什么是绩效定量治理法 绩效定量治理法是在过去技术工作大量的数据积累的基础上，采用专家模糊评价和标准实测专家评定、双向协商确定等方法进行确定和逐步改进的。 绩效定量治理法考核内容 绩效定量治理法主要考核以下内容： 1、工作业绩 工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。 业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。 绩效定量治理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。 2、工作能力 工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判定力、创造力等经验性能力；非凡工作所要求的体力。 同业绩相比，能力是内在的，不轻易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判定。 绩效定量治理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。 3、工作态度 工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。 绩效定量治理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度治理。 4、潜力 潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。 绩效定量治理法的评价方法 绩效定量治理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。 1、相对评价法 1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 2、绝对评价法 1）目标治理法 目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 2）要害绩效指标法 要害绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的要害性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 3、描述法 1）全视角考核法 全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注重收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量治理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 绩效定量治理法的指标制定 绩效指标的制定以企业战略为出发点，与组织结构相适应，全面反映工作的要害环节，并在部门和岗位可以控制的范围内。一般来说，绩效指标有三大类型： 一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力等； 二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、任务质量、任务价值等。 绩效定量治理法注重对定量的业绩考核指标的执行，同时对一些不好定量的工作考核程序和方法进行了完善，使定性指标定量化，定量指标标准化。比如对技术人员的态度评价，用定量指标不好执行，可用定性指标的量化方法。
薪酬体系的定义 薪酬体系是组织的人力资源治理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 薪酬体系的功能 1.保障功能 2.调节功能 3.凝聚力功能 4.激励功能 薪酬体系的典型类型 1.职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；轻易形成治理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 2.职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国闻名的治理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个闻名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，非凡是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 3.绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和治理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10 年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。 4.