什么是票据责任 所谓票据责任，根据票据法的观点，是指票据债务人向持票人支付票据金额的义务。 目录 1票据责任的承担 2票据责任与民事责任的区分 票据责任的承担 (1)汇票承兑人因承兑而承担票据责任(付款责任)； (2)本票出票人因出票而自己承担付款责任； (3)支票付款人在与出票人有资金关系时承担付款责任； (4)背书人，汇票、支票的出票人、保证人，在票据不获得承兑或不获付款时承担付款清偿责任 票据责任与民事责任的区分 票据责任不同于民事责任，具体来说，二者可作如下四点区分： 第一，票据责任具有双重性，而民事责任则不具有双重性。票据责任的承担者，即票据债务人，具有付款和担保的双重责任。这时由票据行为的独立性和无因性所决定的。票据行为的独立性，使得产生于同一票据上的众多票据行为彼此独立，互不影响，互不依赖，即使某一票据行为无效，其他票据行为的效力也不受任何干扰和妨碍。票据行为的无因性，使得票据行为一旦要式具备，即产生法律效力，而不问产生票据行为的基础关系如何。纵使基础关系无效或者有瑕疵，票据行为的效力也不受影响。正是基于这一点，票据才得以在社会上自由、安全地流通，发回其汇兑工具、支付工具、信用工具、融资工具和结算工具的作用。因而票据才被广泛使用，快速而便捷。为适应票据行为的独立性和无因性的需要，保证票据的快速流通性和交易安全性，《票据法》观点票据债务人负担付款和担保的双重责任。票据的主债务人，即直接承担票据付款责任的人，例如汇票的主债务人，即汇票的承兑人、本票的出票人，其对票据持票人的付款责任是绝对的，不可免除的。只有在主债务人付款后，债务人的责任才宣告解除，票据上的债权债务关系也才归于消灭。票据的次债务人，即对票据查对和付款负担保责任的人，例如汇票的出票人、背书人、保证人、本票的背书人、支票的出票人、背书人等，其在票据不获查对或者不获付款时，承担票据责任。次债务人在向持票人支付了票据金额后，便解除自己的票据责任，从而获得向其前手进行追索的权利，直至票据上的债权债务关系归于消灭。如果持票人未在法定期限内行使或保全主要票据权利，例如提示承兑，提示付款，则除汇票的承兑人，本票和支票的出票人外，其余次债务人的票据权利随之解除。如果票据权利因时效届满而消灭如持票人对票据的出票人和承兑人的权利，自票据到期日起2年，见票即付的汇票、本票，自出票日起2年，2年期满后则次债务人的票据责任也相应解除。 第二，票据责任具有连带性，所有票据当事人对持票人均负有共同的责任。民事责任只有在法律明确规定或双方协商的约定时才承担共同责任，才具有连带性。多数情况下，均属于一人责任，自己责任，法律后果完全由一个人承担，而不连带他人。而票据责任则不同，在持票人的债权不能实现时，所有在票据上签名盖章的人都要对持票人承担连带责任。持票人有权以自己的名义对任何票据当事人进行追索，而不问先后顺序和有无直接关系。正因为如此，持票人的权利才得以保障。其他民事债权不获实现时，只能以与债权人发生直接债权债务关系的当事人为追究对象，令其承担法律责任，而不能追究与债权人没有直接债权债务关系的当事人的法律责任(承担民事连带责任的除外)。 第三，票据责任以票据上所记载的事项为准，而民事责任则以法律规定或双方约定的责任内容为准。承担责任的方式和尺度完全由法律严格规定。票据是一种文义证券。票据上的权利义务，完全依靠票据上的文义来确定，持票人对票据债务人行使权利，请求支付票据金额时，只能依据单据上记载内容，而不得以票据以外的证据方法来变更或补充其权利。同样，在票据上签名的人，必须依签名时的票据上记载的内容对票据承担责任，不管是主债务人还是次债务人，向持票人支付票据金额时，均以票据文义为准，任何人不得以票据文义以外的事项要求债务人承担票据责任。 第四，票据责任与民事责任之间最重要的不同在于：票据责任是以金钱给付义务，它基于票据行为而产生。而这种票据授受、签章等形式意义行为的产生，并不反映导致票据授受的具体交易形态或原因.民事责任则基于违反合同的约定义务或法定义务而产生，它是违反具体交易形态中的义务或侵害某种具体权利的结果。票据责任与民事责任是相互独立存在的，在票据当事人之间存在票据责任，但未必存在民事责任，例如出票人对其间接后手应承担担保付款的责任，但他们之间不存在合同关系或侵权关系，古不存在民事责任，有时民事责任是票据责任产生的原因，二者有一定的联系。但原则上仍然独立，票据行为一旦完成，票据责任即产生，即使票据责任不能成立，也不影响民事责任的存在.反之，主张票据责任，不不必证明导致票据责任的原因关系的义务或责任的存在。
举例分析 严格劣势策略一、经典的囚徒困境 1950年，由就职于兰德公司的梅里尔·弗拉德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问阿尔伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境如下： 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择： 若一人认罪并作证检举对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。 若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。 若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。 用表格概述如下： 甲沉默（合作） 甲认罪（背叛） 乙沉默（合作） 二人同服刑半年 甲即时获释；乙服刑10年 乙认罪（背叛） 甲服刑10年；乙即时获释 二人同服刑2年 如同博弈论的其他例证，囚徒困境假定每个参与者（即“囚徒”）都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心另一参与者的利益。参与者某一策略所得利益，如果在任何情况下都比其他策略要低的话，此策略称为“严格劣势”，理性的参与者绝不会选择。另外，没有任何其他力量干预个人决策，参与者可完全按照自己意愿选择策略。 囚徒到底应该选择哪一项策略，才能将自己个人的刑期缩至最短？两名囚徒由于隔绝监禁，并不知道对方选择；而即使他们能交谈，还是未必能够尽信对方不会反口。就个人的理性选择而言，检举背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性囚徒会如何作出选择： 若对方沉默、背叛会让我获释，所以会选择背叛。 若对方背叛指控我，我也要指控对方才能得到较低的刑期，所以也是会选择背叛。 二人面对的情况一样，所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择背叛。背叛是两种策略之中的支配性策略。因此，这场博弈中唯一可能达到的纳什均衡，就是双方参与者都背叛对方，结果二人同样服刑2年。 这场博弈的纳什均衡，显然不是顾及团体利益的帕累托最优解决方案。以全体利益而言，如果两个参与者都合作保持沉默，两人都只会被判刑半年，总体利益更高，结果也比两人背叛对方、判刑2年的情况较佳。但根据以上假设，二人均为理性的个人，且只追求自己个人利益。均衡状况会是两个囚徒都选择背叛，结果二人判决均比合作为高，总体利益较合作为低。这就是“困境”所在。例子漂亮地证明了：非零和博弈中，帕累托最优和纳什均衡是相冲突的。 在这几种结果对比中，甲选择坦白是他的严格最优策略，因为入狱2年比入狱10年要好，释放比入狱2年也要好。所以不论乙采取什么样的策略，甲都会选择坦白，用中国的古话说叫首先处于“不败之地”。同样，乙也会作如此推断。