什么是垂直渠道冲突 垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 垂直冲突的表现形式及危害[1] 1．价格冲突。 分销商为了获取“销量”返利、消除库存、促销等目的，没有和制造商进行协商，进行低价销售制造商的产品，造成制造商和分销商之间的矛盾和冲突，这是一种常见的垂直渠道冲突。如家用空调巨头格力和家电零售巨头国美之间的冲突，就是因为成都国美擅自将格力两款空调降价均1000元左右。国美这样的做法可以获取市场份额，达到短期内的促销目标。但对格力来讲存在以下危害：一是从消费者角度，格力的降价影响了格力在消费者心目中的品牌形象，破坏了忠诚顾客的积极性，同时，还影响了潜在顾客的消费，容易造成消费者的持币待购现象；二是从格力该区域的其他分销商角度，国美的降价，影响了其他分销商的市场份额和所得利益，从而影响了格力和其他分销商的合作关系，造成了渠道成员的不稳定，这对格力未来的发展有着很大的影响作用。因此，价格冲突对制造商的危害是比较严重的，价格冲突破坏了制造商的市场价格体系，影响了制造商的企业形象，扰乱了制造商的市场稳定性，制约了制造商的长远发展。 2．交易冲突。 从我国市场目前的发展来看，分销商在分销渠道中的地位越来越重要，尤其是随着我国零售业的快速发展，出现了越来越多的国内外大型零售终端。这些终端实力强大，主要表现就是他们的商品吞吐规模大、分销网络覆盖面广、销售地点所在的商圈覆盖面大等。“渠道为王，终端制胜”是市场上广为人知的制造商制胜的重要法宝。制造商为了谋求和大分销商或大终端合作，为了借助他人的力量快速占领市场，这些制造商有可能会同意若干对自己不利的交易条件，但随着双方合作的进行和加深，制造商承担的负重越来越重，这种条件下，就容易引起双方的矛盾和冲突。交易冲突常见的具体冲突类型：费用方面的冲突和交易方式的冲突。 ① 费用冲突。 获取与实力强大终端的直接合作是市场发展的必然要求。大型零售终端通过向制造商收取各种费用来获取更多的利益。然而，某些大型终端根据制造商品牌的影响力及其实力，以及制造商进入终端的陈列位置，提出各种各样的费用，加大了，制造商的成本和费用，影响了制造商的获利能力或市场份额，最终导致制造商和分销商产生冲突。如2001年，我国的11家炒货企业联合起来共同要求零售巨头家乐福降低各种费用，发生冲突的原因就是家乐褊收取各种各样的费用，影响了这些企业的生存和发展。 总体来看，费用冲突对制造商是弊大于利的。利的表现就是从大制造商(比如有资金实力或重要的品牌影响力)角度出发，通过分销商收取各种费用提高提高，一是降低了制造商所得利润；二是制造商采取“羊毛出在羊身上”的策略，提高商品的价格来抵消这部分费用，这样也变相的影响了价格竞争优势；三是制造商即想维持价格竞争优势，又想获得既有利润，那么就只能降低产品质量，从而损害消费者利益。总之，费用表现的冲突，对制造商而言，危害也是比较大的，轻则影响销售量、重则影响制造商的品牌形象，从而影响制造商的发展和生存。 ② 交易方式冲突。 交易方式冲突是指制造商与分销商出于自身利益与风险的考虑希望采用不同的交易方式而形成的冲突。影响交易方式的重要因素之一就是取决于双方的市场实力。比如，某些强势分销商与某些弱势制造商进行交易时，可能采取“压货销售”的方式，分销商利用制造商的资金“借鸡生蛋”，这种交易方式会引发渠道冲突，甚至会使制造商出现资金链断裂的情况。 3．渠道网络管控冲突。 在目前市场环境下，制造商与分销商之间缺乏必要的诚信，短期行为严重，大分销商都不愿意透露下级网络的分布情况，生怕制造商抢夺其网络，分解自己的资源。当制造商想进一步了解和掌控市场时，分销商从保护自己利益出发，双方就可能发生冲突，进而影响双方的合作关系，影响制造商的市场发展和渠道结构。或者，强势制造商通过各种激励措施提高分销商的积极性和忠诚度，但分销商为了自身利益的发展违背了制造商的利益。如近几年宝洁公司对分销渠道成员的更替，就是因为宝洁公司在投人大量的财力、物力帮助分销商发展和壮大的同时，部分分销商同时经营宝洁公司竞争对手的品牌，影响了宝洁公司的利益，降低了资金利用率，导致冲突的发生。渠道网络管控冲突容易导致制造商市场渠道不稳定，不能够有效掌控市场资源，从而会影响制造商的发展和生存。 垂直冲突的原因分析[1] 1．渠道成员的目标不同。 渠道成员之间的独立关系决定了渠道管理本质上是一种“治理结构”，是一种跨组织的控制、协调、妥协与管理，这大大地增加了渠道链条上管理与控制的困难。不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。