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人力资源声誉

人力资源声誉概述　　关于人力资源声誉的研究，最早可以追溯到1982年《黑人企业》杂志刊发的一篇题为《优秀的企业：25家最受黑人欢迎的企业》的文章，该文章列出了25家最受黑人欢迎的企业。随后，《纽约时报》杂志在1984年刊登了100家全美最佳雇主企业，1986年《妇女运动者》杂志评选出最受妇女欢迎的30家企业，这些为人力资源声誉的研究奠定了基础。Harmon和Milkovieh在1996年首次提出了人力资源声誉的概念，认为人力资源声誉是指人们对人力资源理念、政策和做法的总体评价。二十多年来，学者们从不同角度对人力资源声誉进行了研究，发现拥有“最佳”的良好声誉，可以使企业拥有更多的求职者和更高的人力资源管理绩效。　　良好的人力资源声誉有助于企业吸引优秀人才并留住现有员工，充分发挥企业人力资源管理的特点，形成人力资源竞争优势，提高企业人力资源管理绩效。人力资源声誉研究　　有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断。因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。另一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情传播者等进行调查，让他们聚集在一起对反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理政策和措施的效果。这两类研究表明，人力资源管理部门的工作不仅要在感觉上被认为是有效的，而且还要求它的服务对象感到满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。人力资源声誉影响因素分析　　1．形象因素　　(1)企业形象和声誉。　　企业形象和声誉是对求职者影响较大的因素，企业形象和声誉从一个方面反映了企业的人力资源声誉。Collins和Stevens研究发现，企业形象影响企业对求职者的吸引力121。企业形象和声誉影响招聘活动，可以通过提高企业声誉来吸引人才。　　(2)雇主品牌。　　卓越的雇主品牌可以提高企业人力资源声誉，降低招聘成本，吸引更多的求职者。作为雇主应该明确如何才能使公司人力资源管理与众不同，对求职者更具有吸引力。Collins研究发现，对雇主的熟悉程度和雇主声誉会严重影响求职者的求职行为。　　(3)招聘活动。　　招聘活动是企业人力资源管理的一项基本活动，对人力资源声誉具有重要的影响作用，表现为求职者对招聘过程的感知。Collins通过研究提出，企业应通过招聘行为来树立品牌，从而提高人力资源声誉。　　2．组织因素　　(1)企业规模。　　企业规模包含了员工总数、生产能力、资产、投资规模、市场占有率等因素，与企业的生产率直接相关，可以直观地反映企业当前竞争力的强弱。资金雄厚、技术处于领先地位、产品市场占有率高的企业相对于其他企业更吸引求职者，这些要素也影响了企业声誉，对人力资源声誉也产生影响。　　(2)工作。　　工作本身的特征是影响求职者选择的一个重要因素，也是影响员工工作热情的因素之一。工作的吸引力、稳定性、工作压力、工作的舒适度以及工作安全感是工作本身表现出来的特点，是求职者择业的重要标准，也是人力资源声誉的影响因素。　　(3)薪酬。　　为了维持基本的生活资料，薪酬待遇对员工有较强的吸引力。Lydenberg研究证明，员工得到良好的薪酬待遇，将会努力满足客户需求嘲，从而提高企业绩效。薪酬管理作为人力资源管理活动一个重要环节越来越受到重视，薪酬要使员工感到合理、公平、符合需求，才能激发员工的积极性，并对求职者有吸引力。　　(4)福利。　　福利是吸引求职者的一个重要因素，良好的福利如照顾退休人员、资助员工子女、缩短工作时间、提供医疗服务、带薪探亲假以及带薪产假等，这些因素考虑到员工未来的生活保障和休闲机会，在工作压力和竞争力H益增加的情况下，将会成为吸引求职者的重要因素。　　(5)培训。　　