什么是反求工程 反求工程(Reverse Engineering)这一术语起源于60年代,但对它从工程的广泛性去研究,从反求的科学性进行深化还是从90年代初刚刚开始.反求工程类似于反向推理,属于逆向思维体系.它以社会方法学为指导,以现代设计理论,方法,技术为基础,运用各种专业人员的工程设计经验,知识和创新思维,对已有的产品进行解剖,分析,重构和再创造,在工程设计领域,它具有独特的内涵,可以说它是对设计的设计. 反求工程技术是测量技术,数据处理技术,图形处理技术和加工技术相结合的一门结合性技术.随着计算机技术的飞速发展和上述单元技术是逐渐成熟,近年来在新产品设计开发中愈来愈多的被得到应用,因为在产品开发过程中需要以实物(样件)作为设计依据参考模型或作为最终验证依据时尤其需要应用该项技术,所以在汽车,摩托车的外形覆盖件和内装饰件的设计,家电产品外形设计,艺术品复制中对反求工程技术的应用需求尤为迫切. 所谓反求工程是将数据采集设备获取的实物样件表面或表面及内腔数据,输入专门的数据处理软件或带有数据处理能力的三维CAD软件进行处理和三维重构,在计算机上复现实物样件的几何形状,并在此基础上进行原样复制,修改或重设计,该方法主要用于对难以精确表达的曲面形状或未知设计方法的构件形状进行三维重构和再设计. 反求工程的研究内容 反求工程技术的研究对象多种多样,所包含的内容也比较多,主要可以分为以下三大类: ①实物类:主要是指先进产品设备的实物本身; ②软件类:包括先进产品设备的图样,程序,技术文件等; ③影像类;包括先进产品设备的图片,照片或以影像形式出现的资料. 反求工程包含对产品的研究与发展,生产制造过程,管理和市场组成的完整系统的分析和研究.主要包括以下几个方面: 探索原产品设计的指导思想 掌握原产品设计的指导思想是分析了解整个产品设计的前提.如微型汽车的消费群体是普通百姓,其设计的指导思想是在满足一般功能的前提下,尽可能降低成本,所以结构上通常是较简化的. 探索原产品原理方案的设计各种产品都是按定的使用要求设计的,而满足同样要求的产品,可能有多种不同的形式,所以产品的功能目标是产品设计的核心问题.产品的功能概括而论是能量, 物料信号的转换.例如,一般动力机构的功能通常是能量转换,工作机通常是物料转换,仪器仪表通常是信号转换.不同的功能目标,可引出不同的原理方案.设计一个夹紧装置时,把功能目标定在机械手段上,则可能设计出斜楔夹紧,螺旋夹紧,偏心夹紧,定心夹紧,联动夹紧等原理方案;如把功能目标确定扩大,则可设计出液动,气动,电磁夹紧等原理方案.探索原产品原理方案的设计,可以了解功能目标的确定原则,这对产品的改进设计有极大帮助. 研究产品的结构设计 产品中零部件的具体结构是实现产品功能目标是保证,对产品的性能,工作能力,经济性,寿命和可靠性有着密切关系. 确定产品的零部件形体尺寸分解产品实物,由外至内,由部件至零件,通过测绘与计算确定零部件形体尺寸,并用图样及技术文件方式表达出来.它是反求设计中工作量很大的一部分工作.为更好地进行形体尺寸的分析与测绘,应总结箱体类,轴类,盘套类,,齿轮,弹簧,曲线曲面及其它特殊形体的测量方法,并合理标注尺寸. 确定产品中零件的精度确定零件的精度(即公差设计),是反求设计中的难点之一.通过测量,只能得到零件的加工尺寸,而不能获得几何精度的分配.精度是衡量反求对象性能的重要指标,是评价反求设计产品质量的主要技术参数之一.科学合理地进行精度分配,对提高产品的装配精度和力学性能至关重要. 确定产品中零件的材料通过零件的外观比较,重量测量,力学性能测定,化学分析,光谱分析,金相分析等试验方法,对材料的物理性能,化学成分,热处理等情况进行全面鉴定,在此基础上,遵循立足国内的方针,考虑资源及成本,选择合用的国产材料,或参照同类产品的材料牌号,选择满足力学性能及化学性能的国有材料代用. 确定产品的工作性能 针对产品的工作特点机器主要性能进行试验测定,反计算和深入地分析,了解产品的设计准则和设计规范,并提出改进措施. 确定产品的造型 对产品的外形构型,色彩设计等进行分析,从美学原则,顾客需求心里,商品价值等角度进行构型设计和色彩设计. 确定产品的维护与管理 分析产品的维护和管理方式,了解重要零部件及易损零部件,有助于维修及设计的改进和创新. 反求工程（逆向工程）的作用及应用领域 反求工程（逆向工程）是近年来发展起来的消化，吸收和提高先进技术的一系列分析方法和应用技术的组合，其主要目的是为了改善技术水平，提高生产率，增强经济竞争力。世界各国在经济技术发展中，应用反求工程消化吸收先进技术经验，给人们有益的启示。据统计，各国百分之七十以上的技术源于国外，反求工程作为掌握技术的一种手段，可使产品研制周期缩短百分之四十以上，极大提高了生产率。因此研究反求工程技术，对我国国民经济的发展和科学技术水平的提高，具有重大的意义。 反求工程（逆向工程）的应用领域大致可分为以下几种情况： 在没有设计图纸或者设计图纸不完整以及没有CAD模型的情况下，在对零件原形进行测量的基础上形成零件的设计图纸或CAD模型，并以此为依据利用快速成型技术复制出一个相同的零件原型。 当要设计需要通过实验测试才能定型的工件模型时，通常采用反求工程的方法。比如航天航空领域，为了满足产品对空气动力学等要求，首先要求在初始设计模型的基础上经过各种性能测试（如风洞实验等）建立符合要求的产品模型，这类零件一般具有复杂的自由曲面外型，最终的实验模型将成为设计这类零件及反求其模具的依据。 在美学设计特别重要的领域，例如汽车外型设计广泛采用真实比例的木制或泥塑模型来评估设计的美学效果，而不采用在计算机屏幕上缩小比例的物体投视图的方法，此时需用反求工程的设计方法。 修复破损的艺术品或缺乏供应的损坏零件等，此时不需要对整个零件原型进行复制，而是借助反求工程技术抽取零件原形的设计思想，指导新的设计。这是由实物逆向推理出设计思想的一种渐近过程。 反求工程的关键技术 反求工程（逆向工程）具有与传统设计制造过程截然不同的设计流程。在反求工程中，按照现有的零件原形进行设计生产，零件所具有几何特征与技术要求都包含在原形中；在传统的设计制造中，按照零件最终所要承担的功能以及各方面的影响因素，进行从无到有的设计。此外，从概念设计出发到最终形成CAD模型的传统设计是一个确定的明晰过程，而通过对现有零件原形数字化后在形成CAD模型的反求工程是一个推理，逼近的过程。 1) 反求工程（逆向工程）一般可分为四个阶段： 第一步: 零件原形的数字化 通常采用三坐标测量机(CMM)或激光扫描仪等测量装置来获取零件原形表面点的三维坐标值。 第二部: 从测量数据中提取零件原形的几何特征 按测量数据的几何属性对其进行分割，采用几何特征匹配与识别的方法来获取零件原形所具有的设计与加工特征。 第三部: 零件原形CAD模型的重建 将分割后的三维数据在CAD系统中分别做表面模型的拟合，并通过各表面片的求交与拼接获取零件原形表面的CAD模型。 第四部: 重建CAD模型的检验与修正 采用根据获得的CAD模型重新测量和加工出样品的方法来检验重建的CAD模型是否满足精度或其他试验性能指标的要，对不满足要求者重复以上过程，直至达到零件的逆向工程设计要求。 2) 反求工程（逆向工程）中常用的测量方法 反求工程中（逆向工程）的测量方法可分成两类:接触式与非接触式。 (1) 接触式测量方法 坐标测量机 坐标测量机是一种大型精密的三坐标标测量仪器，可以对具有复杂形状的工件的空间尺寸进行逆向工程测量。坐标测量机一般采用触发式接触测量头，一次采样只能获取一个点的三维坐标值。九十年代初，英国Renishaw公司研制出一种三维力一位移传感的扫描测量头，该测头可以在工件上滑动测量，连续获取表面的坐标信息，扫描速度可达8米/秒，数字化速度最高可达500点/秒，精度约为0.03mm。这种测头价格昂贵，目前尚未在坐标测量机上广泛采用。坐标测量机主要优点是测量精度高，适应性强，但一般接触式测头测量效率低，而且对一些软质表面无法进行逆向工程测量。 