制造商与分销商有不同的目标，比如制造商首先希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润，追求的主要目标是市场占有率、长期的发展和市场相对稳定增长；但大多数分销商他们追求的主要是短期的利润，为了获取短期利润的最大化，分销商就有可能做出违背制造商利益的行为。 2．分销渠道政策不完善。 部分制造商制定的销售政策是不完善的，权利和义务不能明确规定。比如分销商希望制造商对产品通过媒体作全面性宣传，来提高产品品牌形象，以利于销售，而制造商则希望分销商在当地做促销活动来提高销售；在产品销售过程中，制造商和分销商没有明确各自的服务内容，导致制造商、分销商和用户项互不信任；对于厂商之间的合作规则和利益准则，制造商从自我出发，政策多变，不讲诚信，增添了分销商的不信任；制造商渠道政策不系统、不连贯，也会动摇分销商的信心；此外，制造商的销售政策不能保证分销商获取一定的目标要求，不能有效激励分销商，也比较容易产生渠道冲突。 3．渠道成员的实力不对称。 这里通常表现为大型零售终端和制造商之间的冲突。制造商和分销商之间实力悬殊相对较大时，容易出现垂直渠道冲突。目前，随着大型零售终端的出现，许多制造商采取直接面对零售终端的渠道模式。我国已经出现了许多制造商受制于零售终端，与大型零售终端发生了矛盾和冲突。发生这一状况的主要原因是零售终端的实力强大，为了满足自己的需要和实现自己的目标，做出违背制造商利益的举动。比如，大型零售商在节假日通过降价来招徕顾客，来宣传自我，破坏了制造商的市场价格体系，引起双方的冲突。当然，导致制造商和分销商发生垂直冲突的原因还有很多。比如，制造商出现市场危机，尤其是产品质量危机或企业信誉危机时，众多分销商也会引发垂直渠道冲突。因此，制造商面对出现的垂直渠道冲突时，首先要明确垂直渠道发生的原因，详细了解市场信息。 防治垂直冲突的对策[1] 垂直渠道冲突对制造商而言，就是一场市场危机。制造商首先要树立“防患于未然”的意识和采取相关的防范行为。同时，制造商在和分销商合作中，要不断增强自己的渠道控制能力，以防止垂直渠道冲突的出现。如果垂直冲突发生，那么制造商就应该通过相关的措施进行有效解决。 1．事前预防。 首先，在前期调研的基础上，选择好分销商，为后期的合作打好基础。制造商不能只考虑分销商的实力，还要考虑自己与对方合作的平等性；考虑分销商的经营能力、网络规模、信誉、资金状况、内部管理水平、历史经验、合作意愿。制造商通过慎重选择分销商，来建立稳定互利的价值链体系。制造商尤其要重视分销商的有效选择，哪怕投入的成本相对高了一些，都可以有效降低“后续冲突”发生的可能性，使制造商总体投入成本减少，并有效保证制造商市场的稳定发展。 其次，制造商选择好分销商之后，在正式合作之前，双方签订完善的协议，协议中尽可能考虑一旦双方发生冲突，将以此为依据，尽量回避将来的风险和保护自身利益。 在价格方面，采取联合定价，制造商和分销商在一起讨论制定产品价格，使价格令制造商、分销商和用户都满意；在促销方面，制造商和分销商联合进行促销运作，合理分担促销费用；在信誉方面，制造商和分销商联合制定关于售前、售中、售后服务的协议，对积压货物做出处理规定；额外存货，制造商和分销商就存货的处理方案统一协商。总之，制造商在与分销商合作之前，应加大与分销商的沟通力度，制定完善的分销政策和协议。 2．事中控制。 在制造商和分销商的合作过程中，制造商还要不断加强对分销商的控制力度。只有这样，才能使分销商具有与制造商的长期合作意识。 ①利用品牌控制分销商。 从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能在渠道中起作用，对消费者的作用小。分销商的品牌往往是附加在所代理的产品品牌上的，没有制造商的支持，分销商的品牌价格就会大打折扣。对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润。同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。所以，制造商只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。分销商可以通过制造商的“名牌”效应借势提高自己的品牌价值，同时，通过经营这个品牌有效降低自己的销售成本，带来销售效率的提高。 ②利用利益控制分销商。 分销商分销商品的首要目标就是获取利润。满足分销商的利益目标，可以有效控制分销商的稳定性。