什么是六顶思考帽? 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。 六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ的有效方法。 六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们：增加建设性产出充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。 六顶思考帽为何有效? 任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻： 但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。 黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。 思考的真谛：通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。总而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。 白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其重要，也可以在稍后对它进行检验。 思考的真谛：白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。 红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。 思考的真谛：使用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和根据。红色思维可以帮你做到：你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维时，将思考时间限制在30秒内就给出答案。红帽的问题是：我对此的感觉是什么？ 黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？ 思考的真谛：通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。 蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？ 思考的真谛：蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；集中和再次集中思考；处理对特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团对做出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。 绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。 思考的真谛：绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。使用绿色思维，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具。可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也允许想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。 颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛，企业家要学会在不同的时间带上不同颜色的帽子去思考，创新的关键在于思考，从多角度去思考问题，绕着圈去观察事物才能产生新想法。">编辑] 六顶思考帽的应用 在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：1、陈述问题事实（白帽）2、提出如何解决问题的建议（绿帽）3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）5、总结陈述，得出方案（蓝帽）">编辑]绿色思考帽和蓝色思考帽的运用 绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的，因为绿色思考帽十分自由活跃，而且可以天马行空。蓝色思考帽却旨在控制和指引思考过程的方向。绿色思考帽 想象草地、树木、蔬菜和生长。想象活跃的生长和丰收。想象发芽和分出枝杈。 绿色帽子是“活跃的”帽子。 绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽子包含了“创造性”一词本身的含义。 1． 创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提议。 2． 创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。 白色帽子罗列出信息。红色帽子允许我们表达感觉。黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。因此，轮到绿色帽子来展开实际行动，戴上绿色帽子就必须提出建议。 当你被要求戴上绿色帽子的时候，你就要提建议、出主意。这是一种积极主动的思考，而不是仅仅对事物做出被动反应。 绿色帽子的五个主要用途如下： 1．考察 2．提出建议 3．寻找其他的选择 4．提出新的创意 5．激发 与黄色帽子和黑色思考帽者不同，绿色思考帽者不必为自己的建议或主意提供逻辑理由，只要提出主意以供进一步检验就足够了。 1.考察 白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用主意、概念、建议和可能性来考察情况。 2.提出建议 绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并不非得是新的创意。它们可以是行动的建议，解决问题的方案，可能的决定。戴上绿色帽子，可以进行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候，就该戴上绿色帽子进行思考了。 3.寻找其他的选择 如果已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方案，那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。还可能有哪些解释？还能做哪些事情？在采取行动之前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。至于对这些选择进行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。 4.提出新的创意 有的时候，我们需要完全崭新的创意。当老的办法已经行不通了，或者没有可行的办法来解决问题时，就需要进行真正的创造性思考或水平思考了，这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。如果你要求某个人对某件事进行绿色思考帽，那么你就是在要求他超越既定范围，提出崭新的创意。你不能要求别人一定产生出创意，但至少可以要求别人做出尝试。应该有意识地运用本书后面介绍的水平思考技巧，以便产生出新的创意。 5.激发 戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，虽然我们不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。本书后面将介绍激发的技巧。 6.行动和活力 绿色思考帽的特征就是行动和活力。一个画家站在一幅空白的画布面前，他最重要的事情就是开始行动。这个行动可能是勾画一个草图，或者是往画布上洒一些颜料。出现空白的时候就是需要主意的时候，空白的状况需要绿色思考帽，因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。蓝色思考帽 想象蓝天。天空高高在上，如果你飞翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。 蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控制着思考过程。蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。戴上其他五顶帽子，我们都是对事物本身进行思考，但是戴上蓝色帽子，我们则是对思考进行思考。 蓝色帽子包含以下几点： 1．我们现在到了哪里？ 2．下一步是什么？ 3．思考的程序 4．总结 5．观察和评论 戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程。 1.我们现在到了哪里？ 我们现在进行到什么地方？ 问题焦点是什么？ 我们现在还要做什么？ 这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？ 2.下一步是什么？ 我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？ 蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考，或者做出总结，或者明确思考的焦点。当大家看起来不知道下一步该做什么的时候，就有必要提出指导建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时就需要做出决定。如果大家都清楚地认识到下一步该做什么，那就直接进入到下一步。 3.思考的程序 除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序，亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。这通常是在会议开始时进行，但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以只用于一个项目或项目的一部分。在有些情况下，思考程序由六顶思考帽的使用顺序构成。 蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。 4.总结 在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。 ★“我们现在进行到哪里了？我们走得有多远？我们能总结一下吗？” 这个总结可能给大家带来一种成就感，也可能会显示出到目前为止大家的思考仍毫无成果。总结还有助于澄清各个不同的看法。 5.观察和评论 蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。 ★“看来到目前为止，我们一直在为会议的目标争论不休。” ★“我们本来是要考虑好几个方案的，可现在只讨论了一个方案。” ★“今天早上已经进行了大量的红色思考帽。” 蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。目前的思考行为是有效的吗？ 6.蓝色思考帽的错误用法 在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只不过他们不直接这么说罢了。但是，明确地把它说出来会更有效。应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效。 六顶思考帽的创立者 爱德华·德·波诺（，生于1933年5月19日]，马耳他人，法国心理学家，牛津大学心理学学士，剑桥大学医学博士，从事人力开发培训工作。欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一）是横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“横向思维” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“横向思维理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并实现盈利1.5亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。德波诺博士写过62本书，被翻译成37种文字，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征，他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。由于对人类思维的杰出贡献，爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。 六顶思考帽案例分析 案例一:六顶思考帽的案例分析 作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如: 德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。 英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。 英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。 芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。 J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。 麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。 在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。 学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部 六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。--伊莱克斯电器（中国）公司培训。">编辑] 案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用 一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题 第一，讨论式教学的学生参与广度不够，讨论为少数学生所把持。学生之间的差异是客观存在的，在讨论中，也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的学生平时学习较好，善于表现自己，往往成为讨论的“活跃者”；有些学生则由于成绩及个性等原因，经常游离于课堂教学活动的边缘，很难有自我表现的机会，讨论式教学一个最值得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。第二，小组讨论的组织效率低。小组讨论时，有些好学生只顾发表自己的看法和见解，不认真听取他人的意见，更有时少数同学的讨论变为个人攻击；而有些中等生和差生很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维碰撞，就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的目的，反而浪费学生的学习时间。 第三，讨论离题。在课堂讨论活动中，教师往往是放手让学生构建自己的学习目标，但有时会出现这些现象：随着讨论团体的兴趣发生变化，学习目标也发生变化；讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标；团体中的个别学生的发言触及目标之外的学习内容，导致群体成员注意力转移，团体目标发生变化等。 第四，讨论不充分，不深入。“形式主义”“走过场”是课堂讨论中最突出的问题之一，讨论问题时学生不能充分表达自己的意见和看法，讨论问题不够深入。 以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现，为了解决这些问题提出了很多策略，比如通过制定讨论规则、提高教师的控制能力、讨论前做好充准备等，但是，这些方法对具体的不同种类的讨论课而言不具有普遍意义，而六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路，它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟了新的道路。 二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用 作为思维工具，六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用，作为创造组织合力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在解决讨论教学法中出现的问题中所起的作用进行以下分析：。 第一，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，较好地解决了讨论效率低，以及讨论变为个人攻击的问题。在小组讨论教学法中，小组就是一个典型的团队。在准备较好的讨论中，讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台，而我们在其中难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足，而是从根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言，每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽，各自去思考问题的一个侧面，不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。 因此，讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间，也可以加强讨论的深度，提高了讨论效率，减少了个人攻击。 第二，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，提高了同学们的参与广度。在讨论式教学法中，我们常常看到讨论为少数学生所把持的现象，同学们的参与广度不够。这一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学)讨论前准备不足导致的。 假设一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种状况是最不愿面对的，一个是头脑之中的空白，他不知道从何开始，另一个是他头脑的混乱，过多的想法交织在一起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲，按照一定的次序思考下去，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。 就这个思考工具的实践而言，它会让大多数人感到头脑更加清晰，思维更加敏捷。因此，通过六顶思考帽，我们为那些能力不足的同学提供了讨论前准备的思路，做好了准备，就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。 第三，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，能够有效减少甚至避免讨论离题的现象。在讨论式教学法中，学生由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜，这除了与讨论的题目及组织有关外，与讨论中学生的思考控制有一定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围，我们在同一时间只讨论问题的一个方面，只戴一顶帽子，而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行，从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前，教师和学生首先使用红色思考帽，确定需要达到的目标；其次，使用白色思考帽收集信息，使用绿色思考帽帮助发现可能的解决途径，使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好的办法；再次，使用黑色思考帽找出缺点和不足；最后，再使用红色思考帽评估选择最好的办法；蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，这样我们就能很好地控制我们自己的思维，而不为问题复杂的方面所左右。没有了这种复杂导致的混乱，学生在思考问题时也就减少了离题的可能性。 六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地解决各种困难的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为，而不是力图改变人们的思想个性，不但可以用于成年人，也可以直接运用于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法中的应用就证明了它在解决教育教学问题方面巨大的潜力，因此它得到了广泛的接受。 参考文献 ↑ 周耀烈.思维创新与创造力开发.浙江大学出版社,2008.6.第248页↑ 爱德华·德·博诺.《教你的孩子如何思考》之绿色思考帽和蓝色思考帽↑ 张育桂.六顶思考帽在讨论式教学法中的应用.青海师专学报（教育科学）,2009,29(4)