层析法 层析法是近年来发展的一种反求工程逆向工程技术，将研究的零件原形填充后，采用逐层铣削和逐层光扫描相结合的方法获取零件原形不同位置截面的内外轮廓数据，并将其组合起来获得零件的三维数据。层析法的优点在于任意形状，任意结构零件的内外轮廓进行测量，但测量方式是破坏性的。 (2) 非接触式逆向工程测量方法 非接触式测量根据测量原理的不同，大致有光学测量、超声波测量、电磁测量等方式。以下仅将在反求工程中最为常用与较为成熟的光学测量方法（含数字图像处理方法）作一简要说明。 基于光学三角型原理的逆向工程扫描法 这种测量方法根据光学三角型测量原理，以光作为光源，其结构模式可以分为光点、单线条、多光条等，将其投射到被测物体表面，并采用光电敏感元件在另一位置接收激光的反射能量，根据光点或光条在物体上成象的偏移，通过被测物体基平面、象点、象距等之间的关系计算物体的深度信息。 基于相位偏移测量原理的莫尔条纹法 这种测量方法将光栅条纹投射到被测物体表面，光栅条纹受物体表面形状的调制，其条纹间的相位关系会发生变化，数字图像处理的方法解析出光栅条纹图像的相位变化量来获取被测物体表面的三维信息。 基于工业CT断层扫描图像逆向工程法 这种测量方法对被测物体进行断层截面扫描,以X射线的衰减系数为依据，经处理重建断层截面图像，根据不同位置的断层图像可建立物体的三维信息。该方法可以对被测物体内部的结构和形状进行无损测量。该方法造价高，测量系统的空间分辨率低，获取数据时间长，设备体积大。美国LLNL实验室研制的高分辨率ICT系统测量精度为0.01mm。 立体视觉测量方法 立体视觉测量是根据同一个三维空间点在不同空间位置的两个（多个）摄象机拍摄的图像中的视差，以及摄象机之间位置的空间几何关系来获取该点的三维坐标值。立体视觉测量方法可以对处于两个（多个）摄象机共同视野内的目标特征点进行测量，而无须伺服机构等扫描装置。立体视觉测量面临的最大困难是空间特征点在多幅数字图象中提取与匹配的精度与准确性等问题。近来出现了以将具有空间编码的特征的结构光投射到被测物体表面制造测量特征的方法有效解决了测量特征提取和匹配的问题，但在测量精度与测量点的数量上仍需改进。 反求工程案例分析 ">编辑] 案例一:反求工程在机车技术引进中的应用 反求工程也称为逆向工程、反向工程，是对已有的零件或实物原型，利用3D数字化设备准确、快速的测量出实物表面的三维坐标点，并根据这些坐标点通过三维几何建模方法重建实物CAD模型的过程。实物原型经反求工程技术建立CAD模型之后，可进一步利用CAD／CAE／CAM以及CIMS等先进技术进行处理，复制出实物的样品模型。下图所示为反求工程技术的具体工作流程。 反求工程技术的具体工作流程 一、叶轮原型数字化 叶轮原型数字化即对叶轮表面数据进行测量。目前无损测量主要有两大类测量方法：接触式测量和非接触式测量。非接触测量适合测量薄、软工件等，测量速度快，但测量精度较低，不适合测量高精度的工件。接触式测量常用的是三坐标测量机(CMM)，测量速度较慢，但测量精度高。 根据压气机叶轮高光顺性、高精度的要求，本文采用接触式测量方法，采用德国WENZEL μ StarLH675三坐标测量仪进行数据采集。 1.数据采集方法 对压气机叶轮，其基体弧形线(外缘弧线、轮毂线)、叶片曲面数据及轮径即可决定其整体外项目来源：柴油机高增压技术国家重点实验室基金资助项目形轮廓，如图所示： 反求叶轮示意图 为了减小大量数据采集对仪器的磨损，减少测量点，由需要获取的数据及叶轮叶型曲面的外形特点决定，只测量叶轮的一对大小叶片及基体弧形线，分别对叶片的凹凸面、外缘弧线、轮毂线部分采用点位测量法；在叶片的进出口圆角处，由于曲面弯曲程度较大，曲率变化比较剧烈，点位测量法测量时，容易产生打滑，测量得到的点云数据与真实值相差较大，故采用模拟式探头对圆角处进行扫描测量，高密度的采点保证了良好的形状再现性。 在叶片测量过程中，将叶轮水平放置的工作台面设定为XY面，其垂直方向为Z向，如上图中所示。等Z扫描得到叶片凹凸面的数据，等X(Y)扫描得到叶片进出口圆角的数据，最终得到上图所示的点云数据。 2.测量结果 各部分的测量结果分别如图所示，测量均在同一个坐标系下进行。 大叶片点云 小叶片点云 二、叶轮曲面拟合 目前，在逆向工程中主要的曲面构造方案有两种：其一是以B样条或非均匀有理B样条曲面为基础的四边曲面构造方案；其二是以三角Bezier曲面为基础的三角曲面构造方案¨J。本文根据采集点云的曲率变化趋势，采用第一种方案进行曲面构建，在ImagewareeO读入测量得到的叶轮表面点云数据，按点一曲线一曲面的数据处理流程，对测量得到的点云数据进行预处理、曲线按按拟合、曲面重构。 1.测量数据预处理 主要进行异常点的去除和点云的平滑处理：通过观察直接将与数据点集偏离较大的异常点或孤点剔除。 在进出口圆角处采用扫描测量法，由于探头与叶轮表面间存在摩擦，测得的点云数据杂点较多，需对其进行平滑处理。 处理后的点云如图所示。 1.曲线拟合 通过拟合得到的曲线类型，主要有插值曲线、基于公差的曲线和均匀曲线。插值曲线非常精确；但得到的曲线控制点数目较多，造成曲线的抖动现象；均匀曲线控制点在空间上均匀分布，可以调节控制点数量使曲线达到最佳光顺程度，但其拟合精度不高；基于公差的曲线是用户指定一个公差范围，设定曲线控制点的数目来控制曲线的误差，允许在偏差范围内控制曲线光顺，因而其精确度和光顺性都可兼顾。根据叶轮叶型曲面高精度、高光顺性要求，采用基于公差的方法来拟合曲线：。 (1)根据点云的变化趋势，分割出四条走势比较平滑的截面点云； (2)设定曲线拟合公差为0.1mm，软件根据公差范围和曲线形体尺寸来自动设置曲线控制点的数目，拟合得到四条截面曲线； (3)将四条截面曲线相交、合并、修剪且相交处保持位置连续，最终得到四条连续的曲面边界线。 3.曲面重构 Imageware中提供的曲面创建方法很多，可以用曲线通过蒙皮、扫掠、4条边界线、4边及点云、曲线网格混成等方法生成曲面。本文主要是通过4条边界线、4边及点云两种方法来生成曲面。首先构建出叶轮一对大小叶片的凹凸面、进出口圆角处的曲面，然后将各个曲面片延伸、裁剪、连接，最终得出叶型曲面模型，如图所示: 4.曲面光顺及精度检测 重构曲面的光顺性非常重要，可以采用反射线检测方法来检测，它主要是根据光源打在曲面法向量上的反射比来产生等高线图，依据流线的平顺程度来判断曲面品质，如果曲面上有细微的缺陷，流线就会通过不规则扭曲表现出来。下图为曲面光顺性检测的结果，流线顺畅，曲面的光顺性程度较高。但叶片凹凸面与进出口圆角曲面拼接处，由于仅能保持相切连续，其曲面光顺程度相对较差。 由于测量过程中系统误差、探头标定、探头打滑引起的测量误差等因素的影响，除考虑曲面的光顺性外，还需考虑重构曲面与测量点云之间的误差，下图重构得到的叶型曲面与点云之间的误差，其误差范围保持在O.2mm之内，平均误差在0.04一0.05mm之间，基本满足精度要求。 三.叶轮实体模型创建 叶轮基体弧形线点云，采用同样的方法可以拟合得到轮毂面、外形轮廓面的截面线，通过扫掠可得到创建叶轮的轮毂面、外形轮廓等曲面。 然后将所有曲面，进行裁剪、阵列、缝合等操作，得到下图的叶轮实体模型。为了验证有限元结构强度分析结果是否合理，按设计模型加工了两种压气机叶轮进行对比试验，在相同试验条件下在涡轮增压器专用试验台架上分别进行了三次超速破裂试验。采用加热外气源来带动涡轮增压器高速运转，为了能在较短时间内使涡轮增压器加速到破裂转速，一般用封盖将压气机进气口封堵，减少压气机叶轮的功率消耗。 试验结果为轮背为平面的压气机叶轮在转速为204535rpm时破裂，而带有凸台的压气机叶轮在转速为215180rpm时破裂。表为两种叶轮破坏转速的计算值与试验值的对比。 两种叶轮破坏转速的计算值与试验值的对比 从表中两种叶轮破坏转速的计算值与试验值的对比可看出，叶轮破裂转速的计算值与试验值的相对误差不超过5％，表明利用有限元分析方法能有效预测离心压气机叶轮的破坏转速可较为准确地预测增压器叶轮的破裂转速。产生误差的主要原因主要是试验中转速测量的滞后所引起。 鉴于压气机的增压能力与叶轮出口轮缘速度的平方成正比，最大工作转速的增加提高压气机的增压能力。本例中采用轮背带有凸台的压气机叶轮后，理论上可以使增压能力提高约10％。 (1)通过有限元结构分析和试验研究证明，有限元计算结果与试验值相比误差小于5％，二者有较好的一致性； (2)利用有限元分析方法能有效预测离心压气机叶轮的破坏转速； (3)两种结构的压气机叶轮均满足叶轮结构的强度要求，但叶轮轮背为凸台的叶轮结构更有利于提高压气机叶轮的结构可靠性。 (4)经过对平面轮背压气机叶轮进行结构优化设计，可以使增压能力提高约10％。 参考文献 ↑ 建明.反求工程在机车技术引进中的应用.内燃机车,2006,(5)↑ 吴荣仁.增压器叶轮超速自增强技术.化工机械.2000,27(3):149-151