具体办法就是增加产品的品牌优势；增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量；增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润大大增加等，适当满足分销商作为独立经营个体的目标。 同时，制造商应当考虑组建战略联盟，将制造商利益与分销商利益捆绑在一起，以防止分销商将来做出不利于制造商的举动。组建战略联盟，制造商可以采用股权分红，或双方共同出资组建新的经销公司。制造商与分销商相互投资组成销售公司或营销配送中心直接向零售终端供货。 ③ 利用制造商服务控制分销商。 一般而言，分销商与制造商相比管理能力比较弱，分销商的人员素质也要比制造商差。制造商可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。制造商对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的盈利问题，也能解决它长远的盈利问题，其实也就是帮助分销商与制造商一起发展壮大。制造商与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求制造商的长远发展。 ④ 利用零售终端控制分销商。 制造商如果能有效掌控终端，其实就是变相控制了分销商。具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系、制作零售店网点分布图、已建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商的基本情况档案。这些档案需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。制造商只有建立强大的基础市场数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，从而增强对分销商的谈判能力，并更有效地控制渠道。 ⑤利用激励淘汰机制控制分销商。制造商可以根据不同分销商的态度和能力，定期或不定期地进行评估，然后采取不同的激励淘汰措施。将所有分销商分为优秀的、可用的和不可用的，不可用的坚决淘汰。制造商不必越做越大，但必须越做越好、越健康。没有健康的分销渠道就不可能有健康的制造商。 在制造商与分销商合作的过程中，建立和健全沟通机制，使双方能够尽可能满足对方的需求，彼此能够认知、理解，达到双赢的局面。 3．事发处理。 渠道冲突的出现总是可能随时发生，对于出现的渠道冲突，制造商可以通过以下途径进行解决。 ①及时沟通。 当渠道冲突发生时，制造商要尽快了解冲突发生的原因，了解相关情况，只要这样，才能提出有效地解决方案，才能将制造商的损失降低。 ②协商谈判或者诉讼。 制造商可以通过谈判协商的方式来解决渠道冲突。或者，当双方陷入僵局，制造商应当开展对外公关工作，借助政府等外力来进行解决。当一个分销商和多个制造商发生冲突时，多个制造商应当组建战略联盟，增加自己协商谈判的砝码。如果是众多分销商共同联盟和制造商发生矛盾和冲突，制造商的一个有效的方法就是逐一瓦解对方的联盟。因为，众多分销商是暂时短期的利益体，是一个松散的群体。当然，协商谈判失败的情况下，冲突双方只能通过法律的形式进行解决，来维护自己的权益和利益。 ③寻找其他分销商的代替。 对于恶意引发垂直渠道冲突的分销商，制造商应当尽快解除与该分销商的合作关系，在该市场区域内寻找新的合作伙伴。在市场营销中，分销渠道是实现制造商经济效益的重要源泉，随着市场的不断完善和发展，渠道之问的合作也将变的越来越重要，渠道双方(制造商和分销商)应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的应该是双赢的结果。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 王爱玲.浅论垂直渠道冲突.经济论坛,2007年16期,页码：119-121 相关条目 水平渠道冲突
