什么是翻正计划 翻正计划即所有权翻正计划，是允许目标公司的股东以很便宜的价格收购增发的新股，而不需要去购买对方的股票。 目录 1翻正计划的特点 2相关条目 翻正计划的特点 翻正计划也是一种股东认股权计划。它允许认股权持有人在收购者购买目标公司的股份达到或超过某一特定比例(即"触发点" ,一般为25 %一50不同毒丸计划规定的触发点即数量各不相同)时，可以按远低于价格的价格(即很大的折扣)购买目标公司的股份，但收购者的认股权利无效。这种毒丸计划将使收购者的持股比例被稀释而蒙受损失，从而阻止其收购大量的股份。这种毒丸被称为"向内翻转型“。 相关条目 优先股计划 翻反计划
什么是股份收购式兼并 股份收购式兼并指以取得某一特定股份有限公司控制权为目的,运用现金、股票、债券等作为对价,通过交易所连续购进或向该公司所有股东公开发出要约邀请或标书,购买该公司发行在外的全部和部分股份的行为。 股份收购也是购买,也是一种交易行为,但与资产/股权购买又有很大不同,主要在于: (1)股份收购的买方是特定的,而卖方则是不特定的。换句话说是“ 一对多”。资产/股权购买的买方、卖方基本上都是特定的,是“一对一”。 (2)在“一对多”的情况下,买方可通过证券交易所连续购买或买方预先发出要约邀请,由卖方再要约,最后由买方根据要约邀请条件予以承诺,或是买方预先发出标书,由众多的卖方投标,最后由买方根据标书规定的条件予以确认。这几种形式可分别称为:集中交易竞价收购、要约收购和“标购”。一般资产/股权购买是通过一对一谈判,形成书面契约进行的。 (3)股份收购的标的只能是股份有限公司的股份。集中交易竞价收购、要约收购通过证券交易所的交易系统进行,标购在证券交易所以外的场所进行。资产/股权购买的标的不限于股份有限公司的股份,可以是企业的实物资产,也可以是非股份公司的股权,对交易场所没有特定要求。 (4)股份收购需要严格遵守股份有限公司和证券市场的有关管理规范,尤其是有关信息披露和收购程序的规范,而资产/股权购买行为一般只需买卖双方谈妥条件即可。 目录 1股份收购式兼并的内涵 2股份收购式兼并的特点 3相关条目 股份收购式兼并的内涵 理解股份收购式兼并,要掌握的要点是: (1)非以取得某一特定股份有限公司控制权为目的的股份收购行为不是兼并。比如,某股份有限公司的大股东已持有35% 的股份,另有股东要约收购30%的股份,目的在于与最大股东一起分享股份有限公司的成果,并无控制股份有限公司的意图。当然,这种情况是很少见的。 (2) 在证券市场连续购买同一上市公司股票的竞价收购,购买的股份占上市公司总股份的比例往往很小,但是,达到一定的比例(如10%)也有可能成为最大股东控制公司。在我国已有多起实例。有人反对将此情况视为收购,笔者以为道理是不充分的。 (3)股份收购式兼并除了适用公司法、兼并法之外,还要大量适用有关证券法的规定。肌份有限公司尤其是上市公司涉及证券市场的监管,对其股份的收购必须考虑平衡投资者的利益,维护证券市场的正常秩序。 (4)股份收购式兼并的目标公司可以是上市的股份有限公司,也可以是非上市的股份有限公司。对上市公司收购适用竞价收购和要约收购,对上市公司的非流通股或非上市的股份有限公司适用标购。 股份收购式兼并的特点 股份收购式兼并,一般是通过要约的、非要约的方式收购股份实行的。股份控制是股份收购式兼并的最显著的特征。资产/股权购买式兼并,有时也会出现股份控制的问题,但不象股份收购式兼并那样始终是围绕着股份的控制权争夺而展开。由于股份有限公司的股份是公开发行,且可以自由流通,兼并者通过股份的收购控制比起资产/股权的购买方式来要便捷得多。然而,正如前文所提及的,股份收购的过程则需要严格遵守证券管理规则及其确立的一系列程序。就是点来说,比起资产/股权的协议购买方式来要复杂得多。在收购进而控制股份有限公司的情况下,兼并所涉各方还要按照公司法的有关规定行使权利,履行义务和责任。如提出兼并方案,提议召开临时股东会,改组董事会等。 兼并方案是由收购方提出的对目标公司的资产、管理、业务进行重组的一揽子计划,它是公开收购要约及标购书的重要内容,也是兼并协议的转化形式。股份收购不同于资产购买式兼并,资产购买式兼并的重组方案可以由买卖双方协商确定,而股份收购式兼并一般要求收购方提出比较全面可行的计划,政府要进行审查、公告,由大众评判。股份投资者对是否保留所持股份有选择权。在现行制度中,对股份控制者拟定兼并方案的要求不明确,这势必造成兼并盲目性的产生,导致兼并失败的可能性增大。 相关条目 受托管理式兼并 委托书征求式兼并