卢因的组织观根据卢因的研究，任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。 其中推动事物发生变革的力量是： 驱动力。 试图保持原状的力量是： 制约力。 卢因视组织为一动态系统（而非静止）， 这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。 为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。卢因的力场分析图力场分析图是建立在这些作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。 这些力量包括： 组织成员、行为习惯、组织习俗及态度等。力场分析图适用于各个不同层次的变革力量分析， 如个人、项目、组织、网络，等等，能够帮助识别出促进或阻碍变革的各项力量。力场分析图帮助用户直观展现既定议题下的“力量之争”。 通常，拟定的变革计划总是位于力场图的最上方（参见图示）。 其下，图分两栏。各驱动力位于左栏，制约力则位于右栏。 各力量作用方向均指向中间栏线。 其中，箭头较长则意味着作用力也较强。力场图要表达的意思就是，同一事物遭受所有不同力量的作用，并发生相应变化。图：库尔特·卢因的力场分析图卢因的力场分析法的应用 对某一事件活动的力量平衡情况进行调查。 对某一事件活动所涉及的最为重要的利益相关者进行辨别。 辨识盟友与对手。 阐明如何影响每一个目标群体。卢因的力场分析法的步骤流程1. 描述当前状态。2. 描述期望状态。3. 辨认如果不采取任何行动的后果。4. 列出朝向期望状态发展的所有驱动力。5. 列出朝向期望状态发展的所有制约力。6. 对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？ 它们中的哪一些又是最为关键的？7. 用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。8. 在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。9. 通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。10. 分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。11. 需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。 卢因的力场分析法案例分析 ">编辑] 力场分析法进行物流自营决策 一、企业物流自营与外包的研究现状。 企业在进行物流业务自营或者外包的决策时，都要精心的准各、周密的思考，但决策时还会遇到两难的困境以卜都从不同角度介绍了物流业务外包或者自营的优劣。 我国企收采用物流自营的原因，这是由观念、决策标准、经营方式和市场环境等原因共同作用的结果，所以企业不愿意作出物流外包决策。 提出川作业成本法对企朴物流外包业务进行成本度量.主要从物流业务的各种资源的成本去考虑这样就为企业物流自营还是外包提供了决策的定量依据。 从需求角度分析r影响外包决策的因素，并为需求商如何选择物流供应商并成功签订合同提出了建议，影响外包的因素主要是企业战略、企业规模、成本和服务质量。 探讨了生产制造型企业进行物流外包服务的利益驱动因素和物流外包决策中应考虑的风险因素，最后提出r十产制造刑企业防范第二方物流的合作陷阱的几条措施。外包的风险囚素主要是企业内部职能部门的抵制技术与信息外泄风险、道德风险、物流失控风险以及外包决策失误风险。 从核心能力理论人手，通过对中国物流的现状分析，指出物流自营的弊病提出物流外包是企业强化核心能力，进而增强竞争优势的战略取向。 主要从物流在企业战略中的地位和企业对物流的管理能力两个方面来讨论企业应该采取哪种物流策略，并目提供企业物流策略的四种形式。 提出了制造企业和第二方物流公司的收益模型，对模型中的变量进行了解释.并分析了制造企业不愿采用第只方物流的原因。 指出企业物流自营还是外包主要是基于两个因素:物流对企业竞争优势的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业竟争优势的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低，则采用物流外包;物流刘企业竞争优势的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则接受物流外包服务;物流对企业竞争优势的重要度很高且企业处理物流的能力也高，则采用自营的方式。企业物流在选择自营还是外包时应考虑的因素，只不过从不同的角度来说明企业如何做物流业务自营或外包的决策，大部分文献都主张将企业的物流业务务外包但是.企业在进行决策时，还要根据企业自身的实际条件出发，综合考虑企业的各方面因素，从战略角度做出适合本企业发展的物流决策。 二、物流自营决策的考虑因素资金投人 企业为自建物流系统的投人，包括车辆费用、仓库场地和建设费用，这些投人对于大企业来说资金占用不是很多，影响不是很大。但对于中小企业来说，这一部分固定资产的投人及维护费用将给企业以沉重的压力。从长远来看，企业的这部分投人和将物流业务外包的花费大致相同。项目风险 企业物流业务自营会增加这一部分的风险，比如说货物丢失等风险，而将业务外包则不会有这种风险。自营物流业务之后，这一部分风险也就自然的转化到企业内部，所有的责任由企业来承担，所以，在企业做决策的时候也要着重考虑这方面的因素。人力成本 企业物流业务自营必然会增加这块业务的人力。人力增加，相应的人员工资支出增加以及管理难度也会加大。企业信息的保密 企业的产品都有一定的保密要求，如果企业的产品对于企业来说是核心产品，这种产品的技术不可以被外界所知悉。但企业物流业务的外包极有可能使自己的核心技术泄露。对于高科技公司来说，企业信息的保密性显得特别重要#把握和收集信息。 企业自营物流业务会提高企业对信息的把握，通过现代化的信息管理体系，企业可以随时随地的查询到企业的物流状况。同时，通过物流节点也可以收集到市场上的信息，以便企业做出相应的行动。管理费用 企业为自营物流业务所要支出的管理费用。企业要增加相应的管理人员，从而增加企业的相应的管理支出。企业内部管理 企业在进行物流业务自营可以将物流这一块的管理纳人到企业的整体管理规划中，可以体现整个企业的系统性，同时也可以增加企业对物流的控制力度。如果企业将物流业务外包，企业内部的相关部门会产生抵触的情绪，不利于企业内部的管理。客户对于物流服务的要求 企业产品如果需要很及时很快捷的运送到客户手中，那就是说客户对企业物流的要求很高。一般说来，大中型企业由于实力较雄厚，有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务(为别的企业提供物流服务)。