什么是渠道隔离 企业在互联网时代有两项渠道决策：渠道隔离和渠道集成。 渠道隔离是指当一种商品在两个渠道中同时销售发生冲突时，对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道的办法。 在传统零售业的竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是，双方经营的很大一部分商品是重合的，对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道和在线渠道的冲突依然有很好的作用。[1] 渠道隔离的运用[1] 对商品制造人为差异，有时是用一些鲜明的标识，有时是专门制造，但常常用花色和规格的细微调整就可以区分开。这些措施看似简单，但运用不好，还是有公司在这一点上栽了跟头。 渠道隔离的失败案例来自玩具巨头Toys "R" Us（反斗城）的早期经历。为了和在线玩具销售商etoy.com竞争，它推出了自己的网上商店，结果不可避免地产生了传统渠道和在线渠道的冲突。由于Toys "R" Us要保护基于传统渠道的核心资产，结果致使在线商店无法得到畅销玩具品种的供货。由于担心对传统渠道造成负面影响，许多玩具不能出现在在线商店的目录中，使网上商店的许多顾客转而成为竞争对手的顾客。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 晁钢令.《市场营销学》[M].上海财经大学出版社,2008-1第1版
渠道冲突管理概述 渠道冲突管理是指分析和研究渠道合作关系，对预防和化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。渠道冲突的存在是一个客观事实，在任何产品或服务分销过程中都是不可避免的。专家研究表明，并非所有的渠道冲突都会阻碍企业的发展，存在适当的冲突还能在一定程度上增强渠道成员的忧患意识；而且在特定条件下，某些冲突也有助于激发渠道成员的创新性，提高渠道效率。 对于渠道冲突Louis W.Stern、Adel I.EL-Ansary和Anne T.Coughlan(2001)认为渠道冲突指的是某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。有很多学者对渠道冲突产生的原因进行了探讨。西方渠道行为理论认为渠道冲突有三个根源性原因:渠道成员的目标(目标不相容);他们对现实的理 解(感知差异);他们认为自己的领域是什么或者他们应当行使自主权的区域是什么(领域冲突)。 渠道冲突管理的策略 从管理学角度看，流通渠道中维持一定的冲突能够提高渠道绩效水平，但是，有效地实行冲突管理并制定适应性策略，更能够保障渠道正常运营．提高渠道效率。 1、建立制度化管理机制以控制早期冲突 企业的冲突管理仅寄希望于渠道成员之间的约束、自制是不现实的，而应在组织制度层面形成一套积极处理冲突的预防、协调机制．以实现对渠道冲突高效的管理。 (1)建立人员互换机制。 在渠道一体化的情况下，渠道成员之间通过互派人员来加强沟通．例如企业与经销商之间互相参与对方的渠道优化管理会议和方案论证来增加彼此的了解．从对方角度考虑问题．在共同目标导向下处理冲突 (2)成立渠道成员委员会。 这一机构由企业高层管理者代表及选举出的分销商或经销商主管组成．定期讨论渠道内的各种问题和对策．这样更易涉及一些被忽视的冲突隐患。 (3)完善信息系统和沟通机制。 渠道合作成员之间建立信息传递机制．通过优化信息技术．共享优势资源．营造一个各方直接交流的平台．从而改变渠道成员之间的信息不对称情况．有助于消除渠道内部的误解和冲突。 (4)建立专门冲突处理机构。 企业应成立一个负责处理渠道成员抱怨的专门机构．主要着眼于冲突的微观层面．注重对具体突发事件的处理，并能积极做好媒体、质检局、消费者协会等相关部门的公关工作．及时向高层负责人反馈．以求迅速合理的解决。 (5)企业组织文化建设与渠道文化主导。 企业内部虽有自身的文化，但渠道是一个企业联合体．也应培养基于共同利益的渠道文化．从而更好地维护渠道忠诚。如注重对各级经销商的培训．改变其对自己的错误认识．重新建立互信关系．在共同遵守的“游戏”规则下实现多赢 2．区分及识别冲突 渠道冲突的类型多种多样．企业的渠道管理者在实行冲突管理时首先必须把握冲突的类别 (1)潜在冲突和现实冲突。 当一些条件并未达到能够；l起冲突发生的程度时．冲突可能处于潜伏状态。企业冲突管理者必须做好预警准备．确定针对性的策略以及各种可能的处理方式．分清冲突变化的趋势。当潜在冲突向现实冲突转化的过程中呈现恶性征兆时，应积极加以防范、控制并化解，使其朝着良性方向发展。 (2)建设性冲突与破坏性冲突。 建设性冲突表现为各方在共同绩效期望下能以核心争议点为中心．协调行动．增强归属感：而破坏性冲突表现为伙伴之间关系恶化、运作失调、效率降低甚至导致合作解体。所以．企业的冲突管理者应在尽可能缓解破坏性冲突的基础上设法将破坏性冲突转化为建设性冲突．并进一步激发和提升建设性冲突的积极作用。 当然．