一. 总战略框架 1. 稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。2. 增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。3. 收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。4. 组合型战略]组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 二. 公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question marks)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。（2）明日之星(明星产品、stars) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。（3）摇钱树(金牛产品、cash cows) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。（4）落水狗(瘦狗产品、dogs) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润仍有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务，对明星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成明星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。相关条目基本竞争战略战略实施模型战略钟模型竞争战略三角模型
全球价值链的定义 在全球价值链理论研究的过程中，研究者们曾采用了不同的称谓，如价值链、商品链、生产网络、企业网络、价值网络和投入产出分析等。 斯特恩(sturgeon，2001)从组织规模(organizational scale)、地理分布(geographicscale)和生产性主体(productive actor)三个维度来界定全球价值链。从组织规模看，全球价值链包括参与了某种产品或服务的生产性活动的全部主体；从地理分布来看，全球价值链必须具有全球性；从参与的主体看，有一体化企业(女HPhillips,原IBM等)、零售商(女HSears，Gap等)、领导厂商(如戴尔，耐克等)、交钥匙供应商(如Celestica，Solectronic)和零部件供应商(如英特尔，微软等)。他还对价值链和生产网络的概念进行了区分：价值链主要描述了某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程，而生产网络强调的是一群相关企业之间关系的本质和程度。 联合国工业发展组织的定义最有代表性：全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。 全球价值链的的研究内容 从上述定义可以看出，全球价值链主要从纵向维度来研究全球经济组织，而全球生产网络则更倾向从纵、横两个维度来研究经济组织。产品越复杂，其生产包括的工序越多，其纵向维度更长；产业越庞大，专业化分工越有可能获得规模经济，其横向维度也会更发达，因而也更有可能形成规模宏大、结构复杂的生产网络。全球生产网络可以被认为是全球价值链发展的高级形式，而全球价值链既可以看作是生产网络的初级形式，也可以理解为是对全球生产网络的抽象和简化，这种抽象和简化对于理论研究来说又是必要的。因此，全球价值链治理可看作全球生产网络之治理。 目前对全球价值链的理论研究主要集中在三个方面：一是全球价值链的治理。全球价值链的治理是指价值链的组织结构、权力分配，以及价值链中各经济主体之间的关系协调。目前对全球价值链治理的理论研究主要集中在治理模式方面，虽然Kaplinsky和Morris(2000)借鉴西方社会三权分立的原理提出了一个价值链治理的分析框架，即价值链中立法治理、执行治理和监督治理，其中的部分原理在实证研究中有所体现，但理论上还很不完善和系统。本文也将以治理模式研究的发展过程为主线展开。二是全球价值链的升级，主要研究升级的机制、类型和路径等。三是价值链中经济租的产生和分配，包括进入障碍，经济租产生的来源(如技术能力、组织能力、技能和营销能力等核心能力)，租金的分配等。价值链研究的这三个方面是有机结合在一起的，其中治理居于核心地位，它决定了价值链中的升级和租金的分配。 全球价值链的本质及影响 关于全球价值链治理模式的划分，对于研究目前国内比较关注的全球产业转移问题具有重要的意义。不同治理模式下产业空间转移进程和结果是显著不同的：模块型治理模式中，各厂商是优势互补的关系，而非控制关系，厂商的市场适应能力较强，投资的专用性程度较低，具有很强的空间转移能力。关系型治理模式中，一般以中小企业为主，凭借信誉、相互信任而聚集，表现出较强的社会同构性、空间临近性、家族和种族性等特征，由于单个经济行为主体规模较小，对市场需求的识别能力较弱，其市场适应能力的强弱是以空间集聚为前提的，相比之下，其空间转移能力较弱。领导型治理模式的显著特征是众多中小厂商依附于几个大中型厂商，这些大中型厂商对中小型厂商具有很强的监督和控制力，这种依附关系的改变需要较高的变更成本。一般来说，全球价值链治理模式的选择主要由以下因素决定： 首先是交易的复杂程度，价值链中交易越复杂，各主体之间的交互作用越强。采取的治理模式越倾向于网络型治理模式(模块型、关系型和领导型)和等级制的治理模式。 其次是交易的标准性，反映的是价值链中信息和知识的可获得性，及其传递效率和交易费用。某些行业的价值链中，关于产品、生产过程等的复杂信息经过编辑标准化处理后便很容易在价值链中传递，如果供应商有能力接受并实施这些标准化的信息，并且这些标准在价值链中被广泛采纳，则采用模块型治理模式；否则，价值链中的主导企业将垄断这些信息，对其他企业实施垂直一体化的控制，采用的是等级制治理模式，或者采取外包战略，但对承包企业实行紧密地监控，采用的是领导型治理模式。 再次是供应商的竞争水平，接受和实施价值链中的主导企业所传递的复杂信息，要求供应商具有较高的能力。如果供应商的能力较低，主导企业只能实行垂直管理，价值链采用的是等级制治理模式；或者外包，采用领导型治理模式。 不管怎样，尽管全球价值链治理模式有不同，但其本质是世界经济关系不同模式的具体体现，也是市场经济机制在全球配置资源的结果。首先，各国由于历史、文化和经济基础的差异，决定了其整体的全球价值链层次。其次，每个国家的企业由于本身在本产业中的竞争能力差异也决定了其在全球价值链的等级。再次，国际政治的影响力也是一国及其企业在全球价值链等级的重要因素。总之，一国的政治、经济和文化的综合实力决定了其企业在全球价值链中的等级，而这种等级又影响了企业本身的竞争能力。 全球价值链治理模式的初级探索 对于全球价值链治理模式的研究，始于对企业间关系的研究，一般都遵循从单个产业或产业集群到理论框架的归纳模式，因此早期的研究是从产业集群和生产网络开始的。 1990年，网络学家普维尔(Powell，1990)将生产网络的治理结构分为三种：市场、网络和层级组织，并从一般基础、交易方式、冲突解决方式、弹性程度、经济体中的委托数量、组织氛围、行为主体的行为选择、相似之处等方面对三种经济组织形式进行了比较。 John Zysman等(1997)研究了亚洲跨国生产网络的类型和决定因素。他们发现，决定亚洲生产网络类型的是领导厂商的母国治理结构、领导企业的结构和海外生产动机。东道国的工业基础、资源禀赋等比较优势和政府政策对生产网络的影响很小，因为在全球贸易和投资自由化的大环境下，东道国很难控制外国投资的种类和网络主体之间的关系。他们从两个维度区分网络类型：垂直性／水平性，即网络中企业之间合作关系的持久性和力量对比；开放性／封闭性，即网络外企业进入的难度。据此可将亚洲生产网络分为四类： (一)以日本、韩国为代表的垂直封闭式网络 日本公司的海外机构一般受总部的高度控制以维护总部的权威和核心技术能力，因此其治理结构是层级型的垂直一体化模式。以日企为主导的跨国生产网络一般由领导企业率先将低附加值的生产环节转移到发展中国家，然后日本供应商跟进投资。对东道国当地的采购仅限于附加值低的原材料和简单零部件，技术要求较高的零部件一般由跟进的日本供应商提供或从母国采购。 (二)以美国为代表的垂直开放式网络 供应商有较大的自主权，较高的市场灵活性，海外生产的附加价值较高。领导厂商愿意向东道国供应商提供较多的指导和技术支持以提高供应商的能力，将生产外包，自己则转向附加值更高的产品研发、系统集成和软件等环节。 (三)以台湾为代表的水平开放式网络 网络主体之间的关系比较灵活和复杂，经常变更合作伙伴。厂商的专业化程度较高，力量对比不很悬殊。 (四)以海外华人为代表的水平封闭式网络 共同的种族、文化、语言和人际关系为企业间的合作与协调带来了便利，同时也构成了网外企业的进入壁垒。企业之间的关系是平等的。 生产网络的封闭性问题很重要，这是因为与封闭型生产网络相比，开放型生产网络对发展中国家的产业升级更有利，例如，开放型的以美国企业为领导的全球生产网络对发展中国家的产业推动效应更大。而全球生产网络研究的一个重要课题之一就是生产网络对发展中国家经济发展的影响。 格里菲等(Gereffi and Korzeniewicz，1994)在对美国零售业价值链研究的基础上，将价值链分析法与产业组织研究结合起来，提出全球商品链分析法，并区分了两类全球商品链：购买者驱动型和生产者驱动型。购买者驱动型商品链是指大型零售商，经销商和品牌制造商在散布于全球的生产网络(特别是奉行出口导向的发展中国家)的建立和协调中起核心作用的组织形式。购买者驱动型全球商品链是通过非市场的外在调节(explicit coordination)而不是直接的所有权关系建立高能力的供应基地来构建全球生产和分销系统，如沃尔玛、家乐福等大型零售商，耐克、锐步等品牌运营商和伊藤忠式贸易代理公司等跨国公司控制的全球生产网络。 生产者驱动型商品链是指大的跨国制造商在生产网络的建立和调节中起核心作用的垂直分工体系。在生产者驱动链中，制造先进产品如飞机等的制造商不仅获得了更高的利润，控制了上游的原料和零部件供应商、下游的分销商和零售商。通过比较生产者驱动型全球商品链中的非市场外部协调和传统的垂直一体化企业的内部协调，格里菲指出了生产者驱动在促进商品链中各国产业共同进步的重要作用。 格里菲的商品链分析方法的意义在于指出了某些类型商品链的驱动力。但是，全球价值链形成的动力机制是多种多样的，首先，有些全球价值链可能是多头驱动甚至购买者和生产者混合驱动的，而不是单头驱动的；其次，政府和大的供应商也可能成为价值链的驱动者，如PC产业的Intel。此外，正如格里菲所指出的，商品链分析法太过简单，没有抓住价值链的主要特征，有许多已有的典型网络组织形式没有被包括进去。因此，这种商品链分析方法在实证研究中已经较少采用。 格里菲的全球价值链治理范式 格里菲等(Gereffi，2003)在普维尔与斯特恩等人生产网络理论的基础上，通过抽象，结合价值链理论、交易成本经济学、技术能力与企业学习等理论提出了一个比较严谨、完整的分析框架。