最终的结果，双方都会选择坦白，选择坦白是双方的严格优势策略，沉默则是双方的严格劣势策略，每个囚徒都不会采取对自己明显不利的严格劣势策略。 二、智猪博弈理论 严格劣势策略智猪博弈理论为非合作博弈论创始人、诺贝尔经济学奖得主纳什提出的经典博弈案例，适用于在经济领域中大企业和小企业之间的关系处理。 该理论的前提是一个假设。假设猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。 猪圈很长，一头有一踏板，另一头是饲料的出口和食槽。猪每踩一下踏板，另一边就会有相当于10份的猪食进槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2份的猪食。 问题是踏板和食槽分置笼子的两端，如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。踩踏板的猪付出劳动跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已吃了不少。 “笼中猪”博弈的具体情况如下：如果两只猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃进7份，得益5份，小猪吃进3份，实得1份；如果大猪踩踏板后跑向食槽，这时小猪抢先，吃进4份，实得4份，大猪吃进6份，付出2份，得益4份；如果大猪等待，小猪踩踏板，大猪先吃，吃进9份，得益9份，小猪吃进1份，但是付出了2份，实得-1份；如果双方都懒得动，所得都是0。 利益分配格局决定两头猪的理性选择:小猪踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，这是最好的选择。 现在来看大猪。由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以“等待”就变成了大猪的劣势策略，当大猪知道小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，只好为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。 三、关于企业价格策略 人们来看两个企业关于价格策略的例子。假定两个企业都采取低价，可以各得30亿元利润；如果都采取高价，各得50亿元的利润；如果一家采取低价而另一家采取高价，那么价格高者利润为10亿元（市场份额损失较大），而另一家因为多销将利润上升到60亿元。究竟两家企业会采取什么价格策略呢？ 这个博弈的格局与“囚徒困境”博弈的格局是一样的，按照上述分析，双方的优势策略是双方都实行高价，结果双方都能获得各50亿元的利润，这是得到总和最大的策略。双方的严格优势策略是都实行低价，而双方的严格劣势策略则是都实行高价。对于两个企业来说，高价都是严格劣势策略，而采取低价策略都是严格优势策略，每个企业都以对方为敌手，只关心自己的利益，在两家企业中，一方降价的结果，必然导致另一方也降价跟随，最终形成价格大战。如果双方通过合作起来，争取双方的优势策略，避开都采取各自的严格优势策略形成价格大战，这对两个企业都有意义，这人们称之为“双赢对局”。 适用条件 将“缺点”作为“特点”，将“特点”作为“优点”来宣传很多产品的特点是无所谓优点还是缺点，关键是找到其适用的对象以及转化消费者的利益；很多企业的特点也无所谓优势或劣势，关键是找准市场制定策略。产品存在一些问题和较为明显的缺点，或企业在某一方面存在一定的不劣势时。可以有下列两种方式：1、将缺点自我暴露，在指出缺点的同时大力宣传产品的优点，争取消费者。美国有一个农场主，他的苹果被冰雹打了很多伤疤，不好看，他宣称凡是在高原上生产的好苹果都被打伤了，被打伤的才是正宗的高原苹果，没有被打伤的就不是。这样就在指出缺点的同时大力宣传它的优点，在高原上生长的苹果，生长周期长，日照时间长，更有营养，冰雹打伤的疤痕反而成了它的一个支持。有一家企业开发出一款汽车，外观像乌龟，不好看，他们给这种车起名叫金龟博士，同时宣传它的优点，比如说非常省油、功能齐全等等，到后来这款外观非常有特点的车就专门卖它的外观，一直卖到美国，这就是有名的大众甲壳虫。 2、将“缺点”作为“特点”，将“特点”作为“优点”来宣传。因为产品的很多特点无所谓是“缺点”还是“优点”。关键是你能把这个特点找到，能给消费者带来利益。 应用分析 有一个生产冰柜的企业，它的冰柜和别人的是不一样的，主要竞争对手的产品是四面制冷，而它的是“五面制冷”。这到底是优点还是缺点呢？技术人员分析，冷气是往下走的，所以冰柜底部是最冷的，就算把冰柜底部的制冷去掉，它的底下也是最冷的。四面制冷的产品，当时是主要流行的。 而“五面制冷”是老技术，而且不容易改，那么到底四面制冷好还是五面制冷好呢？有很多专家分析的结果是四面制冷技术更先进，因为底部是不必要的，但是通过调查显示，很多消费者根本不知道哪一种更好。当时，美菱冰箱倡导一个概念：“新鲜的，美菱的”。既然冰箱能保鲜，那么冰柜也能保鲜，于是给它设计的广告语是“五面制冷新科技”。宣传由于五面制冷、制冷快保鲜效果好，这就把缺点转化成了优点。这家企业宣传五面制冷比四面制冷好，多一个面帛冷更快，对手拿他没办法，因为消费者也是这样思考的，多一面制冷当然更好，结果市场很成功。[1]
企业文化知识培训概述 每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。 企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。 企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和治理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清楚与卓越，二是这种理念是否够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训l体系来使全体员工了解企业理念是什／厶，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。 企业文化知识培训的规划 一、内容要求层次性。 很多企业在进行文化培训，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓” ，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训I方法，但假如进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如闻名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。 从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与治理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化，而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要熟悉公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，假如没有针对性，实行大锅烩式的企业文化培训，往往没有效果。 从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算治理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。 