在企业的分销体系中，往往存在以上冲突的交合体．如破坏性的现实冲突等。因此．冲突管理者在制定解决方案时必须对冲突的特征在宏观上了解与掌握。 3．解决渠道冲突的适应性策略 (1)显性冲突管理策略。当潜在性冲突不可避免地转化为现实性冲突后．企业的冲突管理者可采取回避、迁就、竞争和妥协等方式来解决。 一是协商谈判。 冲突一般都是在信息不对称或信息失真前提下；l起的．要想完全消除冲突．必须对冲突事件进行全面“诊断”．对冲突的来龙去脉、基本类型和表现认真研究。而当务之急是恢复直接对话，寻求各方利益的平衡点．坦诚沟通，处理的焦点应集中于问题本身，从而化解矛盾。 二是移情设想。 渠道成员的许多决策都是基于自身目标和利益，如果一方在决策过程中在考虑自己利益的同时，换位思考，多为对方考虑，可加强相互间的沟通，达成共识。 三是第三方仲裁。 矛盾上升到冲突双方都无法回到谈判桌时，可让无利害关系的第三方(法定仲裁员)出面调停．以公正的态度监视冲突双方的行为并从中进行调解、仲裁。 四是权利解决。 在前几种方法都无法解决渠道冲突的情况下．冲突各方可通过诉诸法院进行强制性的判决．或由上级机关按照“下级服从上级”的原则．强迫各方执行。但这都是下策．会破坏冲突双方的关系．应慎用。 五是选择退出。 事实上，企业与渠道其他成员间的矛盾不可调和时．借助损益平衡分析和投资收益率分析．退出该分销渠道而重新选择新的分销渠道．也不失为可取的办法。不过一定要给自身留后路．因为这样做虽然可能产生一种新的渠道运作模式。但也预示着要付出相当大的退出成本。 (2)渠道合作与联盟。生产企业与分销商在相互找到合适的渠道伙伴后，可与之建立持久的渠道合作，开展合作营销 通过合作可增强相互间的理解与信任．消除对方的预期差异和感觉上的差异。渠道合作的具体形式包括以下几种： 一是销售支持计划。这项计划包括销售宣传活动、联合业务拜访、折扣或返利等。企业在产品宣传活动中，可提供整体性广告计划．并与经销商之间就推广的产品分担广告费用，并在经销商的协助下，进行整体促销。联合业务拜访是指企业派销售人员协同经销商或代理商的销售人员联合对批发商或零售商进行销售访问，从而把握渠道的分销效率．并加强渠道控制．如飞利浦家电中国区销售就采取这种形式。折扣或返利也是合作方式之一．通过激励机制．继续保持渠道成员与企业之间的长期合作关系。不过需掌握此种策略的正确操作性，最好把折扣或返利作为一种管理窜货等类似冲突行为的有效工具。 二是经销区域保护。生产企业在划定区域后．委托一家代理销售企业．代理销售企业也只能代理一家同类产品的生产企业．这样通过独家销售区域。可明确双方的权利义务关系。制造商利用代理商分销网络的长处．代理商利用制造商的生产制造优势。 三是会员制合作 通过签订协议组成会员联盟．各方互相遵守行业规则．相互信任、帮助．在协议基础上享有权利，履行义务。一般来说．生产企业为联盟组织者．负责制定会员规则．而分销商为会员参与者。在交纳保证金的基础上．可参与联盟规则的制定如娃哈哈公司和代理商之间建立起一个共同经营产品分销的渠道体制——“联销体”．娃哈哈坚持全权委托经销商．自身只是从旁协助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。在利益分配上各方皆与各自的职责挂钩，并依照职责的完成情况给予不同的激励．这样．企业与分销商紧密结合为利益相关体．共同成长。 四是销售渠道联合。渠道各方建立共识，形成战略合作伙伴关系 通过共享对方的核心资源并发挥各自的核心能力，创造差异化的竞争优势，最终达到共赢的效果 如2o01年飞利浦与TCL达成协议，飞利浦在中国七省区的家电产品委托TEL的渠道销售 之后在2004年．格兰仕与10家不同行业的企业签署了营销合作协议．各方在宣传和经营渠道上达成了共识．通过合作营销的渠道共享来扩大销售规模和节约成本，在增强市场开拓、渗透和竞争能力的基础上联合利用和发展市场机会 此外，企业实力到了一定程度．也可改变以往与代理商之间的佣金代理关系，直接购买或参股具有较大销售网络的代理公司，建立资本关系．这样企业才能真正控制市场．实现渠道扁平化、一体化．如空调巨头格力一直与大经销商共同参股建立区域销售公司．实行渠道运作。 五是战略联盟。厂商之间应建立彼此问的联盟合作关系从而达到协同效应。联盟各方通过营销资源整合、专业分工、优势互补，最终形成战略协同、互利多赢的结果。以家电行业为例．国美在经营模式上实行全面互动营销．在整条价格链上与家电生产企业形成战略联盟集团．通过协调联盟伙伴之间的发展战略，积极推动与供应链上的联盟伙伴之间的战略协作和信息共享．