现在许多优秀人才已经把企业是否有完善的培训体系作为择业的重要标准之一，在人力资源管理中，培训开发不仅仅是一项提高员工技能的活动，也是作为企业吸引优秀人才的福利之一。　　(6)职业发展。　　职业发展是求职者选择行业及企业的重要影响因素，对于高层次的人才来说尤为重要。个人成长、晋升机会、能力的提高、地位的提升等作为企业吸引求职者的因素，使职业发展成为影响人力资源声誉的因素之一。　　3．管理因素　　(1)权力下放。　　权力下放对人力资源声誉的影响作用可以改变人力资源管理在企业中的角色，权力下放对企业人力资源声誉有积极的影响。Kulik和Perry研究了权力下放对人力资源声誉的影响，发现权力下放可以提高企业的人力资源声誉。　　(2)公平待遇。　　公平对待员工有助于企业提高吸引、培养和留住人才的能力。员工的公平感表现为他们对薪酬及福利的满意感，公平对待员工比其他任何奖励都重要，使员工满意感增强，可以吸引更多优秀的人才。员工的公平感是影响企业人力资源声誉的重要因素，Koys在对人力资源目标与财富杂志评出的企业声誉排名关系的研究中发现，对待员工的公平程度与企业的声誉呈正相关关系。　　(3)弹性工作制。　　为员工提供弹性工作制，使人力资源管理更具灵活性。员工在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，可以灵活、自主地选择工作的具体时问安排，以代替统一、固定的上下班时间制度，满足员工多方面的需求，使工作满意度提高，人力资源声誉提升。Jones调查发现，工作满意感是影响研发型组织人力资源声誉的主要因素之一。　　(4)工作一家庭政策。　　工作一家庭政策表明了企业人力资源政策的取向，体现了企业内在的人力资源声誉。Arthur和Cook研究发现，致力于工作一家庭政策的企业，工作与家庭的平衡可以使企业提高在社会中的期望值，现有员工和前任员工更可能为求职者推荐该企业。他们的研究还发现，工作与家庭的关系协调后，财富杂志500强企业，平均每股收益增加了0．48％。　　(5)员工援助计划。　　员工援助计划是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，是企业帮助员工解决可能影响其工作表现和健康问题的策略，是企业通过员工心理与行为管理来提高企业绩效的有效途径，有助于保障员工身心健康，调节员工的心理与行为，促进员工个人成长，提高企业绩效。员工援助计划作为现代人力资源管理的重要手段而影响人力资源声誉。　　4．环境因素　　(1)工作环境。　　工作环境是员工直接感知到的人力资源管理实践结果，工作氛围、人际关系等因素直接影响员工的工作情绪、工作产出和工作满意感。Jones指出，人力资源声誉是指员工认为他们的企业具有最佳的工作环境。他通过对10个企业中402名人员的调查发现，工作环境是影响企业人力资源声誉的主要因素。　　(2)企业文化。　　企业文化是企业在长期的实践活动中逐步形成和积淀下来的为全体成员所认同并遵守的具有本企业特色的价值观念、行为规范、工作作风和思维方式等的综合反映。企业文化在一定程度上影响企业人力资源管理的方式，也会影响企业的人力资源声誉。　　(3)工作关系。　　工作关系指员工在企业中的同事关系、上下级关系。工作中的人际关系是员工每天都要面对的，融洽和谐的关系能带来愉悦的心情和工作满意感，使企业和员工个人都能从中受益。企业中相互支持、相互配合、共同协作的工作关系是影响求职者感知企业人力资源声誉的因素。　　5．社会因素　　(1)社会绩效。　　社会绩效是企业人力资源声誉的外在表现形式，成为影响求职者选择的一个因素。Perry—Smith等人的研究表明，求职者已表现出对企业的社会责任信息的关注，如企业的环境行为、社区关系、赞助活动以及对待妇女和少数民族问题。他们的研究结果表明，企业的生态评价是企业对求职者吸引力最强的因素。　　(2)遵守法律。　　企业遵守法律，意味着能保障员工的安全和利益。Koys指出，人力资源管理非常成功的公司，都认为遵守法律很重要。遵守法律是企业履行社会责任的第一步，企业严格遵守法律法规，安全生产，诚信经营是提高企业声誉的因素，对于求职者来说，也是提高人力资源声誉的重要因素。