什么是股份制改组 股份制改组是指企业通过对业务、治理结构、财务等方面的改革与重组，将组织形式变更为股份有限公司的全部过程。 依据我国《公司法》和《证券法》的规定，采取公开发行股票方式进行融资的企业，必须具备股份有限公司的组织形式，因此，对于非股份制企业来说，进行股份制改组是企业公开发行股票并上市所必须的前期准备工作。 目录 1 股份制改组的相关法规 2 股份制改组的程序和步骤 3 相关条目 股份制改组的相关法规 企业股份制改组应当符合《公司法》中对于股份有限公司设立条件的规定，如改制目标是拟公开发行股票上市的，则还必须符合《上市公司治理准则》等有关上市公司的特殊要求，以及《证券法》、交易所上市规则等关于公开发行股票并上市的诸多法律规定。 上市公司由于股东人数众多，因此涉及社会公共利益，法律对上市公司在业务竞争力上和内部治理、外部竞争的的规范性等方面都有严格的要求。企业改组成拟发行上市的股份公司也必须从业务、治理规范、同业竞争、关联交易等几个方面着手，建立起符合相关法律法规要求的制度。 股份制改组的程序和步骤 从大的方面划分，一般经过几个阶段： 1、拟订总体改组方案。一般由企业会同聘请的具有改组和主承销商经验的证券公司（改组的财务顾问）根据企业实际情况，依据有关法规政策和中国证监会的要求拟订股份制改组及发行上市的总体方案。 2、选聘中介机构。企业改制除需要聘请证券公司作为财务顾问之外，还需要聘请有相应资质的会计师事务所、资产评估机构以及律师事务所，这些中介机构将在改制过程中协同证券公司及改制企业完成审计、资产评估、出具法律意见等必要的工作。 3、开展改组工作。这是改组方案的实施阶段。如果企业改组涉及国有资产的管理、国有土地使用权的处置、国有股权管理等诸多问题的，均须按要求分别取得有关政府部门的批准文件。 4、发起人出资。企业设立验资帐户，各发起人按发起人协议规定的出资方式、出资比例出资，以实物资产出资的应办理完毕有关产权转移手续。资金到位后，由会计师事务所现场验资，并出具验资报告。 5、公司筹委会会议，发出召开创立大会通知。主要工作为初步审议公司筹备情况及公司章程草案，并确定创立大会时间，发出召开创立大会的通知。 6、召开创立大会及第一届董事会会议、第一届监事会会议。 7、办理工商注册登记手续。在办理登记手续阶段，主要工作为：改制后企业名称发生变化的，先办理名称变更预先登记手续，并领取相关登记表格；企业改制需要新增货币资本的，到经工商局确认的入资银行开立入资专户，办理入资手续；递交申请材料，材料齐全，符合法定形式的，等候领取《准予行政许可决定书》；领取《准予行政许可决定书》后，按照《准予行政许可决定书》确定的日期到工商局交费并领取营业执照。 相关条目 公司制改组
什么是股东整体回报率 股东整体回报率（TRS）是衡量上市公司价值创造能力的一个重要指标，等于股票在持有期间内的资本性收益加上股东所获得的股息。 Total return = Dividend yield + Capital gains yield 即等于股利收益率和资本收益率的和。">编辑]股东整体回报率的计算 最简TRS计算公式为：TRS=(期末股价-期初股价+股息)/期初股价。现实中，由于配股、红股、转增股本等因素存在，计算要复杂许多，该指标考察的时间通常为一年或数年。上述TRS公式定义中，隐含着一个十分重要的假设，即股息是在期末支付的。如果股息不是在期末支付的，那么这个定义就忽略了从股利支付日到持有期期末这段时间的再投资收益。 考虑到再投资收益，如下假设是合理的：股东在收到股息时按照当时的市场价格再投资于本公司。最简单的三期情况下的股价分别为P0、P1、P2，在第1期股东获得股息DIV1，如果将DIV1按照P1再投资于本公司，期初每股将获得额外的DIV1/P1 股，合计总股数为(1+DIV1/P1)股。