并建立高层管理定期会晤机制，商讨当前及长远发展的对策。再如，目前家电行业四大巨头长虹、TCL、创维、海信为应对家电产品的激烈竞争趋势，摈弃前嫌，整合各方资源，发挥各自核心优势形成战略联盟，联合开发占居未来主流的平板电视，抢占行业竞争的制高点。 渠道冲突协调机制分析 分销渠道冲突治理，是指从分析渠道成员之间的各种冲突入手，针对各种冲突的特征和产生的原因，实行计划、组织与控制的方法。机会主义治理渠道冲突观认为，渠道关系初期进行渠道成员选择，渠道关系持续期谋求长期导向、动态、协商、开放的渠道关系，可以确保渠道冲突治理对全过程的“生命周期观”。 西方行为理论渠道冲突协调机制 在营销渠道冲突协调研究中，国内外学者在很大程度上以组织行为学中的“冲突”理论为基础，对渠道冲突进行研究，并形成相应的协调理论。从文献分析，可以分为以下几种观点： 1、从渠道权利的角度解决冲突。斯坦恩在丹特和斯库尔建立的冲突解决程序上，根据渠道权利的对称性和渠道成员关系密切度以及合作意识度，建立了“信息保护型” 和“信息密集型”冲突解决模型。但他指出，尽量使用信息密集型的冲突解决战略，因为这样可使渠道关系更长久、成员的态度更趋于合作。 2、从协调手段的角度解决冲突。AnneT.Coughlan，ErinAnderson等，提出了概念模型：他以渠道成员的固执性、对达成自己目标的强调力度和一定程度的合作性、对另一方目标的关心为变量，将渠道成员的谈判方式区分为：回避型、迁就型、竞争或进攻型，妥协以及合作或问题解决型，这种处理冲突的方法有合理性。但这个模型在熟悉渠道冲突及处理冲突方法上过于狭窄、方法单一。 3、从协调主体的角度解决冲突。夏春玉认为在协调渠道冲突时，各种冲突处理中，区分是由渠道成员的一方或多方来解决。在行为理论基础上建立的渠道冲突协调理论中可以看出，对冲突的研究都集中在具体的操作层面，通过渠道之间互换合作、联营、调解、仲裁以及互换人员来处理冲突。而在协调治理冲突问题没有确立两个不同的时间结构。因此，在渠道关系中发现和治理冲突，对于渠道合作是至关重要的。 动态理论渠道冲突协调机制 西方学者LarryRosenbery提出动态治理理论渠道冲突协调机制，在这一理论的指导下，国内也有部分学者从动态原理和生命周期理论方面建立协调冲突的模型。高维和等认为渠道冲突治理机制从发生冲突的前因来分析，突出机会主义是冲突发生的直接前因，并针对不同的机会主义给出了相应的治理机制，希望通过对机会主义控制来避免渠道冲突的产生。 宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/ 货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。 (二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。 从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是： 1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。 2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。 3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。 4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。 (三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。 在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有： 1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。 2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。 3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。 4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。 5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。 对我国企业渠道管理的启示 第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。 目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。 第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的代理权限进行划分，等等。 第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。
