什么是FRICT筹资分析法 美国哈佛商学院提出一种叫FRICT筹资分析法：包括Flexibility(灵活性)；Risk(风险)；Income(收益)；Control(控制)和Timing(时间)五个要素，FRICT筹资分析法为企业筹资分析提供了五个方面的思路。 FRICT筹资分析法详解 1.F指的是灵活性(Fiexibility)。分析企业现在和将来有多少种理财选择。 2.R指的是风险(Risk)。企业能承受多大的财务风险。 3.I指的是收益(Income)。企业的盈利能力怎样，未来是否具备偿债能力。 4.C指的是控制(Control)。企业怎样控制，有无能力控制。 5.T指的是时问选择(Timing)。在什么时间实现。 适用范围 FRICT筹资分析法主要用于制定筹资策略。 FRICT筹资分析法案例分析 案例一:印度石油(Indian Oil) 在2003年世界500强企业中，印度石油位于第189位。FRICT首先诞生于美国哈佛，但它早已经被世界各地的成功企业吸收应用。在这些企业中，印度石油公司的经理们常常使用这一方法来分析">编辑] 案例二：筹资分析法在企业中应用 一、资本成本可转换债券的资本成本，最初的反应就是其票面利率如不考虑其筹资费用。如果对可转换债券资本成本的考虑仅限于此的话，那么，无可否认由于可转换债券实际上附有一个买入股票期权而使得其票面利率比普通公司债券要来得低不考虑因转换失败而可能面临的财务危机。例如我国银行短期贷款利率都在5.5%以上，长期银行借款的利率还要高，发行企业债券的票面利率稍低于银行贷款利率，根据1993年国务院颁布的《企业债券管理条例》规定，企业债券利率不得高于同期银行储蓄存款利率的40%。我国目前发行的企业债券一般为三至五年，按照这个条例规定，三至五年的银行储蓄存款利率目前为2.7%，因此企业债券年利率应该不超过3.78%，但是由于企业债券二级市场的投资收益率普遍居高，使得发行债券拟订的利率相应较高，例如2001年7月19日发行的包钢债，期限3年，年利率就为3.78%，正好是条例规定的上限。 相比较而言，我国转债发行的票面利率一般较低，先后发行的宝安转债、南化转债、丝绸转债、茂炼转债、机场转债和鞍钢转债的平均票面利率分别为3%、1.4%、1.4%、1.9%、0.8%、和1.2%，仅为同期国债利率的31.58%、21.81%、21.81%、37.04%、25.485和38.22%。可见可转换债券发行时的融资成本是相当低廉，这种融资方式对需要资金的企业来说，具有莫大的吸引力。但是研究可转换债券资本成本不能仅仅局限在这个层面上，因为其所具有的买入股票期权的特性，会使其资本成本在未来的转换期发生变化，作为以企业价值最大化为最终财务目标的公司，若想使其综合融资成本较低，应该进一步研究在以后的期间可转换债券的资本成本可能会发生的变化。 因为如果在转换期内公司股票市场价格不断上扬，有人实施转换的话，则可转换债券的融资成本会逐步上升。此时已转化为股票的融资成本+，甚至超过普通公司债券的融资成本，并且在理论上存在向无穷大延伸地可能性。因此，当转债持有人实施转换后，不能仅仅将可转换债券的票面利率作为其融资成本，影响转债融资成本的困素包括股票市场价格、先行规定的转换价格，转换率都应当纳入考虑的范围。 二、财务风险 利用可转换债券进行筹资还要考虑到其所带来的财务风险，一般包括以下几个方面：1.转换失败而导致的债券本息的偿付风险。 债券本息的偿付风险包括两部分：公司因到期不能偿还债券本息而破产的可能以及公司因到期偿还债券本息而不得不借入新债，承担更高的资本成本。风险的高低由公司的业绩表现，可转换债券的票面利率、事先拟订的转换价格、最终转债的转换率等因素共同决定。如果公司的业绩表现优良，各项财务指标良好，转债的票面利率越低，转换概率越大，即其转换风险也就越低；反之，这一风险就越高。我国“深宝安”就是因为转换率极低导致转股失败。一旦转换失败，则公司必须偿还大部分的到期未转换债券本金及其利息，而承担沉重的新债包袱，使得公司面临财务风险或财务危机，“深宝安”可谓是承受偿付风险这方面的一个典型负面案例了。 当然，由于可转换债券的票面利率低于一般公司债券的票面利率，并且其中至少还有一部分债券可能转换公司普通股，因此，其所承受的还本付息风险相对普通公司债券而言稍为较小；但其所存在地潜在风险不得不引起发债公司的重视。 2.资本市场风险 资本市场风险又称为利率风险，由于公司发行转债所筹集的资金往往不能立即完全投入生产经营活动中，当时的可转换债券发行可能会丧失将来市场利率降低后以较低的资本成本再行筹集资金的机会。这种可能丧失的机会就是市场风险，它的高低同普通公司债券和股票大致相同。 3.稀释效应风险 稀释效应是指一部分可转换债券转换为公司普通股以后，使得公司普通股总数上升，造成公司每股盈余以及净资产收益率被摊薄。这种信号传递给市场，原有股东与实施转换后的新股将共同分享既定的股利这一杯羹，势必对原有股东造成了一定的损失。公司股票的市场价格将会降低，显然，如果转换率越高，此风险也就越大，在一定的程度上，它与偿付风险呈反向运动。 4.啄食理论风险 根据迈耶斯的啄食理论，公司在进行融资时，其融资的顺序一般一次为：内部保留盈余、债券、普通股。并且公司不同的融资形式，会向市场传递不同的信息，一般地，采取债权资本形式融资，会向市场传递公司经营业绩良好，极具发展前景的信息这一点与我国上市公司不同，我国上市公司大多采取股权形式融资。转债虽然在其发行伊始属于债券融资形式但是如果市场有效的情况下，投资者会将各种信息综合到该公司的证券价格中去的，即可转换债换债券毕竟在未来的某个时间会转换为权益资本。因此，从啄食理论角度来看，转债形式融资向市场传递公司的信息不如普通债券融资。 三、融资灵活性 1.债务契约约束 由于可转换债券的持有人是发行公司的潜在股东，他们在一定程度上利益与公司趋于一致，因此其债务合同相对于其它类型的债务契约的约束性条款较少，如筹集资本的用途约束、担保约束以及产权比率约束等都不及前其他债务契约的强度大，这样增大了公司筹资管理的灵活性。 2..筹资额度 与配股相比，转债融资的自由度以及相同股权扩张下融资额更大。《上市公司新股发行管理办法》规定配股发行间隔需要一个会计年度以上，发行可转换债券则无此限制，公司筹资的自由度更大。在筹集资金方面，由于上市公司配股有10配3限制，且国有与法人股东大多放弃配股，配股价格与市场价格相比有较大幅度的析价，所以实际筹集的资金规模并不很大。与增发相比，发行可转换债券也具有一定的优势。 第一，股权稀释的时间推迟，经营者的压力减轻。增发新股是一次性全部计入总股本，每股收益及净资产收益率当期即被摊薄。而发行可转换债券要至少半年后才实行转股，并且在转换期内也不是所有转债都转成股票，从已上市的转债实施转换的情况看，鞍钢转债在开始转股后半年转换率才达45%以上，而机场转债在实行转换近一年后转换率也仅为46%，而东方电子可转换债券规定转换期是在发行结束一年后才开始，并且转换期内一年转股比例不超过20%，第二年转换比例不超过30%，从转换期第三年起方可任意转股，这种情况下公司的每股收益、净资产收益率将是逐步摊薄的过程。 