经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业非凡是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择： 准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； 非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； 持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； 分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。 影响薪酬体系的因素 1.企业外部因素 (1)人力资源市场的供需关系; (2)地区及行业的特点与惯例; (3)当地生活水平; (4)国家的相关法令和法规。 2.企业内部因素 (1)本单位的业务性质与内容; (2)企业的经营状况与实际支付能力; (3)企业的治理哲学与企业文化。 构建薪酬体系的原则 1.公平性原则 公平性原则包括:外部公平、内部公平、员工公平及小组公平。 2.竞争性原则 3.激励性原则 4.合法性原则 薪酬体系的规划与治理 1.薪酬体系规划的内容 薪酬体系规划包括:总体规划和分类规划,分类规划又分为工资计划、奖金计划和福利计划。 2.薪酬体系规划的意义 (1)薪酬体系规划有利于企业适应外部环境变化，增强企业凝聚力: 与人力资源内部其他子系统的平衡; 与企业内部其他资源系统各子系统的平衡; 与企业外部环境的平衡。 (2)保证内部公平及分配的计划性; (3)加强企业人力资源成本控制。 3.薪酬体系规划的步骤 4.薪酬体系规划的基本过程 薪酬体系的调整 1.奖励性调整 2.生活指数调整 3.效益调整 4.工龄调整 5.非凡调整
角色定位的定义 在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一个人，可以是一个群体。当今众多优秀的企业中，未必所有的员工都按照角色定位规划和发展的，但是，它们之所以成为常青树和卓越公司，都具有一个共同的人力资本特征：至少其高层人员的组合必然符合角色定位的原则。如GE经历了很多位CE0的领导，未必每个人都如韦尔奇，但公司不断发展，因为每个历史阶段，其CE0都是按角色定位去挑选的。角色定位在当代西方政体治理中体现得淋漓尽致。其发展趋势是一条向上的射线或波动向上的曲线。 角色定位所包含的内容 1．一定的系统环境：即组织系统环境、体制系统环境、时间环境。 首先是组织系统环境。如，一个企业中，需要总经理，还需要财务、人力资源、市场等功能部门构成组织系统，及由此产生的各种角色分工。这是最根本的基础，是 任何组织都具有的共同特征。其次是体制系统环境。很多HR治理者和组织领导人认为组织有了角色分工，就认为组织已经实行角色定位， 其实“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有体制环境才是产生角色定位的决定性环境。再次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色，组织对角色能力的要求是不断变化的， 时间因素经常被很多人不知不觉地忽略，假如因为今天是不可代替的角色而不思进取，最终可能会被淘汰。 2．不可代替性：这是“角色定位”的根本特征。 在一定的组织环境下和特定的时间段，体制系统基于以下几个环节，决定了角色的不可代替性： 角色能力：这是不可代替性的核心，角色能力不强，就谈不上角色定位。进行角色定位首先要关注入力资本的角色能力，并确立尊重、激励和强化这种角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝某一角色方向定位。 角色权力：体制系统必须提供这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色能力的人员，他拥有根据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。 角色责任：既然角色权力拥有根据角色原则下最高的事务处理权力，那么，相应的，角色就必须承担角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织是否按角色定位原则运作，主要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现，是“引咎辞职”制度或“首长罢黜制”。 角色定位和专业定位的区别 专业定位是角色定位的初级阶段，但专业定位不等同于角色定位：刚刚毕业的大学生，具有某一专业素质，但不等于其一进公司就可以 担当某一独立的角色。角色是与时俱进的，30年前的专业计算人员(会计／统计)能熟练使用算盘，但今天假如不懂操作电脑，专家也要失业。企业中这种坐拥某 一专业资历／资格而不思进取、最终遭到角色淘汰的职业生涯悲剧比比皆是。 角色定位实现的判定方法 1、你的企业是否形成了一套完善的基于角色分工的组织系统和推动这个系统健康运转的机制？同时，随着时间的变化，对角色的分工及其角色的职责 都会有新的要求。有太多的企业，在成功后由于没有及时对角色的职责作出调整，致使领导人不思进取，最后阻碍了企业的进步。真正实现了角色定位的企业，它会随时自动作出标准上的调整。你的企业在这方面做出及时反应了吗？假如是，那么你的企业具备了角色定位的外在特征。 2、每一个角色的能力是否足够胜任？假设不能胜任，再好的分工、组织系统和机制都是一句空话。打个比方，假如罗纳尔多的角色能力不强，巴西队也许就失去了强大攻击力。