406次 2020-08-18
流量理论

在利用国际资金流动的流量理论分析时，一般不考虑资金流动中的各种风险因素，包括汇率变动的风险，这样利率因素决定了资金在国际间的流动情况，这一理论认为一国一次性提高利率会带来持久的资金流入。

543次 2020-08-18
人员选拔

什么是人员选拔　　人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。　　人员选拔分受训人员和教训人员两种。受训人员必须具备需要性和可训性的条件；教训人员一般请有关专家担任。人员选拔的信息依据[1] 　　选拔人员所依据的信息可以分为两大类：　　1、知识、技能、能力。　　2、人格、兴趣、偏好。人员选拔的途径　　1、组织内部提升：从组织内部培养、选拔，任用管理人员。　　优点：1)人利于保证选聘工作的正确性；2)有利于使被聘者迅速展开工作；3)有利于调动组织成员的积极性；4)有利于吸引外部人才；5)选拔费用低。　　缺点：1)引起竞争同事的不满；2)易造成“近亲繁殖”的现象；3)备选对象的范围狭隘。　　2、组织外部招聘：根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员。　　优点：1)被聘人员具有“外来优势”，比如被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而以其历史，特别是职业生涯中的失败记录知之甚少；2)外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3)外部招聘能够为组织带来新鲜空气。　　缺点：1)外聘干部的工作适应期长；2)不易准确地判断被聘者的管理才能；3)易造成对内部员工的打击。参考文献 ↑ 慕凤丽.《企业人力资源管理》[M]

671次 2020-08-18
国际资金流动飞速增长的原因

1.国际范围内与实际生产相脱离的巨额金融资产的积累 2.各国对国际资金流动管制的放松

527次 2020-08-18
薪酬预算

什么是薪酬预算　　所谓薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。　　举例来说，在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并权衡这些要素在加薪中所占据的比重；这种权衡还发生在长期奖金和短期奖金之间——绩效加薪和根据资历加薪之间以及直接货币报酬和间接福利支出之间；此外，是主要以薪酬作为激励手段还是用其他人力资源管理手段来激励员工，同样是一个值得管理者们考虑的问题。事实上，在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理人员配备、员工培训和其他的一些管理措施之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。因此，薪酬预算的多少可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心，它同时也是整个人力资源管理中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。在这种情况下，如果企业在薪酬预算方面不存在正式的制度而是任由管理者自由决定．那么就很可能在各种人力资源管理手段方面的投入出现较大偏差，而员工们可能也无法得到公平和公正的对待。薪酬预算的方法　　在常规情况下，企业需要在每一个会计年度的年底编制下一个会计年度的薪酬预算，并且重点关注加薪的情况。编制预算一般有以下三种方法。　　1、自上而下预算法　　先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。　　（1）主要优点：容易控制整体的薪酬成本；　　（2）主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。　　2、自下而上预算法　　各部门先估算需要的薪酬数量，上报汇总，编制出整体预算。　　（1）主要优点：简单易行，灵活性高，因接近实际从而员工容易满意；　　（2）主要缺点：不容易控制薪酬成本。自上而下法与自下而上法的比较方法说明优点缺点自下而上法从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算。比较实际，可行性比较高，部门经理只需要按照既定的原则计算出加薪的幅度和薪酬额，再汇总即可。不易控制人工成本。自上而下法先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。能有效地控制人工成本。缺乏灵活性，总额确定时主观因素过多，准确性不够，不利于调动员工的积极性。　　　　3、上下结合预算法　　各部门先估算需要的薪酬数量，然后预测单个员工的加薪幅度，最后比较这两者的差异，作出必要的调整后得出整体预算。薪酬预算的运用　　一定要纳入企业总体预算、与财务预算方案一致、根据市场调查及时更新预算、跟踪月/季薪酬总费用的支出、将成本与预算作为薪酬决策的重要因素。薪酬预算的目标　　从某种意义上讲，薪酬实际上是企业和员工之间达成的一项隐性契约，它体现了雇佣双方就彼此的付出和给予达成的一致性意见。正是凭借这一契约，员工和企业之间的交换才得以实现。因此，在进行薪酬预算的时候，企业一般会希望凭借这一举措实现以下两方面的目标。　　1．合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本　　和所有的交换一样，发生在企业和员工之间就劳动力和薪酬所进行的交换也要遵循经济学中最基本的规律：双方都想在提供最小投^的情况下从对方身上获得最大的产出。具体到企业方面当从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，企业在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升。因此，在企业劳动力成本的变动过程中，一定会出现能够满足企业的边际劳动力成本等于它所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的均衡状态的一点。而薪酬预算最为重要的目标就在于找到这一均衡点，以实现劳动力成本和企业收益之间的平衡，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。　　2．有效影响员工的行为　　具体说来，薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的流动率和他们的绩效表现。　　(1)员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。企业期望与大多数员工建立起长期而稳定的雇佣关系，以充分利用组织的人力资源储备，并节约在招募、筛选、培训和解雇方面所支出的费用；而员工通常会要求得到至少等于、最好超过其自身贡献的回报，否则就有可能会终止与企业的雇佣关系。鉴于此，企业在进行薪酬预算的时候，必须考虑如何才能有效地控制劳动力成本，同时还能保持一个较合理的员工流动率。　　(2)员工的绩效表现对于企业而言也至关重要。为促使员工表现出优良的绩效，一种最简单的方法就是直接把绩效要求与特定岗位结合在一起，员工在与企业建立起雇佣关系的同时就已经明确了其需要达到的绩效标准。从薪酬预算的角度来说，如果企业在绩效薪酬或者浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬的增长方面则注意控制预算的增长幅度，然后再根据员工的绩效表现提供奖励，那么，员工们必将会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成，而不是追求岗位的晋升或者是加薪方面的盲目攀比。薪酬预算报告的撰写内容　　本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。