第二，在相同的融资额条件下，股权稀释的程度降低或者说在股本同等扩张的情况下募集的资金更多。股份增发是按照发行公告前一段时间的平均收盘价格折价发行，并且按《减持国有股筹集社会保障资金办法》规定，以后增发新股须按融资额的10%出售国有股，市场对此往往做出消极反应，在公司公告增发新股的消息后股价应声下跌，这样一步使增发价格降低、公司融资总额减少；而转债的转换价格的确定应以公布募集说明书前三十个交易日公司股票的平均收盘价格为基础，并上浮一定幅度，显然在同股本同等扩张的情况下，筹资额更大或者说在筹资额相同的情况下，从转债转换而来的股票数量更少，这样使股权的稀释程度减小。 除上述因素外，可转换债券转换前所支付的利息具有税收壁垒的效用，与增资和配股相比，可减少公司的所得税支出，因此其通过可转换债券融资，则只需承担可转换债券利息中的一部分，另一部分相当于让国家承担。而通过增资配股方式融资，则由企业承担资本成本。另外，公司发行可转换债券为解决我国企业的债务问题和实施债务重组方案提供的全新的思路。实施债务重组是解决我国企业债务问题的一个重大方面，但是债务重组的可操作性一直是经济学者们苦思的一个问题。如果让一些企业有选择性的发行可转换债券来抵消其债务，当这些企业在以后的运营中业绩良好，使得这些债务转换为公司的股权，则问题就可得到解决。 参考文献 ↑ 马洪海.公司可转换债券筹资分析.企业经济,2003,(04) 融资渠道，并借此作出融资决策。
什么是CSP CSP,即企业社会绩效(Corporate Social Performance,CSP),上世纪70年代初，在社会议题管理领域，特别是在企业应当承担何种社会责任的讨论中，两派观点针锋相对。一方是获得诺贝尔奖的美国著名经济学家密尔顿·费里德曼，他代表了经济学的传统观点，即认为企业的唯一责任是为股东创造利润；而另一方，在沿袭霍华德·博文于1953年在《企业家的社会责任》中所提出的“企业应该自愿地承担社会责任”的观点后，学术界和企业界开始接受这种超出经济责任外的社会责任意识。但究竟企业社会责任的定义、内涵和范围是什么，以及如何实施企业社会责任仍存在众多观点，一些研究者开始试图用不同的概念来说明，公共责任、企业社会绩效(CSP，corporate social performance)、经济伦理、社会回应(social responsiveness)和议题管理等概念开始出现，但这些不同的概念或观点仅仅反映了企业社会议题管理或企业与社会关系的某个层面，部分学者认为需要通过发展出一个模型框架来整合上述观点，以帮助人们全面认识企业所应承担的社会责任，以及如何实施和评价这些责任，企业社会绩效理论及其模型就是在这种背景下产生的。 CSP模型的产生 CSP模型的产生:卡罗尔的CSP模型 卡罗尔通常被认为是企业社会绩效理论的倡导者，他从九种较具代表性的观点中，总结出一个三个维度的CSP模型(见下图)。 1.卡罗尔模型的第一个维度是企业社会责任的类别 按照卡罗尔的观点，“企业社会责任包含了在特定时期内，社会对经济组织经济上的、法律上的、伦理上的和自由裁量的期望。”卡罗尔并没有排斥费里德曼的观点，他认为，作为经济组织，经济责任是企业最本质也是最重要的社会责任，但并不是企业唯一的责任；作为社会的一个组成部分，社会赋予并支持企业承担生产性任务、为社会提供产品和服务的权力，但同时社会也制订了企业所应该遵循的法律和法规，并且期望企业在法律要求的框架内实现经济目标，因此，企业肩负必要的法律责任；虽然企业的经济和法律责任中都隐含着伦理规范，但公众社会对企业的期望有时超出了法律要求的范围，尤其在70年代后，对企业伦理经营行为的期望，使人们认识到企业伦理责任的重要性；除此之外，社会还对企业寄予了一些没有或无法明确表达的期望，是否承担或应该承担什么样的责任完全由个人或企业的自由判断和选择，这是一类完全自愿的行为，例如慈善捐赠、为吸毒者提供住房或为工作的母亲提供日托中心等，卡罗尔将此称为企业的自由裁量责任。图一所显示的四种责任的排列次序和所占比重并不是随意的，经济责任处于基础并占很大比例，其他三种责任依次排序、比例递减，它们的关系也可以用金字塔型说明，卡罗尔正是用此来说明了各种不同责任对企业而言的重要性以及企业在承担责任时考虑的优先次序。同时，卡罗尔的阐述尤其强调，四种责任彼此间并不是相互排斥的，也不是固定的，彼此间可能相互转化，而且任何一个行为中可能同时包含着几种责任。 2.卡罗尔模型的第二个维度是企业涉及的社会议题 在分析企业社会责任的定义和类别后，卡罗尔认为有必要进一步探讨与这四种责任相联系的、企业所必须或可能面临的各种主要社会议题。虽然每个行业所面临的社会议题可能不同的(如银行就不如制造商那么关心环境或污染问题)，而且不同时期企业所面临的社会议题也是变化的(如70年代对产品安全、就业歧视等的强调在50年代是少见的)，但总体上，在管理实践中，一些社会议题总是企业管理者最需要考虑的。卡罗尔认为，企业最需要重视哪些社会议题取决于： ①社会需要与企业需要的吻合程度； ②社会需要的重要程度； ③高层管理人员的兴趣； ④社会行动的公共关系价值； ⑤政府的压力。 如图一所示，卡罗尔列举了70年代末企业所面临的普遍社会议题，包括，消费者主义、环境、歧视、产品安全、职业安全和股东等，卡罗尔在此给企业管理者提供了更具体而实际的思路。 3.卡罗尔模型的第三个维度是企业社会回应的策略 在对企业社会责任进行定义和界定以及提出企业所可能面临的社会议题后，卡罗尔从管理的角度提出了企业对社会责任和社会议题如何回应的价值观、模式或战略。费里德里克认为企业回应是指“企业回应社会压力的能力”，卡罗尔认为，单纯以企业社会回应来代替企业社会责任是不够的，因为，有回应的企业并不必然是个有责任的企业，所以，他将回应作为企业社会绩效模型中的一个层面。企业的社会回应可以有不同战略和模式，卡罗尔的模型中采用了威尔逊的观点，如上图所示，他认为企业对社会所做出的回应可以划分为：反应性的、防御性的、适应性的和主动回应的四种模式，这反映了企业对待社会议题可能选择的从消极到积极的回应态度和策略。 作为第一个较为全面的CSP模型，卡罗尔模型具有两个基本特征，一是对企业社会责任概念的扩展，二是对企业社会责任、有效回应和回应行动的综合。尽管卡罗尔没有明确定义什么是企业社会绩效，但其最大贡献是将以往人们所争论的关于企业社会责任的观点系统化,提出了企业必须承担的、从经济到自由判断的四种不同责任，并将企业在处理企业与社会关系时所应考虑的、以前是分离甚至对立的社会责任、社会有效回应和社会议题观点进行综合，模型中关于企业社会责任的广义看法、责任／议题／回应之间相互作用的三维空间概念、所蕴含的原则／过程／政策的方法为分析企业与社会关系议题研究引入新视野、构建了一个有价值的理论框架。但卡罗尔虽然提供了一个三维的空间模型，指出了企业社会绩效的多重相互联系的维度，但这个模型身是静态的，更多的是对企业社会责任、社会议题或回应过程的描述，而没有提出如何去解决问题。 CSP模型的新发展 企业社会绩效模型的发展:沃提克和哥奇兰的CSP模型 沿着卡罗尔模型的思路， 力图在CSP模型中综合关于企业社会责任的不同观点，沃提克和哥奇兰提出，企业社会绩效是“企业社会责任原则、社会回应过程和解决社会议题政策之间根本的相互关系。”