为了实现角色定位，企业首先要关注人力资本的角色能力，并确立尊重这种角色能力、激励和强化角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝着某一角色方向定位。 3、企业是否提供了这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人员，它拥有角色则任内的最高事务处理权力，就是“角色终决权”。我们仍以欧美国家的“三权分立”为例，根据这一原则，总统出了任何事，国家仍能正常运转，不像古代皇帝驾崩，马上引起派系之争：因为总统只是一个“角色”，军队只听命于“总统”，不管他叫小布什还是小明，而总统离职，也不可能先安排任何级别的内阁继 任人选。 4、是否实现了角色责任原则？一个角色有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。以实现“首长负责制”的组织为例，角色责任的最高体现，就是 “引咎辞职”制度或“首长罢免制度”，2003年中国政府在“非典”事件的处理中获得广泛赞誉，就是因为中国政府在治理运作中体现了角色定位的责任原则——罢免了两个必须辅最高责任的首长，而不再是只处分直接责任人。这个原则体现在企业中就是，不能完全履行角色职责的相关人员，不管是谁，都必须让位于贤。 角色定位推行的五大法门 界定所有者角色 所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是，假如他希望基业长青，而不是接受“富不过三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。在实际工作中，所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预治理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其他都轻易得多。 建立角色职业生涯规划机制 从CEO开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清除熟悉到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。 建立角色激励机制 假如在公司中，某个员工是可有可无的角色，则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。根据这种机制，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理；假如按照经理的角色职责这个部属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提升。 建立角色能力培养和考核机制 一个员工很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色，公司必须建立角色能力培养机制来培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统 设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位；同时，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称职的予以提拔，不称职的予以撤职。即使是对继任的CEO的选拔，也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则来进行，这样角色定位才能彻底。 从治理层开始，打造角色组合 企业高层的角色定位对一个企业是至关重要的，无论是从职责还是能力角度来看，这都需要一系列的角色才能胜任。不仅如此，公司中层和普通员工也必须实现完美的角色组合。为此，必须从治理层开始就打造角色组合。 这就需要首先在治理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化下去：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，努力将部门团队打造上优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。 相关条目 角色冲突
什么是间接计件工资制 计件工资是按照劳动者生产合格产品的数量和预先规定的计件单价计量和支付劳动报酬的一种工资形式。而 间接计件工资制是指二线工人和从事辅助性工作的工人，按一线工人完成的产量进行折算计件发给工资[1]。 间接计件工资制主要取决于他们所服务的直接计件工人的劳动成果。其目的是促使辅助工人关心一线工人的产量，提高服务质量，加强协作，以保证生产任务的完成。 间接计件工资制的计算 间接计件工资的计算方法有以下几种： 1、间接计件工人工资 = 辅助工人的单位时间工资标准×所服务的直接工人单位时间平均完成定额百分数 2、间接计件工人工资 = 辅助工人的计件单价×辅助工人所服务的计件工人的产品数量 参考文献 ↑ 张德.《人力资源开发与管理》[M].清华大学出版社,2001