如实力雄厚的麦当劳公司，每天必须把汉堡等保鲜食品运往中国各地，为保证供货的准确及时，就组建了自己的货运公司。而小企业则受人员、资金和管理资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企帷为把资源用于主要核心的业务上，就要考虑把物流管理交给第三方专业物流代理公司。企业自有资源 大部分企业从过去的“大而全”、‘小而全”的模式中走过来，企业自身一般会有一些或者很大一批物流资源，比如自己的车队、仓库、专业人员等等。企业如果自营物流业务很显然可以对这些资源很好地利用，对企业是有利的。额外的时间和精力 企业物流业务自营就会分散管理层对核心业务的关注，将一部份时间和精力花费在物流业务上。企业必须考虑自身是否有精力来自营物流或者说是否值得花费这么多的精力和时间来经营物流。 三、力场分析法进行物流自营决策 力场分析法是美国学者卢文创造的一种企业管理分析方法。“力场”是一个物理学的概念，任何处于稳定状态的事物，都处于作用力(动力)和反作用力(阻力)平衡的力场之中。因此，要对一个组织进行变革，就必须改变组织现状的力场平衡状态，或增加动力，或减少阻力，使现实状态向目标状态推进。卢文主张；以图示的力一法将支持变革的动力和反对变革的阻力排出来，并以箭头的长短表示其强弱的程度，然后进行综合分析，采取措施。以减弱阻力的方法，推动变革的顺利进行。如果强行增加动力，也许一时奏效，但却可能促使反对因素积聚力量，形成更严重的对抗，甚至可能使力量的对比递转，使组织恢复原状出用力场分析法对企业物流业务决策的影响因素进行分析，根据各个影响因素在企业实际情况在专家意见基础上进行量化。在量化基础上比较方案中有利因素与不利因素的权重，然后进行决策，如图所示: 选择对企业比较了解的10名专家对各个因素打分，打分是按照各个指标相对于企业的重要程度打分。各分值代表的含义为:1分代表不重要，3分代表重要，5分代表比较重要，7分代表非常重要。然后对于每个指标将打分比较集中的分值作为这个指标的权重。例如，10名专家对企业信息的保密这个指标打分，如果一个打分为1分，两个打分为5分，七个打分都为7分，那么确定对于本企业的企业信息的保密的指标的分值为7分。照此算法得到各个指标的分值。然后将有利囚素和不利因素的指标权值相加得到a和b，计算C = a − b的值，如果C > o则企业将物流业务自营。如果c < 0则企业将物流业务外包。 企业应抛弃体制上的障碍和思想观念上的栓桔，站在企业有利持续发展的战略高度去思考问题，从企业全局去考虑，不要被外界的舆论所蒙蔽，在客观立场上做出企业物流业务自营或者外包的决策。 运用力场分析法非常直观的从问题的各个方面进行考虑，进行决策时可以将决策时的有利因素和不利因素量化，然后再作出相应的决策。这种方法在决策时，可以利用专家的经验，非常快捷的得出决策的结论，操作起来简单易行。不过，在打分前需要让专家深人的调查研究，了解企业的实际情况，才能做出比较准确的决策。 参考文献 ↑ 徐广印,陈新平,李秋香等.力场分析法在物流自营决策中的应用.物流科技,2006,29(1)↑ 杨帆.我国企业物流外包的实施障碍.北京工商学院学报.2005(1):97-10↑ 刘小群.基于作业的物流外包成本的测度研究.审计与经济研究.2005(t):55-59↑ 1郑艳艳.企业物流外包相关问题研究物流技术，2005(1):9-1↑ 李兰冰.生产制造型企业的物流外包决策物流技术.2005(l):7-8↑ 冯冠军.从核心能力理论看企业物流自营企业经济，2004(5):59-60↑ 岳欣茹.企业物流“自营-外购”方式选择策略研究西北农林科技大学学报:社会科学版.2003,6:115-117
人力资本指数的概念 人力资本指数HCI（Human Capital Index）是全球知名人力资源公司华信惠悦（WatsonWyatt Wordwide）发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。人力资本指数的意义是：如果公司的人力资本管理的好，股东回报也会相应较高。 华信惠悦(Watson Wyatt)开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对股东价值的影响。 根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。 其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。 Watson Wyatt开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对股东价值的影响。 根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。 其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。 换句话说， 人力资本指数表示，如果公司的人力资本管理得好，它的股东回报也会相应较高。 人力资本指数公式 人力资本指数的计算要用到一些客观的财务数据，包括市场价值、3年或5年的股东总报酬率（TRS）以及托宾值(一种比率)，经济学家用它来计算企业超越其实物资产创造价值的能力。 这就要借助一些标准化或非标准化的数据库来得到的公共数据，通过它们即可了解所需财务信息。 要探明公司的人力资本与价值创造之间的关系，还要运用一系列的多次回归分析，通过这些分析计算，就能够得到人力资本与股东价值之间的清晰关系。 据研究，多达30项人力资源实务与30%的市场价值增减变化相关。 每一个公司的HCI值在0-100之间，0代表人力资本管理最差，100则代表人力资本管理最为理想。 人力资本与股东价值的关系 从上个世纪末起，华信公司开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，据研究，多达30项人力资源实务与30%的市场价值增减变化相关。 每一个公司的HCI值在0-100之间， 0代表人力资本管理最差，100则代表人力资本管理最为理想。结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。在研究了相关财务数据的基础上，运用一系列的多次回归分析，计算出企业超越其实物资产创造价值的能力，得到人力资本与股东价值之间的清晰关系：人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东最高可以获得150％的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。惠悦公司又进一步推算出：HCI值的范围在0~100之间，数值越大，表明公司的人力资本管理状况越理想。 人力资本指数是衡量员工以及他们对流程的运用为客户增加价值并实现企业目标的总价值。在人力资本与市场资本收益关系圈中。 如果人力资本指数低，而市场资本收益率高，则企业需要进一步授权，进行内部修炼； 如果员工满意度高，而市场资本收益低，则需要以客户为导向，重新定义能力体系和管理风格； 当企业员工满意度和客户满意度都不高，人力资本指数和市场资本收益率都低时，企业需要重新审视其战略规划、业务流程，重新构建系统； 只有当人力资本指数和市场收益率都处于高值时，才是一个稳定可靠的状况，才是有竞争力的以及能持续提高的。 人力资本指数的应用意义 在对澳大利亚、新加坡、中国等１２个国家和地区的上百家公司进行调查后，华信惠悦公司得出以下几点结论： 1、优越的人力资源管理等同于良好的股东价值。在亚太地区，拥有比较健全人力资本管理制度的公司，与那些人力资本制度较差的公司相比，前者所创造的股东价值可达后者的两倍以上。 