(见表一)。沃提克模型的第一维度是具有哲学倾向的企业社会责任原则,虽然沃提克赞同卡罗尔关于企业社会责任的金字塔型的界定和分类，即企业包含了经济的、法律的、伦理的和自由判断的责任，但他们认为，用“原则”来表述可以更好地说明企业承担各种责任的动机或基本价值。此外，他们还进一步探讨了企业之所以承担社会责任的两个基本前提：一是经济组织(企业)如同政府一样也具有社会契约，即隐含着社会赋予的一套权力和义务；二是企业是社会中的道德代理人，即具有在决策中使用道德规则的能力，不仅具有控制企业行为，也有控制政治结构和规则的能力，企业承担社会责任目的是为了履行社会契约、承担道德代理人的责任。与卡罗尔模型的第一维度相比，这个模型从哲学的层次上，更好地说明了企业承担各种社会责任的内在原因。 沃提克的CSP模型，进一步综合了卡罗尔模型中提出的责任、回应和社会议题的三个维度，用原则、过程和政策的框架进行了重新构建，并且详细分析了企业社会责任与社会有效回应之间的关系，使我们认识到模型的层次性、整体性和连续性，摆脱了对社会责任纯粹概念上的讨论，赋之予更实用的管理意义。但最重要的是，这个模型加入了动态的过程概念，提出了解决问题的过程。但企业社会绩效中所包含的“绩效”，即对企业实施社会绩效管理后可能产生结果的预测及其如何评估，在这个模型中却被忽略了，因此，这个模型还不是完整的。 CSP模型的修正 企业社会绩效模型的修正:伍德的CSP模型 在对CSP概念和模型演变进行回顾时，伍德认为上述两种模型反映了学者们对企业和社会关系进行思考的发展，但仍不足于全面反映企业社会绩效的内涵。首先，企业社会绩效的概念更应该关注的是行动和结果，而不是仅仅将企业社会责任的不同概念进行整合；其次，社会回应应该是一系列过程而不是单一的过程；第三，社会议题的政策只是企业行为的一个可能的结果，如果政策没有存在的话，不会由此可以说没有社会绩效存在，因此，以是否制定政策来作为企业社会绩效的反映是不合适的，因为企业社会绩效可以有肯定的和否定的结果。考虑到这些问题，伍德模型包含的是企业社会责任、企业回应过程和企业行为结果的三个层面(见下表)。 伍德对CSP模型的修正主要表现在以下几个方面： 一是对社会责任原则在制度、组织和个人层次的阐述，区分了长期以来对社会责任的争论，并强调了原则对人类和组织行为的推动； 二是对特定回应过程的区别——环境扫描、利益相关者管理和议题管理，表明了企业参与外部环境是通过什么样的渠道来实行； 三是将社会影响、政策和计划作为企业与环境相互影响结果的综合，使CSP更具有实践评估的可能； 四是在CSP模式三个层面的联系加强了对经济与社会关系的理解，他提供给管理学的研究者更有用的框架或模板来组织对企业社会绩效的研究和理论。但伍德模型的明显不足在于，它仅仅提出了对企业社会绩效管理结果进行评估的概念，而没有进一步提出如何评估的方法或工具。 CSP模型的意义及研究趋势 对于涉及企业和社会关系领域的人来说，从接触有关文献开始，必然会被许多含义相同或相近的各种概念所困惑，如企业社会责任、公共责任、企业社会有效回应、企业社会绩效、企业公民、经济伦理、可持续公司以及三条底线方法等，都是这个领域常见的概念。这些不同概念的产生，有的是由于地域上的差别，如欧洲更多使用的是企业社会责任，美国则更强调经济伦理；有些是由于企业与社会议题研究领域在不同时代的演进，如企业社会公民和企业可持续发展在20世纪90年代的广泛出现，是以往时代所没有的；但最主要的是对企业与社会关系领域从不同角度的探讨。从上述三个主要的CSP模型的完善过程中，尽管各有不足之处，我们看到了研究者们一直在努力通过整合该领域的各种不同的观点和分析问题的角度来建立一种模型，使之成为一个用来理解和掌握企业与社会关系的知识体系框架，成为帮助企业管理者评估企业所应承担的责任及其动机、识别企业面临的各种社会议题、并制定相应的行动和回应战略的工具，这就是企业社会绩效模型最大的理论和实践意义。 20世纪90年代以来，虽然企业社会绩效模型没有得到太大突破，但围绕上述三个模型所构建的框架，产生了更多新的理论视野和议题，使企业社会绩效仍是当前企业与社会议题领域中的重要主题之一。就研究的视野而言，企业社会绩效模型更多地与组织理论、利益相关者理论、战略管理理论、伦理理论、新古典经济学等相联系，理论分析的工具更加多元化。对研究的议题而言，CSP的研究已经逐步脱离对基本定义和框架的讨论，而更多的研究是加强实证分析，如对企业管理者或利益相关者对CSP的认识、理解和实施的实证分析，对CSP与财务绩效关系的分析，对分析CSP与企业风险的相关性调查等。此外企业社会绩效的结果评估，包括经济活动的社会影响、公司社会披露、公司社会绩效和政策的现实性评估，公司社会绩效的非故意结果的理论分析和实践应用也引起广泛关注。就最新的发展趋势而言，企业社会绩效的研究，尤其关注全球化所带来的变化和挑战。伍德模型从个人、组织和制度的三个层次来分析企业的社会责任，那么在全球化的框架下，三个层次的分析显然是不够的，在超国别立法能力缺失的情况下，需要研究者更多地思考包括公司社会责任的全球性普遍原则、跨文化的冲突问题、企业的跨国别控制问题等议题。 企业所面临的内外部环境是充满变化和各种不确定性因素的，企业社会绩效模型也应该是动态和演进的。在借鉴前人研究成果的基础上，构建一个全面而又具有普遍意义的企业社会绩效模型，使之真正成为一个有理论支撑和具有可操作性的企业社会议题管理的中心范式，使企业社会绩效管理与企业财务绩效管理成为推动企业和社会全面进步的双轮，仍是当前研究者所要努力解决的议题。 ">编辑] 我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用 企业社会责任具有“开放性”，其本身处于不断发展之中，为了更好地衡量企业履行社会责任的绩效，我国很多学者在探索构建一套符合我国国情的社会责任绩效评价指标。就燃气具产业而言，评价企业社会责任程度涉及众多方面，为了能够明晰指标的选择，在对每项指标进行分析的基础上，结合燃气业行业特点和我国国情，着重参考了SA8000指标体系，构建我国燃气具企业社会责任绩效评价模型。 1、燃气具企业社会责任绩效评价模型构建的原则 (I)科学性原则。指标体系结构的拟定，指标的取舍，公式的推导等都要有科学的依据。只有坚持科学性的原则，获取的信息才具有可靠性和客观性，评价的结果才具有可信性。 (2)系统性原则。指标体系要包括社会责任所涉及到的众多方面，使其成为一个系统，体现在具有层次性和整体性上。层次性指指标体系要形成阶层性的功能群，层次之间要相互适应并具有一致性；整体性指不仅要注意指标体系整体的内在联系，而且要注意整体的功能和目标。 (3)代表性原则。所谓代表性指的是指标既要反映当前国际上对企业履行社会责任的共同要求，又要能继承我国优秀传统文化的精华，贴近我国燃气具企业现实。指标的选择要全面，但应该区别主次、轻重，要突出当前带局性而又极为关键的问题。 2、燃气具企业社会责任绩效评价模型的 构建。