则TRS的公式变为(1+DIV1/P1)×P2/P0-1，这一公式还可做如下转换TRS=(P1+DIV1)/P0×P2/P1-1=(1+TRS1)×(1+TRS2)-1。 这两个公式从两个不同角度解释了股东整体回报率的基本算法。前一个公式说明，期初每股获得股息(配股、红股、转增股本也可按相同的方法考虑)并再投资后变成了期末的多少股，然后用期末股价计算股东整体回报率。后一个公式等于(1+日TRS)连乘减去1。参考文献↑ 赵冰.选股当衡量股东整体回报率
什么是聚合改制 聚合改制是指多个待改制企业根据有关协议、按照既定原则将属于不同企业法人的部分资产或权益注入新的主体公司，实施重组；相关债务按有关协议分别由分立后的新公司及参与重组的各方改制主体企业承担。 若多个待改制企业都将其全部资产注入新的主体企业，则该聚合改制活动即成为整体改制的一种特例。聚合改制模式一般适用于跨行业、跨地区、跨部门的企业集团对其内部多家下属企业单位具有关联性的业务及资产的改组、改制。 ">编辑] 目录 1 聚合改制的分类 2 参考文献 聚合改制的分类 按照新的主体企业是否是新设立的公司法人，聚合改制分为新建聚合改制和转换聚合改制。 1、新建聚合改制 新建聚合改制是新设立公司作为改制后的主体企业。 2、转换聚合改制 转换聚合改制是在多个待改制企业中选择一个企业作为主体企业，并在重组改制后履行相应注册变更手续。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 黄速建.国有存续企业改革存在的问题及对策
什么是联合重组 联合重组是指两个或两个以上的企业法人，以资源、资产为纽带，联合成立一个新企业或者联合收购一个企业进行资产重组，参与企业或原企业股东分别在新企业中拥有股权的一种方式。 目录 1联合重组的特点 2煤炭企业联合重组的战略选择 3参考文献 联合重组的特点 这种方式的突出特点在于联合，即或企业之间联合，或企业与企业股东的联合，如广西壮族自治区人民政府国资委与武汉钢铁(集团)公司签订《武钢与柳钢联合重组合同书》成立广西钢铁集团有限公司，其股东分别为武钢集团和广西国资委。 ">编辑] 煤炭企业联合重组的战略选择 一、联合重组的原则 l_以联合重组各方“共赢”为原则。 联合重组应兼顾各方的利益，实现优势互补、市场共赢。要按照现代企业制度的要求，形成以资本为主要联结纽带的、包括煤炭生产、销售、深加工和利用在内的一体化经营的大型煤炭企业集团，构建起规范的法人治理结构和科学的决策体系，极大限度地使集团公司的整体利益得到可靠的保证，实现市场共赢。 2.以提高资源运营效率为原则。 为了国家的长远利益和经济的可持续发展，应对煤炭资源实施保护性合理开采。联合重组后的集团公司应通过内部资源的整合和较大规模对矿井进行技术改造，提高矿井的资源回收率，以最少的资源消耗获取最大的经济利益；可 促进大型煤炭企业孟庆顺的富裕人员、技术、闲置设备向中小煤矿分流，提高资源运营效率和实现煤炭工业的可持续发展。 二、煤炭企业联合重组的途径选择 1.以资本为衄带，主要依靠市场力量进行整合。 由国有煤炭企业联合其他国有煤炭企业、国有地方煤矿和地方小煤矿及地方较大规模的煤炭产运销企业的资本人股，并打破行业界限和所有制界限，支持社会各方面的力量参与煤炭工业建设，鼓励电力、冶金、化工等耗煤行业及铁路部门联合投资开发煤炭及煤炭综合利用项目，组建起多元股东持股的集团股份有限公司，联合做大，实现优势互补。这种整合方式应是煤炭企业进行联合重组的方向。这种方式的联合可充分发挥国有大型煤炭企业在资源、人才、技术和经营管理方面的优势，弥补地方煤矿在这些方面的不足，促进集团股份有限公司稳步发展；可以拓宽销售市场，避免各自为战、相互竞争，提高集团公司的经济效益。但这种联合实现起来有一定的难度。首先，联合各方必须感到有一定的市场压力，使联合各方产生联合的迫切要求；其次，国有大型煤炭企业具有强大的竞争实力，使地方煤炭企业迫于竞争压力而愿意联合。