职位解析 介于会计和库管之间的一个职务，主要是衔接前面两者的。 工作内容 1、综合组织协调全校统计工作,进行统计工作的上传下达,制定统计工作制度,归口治理全校统计业务。 2、准确、及时、全面、系统地报出上级规定的各种综合统计报表、调查、整理、分析学校统计资料,满足各级部门对统计信息的需要。 3、逐步建立健全单位统计的原始记录、报表。力求做到资料齐全,数据准确,信息灵通,不出差错。 4、坚持实事求是的工作作风,认真搞好统计工作,把好关卡,不虚报瞒报统计数据。 5、协助编辑学校,大事记和校史,准确提供各项数据或资料,为单位积累各种原始资料。 职位分类 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~~ 职位背景、现状、前景 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~~ 职位薪酬 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~~ 职位生涯 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~~ 职位认证 参加统计员资格考试应办理如下手续： 1．已经在岗位未评定统计员任职资格的统计人员和预备进入统计岗位的人员，以及有志于从事统计工作的人员，符合规定条件的，均可报名参加统计员资格考试； 2．应试人员报名参加考试时，应持有单位对报考人员的政治思想、工作表现及健康状况的证实，并出示证实其文化水平的毕业证书。考试工作人员按照统计员资格考试有关规定的要求对报考人员进行资格审查，合格的发给准考证； 3．统计员资格考试每年进行一次，当年未能参加考试或考试不合格者，可参加下一年度的考试； 4．中心在各地的单位需要参加统计员资格考试的人员，参加当地统计员资格考试机构组织的报名和考试； 5．统计员资格考试的咨询报名、资格审查、考试组织及合格人员的发证等工作，由各省、自治区、直辖市统计员资格考试办公室负责，该办公室设在统计局，与统计局职改办合署办公； 6．统计员资格考试合格者，由省、自治区、直辖市、计划单列市人事厅（局）或职改部门和统计局颁发，由人事部和国家统计局联合印制的《统计员资格证》，该证是上岗从事统计工作的证实，在全国范围内有效。 相关专业 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~ 相关影视文学作品 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~~ 相关视频 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~~ 从业者谈 ~~~我还没有内容哦，快来添加吧~~~
什么是订货周期 一个客户从发出订单到收到货物的时间，称为订货提前期；而对于供货方，这段时间称为订货周期。这是购销双方对同一时间的不同称呼。 订货周期（订货间隔期）是指两次订货的时间间隔或订货合同中规定的两次进货之间的时间间隔。订货间隔期的长短直接决定了最高库存量，库存水平的高低，因而也就决定了库存费用。订货周期偏长使得库存水平过高，订货周期过短会使订货批次增多，从而增加了订货费用。 对于供货方而言，客户订货周期的缩短标志着企业销售物流管理水平的提高[1]。 订货周期的影响变量[1] 订货周期，主要受以下几个变量的影响： 1、订单传送时间 它是指从客户发出订单到卖方收到订单的时间间隔。订单传送时间过去邮寄数天，现在应用计算机电子数据交换(EDI)向供货方订货或通过互联网络直接订货，大大缩短了订单传送时间，提高了订货效率，目前已逐步被大多数企业所采用。 2、订单处理时间 它是指处理客户订单并准备装运的时间。这一功能涉及客户资信调查、销售记录的处理、订单移交到仓库以及装运文件的准备。可以通过有效地利用电子数据处理设备，同时处理各项工作，以提高订单处理效率。 3、订货准备时间 它涉及挑选订货并包装以备装运。从简单的人工系统到高度的自动化系统，不同的搬运系统对于订货准备时间会有很大影响，企业物流管理者应从各项成本与效益角度进行综合考虑。 挑选时间与包装时间主要受以下因素影响：系统的自动化程度；客户订货的复杂程度；分拣技术设备性能和速度；是否托盘化或托盘尺寸是否匹配等。 4、订货装运时间 它是指从将订货装上运输工具到买方在目的地收到订货的时间间隔。运输时间长短与下列因素有关：装运规模；运输方式；运输距离。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 孙明贵.《销售物流管理》[M].中国社会科学出版社,2005-5-25
