红股，在牛市中庄家多用放量来吸筹，在熊市中用底部吸筹方法
什么是岗位分类 岗位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员治理的依据。 1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。 2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。例：人事治理和劳动关系职组包括17个职系。 3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的治理使用与报酬。（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。 4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。 岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横座标，以职级、职等为纵座标交叉构造而成。 岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是非凡性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。 岗位分类的原则 “因事设职”是岗位分类的总原则。具体而言，有以下几个应依据的原则： 1、系统原则 岗位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。一般而言，任何系统都具有5个特征： 1）集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成。 2）相关性。各要素间相互联系，相互作用。 3）目的性。任何系统都为一定的目的而存在。 4）整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。 5）环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相互联系，构成一个更大的系统。 任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。凡是促进组织具备系统5个特征的职位就该设立，反之就不该设立。 2、最低岗位数量原则 最低岗位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。岗位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，机构膨胀，人浮于事；岗位设置低于这个数量，则造成职位短缺，人手不足，影响组织目标的实现。 最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。 3、整分合原则 整分合原则是指一个组织必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的合作，以增强整个组织的效应。在进行职位分类时，应以组织的总目标和总任务为核心，从上至下层层分解，分解为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个职位上；然后，再对这些职位从下至上进行综合，层层保证，确定各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系，以确保组织系统的整体功能。 4、能级原则 “能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职位分类中的“能级”概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级亦低。职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就其位，各得其所。 岗位分类的主要步骤 1、岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。 3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。 工作岗位横向分类的步骤与方法 工作岗位横向分类的步骤： 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 工作岗位横向分类的方法： 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。 工作岗位纵向分级的步骤与方法 岗位纵向分级的步骤： 1、按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。 2、统一岗等。 生产性岗位纵向分级的方法： 1、选择岗位评价要素。 2、建立岗位要素指标评价标准表。 3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 治理性岗位纵向分级的方法： 1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员治理。 2、对治理岗位进行科学的横向分类。 3、评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。 4、在对治理岗位划岗归级后，应对治理岗位岗级统一列等。
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