根据燃气具企业社会责任绩效评价指标体系构建的原则和实际调研情况，为评价模型设计了一套3层共计39项指标体系。本指标体系共分劳工权益、人权保障、社会责任管理商业道德、社会公益行为五类评价因素。劳工权益、人权保障、社会责任管理三类评价因素下，又分为童工、劳动补偿报酬、安全卫生、工作时间、集体谈判权利、禁止强制劳动、禁视、劳动纪律、管理系统九项子因素。商业和社会公益行为两类评价因素，秉承了我国化结构中对企业社会责任的传统价值观念，合燃气具企业的实际情况，分为消费者权益债权人权益、公众权益和主要公益活动四项因素。13项子因素下，共设计了39个三级指标。 3、燃气具企业社会责任绩效评价体系 重的确定。采用层次分析法(AHP)确定企业社会责任绩效评价指标体系中各指标的权重，AHP方法主要包括四个步骤：构造层次；算每一层中要素的权重；一致性检验；计算案的综合权重。 邀请了来自企业、政府、研究机构9名专家对同层次所有指标进行两两比较，按标度方法判断它们的相对重要程度，并将判结果量化，构成判断矩阵.计算完毕后，对矩阵进行一致性检验.一致性检验通过后，定各因素的权重。 在燃气具企业社会责任绩效评价体系中的5类一级指标中，劳工权益、人权保障所占权重居前两位，分别是54.74％和23.73％。 位是商业道德1 1.61％、社会责任管理5.22社会公益行为4.71％.将社会责任满分设为100分，各项因素的分数如下：童工：是否使用童工2.8分、未成年工占职工雇员比例O.7分。 劳动补偿报酬：是否执行当地政府规定的最低工资标准5.9分、是否按时发放雇员工资和津贴3.6分、是否额外按时发放雇员加班工资或奖金1.7分、雇员劳动保险费用支付率1分、是否清楚告诉雇员劳动报酬构成1.1分。 安全卫生：重大安全事故发生率6.3分、大生产事故死亡率6分、职业病发生率5.2分饮水安全及食物存放雇员餐食设施1.7分、生产场地内厕所等卫生设施2.3分、工人雇员宿舍条件5.4分、雇员应急和医疗服务4.4分。 工作时间：周平均最多工作小时数3分、周平均最少休息日数2.2分、周平均最长加班小时数1.1分。 集体谈判权利：职工参与对于工会组织率的参与度0.6分、集体劳动争议支持率1分；禁止强制劳动：雇员是否按时上下班自由1.2分、雇员有无辞职自由3.6分、雇员有无拒绝到危险岗位工作的自由权利2.8分、雇员无拒扣“押金”与证件的自由权利1.8分。 禁止歧视：雇员雇佣中有无性别歧视1分、有无性骚扰性侵犯及其投诉情况0.4分否提供宗教信仰自由便利1.5分。 劳动纪律：规章制度公开化程度2分、否对雇员禁止使用体罚4.7分、雇员劳动合签约率2.6分。 管理系统：社会责任管理履行记录是否整3.8分、是否公开发布年度社会责任报告分；消费者权益：产品质量与使用安全3.有无营销与广告欺诈骗的行为1.3分。 债权人权益：商业信用等级1.6分、产用者与客户评价0.6分。 公众权益：环境污染与保护的记录3.8分纳税额和有无偷漏税记录O.8分。 主要公益活动：直接公益活动的参与度和投入3.4分、慈善捐款的频次与额度1.3分。 四、我国燃气具企业的社会责任实践(以R公司为例) R公司是一家由国有企业经转制而成的专业燃用具生产企业，公司占地150亩，建筑面积3.5万平方米，拥有员工300余人。公司拥有国家批准的自营进出口权，产品的销量连年攀升，2008年销售额达3.8亿元。公司各类专业技术人员占员工总数的300／0，中高级专业术人员占员工总数的10％，拥有强大的新产品研发能力。 设计“企业社会责任调研问卷”，对公司的社会责任履行现状进行的测评。问卷分为管理人员、普通员工两部分，按照上述的评价模型设计了42道问题。其中，主观性问题9道，客观性问题29道，观测性指标4项。在赴公司进行实地调研后，收回问卷65份。有效问卷“份，得到数据如下：该企业在劳工权益方面得分为44.7分(满分为54.8分)，得分率81.6％。这说明，企业在劳工权益方面做得较好。除了在工人雇员宿舍条件一项得分率为59％和雇员应急和医疗服务得分率在61％以外，其他得分率均在76％以上；人权保障方面得分为19.5分，得分率82.3％。其中，职工对于工会组织的参与度和集体劳动争议支持率得分率较低，均为53％。这说明，企业在工会组织制度上要应加强；商业道德方面，该企业得分率为92.3％，该企业连续获得34项专利技术和2项发明专利，先后获得国家节能产品认证和国家环保认证，实行的是全面质量管理(TQM)，通过GBfFl9001：2000质量管理认证，与经销商和原材料供应商建立战略伙伴关系，拥有良好的商业信誉和口碑，被当地税务部门列为纳税A类企业，可以看出这是企业在快速成长阶段的工作重点；在社会责任管理和社会公益行为方面，企业的得分几乎为零，这说明社会责任管理履行记录、公开发布年度社会责任报告、直接公益活动的参与度和投入、慈善捐款的频次与额度几项指标并为得到该企业的重视。综上所述，企业在快速成长阶段，已经从自身发展的角度较好地履行社会责任，但是关于社会责任的监督机制尚未建立，企业还需在社会责任管理系统和公益行为方面有所加强。 参考文献 ↑ 胡晓艳.我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用.合作经济与科技,2009,(16)
V矩阵简介 V矩阵由Patrick McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(ROI)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的V＝ROI／K(见下图1)。其中ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额) 。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。 客户在进行战略选择时，应选能促使这一业务组合形成的战略。V<1表示公司业绩不好，投资被浪费； V＝l表示业绩恰当，投资保持；V>1表示公司业绩好，投资获得增值。 在制作V矩阵时，可以按各业务的投资回报率和资本成本将该业务标在上面的V矩阵图中，再按各业务的回报量大小或各业务使用资产的数量的多少来决定各业务标在图中的圆圈的大小。 图中处于AD线上业务的V＝1，表示业绩恰巧合适；AC线上业务的V＝0．9，处于AD与AC线之间的业务，业绩基本上还过得去；在AC线以下区域中的业务，业绩不好。AE线上业务的V=1．1，位于AE与AD线之间的业务，业绩较好；在AE线以上的业务，业绩很好。客户对处于三角形ADE和三角形ACD中的业务需要特别关注，因为对这些业务的少许调整就会根本改变其业绩类别。 在进行业务组合分析时，还可以以公司为整体，按历年回报率和资本成本制作V矩阵，反映公司规模的变化轨迹，以及业务变化与环境变化的适应性。从下图3-55中可以看出，该公司自1996～2000年之间的销售规模在扩大，但其业绩始终处于不好的区域之中。虽然通过采取一些战略使公司的ROI有所提高，但ROI提高的效果都被资本成本的提高所抵消。 用该矩阵和产业资料，还可以为客户确定可行的战略区域。