859次 2020-08-18
货币分析法理论

货币分析法理论，资金在国际间流动的原因和商品劳务在国际间流动的原因一样，都是为了对一国的货币存量进行自发调节，反映了货币供求的不平衡，货币分析法有独特的前提假定与分析结论，他以为改善国际收支的关键在于控制货币供给，货币分析法的分析有独到之处，但也有很大的局限性。

982次 2020-08-18
绩效管理系统

什么是绩效管理系统　　所谓绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效的系统。　　绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。　　当前，中国企业既要迎接世界经济的全球化，又要适应我国经济的转型期。面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统，成为人们普遍关注的热点问题。在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成功经验，但不同组织的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织。绩效管理系统的发展[1] 　　绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐步过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。　　在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（ROI）被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从而产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。　　但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制和管理。这样，在20世纪的80年代和90年代，便产生了全面质量管理理论（TQM），该理论所强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。　　可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺兰顿学院的执行总裁戴维·诺顿两位教授在总结了十二家大型企业（Advanced Micro Devices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司）绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。随后，平衡记分卡不断发展、充实。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。据权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡。绩效管理系统的必要性[2] 　　为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？要回答这个问题，至少应该考虑以下3个方面：　　1．绩效评价的不足和绩效管理的有效性　　自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。 Levinson(1976)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。　　2. 绩效管理可以促进质量管理　　组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。　　3．组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措施　　多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次(de-layering)、减小规模(downsizing)、适应性(flexibility)、团队工作(team-working)、高绩效工作系统(high performance work systems)、战略性业务组织(strateic business units)、授权 (empowering)，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。绩效管理系统的开发与设计[2] 　　1．识别关键参与者　　绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。Mohrman et al(1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，开发与设计绩效管理系统时，应该采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学”。Sheard(1992)主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队”，他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的进行。高层管理者的参与和投入能增加有计划的变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人员(或专家)可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。许多研究者对管理人员和其他人的参与方式提出了一些具体建议，比如，可以采取项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组，等等。　　2．诊断组织现状　　对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。因为，只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。　　诊断组织现状时，应该着重分析以下7个因素：(1)原因：为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬？(2)目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么(如：吸引、留住、激励、控制)(3)环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？(4)系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？(5)设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？(6)结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？(7)监测：采用什么样的绩效回顾过程？　　总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么(what)、为什么需要做(why)、如何做(how)以及引进绩效管理系统的成本 (costs) 和收益 (benefits)。　　进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。　　3．确定绩效管理系统的目标　　确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常，组织引进绩效管理系统的目的主要有：(1)建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；(2)将拥有不同文化的组织部门融合在一起；(3)借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；(4)借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；(5)借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；(6)借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；(7)授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；(8)帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；(9)增加工作信息的沟通渠道；(10)为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；(11)吸引和留住熟练员工；(12)支持全面质量管理。　　在设计绩效管理系统时，还应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是多重目的的。而且，这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统可能会有许许多多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直线管理者和员工有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。　　4．开发与设计绩效管理系统　　绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。组织开发绩效管理系统时，应考虑的主要问题有： (1)一般目的(我们引进绩效管理系统的目的是什么？)(2)绩效合同(这种方法需要有正式的协议、计划或合同吗？)(3)目标(我们的目标是什么？我们区分了短期和长期目标了吗？)(4)绩效标准(评价绩效时，我们考虑输入和输出了吗？)(5)绩效和发展计划(我们如何将发展和培训计划包括在内？) (6)绩效回顾(在回顾时，我们应该如何使用自评、下级评和同事评？)(7)绩效评定 (我们需要绩效评定吗？)等等。　　更为详细的设计过程是根据前面确定的目的，分析具体要求和局限。