什么是间接沟通 根据沟通是否需要第三者传递，可划分直接沟通和间接沟通。间接沟通是指人们通过中间人或借助中介技术手段(如书信、电话等个人媒介和电视、广播、报刊、网络等大众媒介)而进行的相互沟通。 在人类社会之初，由于中介手段的局限，直接沟通占据人类沟通的全部，伴随社会的发展，间接沟通比重正逐步上升。直接沟通与间接沟通各有优势，直接沟通方便人与人之间情感的交流，而间接沟通则能发挥方便、快捷的优势。 间接沟通的优缺点 间接沟通为非面谈式沟通，常见的形式为书信类、文件报告式沟通。 此种形式沟通的优点是一般比较冷静理智，沟通交流观点比较系统、相对比较委婉，不太容易受感情和氛围因素影响，缺点自然是缺少情感交流，适合于正式方案类、决策类的沟通。
Lifo治理系统的定义 Lifo治理系统是由60年代未从事心理学和企业治理研究的凯挈尔(Allan Katcher)博士和斯图尔特·阿特金斯(Stuart Atkins)提出来的。他们一直致力于探索出一套最大程度发挥企业员工积极性和创造潜能的治理系统。当他们在为企业作工作绩效评估的顾问工作时，感到现有的用于评估经理人员和普通员工工作成绩的手段有一个致命的缺陷，那就是：评估者轻易扮演上帝的角色，用一套貌似公平的标准去评判对方；而被评估者国觉得焦虑不安、自尊心受到挫伤而轻易产生抵触情绪。渐渐地，他们认为有必要发展出一套全新的探索自我与了解别人的工具，这套工具要让人们不带攻击性地去正面探索自我，并将探索所得的聪明与人共享，以使工作中的人群相处得更好，并更好地发挥自我在工作中的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。 Lifo全称为Life orientation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作"优点治理策略"。 其基本理论核心是：通过辩认个人的优点和取向，来确定自己是何种人，了解自己的优点，从而达到建设性地运用自己的优点，使自己变得更有效能。 Lifo系统的来源 Lifo系统受到了来自三方面人生指挥思想的启迪。人本主义大师埃里克弗罗姆在他的名为《为自己而活》（Erich Fromm,Man for Himself）的专著中，说出了一句意味深长的话："我们的缺点往往只不过是我们优点的过度表现。"Lifo系统中要害性的观点由此产生：一个人事业的成功与否取决于他能否治理自己的优点，就好比企业经理运用人力、科技、资金和治理等资源，以达到确定成果一样。一个在企业中的人，要达到预定的事业目标，同样有一个如何有效运用自己所拥有的一切优点的问题。但是，当他过分运用自己的优点时，就轻易演化成旁人看来的所谓的缺点。 Lifo观念同样受到治理大师彼得·杜拉克的《治理实务》一书的影响，杜拉克认为，治理不只是一套技巧，也是一种态度。治理各种资源的"治理者"应该选定目标，朝着目标不断地前进，并在未能达到预定成果时改变或调整努力方向。这样的治理态度不仅仅可以运用在工作上，也可以运用在任何人生大事上，如健康、快乐和财富等。弗罗姆和杜拉克思考的问题都是如何发展使人治理自己才华、发挥自己才华从而达到极致的方法。Lifo就是根据这一人生态度而衍生出的现实方法。 另外心理学家卡-罗杰斯对咨询、改变和学习过程的本质所做的思考，给两位Lifo的创造者以很大的启发。罗杰斯发现，试着去了解和接纳另一个人，比单纯地去改变别人，更能激发对方改变和发展自己的愿望。常规的社会科学的练习，使人们习惯于用固定的理论来评价对方，却没有意识到这样做往往使对方产生自卫性的反感。 Lifo系统的核心内容 Lifo的核心是一份非凡设计的问卷，它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个Lifo行为风格的关联性。 （1）卓越型：卓越型的人生目标是"被看作是一个有回报和有价值的人"，他的基本取向通常是"假如我认真负责，并且明确显示自我价值，那么我不必要求也会得到奖赏。" 卓越型的优点是为他人着想、理想化、谦虚、信赖、忠诚、接受性强、追求卓越、合作。但当这些优点过度发挥时，就会相对出现否定自己、空想、轻信、愚忠、被动、过度投入、完美主义者盲从等特点。 （2）行动型：行动型的个人目标是"被看成是一个主动而有能力的人"，他的基本取向是"假如我想要事情发生，我必须使它发生"。 行动型的优点是反应快、自信、求变、遇事质疑、强而有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切，但这些优点过度发挥时，则出现善冲动、没定性、胁迫、好争辩、赌性强、没耐性。 （3）理性型：理性型的人目标是"被看成是客观而合理的人"，仓皇基本取向是"我必须维持我现有的一切，并运用现有的资源，谨慎而有条理地以过去的基础建未来"。这类风格经常是独善其身、而对一切事情以理性客观的标准来衡量，他的想法经常是"假如每个人都能理性，就不须管别人"，因此相当重视游戏规则。 理性型的优点是坚韧、踏实、善于盘算、保留、讲求事实、有原则、周全、做事讲求方法、具有分析能力且稳健，相对缺点是墨守成规、缺乏想象力、吝啬、难沟通、易受限于资料、固执、学究式的苦心劳神、挑剔及过分小心。 （4）和谐型：和谐型的个人目标是"被看成一个让人欣赏和受欢迎的人"，他的基本取向是"只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励"。和谐通常非常重视别人的要求。 和谐型的优点是善于变通、有实验精神、善于应对、热忱、机敏、适应力强、擅长交际、优秀的谈判者、具幽默感，相对缺点是前后不一致、漫无目标、阿谀奉承、过于迁就、没有定见、易妥协、轻佻。 