例如，在（图3-56）中，A客户的ROI为12％，K为16％，而V＝12％／16％＝0．75，小于1。客户希望提高V。接下来可以根据有关产业资料计算产业中的最低加权平均资本成本C(假定为14％)，并以此画EK垂直直线；计算产业中的最高ROI(假定为18％)，并以此画I。H水平直线。平行四边形ABCD就是客户可行的战略区域，因为，该产业中至少有一个客户实现了ROI为18％，有一个客户实现了K为14％。对我们正在分析的A公司来说，其业务移动方向是AN。 实现从A到N的转移，需要同时从K和ROI两个方面人手。需要注意的是，在利率较高的情况下，降低资本成本的可能性较低，因此客户需要调整资本结构才能实现业务业绩的转移。对ROI需要作进一步的分析。因为ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额)，所以，我们可以找出产业中最好的“净利润／销售额”值，此值可作水平线I．H(假定为6％)。再找出产业中最好的“销售额／资产额”值，作出垂直线了F(假定为6％)。于是以从增加销售人手，改善净利润／销售额，可以从增加利润人手。 另外，我们还可以将本客户和竞争对手的ROI及K数据标在同一张V矩阵图中，分析本客户和对手的战略重点。从（图3-57）中看出A客户数年来致力于维持K不变的同时提 高ROI，B客户则努力扩大规模，ROI和K都不是管理的重点。客户可以根据对手的战略轨迹来决定自己的战略。
什么是VRIO模型 VRIO模型最早由杰恩·巴尼（Jay B. Barney,1991）提出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。 所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。 弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.)（2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源，进而使企业获得竞争优势。 VRIO模型的内容 VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题： 1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？ 2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？ 3、与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？ 4、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。 VRIO模型案例分析 ">编辑] 案例一:香港权智掌上电脑有限公司VRIO模型分析 一、公司现状概述 香港权智掌上电脑有限公司是权智集团的核心公司，专门从事“快译通”品牌掌上电脑的设计、开发、生产、销售，具有世界一流的生产能力和技术实力。在新产品设计开发过程中，权智掌上电脑公司充分发挥了自己在掌上电子产品领域技术研究的强大优势，创造性的将计算机技术、声音技术、蓝牙技术、通讯(GSM,GPRS,PHS、双向传呼)技术全部运用于产品设计中，不断开发出个性化、技术含量高、能够引导市场消费的新产品。 为了打造亚太地区的掌上航母，香港权智掌上电脑有限公司与英特尔IntelCapital、日本软库SBChinaHoldings及UT斯达康UTStarcom三家跨国公司建立了策略性合作伙伴关系，IntelC即ital等三家著名跨国公司共为香港权智掌上电脑有限公司注资8,200万港元用于权智无线通讯(PDA)产品的研发.在中国，权智公司先后与中山大学、北京水木清华、江南桑夏、搜翔、163.Net,博库网(中国)结成了战略合作伙伴关系，并于2001年对广东中山大学计算机应用研究所实施了收购，进一步强化了在技术研发方面的核心竟争力。 2001年，管理层将公司分为四个策略性业务单位(SBU)，分别为电子辞典、策略性产品(OEM和ODM)，PDA和无线通讯产品，由于电子辞典市场在逐渐萎缩，公司经营的重心放在了PDA以及无线通讯产品领域，此举增加了SBU的自主权，提高了商业决策的速度，有效整合了公司的资源，使公司能够倾注于提高在核心产品研发、制造、资金和市场诸方面的综合竞争力。 二、核心能力的识别 在Penrose的资源异类(ResourcesHeterogeneity)和Selznick&Ricardo的资源固化(ResourcesImmobility)两个假设的基础上，JayB.Bameey认为企业的优势资源必须具备以下特征:凭借掌控的资源能把握环境机会并应环境中的威胁;同类资源只被少数企业所拥有;该类资源复制的成本很高或供应不具有弹性。 为准确界定企业的优势，JayB.Bameey以VRIO模型对企业的优势或潜在的竞争优势进行分析和评价，认为是否企业的竞争能力需回答四个方面的问题: ①价值性(Thequestionofvalue):企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁? ②稀缺性(Thequestionofrareness):多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力? ③不可复制性(Thequestionofimitation):不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗? ④组织性(Thequestionoforganization):企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力?下面，我们用VRIO模型对香港权智掌上电脑有限公司的优势能力进行分析，如下表4所示: 三、香港权智掌上电脑有限公司的核心竞争力定位 通过VRIO模型分析，我们可以得出以下结论: ①香港权智掌上电脑有限公司在财务管理、生产控制、新产品开发、市场决策能力上具有较强的竞争力。其中公司在新产品开发上具有核心的竞争优势和能力。 ②市场决策能力主要和企业家才能有关，公司掌门人谭伟豪先生高a远瞩.衬PDA和无线通讯产品的发展趋势有深刻的把握和预测，对市场发展有前瞻性的思考，和企业结合后，也成为了企业的核心能力。 ③在生产控制上，公司把生产基地设在东莞，劳动力成本低，当地政府在政策上也有很好的支持，在产品部件采购方面，通过国际化的大采购和战略协作，也获得了较低产品采购成本，加上集多年的产品制造经验，在成本控制、产品工艺、质量、稳定性方面都非常成熟，但是笔者认为它不具有稀缺性，故将其视作促使其成功的要素之一。 ④组织管理方面，存在一些问题，这是很多企业都面临的问题，这方面一定程度上影响了企业的可持续发展。 ⑤企业缺乏以企业文化带动企业发展的核心能力。 参考文献 ↑ 陈立.香港权智掌上电脑有限公司PDA手机营销战略研究.2004.