2、健全的人力资本管理在全世界皆有相似之处。这些制度包括：明确规范的奖酬制度与权责划分、卓越的选聘与保留人才能力以及平等而有弹性的工作环境等。 3、卓越的人力资源将成为亚太地区的竞争优势。在亚太地区，进行有效的人力资源投资，其回报要比其他地区高出许多。拥有符合公司业务需求的完善的人力资源制度及高效的人力资源功能，将使这个地区的公司获得丰厚的回报。 案例分析 HCI研究始于1999年美国和加拿大，对象是400个公开上市的公司。之后，研究范围逐渐扩大，2002年，其研究对象扩展到欧洲和亚洲，囊括所有行业的1600个业绩优异的上市公司。2002亚太地区人力资本指数调研结果显示，以下几种人力资源做法使股东价值提高了78.7%。总的人力资本指数（增加了78.8%)人力资源功能的效益（股东价值提高31.5%)平等、弹性和客户导向的工作环境（股东价值提高21.5%)招聘和保留优秀人才（股东价值提高5.4%)充分交流（股东价值提高2.6%) 外部链接Watson Wyatt Human Capital Index?: Human Capital As a Lead Indicator of Shareholder Value
（一）简介 用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 （二）详解 利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 1．利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。 2．绘制利益相关者图 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示： 确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。 1、权力/动态性矩阵 分析如下： 图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。 A、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。 B、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。 C、虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。 2、权力/利益矩阵 利益相关者定位图：权力/利益矩阵 分析如下： 权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。 这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。 通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。 A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。 B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。 C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区内利益相关者的信息沟通。 利益相关者分析案例分析 ">编辑] 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略 杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行业来说，企业技术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股份有限公司创立于1993年，是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。十几年时间新中大已发展成为国家规划布局内重点软件企业，其软件已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来说，技术创新是企业的生命线，新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体现在企业名称的首字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行业的领先地位，不但为同行企业做出了表率，也值得业外企业学习和借鉴。 一、识别技术创新的利益相关者 1、确定一般的利益相关者。新中大技术创新的利益相关者主要包括企业内部的股东、高层管理人员和员工以及外部的用户、代理商、合作者、竞争对手以及政府共八类。 2、确定具体的利益相关者(见下表)。新中大是民营企业，创办人石仲韶总裁既是公司最大的股东，也是公司的最高管理者。其他的股东还包括新中大公司(股份公司成立前的实体)、日本最大的管理软件公司日本OBC公司、深圳创新科技发展有限公司。高层由5人组成，分别是总裁、总工程师、产品总监、市场总监、客服总监。员工主要分为研发人员、销售人员和实施人员。用户己达十万之多，其中红旗用户100多家。代理商共有四五百家，其中一级代理商有几十家，冠有“新中大”的名称，与公司分支机构同等对待。竞争对手主要包括跨国公司SAP和国内的用友和金碟。新中大技术创新的合作者非常多，并且都是国际顶尖公司，目前主要有微软、IBM、赛贝斯、Intel、戴尔以及浙大等。具体的政府部门主要包括信息产业部、经贸委、科技局等。 新中大技术创新主要的具体利益相关者 二、利益相关者与技术创新的互动关系分析 新中大的技术创新活动与各利益相关者也发生着不同形式、不同程度的互动关系(见下图)，从图中可见，新中大与各利益相关者普遍联系比较紧密。 新中大的创办人石仲韶总裁是最大股东，同时也是公司最高管理者，负责经营管理决策。其双重身份以及技术出身背景，使得他对企业技术创新发挥了非常重要的作用，无论在创新战略的决策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营造等各方面都具有至关重要的意义。而他所渴望回报的不仅是经济收益，更多的还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括日本最大的管理软件公司日本OBC、深圳创新科技发展有限公司，他们注重投资回报，对公司的技术创新关注度有限。然而能有资本雄厚的公司入股提供资金支持，尤其是能提供技术指导的同行领导者，对于一家民营企业并且动辄投资几百几千万的软件企业来说起着不可或缺的作用。总的来说，新中大的股东对企业技术创新的影响作用是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关者进行讨论。 高层管理人员对技术创新的决策作用始终是第一位的，他们不仅主要负责技术创新之前的设想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从用户需求、技术发展、新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此将由总裁、研发、营销等高层人员联合做出决策并确定立项报告。在新产品研发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等高层管理人员参加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到CMM3所要求的软件管理水平，与总裁办地位平齐的sQA质管部门召集石仲韶总裁等高层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本身的问题。