二、形式要求生动性。 企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育爱好度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体治理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。 诚然，企业文化作为一种比较新的治理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升治理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层治理者具备优秀的领导能力和治理水平，以身作则，大力推行；中层治理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。 采用各种硬性的规章制度可以让企业治理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行治理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展练习、团队练习等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。 三、组织要求完整性。 企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满足，缺席率高，员工爱好不大，花了钱却看不到效果。 企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。 很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲安闲GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层治理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。 系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括： ·What： ※培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划； ※课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果； ·Who： ※培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区； ※培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的； ※讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层治理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量治理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和治理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家； ·When： ※培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险； ·Where： ※培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动； ·Which： ※针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性； ·How： ※培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展练习、团队练习等； ·How Much： ※培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。 我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是漂亮的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、治理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为治理，让治理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。 企业文化知识培训的主要内容 1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。 2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。 3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。 4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。 5、公司员工的行为准则。 企业文化知识培训的主要办法 1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的熟悉，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。 2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层治理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。假如让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。 3、预备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。 4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。 5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所碰到的问题，进行有针对性的帮助与教育。 企业文化知识培训要注重的问题 (一)企业文化培训要突出个性 企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海而皆准的企业文化是没有个性的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学“的模式。建设企业文化不能模拟，否则就像影子一样显现不出来。所以，企业文化必须分析整台不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在进行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与治理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬企业的文化；而基层人员则更需要理解本企业的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化：新进人员需要熟悉企业的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。