另外，由于地方煤炭企业的实际控制权掌握在地方政府手中，如果将地方企业并入更大的企业集团，就意味地方政府失去了对企业的控制权，因此地方政府的阻力将增加联合的难度。 2.依靠地方政府的推动，进行国有企业的重组。 由于大多数国有煤炭企业隶属地方政府管辖，政府可以主要依靠行政力量推动和市场整合的拉动促进各方的联合。如果政府支持，实现联合比较容易。地方政府可以先成立国有资产经营公司，然后再授权国有资产经营公司来管理联合后的集团公司，实现政企分开。 但通过行政力量促成的联合，可能产生的问题是联合后的各方之间的磨合和内部整合比较困难。 需要各方为相互之间的磨合做大量的工作，搞不好可能由于内耗而影响集团的整体利益。因此，政府要切忌“拉郎配”，只充当“媒人” 对企业间的整合起“牵线搭桥” 的推动作用，鼓励企业跨地区、跨所有制、跨行业进行联合重组。 3、多方自愿联合组建销售联合体。 以大型煤炭集团公司为主体，联合区域内各种煤炭产、运、销实体实施销售联合，组成统管区域煤炭运销业务的运销公司或组成煤炭销售联合体，以解决煤炭统一销售和一致对外的问题。目的是通过联合规范煤炭市场秩序和企业竞争行为，控制煤炭市场价格，避免因价格战而造成各方的经济损失。实施这种联合，对联合的各方企业均没有任何损失， 易于被联合各方所接受。但由于这种联合是松散型联合，对各煤炭经营主体的控制程度有限，一旦市场出现供大于求的局面，可能导致联合体各方从自身利益考虑而使价格联盟土崩瓦解。 三、实现联合重组战略的保证措施 1.转变观念，充分认识到联合重组的重大意义。 制约各企业联合的主要因素一是权力二是利益，为此参与联合的各方应高瞻远瞩，从企业的长远发展来看待联合重组的重要性，对于联合后各方的权力和利益的分配应体现公平、公正的原则，实现联合后的共赢。联合各方应进行一场完全的“思想革命”，把注意的重点从分享经济价值转移到增加可供分享的经济价值上来。另外， 由于各煤炭企业隶属关系不同，地方煤炭企业大多隶属于不同层次的地方政府，因此地方政府的观念更新是关键。应该明确政府与企业是两种性质完全不同的机构，随着市场经济的不断深入，政府应从直接干预企业生产经营活动转变为只管经济、技术政策的制订和法规法律的建立，为企业生产经营创造良好的运作环境。 2.政府的桥梁推动作用与集团公司的运作相结合。 在企业联合重组过程中，联合重组应是联合各方从企业长远发展和市场有效竞争方面经深思熟虑后的自愿组合，是企业的市场化行为，只能由企业自主进行，政府不能搞“拉郎配”；政府只起一个桥梁推动作用，进行牵线搭桥；对于国有企业.政府作为出资人，通过制订明确的产业发展方向、重点，在企业重组整合过程中起着重要的规划、指导和服务作用.但优势大的企业应是煤炭企政策企业整合的主体，因此必须正确界定政府的桥梁推动作用和企业调整的作用层面，并实现相互协同、高效配合 3、按现代企业制度和《公司法》的要求组建大型煤炭企业集团公司。 要按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学” 的原则来进行公司的规范化运作和企业间的联合重组，将有不同所有制煤炭企业的参与，这必然涉及到产权界定问题。因此在企业重组中，必须把产权明晰作为前提来对待，所有资产应由资产评估机构重新评估，按评估值进行资产重组，并要明确联合重组后各方的权利与责任；政企分开主要是作为国有资产代表者的各级政府要转变政府职能，应将国有资产运营权授予国有资产经营公司，由它组建董事会承担国有资产的保值增值责任，而地方各级政府应为企业创造良好的投资环境和政策环境，以推动地区经济的发展。 在联合重组后的大型企业中，较大的企业将是联合重组的主体企业，作为主体企业应首先注重自身的公司治理结构的完善，在此基础上对重组后的集团公司的科学的治理结构建设起到指导和示范作用。联合重组后的各方要注意企业文化、经营战略和资产管理上的磨合，真正达到做大做强企业的目的。 参考文献 ↑ 孟庆顺.煤炭企业联合重组的战略选择.北京广播学院.煤炭经济研究2002年3期