高层在项目决策时非常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，一直不断寻找市场机会，建立企业的竞争优势，A3、16等产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远性的眼光。 员工在新中大的技术创新中具有举足轻重的作用。软件行业是一个产品更新换代很快的行业，市场地位会因为一个契机、一个思想发生改变，因此需要员工无时无刻的搜集各方面信息，不断思索，不断创新。新中大员工就是在这样的市场环境和创新的企业文化下展开和实现了一个个的技术创新。企业对员工也非常重视，制定了完善的激励处罚机制。激励方面主要包括岗位晋级和评奖。公司设立了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序大师;系统分析员也分为五级再到分析大师等;每年8月20日周年时举办技术比武评奖，根据企业文化设创新奖、中和奖、大成奖和先进奖、灵动奖和适用奖，给予一定的奖金鼓励和宣传。 相对应的处罚方面比较严格，例如对于耽误用户和影响公司声誉的错误，要对负责人通报批评。 用户是新中大最重视和最关注的利益相关者，他们在管理和理念上的创新也会推动软件的技术创新，可以说用户需求是新中大技术创新最主要的创新源，因此公司设立了完备的信息传递渠道，主要有三条:总公司的“客户支持中心气分公司以及代理商的客户服务部门，用户可以通过这三条渠道反映问题和信息。 另外新中大还专门建立了“绿色通道”即总裁热线，用户、代理商可以直接和总裁办联系，将重要的问题、商机、招标信息、情报越级直接报告。除了用户主动提出意见和建议之外，公司总部和分公司的营销人员甚至高层人员也会定期回访，与用户沟通交流。新中大还设立了一百来家具有战略意义的“红旗用户"，高层管理人员要亲自回访，接待者也是对方的高层，他们在战略层面的思想或理念上商议讨论，很多好的创新思路就是在这样的讨论中产生，有效的推动了新中大的技术创新。另外新中大赋予了红旗用户十多项特殊权益和资源保障，还设立了以新中大红旗俱乐部会员为基础的非盈利性机构—红旗俱乐部，通过举办互动式沟通、座谈、培训、研讨等各类活动，搭建用户与新中大之间、用户之间、及同业之间的互动交流平台，让会员获得更多的信息化建设资讯，共同分享管理与技术的最新成果。 代理商被新中大视为他们的一分子，在产品销售推广以及信息反馈上起到不可或缺的作用。新中大共有四五百家代理商，其中一级代理商有几十家，冠有“*新中大”的名字，对外称分公司或办事处，总部对他们与分支机构一样对待，在形象、管理上统一，另外还有几百个普通代理商，也有一定的要求。代理商是企业与用户的桥梁，它具有双重角色，一方面代表新中大与用户谈业务，一方面又代表用户向新中大反映情况。代理商对企业技术创新帮助很大，他们与用户联系更紧密，经常与用户沟通交流，并且更关心用户及其需求，对用户需求反映也最为强烈，很多创新思想的产生都来源于代理商信息的反馈，比如“乡财县管“软件就是代理商发现了需求反映到总部的。代理商一般通过“客户支持中心”向总部反馈信息，某些有一定技术能力的代理商也会在公司软件的平台上做一些研发，适当满足用户要求。新中大每年都会召开代理商大会，评选优秀分支机构，颁发奖项。奖项的名称每年都依据具体情况而改变，如某机构业绩增长很快，就颁发其“最快成长奖”，还有“锐意进取奖”等，并以一定奖金作为激励。 新中大的竞争对手主要包括国内的用友和金碟和外资公司SAP，SAP是国内软件业的领导者，被业内人士看作是该行业的典范，新中大一直都以敬佩和景仰的态度向他学习和关注。软件行业产品快速更新换代，市场环境瞬息万变，每个企业都必须时刻关注行业发展趋势和竞争动态，充分掌握竞争对手的动向，只有做到知己知彼才能立于不败之地，稍有疏忽就会被竞争对手抢占先机拉开差距。因此新中大非常关注竟争对手，无论是研发人员还是销售人员以及其他员工都十分注意搜集竞争对手的信息资料，包括他们接单子、新产品出来、规划变动思路等，并且定期专门召开交流会讨论，对竞品和自己的产品进行对比评估、打分，研究各自的长处与短处，加以学习。但行业内各企业之间的交流沟通较少，尤其是正式交流比较缺乏。 对于国内软件业来说，合作是必不可少的，尤其是与微软、IBM等这样著名公司的合作，因为技术平台以及技术标准等都受限于这些国际知名公司。新中大先后与塞贝斯、微软、IBM、英特尔以及戴尔等公司建立了战略性合作伙伴关系，其中早年与塞贝斯数据库捆绑销售结成战略同盟，以及后来与微软合作开发UP平台，这两次合作都使得新中大的发展进入了一个新的台阶，而这些合作伙伴同时也获得了丰厚的收益并拓展了中国市场，可谓双赢。新中大与其他企业的合作都主要集中在市场方面:与IBM在中小企业管理软件市场领域展开全面合作，加强双方商业合作的优势互补;与英特尔在产品性能优化、技术架构分析及市场推广等方面紧密合作，共同致力于推进管理软件市场发展;还有与戴尔在政府应用领域进行合作联盟，共同拓展行业市场。新中大通过与他们的合作不断发展壮大，而这些合作者也获得了他们所想要的利益。 政府对新中大技术创新的影响作用较之其他利益相关者稍微弱一些，但却不可忽视。尤其是杭州市政府一向重视高科技产业，对业r业给予了高度重视和支持，这对新中大的技术创新起到了一定的推动作用。国家级政府对于公司技术创新的作用主要体现在将公司的部分新产品项目纳入国家“863”计划或国家级火炬计划项目等方面，为技术创新提供了部分资金资助。例如，2004年1月，新中大的“面向中小制造企业信息化的集成系统开发与应用”项目入选国家“863”计划;2002年7月，新中大被认定为国家火炬计划软件产业基地骨千企业，同时新中大国际财务管理软件被列入国家级火炬计划项目.三、技术创新利益相关者权力和利益分析。 分析了新中大技术创新与利益相关者的互动关系，再进一步分析各利益相关者的权力与利益，并总结于下表(见下表) 新中大技术创新利益相关者权力和利益分析 新中大的总裁集股东和高层管理人员双重角色于一身，因此他对新中大的技术创新具有最高的权力，同时也得到了在物质和精神两方面的高额回报，而其他高层管理人员由于占有小额股份，股份分红相对较小，但他们带领新中大不断创新而获得的股东信任和员工爱戴也使得他们感到满足。员工使技术创新工作的具体执行者，在创新过程中表现出了很强的权力，其利益也受到了公司的关注，给予晋级、奖励等都是对员工技术创新工作的回报。 在外部的利益相关者中，用户和合作者是最重要的，用户的需求、合作者的技术支持都决定了新中大的成败。他们直接参与到新中大的技术创新中来，提供信息、技术、人力等重要资源，无论是用户还是合作者都与新中大形成了互惠互利、实现双赢的联合体，因此他们的权力和利益也体现的最突出。代理商在销售环节中发挥了重要的作用，具有较高的权力，同时也在该段价值链中分得一杯羹。 竞争对手是新中大不断创新的一个重要原动力，在客观上体现出较高的权力，但无法在对方的技术创新中获得多少利益。政府的作用虽然只是宏观上的间接影响，但已经发挥了应有的权力，同时新中大突出的技术创新成绩促进了当地经济和IT行业的发展，也得到了政府的认可。 四、技术创新利益相关者分类 根据以上分析，将新中大技术创新利益相关者按照权力和利益分为四大类(见下图)。如图中所示，绝大部分利益相关者都表现出较强的权力和利益，集中在第W类中，这也说明新中大非常重视利益相关者，整体管理水平也较高。 五、制定技术创新利益相关者的分类管理策略根据企业技术创新利益相关者分类管理模型，新中大可以针对各类利益相关者制定相应的管理策略。 1、第1类利益相关者管理策略 只有竞争对手这一利益相关者属于权力高利益低的第1类。无论是跨国公司SAP，占领高端，引领行业发展方向，还是国内的用友、金碟，正面交锋，直接与新中大抢占市场份额，他们都具有较高的影响新中大技术创新的权力，但对竞争对手的提防过于严重，在赋予他们利益方面有欠考虑。