SWOT-CLPV理论概述 SWOT-CLPV理论（SWOT--CLPV Theory）这一模型是在SWOT模型的基础上稍作修改而成的一个模型。这种分析方法是一种能够比较客观而准确分析一个企业现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决的办法，并明确以后的发展方向。 S、W、O、T这四种因素相互作用，对企业的生存和发展影响很大。在四大因素的相互作用下，变化和产生出四种不同的市场环境及战略态势，即具有“杠杆作用”（L,Leverage）的优势态势；影响企业优势能力发挥的“抑制性”(C,Control)市场态势；降低企业优势能力强度的“脆弱性”(V,Vulnerability)竞争态势和由外部威胁和内部劣势共同作用下危害较大的“问题性”(P,Problem）竞争态势。">编辑]SWOT-CLPV理论的内容 1.杠杆效应。 杠杆效应（见图1.1）只有在内部优势与外部机会相互一致和适应的时候才会产生。企业用其自身内部的优势撬起了外部的机会，使机会与优势充分结合，并发挥巨大的能力。 图1.1：内部资源与外部环境适宜性关联图1 从图1.1 可以看出，只有当外部机会适宜于内部优势时，才能构成外部机会和内部优势相遇的结合点，使得企业优势通过杠杆放大，企业才能把握住机会，寻求更大的发展。 2.抑制性。 当环境提供的机会与企业内部资源优势不太适合，或者不能相遇重叠时，企业就是有再大的优势也得不到充分发挥" 处在这种情况下的企业， 就需要提供和追加某种资源才能利用外部机会，以促进内部资源劣势向优势转化，从而迎合或适应外部机会" 见图1.2。 图1.2：内部资源与外部环境适宜性关联图2 内部优势与外部环境具有动态的交叉关系&当企业内部优势遇到外部威胁时， 企业的优势就不能发挥，根据威胁程度的大小，优势也随之变得脆弱了。然而， 当外部机会与企业内部劣势相遇时，其内部劣势就会影响外部机会的利用和发挥，这样的机会就得到了抑制& 在这样的情况下，企业应该追加资源，将内部劣势尽可能向优势转化，以利于企业充分利用有益的外部机会。 3.脆弱性。 脆弱性指的是降低优势程度，或减少优势强度& 当环境状况对企业优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。任何一个企业都会受到复杂环境的威胁， 外部的威胁与内部的优势相遇时候，内部优势被弱化。根据威胁的大小，优势的程度也会随之由强变弱。于是外部威胁侵蚀了内部优势，使之变得脆弱无力。见图1.2。 4.问题性。 在SWOT 分析中， 企业内部劣势（W）和企业外部威胁(T)相遇时，企业就面临着重大的问题，正如图1.1 所示，这是一个很难处理的问题& 如市场环境变化或内部管理不善，严重的话会直接威胁到企业的生死存亡。 5. SWOT-CLPV综合适应性分析。 由上面的分析我们可以充分理解企业内部的优势和劣势)企业外部的机会和威胁的四种关系。这种分析是建立在杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个分析概念基础上的， 并且由此构成了整个SWOT分析理论的基础。分析还必须结合其他各种技术手段进行，在收集了具体和实际的内外部环境数据与信息的基础上，首先确定内部、外部存在和潜在的各种环境因素或变量，然后，才能正式进入这种SWOT分析过程。有时，环境中的某个变量和因素对于某个企业是机会， 而对于另外一个企业却构成了威胁。 在运用杠杆效应(L)、抑制性(C)、脆弱性(V)、问题性（P）四种理论概念作SWOT分析时，应该充分认识到其中的动态变化,优势与劣势的转化，机会与威胁的转化。因为机会的失去意味着环境从优势向劣势的转变& 威胁的不复存在就意味着出现了一定的有利情况。SWOT-CLPV分析矩阵较好地表明了这四种因素间的相互转化关系SWOT-CLPV 和SWOT模型相比，更实用、更清晰、更有力度。">编辑]SWOT-CLPV理论的运用 运用SWOT-CLPV理论对A企业现状诊断 A企业属新创的企业， 是由温州凯恩商标带有限公司和福建美声商标带有限公司共同出资20000 多万元人民币， 于2001年9月正式成立的民营性质的股份制企业。企业所在地区是一个传统的轻纺市场，纺织行业比较发达，区域位置优越，交通非常便利。企业主要生产PS(聚脂缎织布)印标带产品。 所谓的印标带，是用来说明该衣服的成分，指示该衣服的洗涤方法或注意事项， 印标带主要用于各类服装上。目前市场上主流的印标带是PS(聚脂缎织布)、NT（尼龙平织布）两大类。 从成立之后这二年多的时间里， 企业已取得了很大的成绩，市场拓展很顺利，而且发展势头也不错，企业生产任务也是排得满满的。但这些只是表象的东西，A 企业优劣势究竟是什么？外部环境的机会和威胁有哪些？通过分析、诊断，将对A 公司的现状有客观的认识。 我们将利用SWOT-CLPV 矩阵模型对公司的相关实际情况做定量化分析， 客观总结出了A 公司内部优势和内部劣势， 同时也客观分析外部环境中存在的机会和威胁， 然后将SWOT四种要素做S-O，W——O，S-T，W——T组合，找出影响A 企业发展的重点因子，加以重点分析，提出建设性意见及建议，以便指导A 企业的健康发展。经过对环境的仔细分析，环境提供的机会和存在的威胁主要有如下几方面： 机会：（1）国际经济形势的良好发展，给印标带业提供了发展动力，印标带的市场不断增长，发展空间巨大。（2）中国日益增长的中高档印标带市场，美国、欧盟等国家诱人的高档印标带市场以及亚非等地巨大的中低档市场。（3）国内良好的民营企业发展政策环境。（4）印标带业向环保化、多样化、品牌化转变的趋势。（5）中国世界制造中心的逐步形成以及国外客户采购印标带向中国转移的趋势。（6）国外竞争者在短期内无法在国内形成品牌和销售优势。（7）中国加入WTO后，给纺织行业的发展提供了很大的空间。 威胁：（1）欧美等国各种贸易壁垒的增加。（2）国外的竞争对手逐步进入中国市场， 加剧了国内市场的竞争。（3）在高档印标带市场上，品牌和销售网络是成功的关键，高档市场一直在国外竞争者手中。（4）国内外竞争对手的竞争手段多样化（价格、品牌、渠道、技术等）。（5）国内印标带厂商普遍实力不足、品牌形象不高、客户满意度不够。（6）国内外客户对产品的质量、服务更加挑剔，客户讨价还价能力加强。（7）中低档商标带市场不断有新的进入者，加剧了中低档市场的竞争。 事实上，对于一个企业来讲，环境的作用永远是双重的，它会为你提供一个机会，但同时也会有一些因素抑制企业的发展。在这种时候，如何利用企业内部优势和环境协同是非常关键的问题)对A 公司来讲，内部优势和劣势主要有以下几种： 优势：（1）企业的国际化的导向，有较强的国际市场的开拓能力。（2）相对于国外竞争者有成本上的优势；相对于国内竞争者有质量和品牌上的优势。（3）企业财务状况良好，资金较为充沛，生产设备比较先进。（4）管理者有丰富的行业经验，一线员工是熟练的产业工人。（5）在中档PS类商标带市场上有很强的实力。（6）良好的股东背景，各股东在客户资源、人力资源、资金等方面给予了很大的支持。（7）良好的品牌优势和客户网络，业内良好的口碑效应。（8）能向客户提供比较稳定的产品质量。 劣势：（1）新产品特别是高档产品的开发能力比较薄弱。（2）缺乏各类适合企业发展的管理和科技人员。（3）企业的质量意识和质量控制能力较差。（4）内销力量薄弱，国内市场开拓不力。（5）产品线较窄，集中在PS类的中档市场。（6）企业整体管理能力较弱。（7）相对于国内市场来说没有价格上的优势，相对于国外竞争者来说没有品牌、渠道及技术方面的优势。（8）企业战略方向不明确，组织结构设置不合理。 下面我们对这客观存在的四大要素进行组合，以分析产生出来的这四种态势&即具有,杠杆作用（L）的优势态势，向企业优势能力发挥的,抑制性（C）市场态势，降低企业优势能力强度的,脆弱性（V）竞争态势和外部威胁与内部劣势共同作用下危害性较大的,问题性（P）竞争态势。我们把A 公司自身的优势和外部环境提供的机会进行组合，得到表2.1，把A 公司自身的优劣势与外部环境存在的威胁进行组合得到表2.2， 在表2.1 中各种要素结合之后具有的,杠杆作用（L）和抑制性（C）就是显得比较清楚，而在表2.2 中相关要素组合之后具有的“脆弱性（V）”和“问题性（P）”也就一目了然。