什么是新型渠道 新型渠道是一种衽专业化管理和集中计划的组织网，渠道上的各个成员之间采取了不同程度的一体化经营或联合经营的方式，从而形成了经营规模，加强了交换能力，提高了整体运行效率和经营效益，有效地增强了环境适应力和市场竞争力。 新型渠道的类型 新型渠道按主导企业对渠道的控制程度可以分为以下三种类型： (1)公司型。 公司型系统是指一家公司拥有并统一管理若干生产企业、批发机构和零售机构，综合经营生产、批发和零售业务，以此控制分销渠道的若干层次甚至控制整体分销渠道的垂直渠道系统。实际上，当一条分销渠道中两个或两个以上环节存在着共同所有权，或者一个层次的职能被另一个层次的成员所取代时，也就形成了公司系统。 公司系统有两种形成方式或经营方式：一种是由生产企业拥有和统一管理的若干生产单位、商业机构所形成的一工商一体化的经营方式。另一种是由商业企业主导形成的有若干生产单位、商业机构所形成的商工一体化经营方式。 尽管建立公司型系统需要较大的投资，但由于公司型系统将不同所有权各类企业的松散合作变为同一所有权企业的内部分工，因而可以使渠道内部各种职能的协调性和管理工作得到改善，减少工商之间、批零之间的利益冲突，节约经营费用，大大提高整体运作效率和经营效益，最重要的是公司型系统可以有效地增强企业的环境适应力、竞争力和控制市场的能力。 (2)管理型。 在西方国家采用公司型系统的企业只是少数，因为大多数企业没有财力这样做，而且在一些情况下也没有必要这样做。为了获得纵向联合销售系统的好处，一些享有声誉的大制造商往往采用在管理上处于支配地位而不改变渠道内成员所有权关系的方式，建立管理型的垂直渠道系统。在管理型系统的运行中，通常都有一个由制造商与批发商、零售商共同商定的全面的商品交易计划；制造商需要建立一个统一的管理中心，通过这个中心与分销渠道上的有关成员在促销策略、库存管理、定价与成本控制、商品展示、购销活动等方面协调关系或给予帮助和指导；为了加强分销渠道内各成员之间的联系，建立长期稳定的合作关系，在资金融通、技术咨询、管理协助等方面，制造商通常给渠道上的成员提供一定的优惠条件。由于管理型系统不是通过所有权和合同，而是在有关成员自愿加入、互利合作的基础上，通过相互尊重、相互支持来协调与维持系统的存在与运行，因而在制造商拥有深受广大消费者或用户欢迎、赢得顾客依赖的产品或品牌，各方面利益都有所保障的情况下管理型系统才易于成功。 (3)合同型。 合同型系统是指不同层次的生产企业的销售企业，以契约为基础建立的一种关系较为紧密的联营分销系统。合同型系统一般有三种形式： 第一，特许经营。一些大的生产企业或服务公司，为了控制其产品在某一地区的销售，与一些批发商和零售商签订合同，授予他们对其产品的经销特许权。被授予经销特许权的批发商或零售商，在经销这些生产企业的产品时，可以使用这些生产企业的商标或标志，但必须遵守契约中的对销售、服务、特许权使用费等方面的规定。采用这种形式，批发商或零售商可以依靠生产企业较高的商业信誉以较少的资金投入迅速发展起来，生产企业也可以迅速打开市场，同时又可以保持对产品经销商的控制和监督。 第二，自愿连锁。自愿连锁是一种由批发商倡办，若干独立的中小零售商为了竞争和生存自愿加入，以合同为基础的联营组织。在自愿连锁的形式下，联营各方仍是独立的经济实体，但都承担着合同规定的权利和义务，在共同的批发采购中心的统一管理下实行“联购分销”制。自愿连锁与零售商业的一般连销商店不同，一般的连锁店通常都隶属于一些大的零售商公司，是这些大公司的分店或联号。 第三，零售店合作社。一些独立经营的中小零售企业，为了同大零售竞争，经常采用零售店合作社的形式联合起来。参加零售店合作社的企业要缴纳一定的股金，成立联合经营的批发机构，形成联营组织。零售店合作社将以共同名义为各零售商统一采购货物、统一进行广告宣传、统一培训职工。 相关条目 传统渠道
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