他们首先归纳出五种典型的全球价值链治理方式，按照链中主体之间的协调和力量不对称程度从低到高依次排列为：市场，模块型，关系型，领导型和层级制。然后通过企业问交易的复杂程度、用标准化契约来降低交易成本的程度(对交易的标准化能力)和供应商能力等三个变量来解释五种价值链治理方式(如表1)： 市场：通过契约可以降低交易成本，产品比较简单，供应商能力较强，不需要购买者太多投入，且资产的专用性较低时，就会产生市场治理。这时，交易比较简单，双方只要通过价格和契约就可以很好地控制交易的不确定性，不需要太多的协调。 模块型：产品较复杂，供应商的能力较强，其 资产专用程度较高，买卖双方的数量虽然有限，但仍有一定的市场灵活性，更换合作伙伴较容易。双方交流的信息量较市场型大、较复杂，但能够通过标准化契约来较好地降低交易成本，因此，需要的协调成本也不高。 关系型：产品复杂导致交易复杂，双方需要交换的信息量大且复杂，供应商的能力较强，领导厂商和供应商之间有很强的互相依赖。但双方可以通过信誉、空间的临近性、家族或种族关系降低交易成本。双方常常可以通过面对面的交流进行协商和交换复杂的信息，需要较多的协调，因此，改变交易伙伴比较困难。 领导型：产品复杂，供应商的能力较低，需要供应商的大量投入和技术支持，供应商为了防止其它供应商竞争，将其资产专用化。供应商对领导厂商的依赖性非常强，很难改变交易对象，成为“俘虏型供应商”。领导厂商通过对供应商高度控制来实现治理，同时通过提供各种支持使供应商愿意保持合作关系。 层级制：产品很复杂，外部交易的成本很高，而供应商的能力很低时，领导厂商不得不采用纵向一体化的企业内治理方式。因为交易可能涉及到领导厂商的核心能力如隐性知识、知识产权等，领导厂商无法通过契约来控制机会主义行为，只能采用企业内生产。 此外，格里菲还研究了价值链治理的动态性问题。随着时间的发展，决定价值链治理模式的三个变量将发生变化，价值链的治理模式随之发生变化。这种动态变化在现实中是存在的，如在自行车行业，由于规模经济、标准化和供应商能力的提高使治理方式从层级型转向市场治理；服装行业由于交易复杂程度的降低和供应商能力的增强由领导型发展为关系型；在美国电子产业，分工和专业化的发展使治理方式从层级型(垂直一体化)发展为模块型。 三个变量产生变化的原因主要来自三方面：首先，领导厂商采购要求的提高相对降低了供应商的能力，同时增加了交易的复杂程度；其次，创新和标准化是一对矛盾，创新会降低标准化能力；第三，供应商的能力随时间会发生变化，学习会提高企业能力，引入新供应商竞争、新技术革命和领导厂商采购要求的变化都会影响供应商的相对能力。 格里菲的全球价值链治理范式是目前最严谨的一个，它涵盖了目前发现的多数典型的全球价值链类型，重要的是，格里菲不但研究了每种治理模式的特点，而且引入了更多的经济学分析方法，将特征变量化，具有较好的理论基础。但是，格里菲的范式仍然存在一些问题：第一，该理论中的治理模式仅限于领导厂商和较高级供应商之间的关系，但在具体的行业价值链中，可能包括更多的上游和下游主体；第二，模型中的前两个变量(交易的复杂性和交易的可标准化程度)有很强的相关性，实际上这两个变量都是通过影响交易成本来决定价值链的治理模式，但影响交易成本的重要因素不止这两个；第三，把三个变量简单地划分为高低两个维度可能不够准确，比如模块型中交易的标准化能力高于领导型，但低于市场型；第四，文化禀赋、公司战略、政府政策和国内和国际的制度对价值链的治理有重要的影响，但在格里菲的模型中却没有提及；第五，格里菲的模型没有说明价值链中各个链节(nodes)的区位问题，即为什么不同的链节会分布在不同的地区或国家。 全球价值链案例分析 ">编辑] 案例一:基于全球价值链的唐山陶瓷产业集群发展研究 一、唐山陶瓷业产业集群发展现状 唐山地处环渤海湾中心地带，南临渤海，北依燕山，东与秦皇岛市接壤西与北京天津毗邻，交通发达，境内资源丰富，这些优越的自然条件成就了唐山陶瓷行业的迅猛发展。唐山陶瓷是传统产业所形成的产业集群，现聚集了唐陶集团惠达陶瓷集团、隆达、海格雷等大型陶瓷企业。 陶瓷产业是唐山支柱产业之一，唐山市陶瓷工业的产值很大一部分来自于出口创汇。目前，唐山地区大中型陶瓷生产厂出口比例可达到70-80%，中小企业也接近50%，个别品牌知名度高的则能达到全部出口。唐山陶瓷产业集聚很早，但产业集群却是近年才发展起来的，其发展还存在很多问题。 （一）产品设计环节 唐山市陶瓷企业众多，但占大多数的是资金占有量不大的中小型陶瓷企业。由于资金和精力的限制，研发设计投入费用少，产品设计缺乏特色和个性，产品同质化、仿制严重。仅靠模仿而来的产品，其市场占有率非常之低。唐山市专业设计人才缺失，2004年北京奥组委曾征集奥运旅游纪念品陶瓷，但是唐山市200余家陶瓷生产企业没拿出一个样品，失去了分享奥运经济的机会。 （二）生产环节 唐山陶瓷出口企业大部分实行贴牌生产，唐山出口的上亿建陶制品大约有80%是贴牌生产。我国单件陶瓷产品平均换汇多年徘徊在0.20-0.25美元之间，唐山陶瓷出口也连续多年维持微利。贴牌生产虽然使唐山陶瓷制品出口量快速增长，在一定程度上促进了唐山陶瓷业的短期发展，但是贴牌生产实质上就是把唐山众多陶瓷厂变成了贴牌商的“加工厂”，企业赚的只是低廉的加工费，高额附加值都被贴牌商拿走了，而贴牌生产的商品又在国际市场上抢占了不少市场份额。 （三）营销与分销环节 唐山陶瓷在外销的营销策略上，通过一些大型的会展来扩大品牌在国际上的影响力，甚至完成订单交易。唐山的大多数企业都会参加每年11月份的广交会、10月份的外销会和5月份的上海展会，唐山历年举行的陶瓷博览会也吸引了众多的国内外投资者。 国内分销方式大多都是在全国各地建立自己的经销店，大规模陶瓷企业还会在大城市建立营销中心、体验店、形象店等等，例如：惠达陶瓷在2005年用2000万改造专卖店，100平米以下规模的全部取消，并在郑州建立了1000平米的超大型门店。 （四）对最终用户的支持与服务。 唐山多数陶瓷企业在国内还没有较完善的服务体系。近年来，许多知名企业在品牌服务上不断推出新理念和新措施，无一不是创新服务的不息演绎。鹰牌陶瓷首创“家居咨询服务”体系，将传统的售后服务变革为售前服务；东鹏陶瓷全面导入TCS服务体系率先在陶瓷企业吹响服务大战的号角。唐山陶瓷若想在国内市场占据一席之地，则必须提升企业服务体系。 二、基于全球价值链视角的唐山陶瓷产业集群发展研究 （一）产品设计环节 基于全球价值链理论，产业的各项活动环节并非都能创造价值。若想提升产业在全球价值链中所在环节，则必须在创造价值的环节上进行价值提升。对陶瓷产品来说，出色的设计意味着高额的附加值。 对陶瓷企业来说，设计是企业远离模仿，形成差异，走向创造，创立品牌的重要途径，设计可以创造市场。唐山陶瓷企业要注重引进、培养高端专业性陶瓷设计人员，关注国际市场需求。 若想在国际市场上占据较大的市场份额，已经不能仅靠原材料和制作工艺来赢得胜利，设计已经成为引领人们购买产品的主要因素以及提升产品设计环节价值的主要手段。例如：一款鹰牌智洁釉洁具，由于样式特别售价4000元；一款普通釉面的和成洁具，因为弧形造型售价6740元，而一款同品牌超洁釉洁具售价才2200元。由此看出，款式设计在很大程度上导致了价位的差异。设计是企业创立品牌的重要途径，品牌在产品价值提升上同样有着不可忽视的作用。例如以TO-TO、科勒、箭牌、美标等为代表的几大卫浴品牌的产品售价往往是一些不知名品牌售价的几倍、个别款型产品甚至更高。 以马桶为例，一些不知名的产品仅标价几百元钱，而知名品牌、进口品牌则往往以千元计乃至上万元。提高陶瓷产品生产水平与档次，开发艺术瓷，研发新瓷种，走工业陶瓷道路，品牌陶瓷之路，是唐山陶瓷发展的关键所在，也是未来唐山陶瓷的发展方向。 （二）生产环节 唐山陶瓷需继续积极地学习、引进国外的先进生产工艺。生产技术的提高、先进设备的引进和使用提高了产品质量，有助于陶瓷产品标准化生产和量的推广。生产率的提高、技术的进步为高档品的研发、生产提供了技术支持。惠达陶瓷集团在20世纪80年代中期还是一家仅有两座倒烟窑的小厂，如今已经成为唐山最大的陶瓷生产企业。进入21世纪后，企业投资4.5亿多元，将原有燃煤隧道改造成了国内断面最大的天然气窑，并建成7个精品厂，使企业高中档陶瓷生产能力达到了800万件，先后获得中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品称号，成为建筑卫生陶瓷行业首家同时拥有此3项殊荣的企业。 （三）营销与分销环节 唐山陶瓷业需广泛地开辟营销渠道 农村是个广阔市场，惠农政策使得农民生活水平稳步提高，低端产品已不再是主要消费产品了。开拓这个市场，需深入调查农村陶瓷制品的需求状况，做出具体的营销方案；企业需对销售人员加以培训，培养销售人员的职业道德和团队精神；在销售部门应分配专业设计师，对顾客给予专业的销售建议。 需加强网络营销的推广和使用。互联网的发展为企业提供了广阔的交易平台，虽然唐山个别大企业有自己的网站，但网站质量并不好，产品的图示、价格等信息过于粗糙。 （四）对最终用户的支持与服务 对最终用户的支持和服务很重要：它是保护消费者权益的最后防线，也是保持顾客满意度、忠诚度的有效举措；企业可以从这些服务中得到客户需求的改变和改进产品的信息，有助于企业的产品设计改善和销售量的增加。 对最终用户的支持与服务是对产品的意见和建议进行处理，它对其他创造价值的环节有重要的支持作用。一个企业的服务体系越完善，服务水平越高，则客户反映情况就更好。现今是个网络时代，人们对各种产品和服务的印象都能体现在互联网上，好的产品、好的服务自然让客户身心愉悦，在无形中提高了产品的知名度，拓展了更广阔的市场。 三、从全球价值链各个价值环节的等级体系来看，任何一个地方产业集群的发展战略只有一个选择，即不断朝着全球价值链的高附加值环节不断攀升。唐山市政府需要加强对其的发展进行引导、规划、支持，利用全球价值链理论对唐山陶瓷产业集群分析，找到提升唐山陶瓷产业竞争力的关键，引导唐山陶瓷产业集群健康、稳定、持续发展。">编辑] 案例二：基于全球价值链的温州制鞋产业转型与升级 一、国际制鞋业概况 全球鞋业生产国集中在东亚、欧洲和南美的部分国家和地区（表1），现共有各种制鞋企业3-4万家，制鞋业及鞋材、鞋机等相关行业从业人员总计近1000万人，亚洲每年鞋产量约120亿双，占世界总产量的70%。目前全球鞋业出口仅有中国大陆及越南维持正向成长，其它地区均面临衰退局面，其中中国大陆出口的鞋产量，约占全球总出口量的53%。 全球鞋类产品主要消费市场集中在两类地区：一类是经济发达的国家和地区，如美国、欧盟、日本、加拿大等；另一类是人口众多的国家和地区，如中国、印度、巴西、印度尼西亚等。根据英国SATRA（英国靴鞋业协会）预测，2010年世界鞋类消费量将达158.0亿双；预计2010年世界运动休闲鞋的消费总量将达到24亿双，市场零售额将突破100亿美元。根据国际市场发展趋势来看，随着世界原材料价格普遍上涨，预计到2010年世界胶鞋及鞋类的消费零售价会上浮。 全球制鞋业的基本格局为：欧洲（意大利、德国、法国等）是世界高级皮鞋的研发、制造和潮流的引领者，垄断了许多国际知名品牌，其产品附加值高，位居全球价值链高端；亚洲（尤其是中国）仍然是世界制鞋业的加工制造基地，自主品牌缺乏，很多企业做贴牌生产，产品附加值低，处于全球价值链的低端。 