下面就对具体的CLPV进行分析。 表2.1： 表2.2： 从表2.1 中可以看出 企业的优势在外部环境提供的机会下，发挥得淋漓尽致，尤其是优势三、七、八。具体说，也就是良好的财务状况，庞大的客户网络和良好的产品质量。 良好的财务状况是企业健康发展的保障% 庞大的客户网络是企业生存和发展的基础% 良好的产品质量是企业赢得客户最有力的武器。 这些方面A企业已经初步具备，并可以充分利用外部环境的发展机会。 A企业目前的劣势使企业外部机会不能很好地发挥作用，受到了较大的抑制，主要的劣势体现在一、二、三和五上。 我们可以看到，由于缺乏新产品特别是高端产品的开发能力， 企业失去了很多外部的发展机会%由于缺乏各类优秀的人才，企业的发展面临很大的困境。由于企业的质量控制能力差，将最终会失去市场的信任%由于企业产品线太窄，将会使企业失去大展拳脚的机会。 从表2.2 中可以看出，A企业的优势在外部环境的威胁下比较脆弱。 对于A企业的优势，外部威胁主要体现在威胁一、四、六和七上，分别是国际贸易壁垒的增加，产品竞争手段的多样化，客户要求的增强和新进入者的威胁，特别是威胁四（竞争手段多样化）。目前的竞争从当初的价格质量战发展到现在的价格、品牌、质量、技术、渠道战，争夺的范围也从国内走向了国际。 当A企业的劣势遇到外部环境的威胁时，出现了我们不想看到但又不能不面对的“问题”，外部环境威胁最大的有下面三方面：国外的竞争对手逐步进入中国市场；国内外竞争对手的竞争手段多样化；对于中低档市场，不断有新的进入者。 A公司内部受到外部威胁最大的劣势主要有：新产品特别是高档产品的开发能力不足；缺乏各类适合企业发展的管理和科技人员；企业的质量意识和质量控制能力差。 可以看出，A企业外部环境的威胁将在较长的时间存在。 要想避开威胁，就必须转化A企业的劣势，否则，在未来的发展中，A企业的竞争力将会逐渐弱化。 所以，A企业应该做的就是培养和发展企业所需的人力资源，集中企业有限资源，建立企业在新产品开发、产品质量控制方面竞争优势。 总结 通过运用SWOT-CLPV矩阵模型对A企业目前的现状做了定性和定量的分析。 首先指出了环境中存在的机会和威胁， 然后客观分析了A企业的内部优劣势，最后将S、W、O、T四种要素组合成四种态势， 不同的组合方式对A企业所起的作用不同，归类之后定量化，找出影响公司发展的关键因子，分析它的可控程度，重点分析那些对公司影响大且又可控的因素， 提出适合A企业未来发展的建设性建议。运用这种方法，企业可以更加科学的制定自己的发展战略， 以便在激烈的竞争环境中生存与发展。相关条目高级SWOT分析法初级SWOT分析PEST分析模型波特五力分析模型TOWS分析法参考文献↑ 1.0 1.1 陈茂强.SWOT-CLPV理论及应用
STEEPLE分析 STEEPLE是以下因素英文单词的缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。 SPESTLE Analysis SPESTLE: S = Social (e.g. changes in social behaviour that might impact product / service selection); T = Technological (e.g. rapid development in cheaper components that will affect product prices or performance); E = Economic (e.g. non-Euro exchange rates affecting key imported supplies); E = Environmental (e.g. waste re-cycling legislation and penalties on producers); P = Political (e.g. government directives on certification or subcontracting); L = Legal (e.g. changes in employment laws) E = European (or International) (e.g. World Trade Organisation agreements affecting market dynamics and competitors) A summary of the STEEPLE Analysis can be used to check the reasonableness and validity of your overriding Business Strategy and Targets. Any resultant issues should then be turned into an action plan that will describe how and when you are going to resolve such matters or mitigate the anticipated risks. For example, this might provide the rationale for why and on what basis you need additional credit from your funding providers. This analysis of the external environment, should be considered and applied when compiling, monitoring and reporting your Business & Financial Plan. Analysis of the external environment: identification of issues and risks 'STEEPLE' analysis This analysis examines the context in which the Authority operates. It identifies some of the key issues that exist (or are emerging) in the external environment and suggests how these will or might impact on future strategy and resources. These are listed under seven main headings (factors): 相关条目PEST分析PESTEL分析SCP分析PESTLIED分析粗体
什么是SLEPT分析 SLEPT分析，即对影响企业的社会的（Social）、法律的（Legal）、经济的（Economic）、政治的（Political）和技术的（Technology）外部环境因素进行分析。 企业对于国际企业环境的检测，可能会采用SLEPT分析。 （一）社会和文化环境 此点乃是国际营销中最基本的一个环节，也是差异的来源，这些差异可能成为开发与执行国际营销计划的主要考虑点。通常，首当其冲的问题是要了解不同国家购买者的价值观和优先态度。因为语言的差异，读写能力的普及率，以及教育程度对于国际促销、产品接受度以及市场反应有重大影响。另外，社会情势、宗教以及物质文化的差异亦会影响消费者的认知和购买行为模式。 （二）法律的环境 各国法律的体制不同，一个企业不但会受制于本国的法律，还会受制于地主国的法律以及日渐抬头的国际法规，如此可能会影响营销策略的许多构面。 （三）经济的环境 全球两百多的国家中，经济情况发展程度全然不同。国际营销者必须对此有相当程度的了解，留意各国的经济策略，评估某些特定市场的经济动向。国家别可采多种方式分类，大多数主要是依据国家收入以及工业化程度，可区分为低度开发国家、新兴工业国家、先进工业国家。 （四）政治的环境 政治与政府对企业的态度，以及政府允许的营销业者的自由度等有所关连，不稳的政局会使企业面临在其本国市场内不曾面临的风险，所以政治环境是国际营销之中最多变的范畴。理想而言，商业团体会比较喜欢一个完全支持商业活动，以及政策一贯可预知的政治环境。一般来说，由右派政党掌权的国家，似乎比较安定且风险较低，适合市场进入与进一步的对内投资。 （五）技术的环境 国际营销迈向全球化的市场行动中，技术是一个主要的驱动力量。技术的力量和其它如法律、经济、政治等力量相比，更不易受国家疆界的限制。技术为国际企业成长的动力之一，但其所需的投资规模通常过大，以致无法依据各国市场的销售额做适当的配合，所以驱使公司结合并寻求世界市场。