许多问题都集中在具体要求该系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力，那么，所设计的系统应主要体现出行为或胜任特征的特色，应有相应的行为绩效标准。然后，还要考虑绩效管理系统的局限(如成本)。同样，如果一个组织选择了报酬驱动的方法，就要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资。绩效管理系统的要素　　绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。　　　　脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。　　绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：　　１.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。　　　　许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。　　2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。　　3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！　　4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。　　5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。绩效管理系统的实施与管理[2] 　　绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高，相反，则可能对组织产生不良影响。因此，在整个组织全面实施绩效管理系统之前，必须先选择对所设计出的绩效管理系统的模型进行试验，考察其是否科学、适当和可行，取得初步成果并对模型进行合理修改后，再推广到组织的其他部门。绩效管理系统的实施与管理具体包括以下3个方面：　　1.绩效管理培训　　许多研究表明，对管理者、团队领导和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心并让其他员工在参与的过程中获得最大收益。　　绩效管理培训有三个主要目的：第一，让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程等。可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。第二，说明管理者、团队领导、团队和每个员工的贡献，包括他们的工作的意义、他们应该如何工作、给他们及组织带来的益处等。应强调合作关系、公开和诚恳的信息交流。说明管理者和团队领导的贡献是帮助、辅导，而不是判断。员工应该明确他们能从自评中得到什么好处以及他们在自我发展中的作用。第三，培训实施和管理绩效管理系统的技能。比如，提供反馈、接受反馈、就绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准的使用、回顾结果的分析和使用方法、个人发展计划、自我管理学习等绩效管理技能，都需要经过专门的培训才能被掌握。　　2．小范围试验　　正确选择试验部门和分部，对绩效管理系统的顺利实施和进一步推广是非常重要的一步。选择进行试验的部门或分部时应考虑以下六个问题：(1)该部门的大小合适吗？(2)该部门的结构能代表其它部门吗？(3)该部门的功能可以推广吗？(4)该部门在政策上能接受吗？其他部门认为该部门是一个具有代表性的部门吗？(5)该部门有“绰号”吗？(它是高效的、松散的、难管的、懒惰的吗？)(6)高层管理者支持吗？　　通过在所选定的部门或分部的试验，可以揭示需要进行哪些改变，包括对绩效管理系统本身进行的改变和对组织的一些方面进行的改变。　　3．绩效管理系统效果评价　　我们所开发和设计的绩效管理系统的运行情况如何？是否达到了预期的目的？这就是说，我们需要对绩效管理系统的效果进行评价。　　评价绩效管理系统的效果时，可以采用访谈法、观察法和问卷调查法等。常用调查问卷有：“绩效管理调查问卷”、“绩效管理(分阶段)调查问卷”、“员工态度调查问卷”等。评价绩效管理系统时，应考查下列一些问题：(1)该系统在多大程度上支持了组织目标的实现；(2)该系统是如何与组织的关键成功因素联系在一起的；(3)该系统是否清楚地界定和设立了个人目标；(4)该系统与工作职责和绩效期望的关系程度如何；(5)该系统在鼓励员工个人发展上的效果如何； (6)使用该系统的难易程度如何；(7)评价标准的客观或主观、清楚或模糊程度如何；(8)该系统是否强调了组织的政策和程序；(9)该系统是否公平和连续地运作；(10)管理者和员工绩效管理培训效果如何；(11)该系统是如何与工资挂钩的。　　总之，绩效管理系统的建立是一个分步实施、逐渐完善的过程。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足。绩效管理系统的18点重要提示　　提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。　　这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。　　提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。　　这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。　　提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。　　当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。　　提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。　　直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。　　提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。　　尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。　　提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。　　在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。　　提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。　　在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。　　提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。　　自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。　　提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。　　有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当 70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。　　提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。　　当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。　　提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。　　绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。　　提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。　　在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。　　提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。　　如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。　　提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。　　由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。　　提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来　　在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。　　提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。　　人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。　　提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。　　对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。　　提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。　　如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。参考文献 ↑ 刘娜.平衡记分卡在中国高校管理中的应用与思考[J] ↑ 2.0 2.1 2.2 仲理峰 .建立科学有效的绩效管理系统[J]

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