什么是联合改组 联合改组是指拟改组的数家企业作为发起人，通过集中优良资产投入拟设立的公司，再向社会募股成立股份有限公司。 目录 1 联合改组的要点 联合改组的要点 企业可以先联合后下放，也可在下放的同时或下放后组织联合。联合要打破部门界限、地区界限，从企业内在经济技术的联系和要求出发，坚持自愿互利的原则；联合体要实行企业化管理，不搞行政性公司；要有利于竞争，不搞全国垄断性公司。 联合的形式应从实际出发，多种多样。要从生产上的联合向经济技术联合发展，从本地区、本部门、本专业的联合向跨地区、跨部门、跨专业的联合发展。
什么是联合收购 联合收购是指一个投资者联合其他投资者通过达成某种协议或默契,积极配合,共同进行收购,而在表面上每个收购行为是独立的,从而规避法律规定的行为。 目录 1联合收购的缺点 联合收购的缺点 组团联合收购的缺点在于联合收购主体的意见难以统一，收购以后利益分配难以平衡。 案例一：“燕京”“漓泉”联合收购和重组案例启示 2002年7月，桂林漓泉股份有限公司与“燕京”联合，成立燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司(以下简称“燕京漓泉公司”)。燕京漓泉公司4年的发展历程，成为中国啤酒行业联合收购和重组的成功案例之一。 一、稳中求变 实现平稳过渡 在许多行业，联合、重组后大部分都要经过激烈的震荡，对企业的平稳发展极为不利。如何保持企业的平稳过渡? 联合之初，燕京漓泉公司承诺五个稳定：保持员工队伍稳定、保持中高层干部队伍稳定、保持分配奖励机制稳定、保持营销政策稳定、保持漓泉品牌稳定。 4年来，新公司除了辞退7名严重违法违纪的员工外，其余员工全部在岗，并随着生产规模的不断扩大新增了2000多个就业岗位，员工总额由1600人增加到近4000人。合并之初的34名中高层干部，除一名正常退休外，全部留用至今，另外新增了21名中层、8名高管，组建了一支优秀的职业经理人队伍，让他们有职、有权、有利，营造宽松的工作环境，使他们的理想和潜能得到最大程度的发挥。 不换人、换思想、换观念的做法，使“燕京”“漓泉”联合和重组后迅速实现了平稳过渡。在国内外的并购史上，像这样两大公司合并后不出现大波动的为数不多。 4年间，公司员工的收入每年都增长14%左右，在中国啤酒行业属较高水准，漓泉普通员工的收入相当于燕京总部的中层收入。 重组也使得“漓泉”的品牌影响力和市场占有率得到进一步提升。2005年的燕京漓泉公司总产量为47.1万吨，其中90%是“漓泉”品牌的产品，只有10%是“燕京”品牌的产品，较好地维护和拓展了广西内外的市场占有率。 4年来，燕京漓泉公司单厂产量、利润、税金提前四年跻身全国啤酒行业十强企业，2005年总资产贡献率为50.94%，连续两年位居同行业之首，有形资产由5.6亿元增加到10.7亿元，增长率为91.07%，资产负债率由61%下降到19%；无形资产迅速攀升，“漓泉”品牌价值由2003年初次评估时的12.96亿元，升至2005年的18.8亿元，连续3年跻身中国43个最有价值品牌之列。 二、在竞争中持续变革 创新营销模式和管理体系 啤酒行业有其特殊之处，区域性竞争是其主要特点。如何充分利用联合重组后的优势，使过去的区域性小品牌的竞争变为有实力的大集团、大品牌的竞争?燕京漓泉公司有关负责人称：借助“外脑”为公司的前景做策划，坚持不断地变革与创新。 成立之初，燕京漓泉公司投入1000多万元咨询费用，聘请了国内外11家知名咨询公司，借助外脑对公司的营销流程、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、任职资格体系、素质模型评价体系、员工培训开发体系、办公系统、生产指挥系统、发展战略等方面进行全方位地诊断和变革。通过这些国内外知名的咨询和技术服务公司的帮助，有效提高了公司的营销水平、完善了人力资源管理、提升了的运行效率，核心竞争力也得以提升。 