据调查，温州现有4500多家制鞋企业，与制鞋业相关的鞋机、鞋材、皮革、合成革、皮革化工等企业2500多家，从业人员近40万，每年产量10多亿双，约占全国的25%、全球的1/8。2005年至2007年，温州制鞋业总产值、出口值和出口量保持快速增长（图1、图2），受国际金融危机的冲击，2008年温州鞋产品出口受到一定程度影响，但以内销为主的制鞋企业生产运行状况良好。目前，温州制鞋业已形成了独具特色的发展格局，出现了以康奈、奥康、红蜻蜓等为代表的内销为主的企业，以东艺、帝邦、金帝等为代表的外销为主的企业；以康奈、奥康、红蜻蜓、东艺等为代表的男鞋，以爱美高、华峰、奥康等为代表的女鞋；瑞安的赛纳集团和温州汉森为代表的外贸劳保鞋。但从总体上看，温州制鞋业缺乏国际知名品牌，多数企业以贴牌加工为主，在国际市场走低价格路线，在全球价值链中处于低附加值环节。 二、温州制鞋业存在三大问题 温州制鞋业在快速发展中遇到诸多问题，如土地成本高昂、原材料价格上涨、人才短缺、环境污染、贸易摩擦频繁等。本文主要探讨基于全球价值链的温州制鞋业在品牌、研发和营销等方面存在的问题。 1.自主品牌相对缺乏。品牌是企业和产品价值的集中体现，也是企业提高市场占有率、提高产品附加值的重要来源。温州目前虽然拥有“康奈”、“奥康”、“红蜻蜓”等一批国内知名品牌，但依然缺乏国际知名品牌，在国际市场上，出口鞋多以贴牌加工为主，价值链中的大部分增值部分被全球采购商获取；温州营销的绝大部分鞋类产品也是面向中低端市场，与意大利、美国品牌相比，利润相差十几倍到几十倍。 2.研发设计能力不足。在研发设计方面，温州制鞋产业主要存在两方面问题。一方面是人才相对匮乏，尤其是制鞋的设计研发人才和管理人才缺乏。其主要原因有：一是温州中小制鞋企业制度不完善，人才培养不系统、不规范；二是温州城市人居环境欠佳，房价奇高，综合生活成本过高导致大部分专业人才流向宁波、杭州、上海等地；三是行业内存在严重的“挖人”现象，人才队伍建设不稳定，尤其是设计师的流动非常频繁。另一方面的问题是缺乏自主创新。由于难以有效杜绝设计的模仿甚至抄袭，绝大多数温州鞋企都走模仿之路，本地企业很少能独立开发和设计出有创意、高品位的鞋样，国内模仿广州鞋，国际模仿意大利鞋，目前这一问题已经成为温州鞋业自主研发、创自主品牌的重要“瓶颈”。 3.产业内部竞争过度。温州作为中国鞋业的主要生产基地，制鞋企业高度集聚和产品雷同，产业内部过度竞争的现象非常严重。在国内市场上，温州的中、高档皮鞋销售基本集中在二、三线城市的市场，产品细分不够，直接加剧了制鞋企业在同一层面上的过度竞争；在国际市场上，一些企业为了争抢出口市场，不惜成本竞相杀价，导致国际贸易摩擦事件频繁发生。 三、温州制鞋业的转型升级 以品牌建设嵌入全球价值链。世界知名跨国鞋企占据了价值链的高端环节，制鞋业的中高端品牌也主要垄断在他们手中。温州制鞋业的升级应注重品牌建设，对于奥康、康奈等国内知名品牌企业，要加强与国外高端营销渠道的合作，突破国际品牌垄断，实现在全球价值链上的提升；通过自主创建或收购国际品牌，摒弃单一的低价竞争手段，为温州本土鞋企打造国际知名品牌奠定基础。 以研发提升产业竞争力。研发能力的强弱决定了企业在全球价值链中的利润空间。温州制鞋企业必须加大研发投入，逐步走向价值链的高端，推动产业不断升级： （1）加大研发设计人才的培养。企业自身要重视研发设计人才的培养与引进，政府通过政策和资金扶持，设立制鞋生产培训和科研机构，提高整体研发设计水平，缩短与国际水平的差距。 （2）建设联合研发设计中心。推广康奈集团与SATRA合作建立鞋类研发设计中心的做法，通过与国外知名制鞋企业合作，设立联合研发设计中心，提升本土企业的研发设计水平。 （3）政府和行业协会要制定出台有关政策和行业标准，保护企业的合法权益，规范企业间的竞争秩序，鼓励创新，引导制鞋业健康持续发展。 以营销网络拓展产业升级空间。目前温州鞋业在国内营销网络建设方面已经形成一定优势，今后要继续拓宽渠道，在全国、全球建立更为密集高效的营销网络。首先，通过互利合作，利用国外企业的销售渠道，嵌入全球价值链的高端环节。 如奥康集团与意大利鞋业公司的合作，康奈集团借助海外加盟商开设连锁专卖店的方式。其次，利用虚拟经营模式，主动对接国际供货商、采购商，借力整合外部资源，突破中小企业在资金、设备、技术等方面的瓶颈制约，开拓国际主流市场。最后，抓住国际金融危机带来的“机遇”，鼓励有条件的温州本土鞋企到国外收购拥有良好营销渠道的零售企业或制鞋企业，快速建立起海外分销渠道和网络，拓展温州制鞋产业升级的空间。相关条目全球商品链 参考文献 ↑ 叶柏青,陈秋红.基于全球价值链的唐山陶瓷产业集群发展研究.2009(21)↑ 张永凯,王钢.基于全球价值链的温州制鞋产业转型与升级.2009(14)
信息议程概述 信息议程(Information Agenda)是一种将信息转化为可信战略资产，从而快速应用于应用、流程和决策，以保持企业竞争优势的方法。它倡导将信息独立于业务流程和应用进行管理。信息议程包含开放的软件工具、针对不同行业的数据模型和蓝图和咨询服务。 信息议程是IBM信息管理软件（IM）于发布的面向18个主要行业(航空航天及国防、汽车、银行、化工及石化、消费品、电子、能源及公用事业、联邦政府、医疗保健机构、医疗保健提供商、工业品、保险、媒体和娱乐、制药、零售、地方政府、电信、旅游及运输等)的信息管理方法，倡导将信息作为一项战略资产独立管理，从而帮助企业实现“信息随需应变（Information On Demand）”。 信息议程能够从战略、信息治理、信息基础设施和路线图四个方面提供释放信息业务价值的可行方法。战略能够结合总体愿景和与业务战略，帮助企业建立信息导向的战略和目标，并确定业务的优先级。信息治理即通过协调人和流程，达到掌控信息的目的，提高企业信息的质量、可用性和完整性。信息基础设施建设能够帮助企业优化信息组件的连接、划分，是能否将信息作为战略资产进行管理的关键因素。路线图则是实现企业特定战略而制定的具体而循序渐进的执行计划。信息议程的发展 多年来，企业一直在投资采购流程自动化和优化应用，以降低处理时间和相关成本。在企业内部，各部门往往会制定适用于本部门的决策，最终导致多种不同应用的出现。这通常会降低跨组织决策的实施速度。在过去20年中，企业和技术厂商联合创建了应用议程(Application Agenda，一种基于应用需要管理信息的方法，相对于Information Agenda而言)，以缓解部分瓶颈限制。在一家企业的应用议程中，通常会包含一个用于快速构建定制应用以提升竞争优势的标准化应用平台，以及一套作为补充的应用包。 与大约20年前的应用一样，如今的信息管理也处在转折点上。数据仓库、数据中心、商业智能和主数据管理等大量本地信息项目之间普遍缺乏信息一致性;新的信息需求往往也得不到快速而灵活的满足。因此，企业必须将信息作为一项可信战略资产加以管理。他们需要为自身组织建立一套信息议程，以获得确保竞争优势所需的信息灵活性。有时人们会错误地以为拥有大量信息项目就等于拥有信息议程。事实上，就真正的信息议程而言，“信息”的含义更加广泛，它指代一项可以在整个企业复用的重要资产。信息议程的特点 向基于信息的企业转型 基于信息的企业就是拥有信息议程的组织。它可以灵活快速地根据需要交付信息，以优化决策、应用和业务决策，从而保持竞争优势。向基于信息的企业转型并不需要替换已有系统和信息源，只要求这些系统以灵活的方式快速公开有用的信息。 实现这种转型看上去可能是一项艰巨的任务，不知从何处下手。您可以从现有的信息项目开始，利用 IBM 提供的工具和方法将信息转换为可信的、可以在当前项目外部使用的战略资产。整个过程是相当简单的，因为它在流程的各个步骤都提供了业务价值。IBM 的丰富经验将指导您完成转换，其功能丰富的工具将帮助您转型为基于信息的企业。成功转型的关键在于拥有合适的工具、合适的流程和合适的环境。IBM 提供的产品将在每个领域为您提供帮助。 信息议程方法论 理解转换中的关键任务，比如说，发现和管理可信信息是成功完成转换的关键因素。根据您的行业选择和定制关键任务有利于保证转换的准确性和有效性。拥有这些任务的最佳实践可以加快转换进度并改进结果。 信息议程方法论包括： 一组开放的基本工具，可以帮助您发现和理解现有数据，为业务组织设计可信的信息结构，实时管理信息 信息议程指南和专题讨论会，通过创建信息战略和路线图来帮助控制和执行关键转换任务 行业加速器，如数据模型和经过验证的业务优化资产，可以降低风险并在较短的时间内实现较好的投资回报 随需应变的信息技术中心 (On Demand Competency Centers)，可以捕获各种新标准和最佳实践，嵌入这些功能（将其作为组织的新技能），以及加速向基于信息的企业的转换 灵活的环境 信息基础设施是一个开放的、灵活的环境，支持使用现有系统快速地向企业交付新功能，是向基于信息的企业成功转型的关键因素。这种环境还必须嵌入作为其例证的最佳实践和信息议程方法。IBM 交付了最优秀的、开放的、灵活的环境，该环境支持组织对绩效管理、可信信息、基于内容的流程和整合数据管理的需求。 信息随需应变：释放信息的业务价值 IBM 的信息随需应变计划 (Information On Demand Initiative) 定义了如何通过可以促进业务优化的4 个入口点来释放信息的业务价值。这4个入口点分别是管理整个生命周期中的数据、优化基于内容的流程、交付可信的信息，以及优化业务绩效和知识。通过专注于这些关键领域，可以识别和把握优化的机会。这是证明信息价值的绝佳起点。下一步是快速灵活地交付信息，使组织能够成功地转型为基于信息的企业。信息议程：信息随需应变的第 5 个入口点 如今，信息随需应变引入了一个新的入口点——信息议程。信息议程将合适的工具、合适的流程和合适的环境结合在一起，使您能够将信息转换为战略资产，以便其尽快得到利用从而保持竞争优势。信息议程也有助于您解决 CEO 无论是现在还是未来提出的棘手问题。