从企业的职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合 生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节：财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算治理、成本控制等方面的应用；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容的关系；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。由此可见，假如没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。 (二)企业文化培训要强化组织保证 企业文化培训是一项系统工程，必须加强治理，建立健全责任机制和激励机制，形成系统全面的组织保证体系。在企业文化中，治理者是企业利益的代表者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。在企业文化培训中，企业治理者起着决定性作用，搞好企业文化培训，要害在于治理者非凡是各部门的一把手。假如没有治理者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是相当困难的。这就要求企业文化的培训首先要提高企业各级治理者的素质，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用，治理者的政治素质、精神状态以及对企业文化建设的认知程度直接影响着企业文化培训的作用和力度，只有把企业治理者的示范作用、主导作用和战略思考同广大普通员工参与的基础作用、主体作用、扎实工作有机地结合起来，才能使企业文化真正融入企业中。同时要建立健全系统全面的企业文化治理机制，制定企业文化培训责任制，把企业文化培训I纳入到各级治理者的责任考核之中，作为对治理者奖惩的重要依据之一，各部门明确各自的职责范围，逐步形成企业内部全员参与的企业文化格局。只有企业的各级治理者对企业文化建设真正给予了高度的重视，企业文化培训的组织力度才可以得到加强，培训才能扎实有效地向纵深发展。 (三)企业文化培训耍形成体系 企业文化培训的目的是要让员工提高综合素质，促进企业的可持续发展。要使企业文化培训能长期持续地发挥作用，就必须建立个符合企业实际的企业文化培训体系。建立一套完整的适应自身企业文化培训体系的基本步骤是：第一，要对本企业现状进行系统的调查研究，把握住企业文化建设的重点：第二，拟出企业文化建设的构想，组织专家论证和员工讨论 第三。确定企业文化的摹本素，而后依据岗位不同分解为相应的要点，从而建立完整的企业文化培训体系；第四，广泛宣传，形成舆论，使企业文化培训体系渗透到每一位员工的头脑里：第五，编制规划，分步实施，实现治理的整体优化。
A 2009 rule implemented by the U.S. forex industry's self-regulatory organization, the National Futures Association (NFA), regarding forex trading by U.S. regulated forex companies. It prohibits hedging by requiring multiple positions held in the same currency pair to be offset on a first-in, first-out (FIFO) basis. It also prohibits price adjustments to executed customer orders except to resolve a complaint in the customer's favor or in the case of certain straight-through processing transactions, and these changes must be reviewed, approved and documented by the NFA. |||Traders refer to Rule 2-43b as the FIFO rule. The rule's supporters say it increases transparency for customers and brings forex trading practices more in line with those of the equities and futures markets. The change forced many forex firms to change their trading platforms because the old software allowed users to choose which orders they want to close out, thus not complying with the FIFO rule. Under the new rules, it is still possible to place stop and limit orders, but they must now be entered differently. It was also possible to avoid the changes altogether by moving one's forex account to a firm in another country where forex trading rules are different.
A committee made up of the central banks of G10 countries that monitors developments in payment, settlement and clearing systems in an attempt to contribute to efficient payment and settlement systems, and build strong market infrastructure. The CPSS was created in 1990, and its secretariat is hosted by the Bank for International Settlements. |||The Committee on Payment and Settlement Systems undertakes its work through specific studies by working groups as required, and publishes reports on its findings. The committee also extends its work outside of the G10 countries by creating relationships with the central banks in many emerging market economies.