在此基础上，燕京漓泉公司进行了营销模式的创新：改变游戏规则，在14个地级市、109个县全面导入深度分销模式，构筑市场壁垒，市场占有率由新公司成立前的68%上升至2004年的80%；投入各项专业培训费用450万元，组建 “内训师”队伍，聘请中国十大培训师，为“内训师”授课培训，把营销系统优秀业务员的好经验、好做法进行总结，通过公司内部的培训，快速提升一线销售人员的业务素质；制订并完善了《经销商管理通则》，把经销商纳入公司的业务链管理，以制度的形式明确了对经销商的考核标准、淘汰原则、新增经销商标准、划区原则和投诉原则，实现“燕京”、“漓泉”双品牌的梦幻组合，用燕京品牌来阻击青岛、珠江等大品牌的进攻，用漓泉品牌产品去抢占主市场，在战略战术上同时赢得竞争优势。 在人力资源体系方面，燕京漓泉公司通过完善干部选拔机制，靠市场机制配备人力资源，3年半来，按照笔试、面试、业绩评定、民意测验、公示、党政联席会讨论的程序，公开招聘了22名中层干部，见习期为1年，做到了干部能上能下；临时工表现突出的可以转为正式合同制工人。 在营销系统试点取得成功的基础上，通过建立起岗位职能分析、绩效考核和任职资格三位一体的差异化薪酬方案，以及责、权、利紧密挂钩的绩效考核办法，燕京漓泉公司已形成管理、技术、营销三大系列的等级系统，向人尽其才、人尽其用、按劳取酬、按能取酬、按智取酬的方向努力。 为降低成本，燕京漓泉公司及时完善招、投标和开标程序，规定大宗原辅材料、重大工程项目、废旧物资的处置和啤酒运输权必须全部面向社会面向国内外公开招标，并将结果公示于众，自觉接受员工和社会的监督。通过阳光采购，燕京漓泉公司总体采购价格下浮了近20%，共节省支出近1亿元。2004年，燕京漓泉公司出台了《物资采购招投标管理制度》，降低了成本，在行业内始终保持较低的价格，还从制度上防止了腐败行为的发生，有效保护了干部队伍。 三、抓技术改造 提升规模与装备技术水平 在稳定与创新的基础上，燕京漓泉公司先后投资2亿元，不断提升规模与装备水平，新增产能15万吨/年，使总产能接近50万吨/年，实现了信息化、自动化办公，生产管理效能得到提高，成本也因此大大降低。 2002年10月份，燕京漓泉公司上马了西南地区的第一条纯生啤酒生产线，这条生产线投资达8000万元，关键设备全部进口，该生产线于2003年6月底竣工投产，新增产能5万吨，成为新的经济增长亮点，也创造了竞争伙伴没有的独特优势，提高了企业的核心竞争力。 2003年11月，燕京漓泉公司投资1.2亿元的新增10万吨产能扩建工程破土动工，仅用5个半月，于2004年6月旺季到来前就完成了10万吨的扩建任务，为有效缓解因旺季产能不足而影响市场销售的瓶颈问题。 根据燕京总部在全国市场的布局和“燕京”“漓泉”的战略发展需要，2004年12月，燕京漓泉公司投资2.38亿元在玉林新建了基础设施20万吨、装备能力10万吨的国内一流啤酒生产基地。玉林公司的成功建设，使漓泉在广西的战略布局更加合理，有效缓解桂林公司旺季供求失衡，供不应求的局面，缩短了销售半径，降低了运输成本，为进一步挺进桂南市场，开发粤西海南，进军东盟市场奠定了基础。 啤酒生产是重污染企业，在扩大生产规模的同时，燕京漓泉公司积极做好环保与经济的协调发展，实施了污染源控制、污水站主体、排水管网改扩建、烟尘综合治理、二氧化碳回收和固废综合利用等多项环保工程改造；生产过程产生的污水全部达标排放，所产生的固废物全部循环利用；污水处理过程产生的沼气用来烘干饲料，酒糟及废酵母被烘干作饲料等，仅废麦糟及废酵母再利用，一年可创利562万元。 信息化、自动化办公也成为燕京漓泉公司提高效率、降低成本的措施。4年来燕京漓泉公司投资上千万元，基本实现了各驻外办事处用VPN加密技术，通过宽带与公司局域网直接相联实时办公；2003年年底完成的OA办公自动化系统彻底实现了无纸化办公，办公业务的32个流程全部通过OA完成。2004年完成的一期DRP大型营销管理系统，使漓泉的深度分销体系初步实现了信息化，2005年二期DRP系统建成并投入使用，所有市场变化信息、竞争对手信息、经销商信息都能通过宽带动态传送至公司，各种营销费用、计划、预算、营销成本全部受控；化验室、酵母扩培、糖化过滤、啤酒灌装全部由电脑控制实现了自动化；生产领域的网络视频监控已投入使用，生产信息系统的投入使用将大大提高生产调度管理水平、降低消耗。
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