信息价值链模型概述 价值链(Value Chain)概念由美国学者迈克尔·波特于1985年在其《竞争优势》一书中最先提出。企业价值链由企业运行的各有机构成部分如资金、物流等各自形成的小链交织而成的。其中，企业的信息流动一收集、记录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息价值链(Information Value Chain)，这个链条上各环节信息传递的快捷流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保证。 随着知识经济、信息化革命的到采，信息资源数量增长的无限性和人的吸纳能力的有限性之间的矛盾、信息分布和流向的不确定性与用户需求多样化之间的矛盾、信息流动的广度和深度与人为障碍之间的矛盾日益突出。在信息的传递过程中，使合适的信息在合适的时候，以合适的方式传递给合适的人，成为信息价值实现的关键。根据迈克尔·波特的企业基本价值链模型，综合信息增值的技术手段和方法，构造企业信息价值链模型图如下图。 信息价值链模型与实物价值链 企业传统实物价值链已经有了比较成熟的理论和方法，但对企业信息价值链的研究和认识并不充分，尽管如此，我们仍然可以从一些表面现象来分析二者的不同。 (1)追求目标不同 实物价值链通过对原材料的加工实现产品的增值。在这一过程中，产生过程中注入的知识、技术、工艺、客户需求越多，品牌越著名，产品的附加值就越高。企业的目标是要不断创造新的产品，并在产品中注入尽可能多的科技成分,以达到降低成本和提高附加值的目的。信息价值链是通过对庞大的、分散的、孤立的、无序的信息进行系统的采集、加工和组织，方便用户的查询、检索和获取,使信息资源成为有序、系统、全面和集成的资源，并根据不同用户群的不同需求，提供有针对性的产品和服务。我们从文摘、索引、书目等二次文献到全文数据库的发展历程可以看出，尽管这些检索工具的载体和检索技术发生了变化，但它们的目标并没有根本的变化。 (2)规模大小不同 我们可以从微观角度对企业价值链进行分析并发现其基本构成，如从企业内部环节与企业外部环节就可以分析其产品的增值过程，管理起来相对简单。但信息的增值过程是由分散在不同地区、不同领域的机构来做的，而不象企业那样集合在一个供需链上来完成。因此，必须从宏观层次对信息资源进行管理和协调。以二次文献和数据库产品为例，目前世界上数万种数据库产品是由数万家机构开发完成的，信息的生产者和信息加工者之间不一定有直接联系，这就使宏观层面的信息价值链非常松散。同时信息价值链作为信息资源增值的主要手段，其形成实际上是一个社会化工程，需要高度的协调和管理，需要政府的介入并发挥协调作用。 (3)环节划分不同 信息价值链的单元很难用部门和职能来明确细分，它们的差异是隐含的，并容易混淆。信息价值链的另一个突出特点是用户需求在价值链的形成过程中占据核心地位。以往，人们对信息增值链的认识是相当模糊的，认为数据、信息和知识是同一个东西，其价值含量是一样的。但在生活实践中，信息价值链上的分工与协作已经很明确，并有进一步细分的趋势。 信息价值链与知识价值链 信息价值链与知识价值链的区别在于：信息价值链以信息服务为目的，认为技术系统是指导组织活动过程中的关键要素，而人只是相关的被动“处理机”，其作用是保证正确执行信息库中得到的“最佳方案”，信息价值链是以信息技术为核心，强调的是信息技术的价值；而知识价值链以创新为目标，认为人力系统才是最关键的组成部分，只有人们不断地认识和评估技术系统提供的信息，才能够更好地实现制定的目标。知识价值链以知识为中心，以人为本，强调人的价值。 价值链研究从实物到信息到知识的不断变化与知识经济的蓬勃发展密不可分，高新技术的发展，消费者不断变化和日益苛刻的需求使信息和具有竞争能力的核心知识成为企业致胜的关键。因此，研究信息、知识价值链，提高研发和物流能力，成为企业发展必不可少的重要课题之一。 信息价值链模型案例分析 ">编辑] 图书馆信息价值链的构建 20世纪末以来，人类社会受到来自知识经济、计算机技术、网络技术等的强烈冲击，图书馆内外部的环境变化比任何时候都快，竞争日益激烈，图书馆只有获取和保持持续的竞争优势，才能在激烈的竞争中获取最大的发展空间。而信息价值链的构建，即对存在于由供应商、图书馆、渠道和用户所构成的价值链系统中信息流的有效控制与管理，可以使图书馆更有效地整合社会资源、提升信息服务的水平、增强图书馆的核心竞争力，从而在全新的信息服务市场中占有一席之地。具体而言，图书馆信息价值链的构建，要做到以下三个方面:强化信息营销;推进资源整合与资源共享;创建信息增值经营机制。 (一)强化信息营销是构建图书馆信息价值链的关键 信息市场是现代市场的重要组成部分，营销观念是现代市场的灵魂，图书馆要参与信息市场，就更需要引进营销观念。所谓信息营销，是指以用户的个性化需求为中心，以网络及数据库为基础，以建立用户和品牌之间的关系为目的，以信息为纽带，利用各种方式和手段，收集、分析、整理和加工用户的相关信息，并与图书馆信息相结合，进而将图书馆有关信息以尽快的速度和便捷的方式传递给用户的交互过程。其目的是为了构建图书馆的信息价值链。 1.信息营销是提升图书馆信息化、竞争力的核心动力。比如，由中国文化部发起的每年5至6月间举行的全国性的“图书馆服务宣传周”，其实就是一个典型的图书馆社会营销活动。1989年，文化部提出将每年5月的最后一周定为“全国公共图书馆服务宜传周”，全国“知识工程”领导小组又决定从2以洲〕年起将每年的12月定为“全民读书月”。这些活动的目的就是通过大力宜传，加强人们对图书馆的认识，宣传图书馆在人民终身学习中的重要作用，提高图书馆的利用率与图书馆的知名度。在企业界有很多利用信息营销而获得巨大成功的例子。例如，福特公司设计的雷鸟汽车具有近十万种功能组合，消费者几乎可以自己参与设计自己的汽车;摩托罗拉公司根据客户的需求设计了数亿种呼叫功能的不同组合;李维·施特劳斯公司允许顾客在自己商店中利用一种“定型终端”发出各种可选指令。从这些例子可以看出，信息营销传递的不仅仅只是产品信息，而且还是信息的增值和交互过程，是获取市场竞争优势的有效方式。因此，在信息营销的基础上，图书馆可以根据用户的文献信息需求，运用各种方式、手段和技术，深化拓展信息服务，提供文献单元、信息单元、事实和数据、动态信息、综述信息等多元化、深层次的服务，从而从根本上提升图书馆的信息服务水平。 2.图书馆通过信息营销可以促进其信息价值链的形成。这一方面有利于图书馆价值链中各项活动的协调和统一，比如图书馆员工可以在这条价值链中找到自己的位置，形成协同效应;另一方面，亦可与上下游供应商和渠道商形成协同效应，提升整个产业链的竞争力，降低信息传播的成本，提高合作效率;再者，图书馆的信息营销有利于目标受众的理解、认知和记忆，从而形成对图书馆的偏好，提升图书馆的知名度、美誉度，培育用户的忠诚度，形成良好的图书馆品牌形象。 (二)资源整合和资源共享是构建图书馆信息价值链的基础 近年来，我国的图书馆在信息资源共享方面虽然取得了一定进展，但投资浪费、资源整合的开发和应用不够、资源的盲目堆积和资源信息传递不及时尽及各种资源系统衔接不协调等问题依然存在着。 为了扭转这种局势，图书馆必须以信息为源头将资源纳人图书馆的整个生产和管理活动，同时将图书馆的资源纳人整个产业链的进程，即以图书馆的信息价值链为主线，充分整合和共享各类资源，同时加术政府网站、电子商务网站、网络安全、信息技术的资源整合以及资源共享力度，从而避免重复投资和资源浪费，提高图书馆运作效率，促进信息服务水平的提升。 资源整合与资源共享对于图书馆信息价值链的构建起着至关重要的作用 第一，对于我国图书馆来说，每个图书馆所拥有的信息资源在整个产业链条中都是有限的，以各自的信息价值链为纽带，不仅可以为图书馆之间开拓一个高效的信息服务平台，避免信息孤岛和信息消化不良，从而形成合力，提升整体竞争力。 第二，借助网络平台，通过资源整合与资源共享还可以将传统的参考服务与专业检索服务、馆内服务与远程服务、提供式服务与开发式服务结合起来，实现馆与馆之间文献信息资源的互补和共享，提高网上读者对图书馆信息资源的可获性和可知性，完成线上采购和联机共享编目，在各图书馆和信息服务机构之间构成既松散又统一的社会化网络信息综合服务体系。 第三，利用网络优势，把相互关联的组织突破结构的有形界限，借用外力加以整合，形成柔性灵活的虚拟组织，加强上网各馆之间的联系，实现馆际之间的全面合作。并树立以文献为基础、信息为向导、情报为动力、知识为核心、文化为归宿的工作目标，追求工作手段上的高技术及工作内容上的高知识，注重高知识与高技术的紧密结合，使之融为一体，这将在很大程度上提升图书馆的整体竞争实力。 资源整合与资源共享的有效实施，要求图书馆注重内部管理和外部合作，要求不同领域的信息系统之间要协调发展与合作。由于现有信息部门条块分割的管理体制，使得隶属于各系统的信息机构在数字信息资源建设上盲目追求“大而全”和“小而全”，导致有的领域重复建设、资源浪费，而有的领域则无人问津。因此，为了吸引更多的用户，增强国际信息市场的竞争地位，我们应利用各系统信息机构，依托各自的优势互补匹配，形成各具特色的信息资源，以信息价值链为主线，构建完善的成本管理体系和价值网，以事前统筹规划和事后业绩分析考评为内容，找准图书馆价值链的关键环节，寻求图书馆实现其社会价值的有效途径。图书馆要对本馆的价值链、产品线和利润链进行整合，对组成图书馆价值链的关键环节如图书馆的产品线、读者链、服务价值、质量价值、理财与成本管理等进行重点控制，真正做到做到在激烈的市场竞争环境中，在增进读者满意的前提下，最大限度地实现图书馆的社会效益与经济效益，为图书馆的生存与发展开辟更为广阔的空间。 (三)创建信息增值经营机制是构建图书馆信息价值链的客观要求 在社会主义市场经济体制的大背景下，在我国图书馆中创建信息增值经营机制，不同程度地进行信息增值服务，不仅是可能的，而且也是我国图书馆可持续发展所必需的。由于我国还是一个发展中国家，各地区经济发展也不平衡，在一定时期内，国家还难以完全满足各图书馆发展所需要的各种经费需求。而图书馆信息价值链的构建，必须建立在一定的物流和资金流的基础之上。没有充足的物质与资金投人，图书馆信息价值链的完全构建就难以完成。因此，这就需要图书馆树立信息增值意识和市场营销观念。总之，在信息时代，图书馆的信息服务必将适应时代的发展要求，逐步从以简单信息服务为重点慢慢转向以信息增值服务为重点。信息增值服务作为一种市场化产业，将给图书馆带来新的意识、新的机遇和新的挑战。 在图书馆中创建信息增值经营机制，就必须坚持不背离图书馆宗旨、服务形式灵活多样的原则。 首先，图书馆的信息增值经营必须围)绕着图书馆的宗旨来开展。自20世纪80年代以来，我国限书馆在信息增值跟务方面，进行了许多有益的探索、积累了不少成功的经验。但是也出现了一些不合理的现象，如一些图书馆为了创收而出租图书馆场地，实行借书收费等，这显然与我国图书馆的服务宗旨相背，严重损害了读者的利益与图书馆的形象。因此，图书馆在信息增值服务的过程中，一定要与图书馆的宗旨相符合，力求在提升图书馆的服务能力方面有所突破，如在知识导航、文献信息加工、课题跟踪服务、决策咨询等方面发挥图书馆的优势，实现真正意义上的增值服务。 其次，图书馆的信息增值经营形式应该灵活多样。信息增值经营的一个重要基础就是要不断地提供高知识含量的信息产品与信息服务。图书馆应当利用各自的馆藏、人才、设备和地理等优势，开发各具特色的信息产品与信息服务。如生产各种文摘、全文传递、主题资料汇编、信息分析与研究报告，课题咨询报告，开发各类数据库、文化纪念用品，开展教育培训，举办讲座等。图书馆作为一个文化中心，每天都产生大量的读者流、文献流、信息流、知识流、人才流等，如此宝贵的人流、物流和信息流本身就是一个极具价值的资源，各图书馆应结合自身的优势对其进行充分的开发与利用，从而为读者提供形式灵活多样的信息产品与信息服务，实现图书馆的信息增值经营。 信息价值链是图书馆价值链系统中的重要组成部分，它的构建对于提高图书馆信息流、物流和资金流的效率与整个价值链系统的运作水平将起到非常重要的促进作用。图书馆信息价值链的构建，要克服三种倾向:表面化、简单化和技术化。很多图书馆在自身发展的进程中，总是有些盲目，为解决一时之需，仅从某个环节或者某几个环节的角度有关问题，强调从技术上提升工作效率，不注重整体战略规划，忽略了信息化建设与图书馆长远发展战略、中期发展目标和短期发展要求之间的关系，不注重图书馆核心竞争力的构建，忽略整体产业链的需求甚至图书馆自身价值链的构建和完善，这些都是不可取的。 参考文献 ↑ 袁俊喜.试论图书馆信息价值链的构建.河南图书馆学刊,2007,27(1)↑ 曹树金，庄育飞.论图书馆及其信息营销.图书馆理论与实践.1999,(2)↑ 赵颖.浅谈图书馆信息增值服务口」.现代情报，