什么是SIPOC模型？ SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。 SIPOC其中每个字母各代表：Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户。 戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。 SIPOC模型的具体内容 1)供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。 2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。 3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。 4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。 5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。 SIPOC的优点 1)能展示出一组跨越职能部门界限的活动； 2)不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程； 3)有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加附加细节。 流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通 过流程分析发现问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监督`循环，提升生产效率与企业竞争力。 SIPOC与完成核心流程 供给和输入 要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。以下是你可以提出的问题，以助确认供给和投入：有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？流程进行时哪些是绝对重要的？它们在流程是否被消耗或使用谁提供这些投入？ 流程绘图 SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示，每块区块代表主要活动或次级流程；就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。 有助于SIPOC绘制的问题 目的：为什幺会存在这个过程，目的是什幺？ 输出：该过程将带来什幺产品或服务？ 客户：谁在使用这个过程的产品或者服务？ 过程：每项输入需要发生什幺变化？ 如何绘制SIPOC？ 命名过程；识别过程的起点与终点列出关键输出与客户；列出关键输入与供应商；找出过程的主要步骤，并命名和排序； SIPOC的运用指导意义 SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。 SIPOC模型案例分析 ">编辑] 案例一:SIPOC模型在企业风险管理中的应用 SIPOC风险分析工具从流程的角度出发，针对某些关键业务或事项，结合各项目标，理解业务性质及所要实现目标的实质，考虑影响目标实现的关键成功因素。通过对关键业务或事项、相关目标的分析，从实现目标的目的出发识别风险。因此，对关键成功因素的分析，可作为目标、关键业务或事项及风险源的连接要素。而对业务中的人、财、物、流程等利于流程目标实现的关键因素进行分析，可确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。 (一)SIPOC模型风险分析原理 业务流程是指利用不同的组织资源以提供产品或服务的一系列步骤或活动，这里的组织资源可以是信息、原材料、人力、机器设备、库存商品等。当人们思考“如何在一个组织中把工作做好”这个问题时，人们考虑的方向通常是“怎么做自己的T作”或是“怎么把自己部门的工作做好”。如果一个组织中包含了不同的部门或团队，人们通常无法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流程做出自己的努力的。这往往使得人fr]x~于组织中的工作完成情况形成一个不完整的观点并且导致效率和生产力低下。 通过SIPOC模型，参与了某一特定工作流程的人能够看到一幅描绘了一项业务从开始到结束的实际完成过程的较清晰的图象，还能够鉴别其他团队或部门成员所做出的不同努力。个人和工作组要开始看一看他们或他们的部门执行的任务与其他个人、团队、部门执行的任务之间的关系是怎样的。他们要开始理解产品和服务的供应商和其他产品以及服务的客户之间的关系。他们还要开始认识到每个个人、队或部门实际上是其他为他提供输人资源以使其能够完成任务的个人、团队或部门的客户。接下来，这些得到资源的人、团队或部门又成为了组织中其他人、团队或部门的供应商，他们提供输}{I资源以使组织中的其他个人或部门能够完成他们负责的业务。 SIPOC(Supplier供应者—lnput输入—Process流程—Output输出一client客户)是识别业务流程中关键风险点的分析方法。通过这种方法，人们可将业务流程(如某减值点)分解为若干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。 (二)SIPOC模型的应用分析 应用SIPOC模型分析提高财务信息(资产、预算、价格，成本、资金、债务人、债权人、绩效、税款、风险等)对决策管理的支撑能力。按(Supplier供应者--Input输入--Process流程一0utput输出一client客户)的顺序进行流程梳理，挖掘企业的重要风险，并以此来说明使用SIPOC的方法及要点。使用SIPOC模型进行风险分析时，需要明确的要素包括：(1)目的：为什么会存在这个过程，目的是什么?(2)供应者：该过程的提供方有哪些?(3)输入：该过程需要哪些人、财、物?(4)过程：每项输入由何人以何种方式通过何种流程处理，会发生什么变化?(5)输出：该过程将带来什么样产品或服务?(6)客户：谁在使用这个过程的产品或者服务? 上图即是利用SIPOC模型分析财务信息过程中的风险。在制作整个流程图过程中，需要考虑以下问题：(1)目前提供财务信息用于决策管理的流程及主要负责的部门。(2)如何根据决策管理需求来制定对各业务部门财务信息收集的要求。(3)如何保证各项财务信息需求的统一度，有无统一的模板下发给各信息提供单元。(4)介绍对分子公司提供的信息质量要求，对于财务管理水平不平均的各分子公司在财务信息需求方面如何管理。(5)介绍对财务会计信息进行分析的主要分析方法及依赖的信息分析系统。(6)在财务信息应用于决策管理方面目前主要的困难。介绍具体情况。(7)内部财务信息与决策管理的支撑度，与需求的匹配度。(8)收集外部市场数据的途径及能力，是否存在信息失真的情况。 风险分析方法的使用对企业决策的实施与规划起着至关重要的作用。伴随着企业风险管理的发展及管理人员实践经验的积累，风险分析方法不断出现。而已经存在的分析方法则在实践中不断成熟和完善。本文涉及的SIPOC模型虽然最初不是为了分析风险提出的，但其原理为人们分析风险提供了新的思路，值得人们进一步研究探索。 参考文献 ↑ 谭芳.SIPOC模型在企业风险管理中的应用.财会通讯：综合(中).2009.(3)
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