实际上，新中大是一个开放的企业，在对待竞争对手方面也应该采取开放的态度，运用“使得满意”的策略促使他们发挥更大的作用，并且在给予对方利益的同时，自己也同样获得了利益。摆出开放的姿态，召开一些行业会议邀请业内专家交流讨论，共同促进行业的技术发展;必要的时候，可与竞争对手结成战略同盟，共同研发新产品或结合各自优势进行合作，实现双赢;特别对于技术先进的SAP，可以利用一些市场信息、政府关系等本土资源换取对方的技术知识等。 2、第W类利益相关者管理策略 新中大技术创新的绝大部分利益相关者都属于第W类，权力高利益也高。这一大类中又分成三小类，即权力很高利益较高的高层管理人员、权力较高也利益较高的政府和代理商以及权力和利益都很高的股东、用户和合作者。对于后两小类，他们都处在平衡的理想状态，政府和代理商的权力和利益偏低与他们所拥有资源的重要程度有关，无须再做提升.因此对股东、用户、合作者、代理商和政府这五个利益相关者都采取“动态保持”的策略，注意与环境和时代的变化更进保持即可。对于权力很高利益较高的高层管理人员和员工，在“动态保持”策略的前提下，还应适当赋予更多的利益以达到权力和利益的平衡。例如石仲韶总裁集股东和最高管理者于一身，具有过高的决策和管理权，可以适当放权，给予高层管理团队更多的权力;考虑员工持股，或者让一些掌握关键技术的核心员工持有一定股份;对每个创新项目都设置与绩效挂钩的奖项，成功完成便给予相关人员以奖金和荣誉的鼓励。 目前新中大最重要的A3产品项目。A3是新中大的第一个E即软件产品，它的诞生使得新中大进入了软件业的第一军团，目前A3已是新中大的拳头产品，也是现金流产品。因此新中大对该项目非常重视，设置了A3开发部作为独立的二级部门，由两名产品经理负责.本文将着重分析该项目中的利益相关者及其分类管理策略。 新中大技术创新项目的利益相关者分析与管理策略 一、确定项目过程与阶段 A3产品项目从立项至今已六年时间，正如前文技术创新特征中所分析的，该项目还将一直继续，直到A3产品被其他新产品所替代，退出市场。A3项目可分为四个阶段:准备阶段、研发阶段、完备阶段和升级阶段(见下图)，销售工作贯穿于后三个阶段的过程中。 ERP是由财务、生产、物流等众多模块组成的产品，A3是由最初的一个模块，再逐渐增加其他模块，直到加入了生产模块之后才成为真正意义上的ERP产品。因此，第一代A3发版时只有财务模块，但整体框架己经搭好，该阶段主要以研发为主;之后便平均每半年增加一个模块，直到2003年初增加了生产模块，新中大的ERP才真正诞生，因此称阶段为“完备阶段”;模块完备后，主要是对产品不断进行升级，增强功能级别，并根据市场反馈一直持续下去。 二、识别项目各阶段的主要利益相关者 确定了项目过程及阶段后，则要识别该项目中各阶段涉及了哪些主要利益相关者(见下表)。 ERP软件A3产品项目利益相关者 三、项目各阶段利益相关者与创新项目的互动关系分析A3项目的整个过程涉及到了很多利益相关者，他们在项目的各个阶段发挥了不同的作用，从下图中可以更直观的认识到利益相关者与该项目的关系。 该项目在1999年下半年开始准备立项，有两个重要的利益相关者促使了新中大萌发立项的想法。一个是用户，当时的财务软件只能核算，已不能满足他们的要求，用户需要一个更新更新的软件进行更高层次的管理，还需要更先进的管理软件能将生产、财务等各方面包含进去。在与用户接触的过程中，公司上下都意识到了这个新的需求，新需求也意味者新的市场机会，立项被提上议事日程。 另一个重要的利益相关者则是竞争对手，当时SAP刚进入中国，其ERP产品13性能优越，给新中大提供了市场和技术指引，而国内的用友和金碟也都开始有了动向，用友正在大张旗鼓的开发US产品，这也给新中大带来了威胁和压力，该项目立项也因此受到高层的高度重视。高层管理人员是该项目的重要推动者，当时的新中大实力还比较弱，当高层了解了市场需求和竞争态势之后，就意识到这是企业发展壮大、赶超竞争对手的一个好机会，因此决定将该项目作为企业的核心项目投入“战斗”。高层不仅负责决策，也参与了立项前的预研和验证，还有很多研发人员投入了这项工作，尤其是中层领导部门经理、产品经理等，销售人员则不断跟踪竞争对手和用户的信息，及时予以反馈。 软件研发过程分为六个步骤:业务及软件需求分析、系统分析、系统设计、编码、测试和发版。研发阶段中，研发人员是最重要的利益相关者，他们担任了研发的重任，实现了产品创新，完成了该项目。当时绝大部分研发人员都投入到了该项目中来，研发加测试人员共二十几人，研发团队每周一次例会，由项目经理组织。产品经理在研发过程中多次调研做市场分析，保证研发的正确路径。高层也最重视该项目，开发计划、进度控制等都直接参与，技术路线、设计师方案、业务架构等关键环节完成时也请高层参加会议决策，研发高层有周例会、季度例会以及各种临时性会议。与此同时，销售人员也投入到该项目中来，他们在产品的思想和架构初步形成后，就开始向用户进行宣传和销售，并成功的争取到了第一个用户—中意太阳能。该用户所给予的信任给项目组带来了动力和欣慰，提供的意见和建议也更好的帮助了该项目的完成。 完备阶段是该项目的一个特有阶段，研发人员按照项目开始搭建的框架，平均每半年增加一个模块，同时也不断增强软件功能，直到203年初真正的EIU，才诞生。在这个阶段，研发人员仍然发挥了很大的作用，销售人员也忙碌开来，向新老客户宣传新产品。以中国铝业、江西铜业、上柴股份为代表的一批客户也在使用的过程中不断提出想法，促使产品得到完善.比如中国铝业发现在集团报表方面需要一个软件进行管理，便向新中大提出自己的想法，新中大受此启发开发了“集团报表中心”加到了A3产品中。另外，代理商也在销售环节起到一定的宣传推广作用，但于ERP软件与以往的财务软件不同，需要较高的技术水平才能够去实施，因此代理商虽然具备销售A3的资格，但由于新产品技术较复杂，代理商的技术能力不够，不能胜任A3产品的销售，因此有能力销售A3的代理商并不多，销售范围十分有限，A3的销售任务仍然要依靠新中大分公司完成。 ERP完备之后，研发人员又要不断根据市场反馈信息对产品进行升级研发，增强产品功能级别.这项工作由A3开发部的所有工作人员完成，一直至今一点不敢松懈，目前每半年推出一个新的版本，其间还会不间断的以补丁的形式进行修正。项目仍将继续，一直到A3产品被更先进的软件替代退出市场为止。产品不断成熟，销售人员的任务也不断加剧，从业绩上来看他们的工作非常出色。目前A3的用户己有巧0家左右，其中红旗用户50多家，占公司红旗用户总数的二分之一。用户的作用也仍在继续，他们的需求是A3不断完善的最重要的创新源.代理商由于技术水平的普遍缺乏，对A3的销售非常有限，但随着代理商技术的不断增强，产品的技术门槛的不断降低，代理商的销售面拓宽是一个必然趋势，他们对该项目的作用也将不断增强。在该阶段，政府也所有涉及，政府有关部门组织了一些评奖活动以及资格认证等，公司都比较重视。如信息产业部组织的IT业评奖活动，公司将A3拿去参奖并获奖。另外，政府还颁发了第一批共六家认定到达ERP行业标准的资格证书，新中大有幸名列其中。 四、项目各阶段利益相关者权力和利益分析了解了项目各阶段所涉及的主要利益相关者对项目的影响作用以及互动关系，仍然需要在此基础上进一步分析他们在各阶段中表现出的权力和利益(见下表)。 ERP软件A3产品项目各阶段利益相关者权力与利益分析 准备阶段，用户新需求的拉动，竞争对手的引导和威胁，还有高层管理人员对机会的判断和把握，共同促成了A3的启动，都显示出很高的权力。就利益而言，还都只是一种心里预期，用户希望能有更先进的软件来管理企业，高层领导希望企业能够把握住机会发展壮大，同时也成就自己的事业，而员工希望企业提高效益，自身素质得到锻炼。 研发阶段，高管人员和员工都直接参与并完成了新产品的研发，并且研发工作和销售工作同步进步，他们在该阶段都对项目有很大的权力，同时也获得了很多非物质方面的利益。该阶段的用户中，中意太阳能作为A3产品的首个客户，其权力显得相对突出，他对新中大所给予的信任具有很强的激励作用。 