供应和需求模型的定义 供应和需求是经济运行中的重要组成部分，它主要描述顾客和生产商之间的相互作用。这个管理模型中的基本因素是供应曲线（supply curve）、需求曲线（demand curve）、均衡价格（equilibrium price）、均衡数量（equilibrium quantity）、消费者剩余（consumer surplus）生产者剩余（producer surplus）。下图表明了上述各个因素之间的相互关系。 供应和需求模型作用 供应和需求管理模型很简单，但它是一个强有力的武器，并可以起到以下作用： （1）组织信息。 （2）深入了解变化带来的影响（如政府新增加的规定、供应量的减少等）。 （3）制定战略以实现某个特定目标。 供应和需求模型的应用意义 首先，供应和需求管理模型可以组织信息。例如，已知竞争市场中的均衡价格P，要求从长远的角度确定一件商品的销售量。若要回答这个问题，应迅速画出下图所列出的供需图。从图中可见，当价格达到P时，供需平衡，因此，从长远来看，可以销售的商品数量是Q，即销售量均衡点。故可以利用这个图找到问题的答案并对它加以分析。 第二，供需管理模型可以了解变化所带来的影响。假设一个技术突破可以提高某种产品的产量。如果所有的公司都拥有了这项技术，那么它会对市场带来怎样的影响呢？这个全新而高效的生产方法将使供应曲线向外变化，这表明产量增加。如果其他条件不变，供应曲线向外变化会使价格下降、产品需求量增加。而它对消费者和生产者剩余的最终影响要取决于需求曲线的变化（即需求曲线的斜率）。因此使用这个管理模型可以使其答案更有力、更具分析性。 第三，供需管理模型还可以用来制定战略以便实现某个特定目标。例如，一家公司为自己定的目标是增加收入，怎样实现这个目标呢？通过使用供需管理模型并画出消费者剩余区域，经理人看到公司可以通过获得消费者剩余价值的方式增加其收入。为了实现这个目标公司可以把价格定得高一些，但这会不会使对价格敏感的顾客不再购买此种产品呢？答案或许是肯定的，因此，最好的战略是进行价格区分，即根据顾客对价格的敏感程度把他们分成不同的团队并针对每个团队制定不同的价格政策。因此，供需管理模型对制定战略是有好处的。
什么是企业战略五要素分析法 企业战略五要素分析法（简称：ECSRE）是康孚咨询在多年的战略咨询实践中，根据中国企业的特定情况，并吸取国际同行的先进经验，开发出了具有本土特色的战略五要素分析法。 企业战略五要素的内容 企业战略五要素的内容包括：企业的性质(Enterprise)企业(家)个性(Characteristic)企业的发展阶段(Stage)企业的资源(Resource)外部环境 (Enviroment)
什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。 关键成功因素的8种确认方法 环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。 关键成功因素法的步骤 关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。） 1.确定企业或MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素； 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。 行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。 关键成功因素法案例分析 ">编辑] 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略 采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系。关键因素分析法（KSF）是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。关键因素分析法是以关键因素为依据来确定评价系统信息需求的一种总体规划的方法。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的。 通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。 利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层面： 第一个层面为财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为筹资策略、投资策略和股利分配策略。 第二层面为关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面： (1)各项财务策略实施能否使公司资金使用效率最大化。 (2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的财务关系因此，本文选取资金效率资金风险资金成本和财务关系为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。 第三个层面为关键业绩指标层关键业绩指标（KPI）是关键因素在评价活动的实际应用，其关键两字的含义即是指能反映某一关键因素的财务本质的重点指标该指标层既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标其中定量指标主要反映各财务策略实施的成本与效果，如资金成本总资产周转率等定性指标主要反映战略方向财务关系以及战略与环境的适应性等内容，如优势与劣势公司提供信息的及时性与有用性等指标因此，该指标体系为定量指标与定性指标的有机结合体这一层面将关键因素分解为具体的财务策略评价指标这三个层面之间的关系如图所示： 财务战略绩效评价指标体系图 基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。">编辑] 案例二：关键成功因素法在电脑选购方面的应用研究 “只买对的，不买贵的”，一句广告词，代表了目前社会群众的商品购买意识，随着时代的发展，电脑像家电一样正在走进千家万户，如何既能满足自己的功能要求，又能省钱地买下一台电脑成为大众关心的话题。从系统的观点，以关键成功因素法为手段，描述电脑选购的过程，以期给用户一个公式化流程解决电脑选购问题。 一、关键成功因素法 关键成功因素法(Critical Success Factors，CSF)于1970年由哈佛大学教授william Zani提出，它是信息系统规划重要方法之一，其含义是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种管理信息系统总体规划的方法，即在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)，通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素法按如下四个步骤进行：系统目标的分解和识别、所有成功因素识别、关键成功因素识别和确定关键成功因素的性能指标或评估标准。识别关键成功因素，就是要识别联系于系统目标的主要数据、处理逻辑及其关系。 在选购电脑方面，按照关键成功因素法的四个步骤，我们首先应该定义目标，即弄清楚采买这台电脑是干什么用的，这些用途可能包括办公、学习、娱乐和特殊用途；其次我们要将方方面面的需求转化为成功因素，即用成功因素来描述用户的需求；第三步就是确定关键成功因素，成功购买电脑的关键因素当然是用最少的钱买到最高性能的机器，除此之外，我们还要考虑信息技术的发展规律，在满足性能要求的前提下，机器的档次如何确定；最后一步，就是识别关键成功因素的性能指标或评估标准，即用什么技术指标和标准来衡量关键成功因素，并据此生成数据字典，即产生购买电脑的一些具体数据，用于采买的实施。 二、基于CSF的电脑选购 下面举例说明基于CSF的电脑选购过程。假如某人要买一台台式电脑，用于工作、学习和娱乐，其功能方面的主要内容包括Office办公软件、Pho—toshop和Coredraw等图像处理软件、上网、以及影音娱乐等。据此，我们可以首先定义系统(功能)的目标，即需求集合R一{图像处理软件，办公软件，网络工具(QQ)，影音播放)。其次，为满足R，电脑的性能主要应该考虑：具备有效运行图像处理软件的能力，包括运算速度和存储能力。只要具备这种能力，电脑的其他用途均可得到满足。 除了考虑电脑的功能要求以外，选购电脑往往还要从电脑的外观、附件及服务、以及信息技术的发展等几个方面综合选购，这些因素用KSF的树枝图工具进行描述，见图1。 针对图1中的关键成功因素，我们需要将其转换为性能指标，并用一定的方法进行评价。 (1)高性能。运算能力决定了CPU 和主板的档次，为了满足R，低端的Celeron CPU和All—in—One的整合主板就不可取。存储能力决定了内存和外存的大小或容量，满足R的内存容量应该偏大，目前可以考虑4 GB及以上，外存主要指硬盘，目前应该考虑TB级或接近TB级的高转速硬盘，并且应该注意硬盘的Cache容量。I／O能力主要针对显示或打印机，满足R的要求决定了显示器的尺寸应该偏大，而且具有较高的分辨率或带宽，同时显卡性能优良，能够支持显示器的这种需求；对于图像处理，打印机需要考虑输出的幅面、颜色(黑白还是彩色)和质量等因素。 (2)PC发展。早在19世纪6o年代，Gordon Moore就对集成电路的发展规律进行了预测，尤其是1979年修正的摩尔定律，一致经受实践的考验，沿用至今。因此选购电脑时，在满足R的前提下，不宜盲目追加投资以换得性能方面留有余地，也不宜期望一台电脑可以长久不衰，永远用得随心所欲。另外在性能扩充方面，主板的I／O接口或总线扩展槽一般都不会使用完毕，不是考虑的因素，而主要应该注意内存的搭配，同样是4 GB的内存，占用1个内存插槽就比占用2个内存插槽好，因为余下的插槽可以为今后扩充打下基础。 (3)附加及服务。这方面需要注意：品质保证的期限，是所有的部件还是不同部件的保质期不一样；售后服务是否包含免费上门，主要部件(尤其是主板)是否有网上升级服务。 (4)电脑审美。机箱颜色和机箱形状可以根据个人爱好进行选择，对机器性能影响不大；外设连接主要考虑诸如键盘、鼠标、显示器和网卡等是否采用无线连接方式，以及何种无线连接方式。 从前面的分析中，我们可以得到一张关于电脑选购的清单，这张清单包括CPU、主板、内存条、硬盘、光驱、显卡、网卡、机箱电源等功能部件，以及这些功能部件的档次或要求，据此可以按图索骥，顺利完成电脑选购。">编辑] 案例三：关键成功因素法在决策者信息需求识别中的应用 决策是企业的核心，信息是决策的基础，信息质量直接决定决策质量。作为决策主体的决策者在企业生存和发展的过程中发挥着举足轻重的作用。因此，决策者信息需求的准确识别和满足是企业各级管理人员的首要任务之一。