退休基金 退休型基金是一种典型的生命周期概念产品. 此类基金通常将资金配置在比较广泛的资产上，例如各类股票与债券等。 同时，依据投资者预设的退休日期，基金定期自动调整资产配置比例，即随着目标客户退休日期的临近而逐步降低投资组合风险。 企业或事业单位职工或工作人员退休后一次或分次支付给职工的服务酬劳的一部分。企业制订的退休办法，应有利于提高职工的劳动积极性，使其老有所依，对社会的安定和提高企业效益的均有益处。 目录 1退休金筹措方式分类 退休金筹措方式分类 在实务中，企业制订的退休金的筹措方式可分为置存基金的退休办法和未置存基金的退休办法。 置存基金的退休办法 企业提取退休基金，交给独立的信托机构，如银行或保险公司，由其保管运用，在职工退休时，由信托机构从退休基金中支付退休金。企业除非已完全履行退休金给付义务，否则不得将退休基金收回。 未置存基金的退休办法 企业未提取退休基金交付信托机构保管运用，或者企业虽提取了退休基金，但自行保管运用，而未交付给信托机构保管使用，在职工退休时，企业自行筹措资金支付退休金。这种办法与置存基金的退休办法相比，职工的退休金缺乏保障。 退休办法按退休金给付的确定方式可分为约定提存金办法（defined comtribution pension plan）和约定给付办法（defined benefit pension plan）。 约定提存金办法是企业按照退休办法的规定，每年提取一定数额的退休基金，交给信托机构保管运用，在职工退休时，将属于该职工的退休基金支付给已退休职工。通常每年提取定额的基金，是按职工工资的一定比例（如工资的5%）提取的，职工退休时所能领取的退休金取决于提存的金额及其所孳生的利息，企业并不保证退休金给付的数额。企业在每期提取的退休金数额，即为当期应确认的退休金成本。约定提存金金办法的会计处理较为简单，只须在提取时借记退休金成本，贷记现金，此外别无其他分录。我国企业多数采用这种办法。 约定给付退休办法是企业承诺在职工退休时一次支付一定数额退休金，或者在职工退休时分期支付一定数额的退休金；只要职工退休时企业有能力履行支付退休金的义务，企业是否按时提取退休基金则由企业决定。在这种办法下，退休金的数额通常根据职工的工资水平及服务年限确定，或者两者均需考虑，或者只需考虑其中一项，如服务年限。前者称为最后工资法，后者称为定额给付法。 退休办法按职工是否参与提取退休基金枳发为共同提取退休金办法（contributory pension plan）和非共同提取退休金办法（noncontributory pension plan）。 共同提取退休金办法是企业与职工共同提取退休基金，交给独立的信托机构保管运用，双方提取的比例不一定相同。职工如果提前离职，可将其自身提取的本金及利息收回，而能否分享企业提取的基金则视退休办法的规定而定。我国目前由国家、企业和职工三方共同提取退休基金。 非共同提取退休金办法是退休基金全部由企业提拔，职工不参与提拔的办法。美国大部分退休办法均属这种办法。 退休办法按退休金的支付方式可分为一次支付退休金和分期支付退休金。前者指在职工退休后一次支付退休金。企业支付退休金后对职工退休退职无任何给付义务。后者指在职工退休后分期支付退休金，直至死亡为止，如按月或按年支付退休金。 “退休基金”相关词条： 什么是相关词条 我来完善 “退休基金”在汉英词典中的解释(来源：百度词典)： 1.a retirement fund; a pension fund
A slang term often used by venture capitalists to describe the process by which the founders of a startup gradually lose ownership of the company they founded. As a startup that is using venture capital for funding progresses through multiple rounds of financing, the venture capitalists providing the financing will often want more and more ownership of the company. In other words, the founders dilute their ownership in the company in exchange for capital to grow their business. What percentage of the company should a founder hold onto, ideally, after the venture capitalists take their piece of the pie? There is no gold standard, but generally anything between (or above) 15-25% ownership for the founders is considered a success. It is important to note that the trade of ownership for capital is beneficial to both venture capitalist and founder. Diluted ownership of a $500 million company is a lot more valuable than sole ownership of a $10 million company.
A mutual fund that has been closed - either temporarily or permanently - to new investors because the investment advisor has determined that the fund's asset base is getting too large to effectively execute its investing style. Generally, current shareholders in a closed mutual fund are permitted to continue investing in the fund, but sometimes they are also be precluded from making additional investments. A closed mutual fund should not be confused with a closed-end fund. This type of fund has a fixed number of shares, generally invests in specialized sectors, and is structured and listed as a stock on a stock exchange.
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