不将人分类，不给人帖标签，Lifo用描述性及不乏批评性的语言来了解复杂的人类行为和价值观。Lifo的精髓在于：它通过问卷方式，使你更了解自己和别人的风格和优点，通过一套练习课程，使优点的应用和效果有大幅度的改善；它是要发展和治理既有的优点，而不是要试着去进行改变个人的进程。它认为，所有的风格都能有所贡献，所以每个人的目标应放在如何视情况而有效运用适当的风格。 Lifo系统的应用意义 LIFO系统自60年代问世以来，在西方企业界广为流行。目前，已有美、日、英、德等 20多个国家的逾700万人受过这一系统的练习。其中包括半数以上世界500强企业。在美国，就有包括全美500大企业在内的一万多家公司、100多所大学以及众多的医院采用了这一系统。在中国有中国银行,Microsoft 微软（中国）公司、联想电脑、联合利华等多家跨国大型企业的专业经理人也接受了LIFO系统的练习。目前的客户群已覆盖了从三资企业到民营企业的广泛对象。 有人将办公室喻为“现代丛林”，办公室布满者各种人事纠纷，人事治理的成败已成为现代企业治理的要害，积极引进LIFO系统对员工进行培训，使每个人熟悉到自己和别人的优点，树立良好的心态，对于塑造良好的企业氛围，实现企业的良性循环具有重要意义。 通过Lifo独有的评量问卷、应用课程、个人咨询辅导和企业发展应用等手段，企业和其员工可以得到具体的帮助；帮助提高组织咯阶层的士气，建立更佳的团队合作；减少人际关系中无效益的活动场，寻求较佳的解决问题之道，配合个人优点与合适的工作岗位，协助主管处理压力情况及有效领导不同风格的下属；协助提高销售人员和服务人员的工作成绩，帮助他们学会如何辩识特定顾客并找出有效的影响决策者的方法。 案例解析 银行业时刻面临着国际化的竞争压力，人力资源的素质尤为重要，因此银行业是最早引入LIFO系统的产业之一。 为了提高客户满足度，提高服务的质量，美国纽约花旗银行80年代初期在全球重点地区引入LIFO培训及方法，此后在全球各地包括美国、英国、德国、比利时、香港开展了LIFO培训，主要目的是建立有效的合作团队和提高中高层的治理能力。这一活动使花旗人团队合作能力不断增强，创新能力有了很大提高，奠定了其在银行产业中的龙头地位。 此后， Katcher的博士生Gerrit Khnob帮助花旗的 “Global Payment Products Division”提升31%的营收, 还把LIFO方法运用在很多购并新银行的主管层团队建立上。透过LIFO方法及培训, 新上任的领导很轻易把握原有团队的特点，有效打造出了有竞争力的团队。 花期银行成功运用LIFO在业界有很大的影响力，日本知名的Sanwa银行和日本银行, 也把LIFO培训作为基层主管晋升的必修课程。HSBC (香港上海汇丰银行)不仅是LIFO方法的长期忠诚客户, 还用LIFO深刻影响着其英国总部的人本治理体系。近期Master Card Europe (欧洲万事达卡) 及台北的上海银行也引入LIFO培训组为组织发展的重要课程。 外部链接 Lifo系统中文版终身学习网站[1]
什么是工作进展辅助 工作进展辅助是组织为帮助员工胜任现时工作，顺利完成各项工作任务而提供的各种辅助行为。工作进展辅助的方式灵活多样，视组织内工作性质、条件不同而不同。总体来说，工作进展辅助是以协助员工在工作中成功累积工作经验为目的的。 工作进展辅助的途径 工作进展辅助的主要途径有三个： 1、满足员工特定的价值或目标。 2、激发员工的某些能力和优势。 3、改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点。
什么是沟通主体 沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体，诸如党、团、行政组织、家庭、社会文化团体及社会成员等。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。 沟通主体的自我认知 简单地说自我就是个体如何看待和感受自己。它反应了个体对自我的判断，由此影响着个体的情绪体验与行为表现。 个体的自我概念由反映评价、社会比较和自我感觉三部分组成。沟通主体的自我认知的内容有： 1、沟通主体自我动机的认知。 2、沟通主体自我态度的认知：即“孩童状态”、“父母状态”、“成人状态”。 3、沟通主体对自身可信度的认知：初始可信度和后天可信度。 影响可信度的因素：身份地位、沟通者的良好意愿、沟通者素质和知识能力、沟通主体的外表形象、沟通者和沟通对象的共同价值。 沟通主体的策略 在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。 1、在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。 2、弱势通常是在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解，而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。 3、人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
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