不同于具体管理信息需求的识别，决策信息需求的识别受行业和企业差别的影响相对较小，具有更普遍的研究价值。 一、决策者信息需求识别的难点分析 1.决策者信息需求的特点 决策者信息需求不同于企业其他管理者及员工，更多地围绕企业决策活动提出，明显受制于决策活动，因此决策者所需要的信息表现为动态性强、复杂度高、非结构化程度高等特点，给信息需求的识别过程带来了一定难度。 (1)与企业总体战略一致性强。企业决策是决策主体，即决策者，在根据自身和环境所取得的大量信息的基础上，通过分析、综合、归纳、抽象，制定未来实践的方向、目标、方法、手段的过程。总体战略是公司一切活动(包括决策)的先导，而信息是定位的依据、决策的基础。决策信息必须能够从不同角度对企业的总体战略进行论证和支撑，信息管理者能够根据信息与战略的相关程度，决定信息的效用度及信息需求的优先度。 (2)加工深度要求高。决策者不同于普通管理者。普通管理者通常仅负责公司的一个部门或领域，决策者要从整体上把握公司走向。例如，各种财务报表对于财务主管来说，是非常直观并且有效的信息，但是对于决策者则不同。通常决策者用于决策的公司财务信息，既源于罗列数据的各种报表，又是对其他条件进行客观分析而得。从这个角度来看，决策者所需的信息来源要丰富，非结构化程度相对较高，加工深度要求也较高。 (3)时效性动态性强。决策本身就是一个动态的过程。因此，支持决策的信息必须具备较强的时效性和动态性。脱离了时效性的完备信息极可能等同于一文不值的垃圾信息。即使公司的总体战略不变，不同环境下，支持该战略的具体决策信息也会发生变化。各级信息工作者必须时刻关注企业内外部的变化，第一时问向决策者传递有效的决策信息，供其调整决策。 此外，决策信息还具有理论性和真实性特点、新颖性和宏观性特点、选择性和针对性特点、综合性和系统性特点等。 2.决策者信息需求的识别问题 (1)信息需求的范围界定困难 决策者信息需求的不明了及其决策信息宏观性和动态性强的特点，决定了决策信息需求范围难以准确界定。信息工作者必须首先在明确决策者的信息需求前提下，同时兼顾决策信息完备性和针对性的要求，保证决策者在制定决策过程中不仅拥有充足的信息支撑，而且免于面对过量的信息而无从着手；不仅可以把握决策重心，而且能够避免疏漏。 (2)潜在信息需求的“显化”困难 潜在信息需求是指信息用户尚未意识到，以及意识到而没有准确表达出来的信息需求。将这部分信息需求准确表达出来的过程称为“显化”。决策者的素质影响着决策者信息表达能力及信息吸收能力，客观上制约了他们准确表达自身信息需求的能力，形成大量的潜在信息需求，也阻碍了潜在信息需求“显化”的实现。同时，决策者与信息工作者的知识结构、沟通能力、理解能力、信任度等方面的差异，为双方之间的沟通形成了一层无形的障碍，阻碍了决策者明确的信息需求表达，积累了一定的潜在信息需求。这类潜在信息需求的“显化”需要双方的不断努力，要完全克服是不可能的。 (3)信息需求变化的监测困难 决策信息需求变化的明确，是为决策提供更加准确到位的信息服务的基础。由于潜在信息需求占决策信息需求的相当一部分，并且决策信息需求的范围也在不断变化，要及时准确的对决策信息需求进行监测是非常困难的，既需要信息工作者准确地预测决策者的信息需求，又需根据反馈信息及时对监测指标进行修正。 二、关键成功因素法的优势分析 丹尼尔(Danie1)于1961年首次提出关键成功因素法可作为确定决策者信息需求的方法，于1979年被Rockha~发展，认为任何组织都有一些特定的因素对其获得成功非常重要，如果同这些因素相关的目标没有实现的话，组织将失败。关键成功因素法根据目标与影响因素的相互作用，通过一系列见面或调查表的方式，讨论目标下的各种影响因素，进一步确定哪些因素可以合并、删除、重建，在此基础上达成一致，确定主要关键因素，确定因素的性能指标值及相关的信息需求。将关键成功因素法运用到识别决策者信息需求的过程中，可针对性地解决决策者信息需求识别难的问题。 1.层次清晰 关键成功因素法，从最初的目标识别，到具体指标的确定和评价体系的形成，是一个逐步细化和具体化的过程，体现着条理清晰的层次。逐层展开的方式能够辅助信息工作者准确确定决策者信息需求的具体决定因素，进而明确该信息需求涉及的范围，有效解决了当前决策者信息需求识别过程中范围界定困难的问题。 2.针对性强 与其他方法相比，关键成功因素法是针对具体信息用户分析信息需求的方法，针对性更强。不仅注重不同行业和企业的差别，而且注重不同决策者个人在信息需求方面的差异。目前关键成功因素的应用绝大多数都结合访谈法使用，前期确定访谈对象，之后逐一进行访谈，分别进行纪录，能够充分利用人际交流的优势，积极促进信息用户“潜在信息需求”的显化，满足用户需求的个性化。此外，针对性强的特点也保证了信息来源的明确，为持续把握信息需求的动态变化提供了明确的、必要的参考。 3.兼容性强 关键成功因素法兼容性强主要表现在两方面：一是可以和多种分析方法相结合，如访谈法、情景分析法、德尔菲法等；二是能够根据内外部环境的变化，及时调整关键成功因素具体指标，并根据监测信息时刻把握决策者信息需求的变化动态。关键成功因素法还将定量分析与定性分析相结合，分析结果更具有说服力。 三、关键成功因素法在决策者信息需求的识别中的应用步骤 关键成功因素法的基本步骤，可以通过图1清晰的表现出来，即分为目标识别、关键成功因素识别、具体指标确定、信息需求的确定、信息需求指标的监测五个阶段。实际运用过程中，通常需要根据基本步骤进行适当调整。 1.目标识别 目标识别是关键成功因素法运用的基础和核心，决定着整体工作的方向。关键成功因素法的本质就是围绕企业或组织目标的关键成功因素展开分析，在这个过程中，“目标”有多个层次，可以是企业的整体发展战略目标，也可以是某个管理层或职能领域的具体目标。 (1)战略目标核心结构的构建 决策者的信息需求与企业战略存在高度一致性，明确企业的战略目标，能够从宏观上指导信息需求识别工作的开展。 战略目标的核心结构，是明确具体企业的战略目标的前提。不同企业战略目标重点不同，其战略目标核心结构自然不同，通常情况下，战略目标可以从以下四个方面展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。其中每个方面又可以进行进一步细化。在此核心结构的基础上，结合企业自身特点，构造适合本企业的战略目标核心结构。 (2)战略目标的细化 企业战略目标的核心结构图是企业信息工作开展的宏观指导。具体工作过程中必须对其进行细化，以确保可操作性。这一工作要由信息专家和决策者，以及相应的管理者，通过访谈或者头脑风暴的形式，结合价值链分析进行探讨，在保证指导方向一致性的情况下，细化目标，提活动为：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务；辅助活动为：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。通过对价值链中各个环节活动的具体分析，将目标不断细化。例如，在一个增长型行业中，企业A根据当前发展要求，欲通过扩大生产，尽快提高市场占有率。该企业的战略目标可以集中于盈利目标和市场目标，通过分析企业自身价值链指出与市场占有率这一直接目标相关的不同层次目标，进而明确该企业的信息工作的重点和方向高可操作性。完整的价值链通常包括两部分，基本(见下图)。 2.关键成功因素的识别 关键成功因素的识别，主要是分析影响具体目标的各种核心因素以及影响这些因素的子因素，从中选择决定企业成败的重要因素。关键成功因素的选择力求精炼，通常控制在五、六个因素以内。在目标识别的基础上，由信息专家和决策者参与，通过一系列访谈问题的设置来整理访谈纪录，完成关键成功因素的确定。在此过程中，同时可利用一些现成的数据库如PIMS数据库(市场战略对利润的影响数据库)，其储存了大量经营描述信息、服务市场以及竞争信息，通过这些数据，能够清楚了解企业所处行业环境及影响该行业发展的关键成功因素。 如美国微波联合体公司(Microwave Associates)曾与麻省理工学院的分析研究人员花了二个半小时研究了组织的目标、关键成功因素和具体指标，具体结果参见表1。确定关键成功因素是通过两次会议完成的，在第一次会议上该公司总裁列出了9个关键成功因素，而在第二次会议结束的时候，其中两个因素被合并成了一个，另一个因素由于其重要程度偏低被删除。这个过程就是典型的决策者信息需求识别过程中的关键成功因素的确定过程。 表关键成功因素分析表 3.具体指标的确定 具体指标是对关键成功因素的明确和细化，是关键成功因素的具体评价体系。具体指标的确定过程是构造形象系统的评价体系，也是为以后的工作提供框架的过程。一个关键成功因素的具体评价指标很多，实际应用过程中，根据每个指标的重要程度选择最重要的几个指标，通常控制在三个以内。例如，公司士气的具体指标是：人员流动、旷工情况、非正式的反馈。公司士气虽然可以表现在很多方面，但是这三个指标是其中最重要和最直接的表现方面。具体指标的确定也可以借助PIMS数据库，该数据库设置有约500个指标，储存的大部分数据跨越4年之久。系统的指标体系为目标的进一步分解，具体指标的确定提供了参考。 4.信息需求的确定 信息管理者在所确定的具体指标基础上，确定针对每一具体指标的信息来源、信息内容、信息提供方式和提供周期，以合芳重复的信息源及信息内容。 并确定各信息源的属性，如使用状态、获取地点、更新时间、获取存取及维护成本及其信息产品提供形式，如文件、图片、声音等，描述信息状态，如有效期、需求程度及其使用目的。帮助信息管理者界定信息搜集的范围，并搜集相应的信息。在信息搜集的过程中需要企业各个部门的全力配合，确保信息的完整性和有效性。这个过程同时也涉及到信源和信道的选择，以最大程度减小信息失真的程度，并考虑决策者的信息偏好，使信息服务内容体现个性化。 5.信息需求指标的监测 决策信息需求动态性强的特点决定了决策信息需求的满足必须不断进行调整。需通过建立预警系统，实现对信息需求指标的监测来时时监测信息需求的变化。构建预警系统的难点之一就是预警指标的设置。关键成功因素的具体指标可作为预警指标的直接参考对象和直接监测对象。企业可以根据自身监测能力，分别建立指标预警子系统和因素预警子系统。前者针对可以量化的因素，如市场份额、市盈率等，后者则是针对无法量化只能定性分析的因素。其中以量化的因素为主，为各具体指标或者关键成功因素设置不同级别警报的阈值范围。不同行业、不同企业的关键成功因素存在差别，因此具体预警指标以及阈值的设置并无一定之规。而任何一个好的预警系统都不是一蹴而就，而是经过不断调整，逐步完善。 决策者信息需求的准确识别是信息工作者为决策者提供优质服务的前提，是决策者准确制定战略决策的基础，是企业经营过程中的关键之一。由于各个方面的局限，决策者信息需求的识别和满足仍需要不断探讨和完善。 参考文献 ↑ 昝新明.基于关键因素分析法的财务战略绩效评价体系设计.财会通讯(综合版),2008,(10)↑ 尚晋,杨有.关键成功因素法在电脑选购方面的应用研究.《重庆航天职业技术学院学报》.2009,2↑ 张爱民.关键成功因素法在决策者信息需求识别中的应用.晋图学刊.2009,06
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