完备阶段，研发人员仍然需要根据用户信息的反馈不断增加模块，增强功能，再不断销售跟进，因此员工和用户仍然是这个阶段最重要的权力最强的利益相关者。代理商在这个阶段进入了该项目中，由于技术能力不够，作用有限，但企业为了鼓励代理商所给予的利益并不少。 升级阶段，研发一直继续，员工和用户的作用和权力也将一直继续，代理商的作用呈现出上升的趋势，权力将逐渐增强，政府也对这个具有经济和社会效益的成功项目给予了充分的肯定.五、项目各阶段利益相关者的定位。 在以上的分析基础之上，根据本文提出的利益相关者分类模型，再将该项目各阶段所涉及的主要利益相关者进行定位(见图)，如图所示，四个阶段中大部分利益相关者都落在第W类的位置，表明该项目中对利益相关者的管理比较理想。 ERP软件A3产品项目各阶段利益相关者定位图 六、制定项目各阶段利益相关者管理策略 1、项目第一阶段利益相关者分类管理策略 准备阶段，用户、高层管理人员和员工都属于第IV类利益相关者，其中员工的状态最为理想。在“动态保持”策略的指导下，对用户积极听取意见和建议并大力宣传新中大的实力和信心提高他们对该项目的预期，以此保持用户的权力和利益;对高层管理人员，可以给予项目成功后以奖励的承诺等提高利益，达到更高的平衡。此阶段竞争对手起到很大的推动作用，表现出很高的权力，但利益不足，属于第1类利益相关者，采取“使得满意”策略。产品经理可以考虑举办会议邀请对方参加，甚至将该项目的意向公之于众，听取他们对市场和前景的判断以及他们在类似项目进行过程中出现的问题，大家共同进行讨论，促进整个行业的发展.2、项目第二阶段利益相关者分类管理策略。 研发阶段，三个主要利益相关者都属于第W类，统一实行“动态保持”策略。 其中A3产品的第一用户中意太阳能处于理想状态，注意保持即可。该项目是新中大目前为止投资最大的项目，也是企业最关键最重要的项目，而研发阶段是该项目的最核心阶段，该阶段的成败决定了整个项目的成败，因此应极大的调动高层管理人员和员工的积极性，在具有很高权力的同时，再给予他们更多的利益以达到高层次的平衡，保证该项目顺利完成。例如可以在该阶段成功研发之后，对主要负责人和研发人员以物质奖励和公开表扬等。 3、项目第三阶段利益相关者分类管理策略 完备阶段，用户和员工属于第W类利益相关者，在“动态保持”的策略指导下还要稍微提高他们的利益以达到平衡。虽然在企业层面，对用户设有有“红旗用户”、“红旗俱乐部”等，对员工有每年度的评奖等，但在项目层面，还比较缺乏一些专门针对项目的具体措施和管理方法。例如，产品经理可以定期针对该项目设置各种奖项进行评奖;在用户方面，也多围绕该项目有针对的实行一些措施提高用户的利益。该阶段还有一个重要的利益相关者代理商属于第m类，又由于技术能力不够使得代理商在该项目中没有表现出应有的权力，产品经理应对他们采取“使得关注”策略。积极宣传让代理商充分了解A3产品的优越性和广阔的市场前景，鼓励他们积极学习，提高技术能力，努力让代理商成为A3产品销售浙江工商大学硕士学位论文企业技术创新利益相关者分析与分类管理策略:案例研究的主力军，这样才可以拥有更多的市场。 4、项目第四阶段利益相关者分类管理策略 升级阶段的利益相关者情况与完备阶段基本类似，对员工、用户和代理商可以延续第三阶段的管理方法。另外政府在该阶段起到了一定的作用，处在第W类的理想状态，但政府在该阶段对A3产品的评奖并非针对该项目，可以将其放到企业层面进行管理，并“动态保持”即可。">编辑] 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析 一、中、美纺织品贸易摩擦的原因 应用弗里曼(Freeman)的利益相关者分析(stakeholder analysis)来分析纺织品贸易摩擦发生的原因。利益相关者分析是指找出与经济事件和经济政策相关的利益各方，分析经济事件或经济政策给各方的造成的利益得失，得出各方经济行为及政策倾向，进而提出相应的解决方法。贸易摩擦既有政治因素也有经济因素，一般的分析方法经常把的政治因素和经济因素单独分析，Freman的利益相关者分析成功地实现了两者的综合。分析时，针对美国限制纺织品服装进口的贸易政策，本文利用此方法，把中国和美国的相关利益集团分成两派;反对美国设置壁垒限制纺织品进口(简称“反对设限方”)和赞成美国限制纺织品进口(简称“赞成设限方”)。相关利益集团有:反对设限方，包括出口国中国，美国联邦政府，美国零售商联合会;赞成设限方，包括美国纺织产业，美国地方政府，美国纺织业工会。 1.反对设限方。 出口国:纺织服装产业是中国具有比较优势的产业，中国目前是世界上第一大纺织品生产国和出口国，实施的是出口导向战略，纺织业的发展对经济增长的贡献和带动中国工业的发展和升级上起着重要作用，中国国内政府和纺织产业希望自由贸易环境。但中国纺织品服装的低价恶性竞争，出口市场地理分布过于集中，加大了与美国等进口国发生贸易摩擦的机会。如2005年配额取消后，美国成为中国纺织品第一大出口国，中国出口到美国的纺织品服装总额占中国纺织品服装出口总额的16.2%，其他四个最大的出口地区分别是欧盟、中国香港、日本和俄罗斯，五个地区的出口总额占中国纺织品出口总额的2/3。中国很难影响美国的贸易政策，但中国作为一个纺织品出口大国，在决定协议的具体细节上仍有一定的影响力。 对于美国联邦政府来说，它的目标是多重的，其中既有反对设限，实施自由贸易的因素，也有赞成进口限制，保护本国纺织产业的因素，因此，他介于反对集团和赞成集团之间。第一，它关注中美贸易不平衡，长期的中美贸易赤字使其对中国政府不满;第二，它希望显示出美国政府对美国纺织产业是关心的，以争取选票，均衡国内的各种政治经济利益;第三，自由贸易是一个受欢迎的国家理念，赞成自由贸易的会带给美国联邦政府良好的声誉。 美国零售贸易联合会(The Retail Trade Action Coalition(RITAC))当然是反对任何限制纺织品进口的措施。它也是美国国内反对对纺织品进口限制的力量最强的一方，因为对纺织品服装的进口限制会抬高这两类商品的销售价格，减少零售企业的收益。 2.赞成设限方。 美国纺织产业:美国纺织业目前主要集中在阿拉巴马州、南北卡罗来那州和弗吉尼亚四个州，这四个州的产值约占美国纺织产业年产值的8%。美国纺织产业面临国外竞争时一直寻求保护，而且这四个州在美国总统选举时均投了布什的票，布什不得不考虑这些州纺织工人的利益，对国外企业的数量限制可以减少对美国市场份额的进一步侵蚀。美国纺织产业在这短期的保护期内通过重组，变得更有竞争力，但是美国在配额取消前1年过渡期内没有很好调整纺织业，而且配额取消后，美国纺织品进口的增长完全正常，不存在市场扰乱问题。 美国纺织品市场并没有受到巨大冲击。所以美国政府利用中国加入WTO“24条款”控制中国出口，在一定程度上是把中国当作替罪羊，转移国内视线，获得国内某些特殊利益集团政治上的支持。 美国地方政府对联邦政府有很大的影响力，联邦政府官员会考虑纺织工人的要求，因为这些工人代表很多的选票，虽然保护主义违反WTO基本原则，但是它迫使国外纺织企业同意数量限制协义。对于美国工会而言，最好的解决方法是完全限制纺织品进口。但是这很难做到，所以采取数量限制至少表明工会在努力保护工人的工作。 二、应对中、美纺织品贸易摩擦的政策建议 利益相关者分析表明贸易既含有政治因素也有经济因素，中方要妥善解决贸易摩擦不能只考虑自己的利益得失，而应了解和考虑各方利益，所采取的对策才更具有针对性和有效性。 1.重视中、美贸易不平衡，加强对外直接投资中美纺织品贸易一个重要原因是中美贸易的不平衡。而中美贸易逆差将长期存在和继续扩大。这种贸易逆差给中美政治经济关系的健康发展带来重大的、持续的不利影响。中国的贸易政策的基本原则是保持进出口的基本平衡，因为:一方面，长期双顺差造成了外汇储备量大量增长，对中国不利。中国的外汇储备20年9月已达9879亿美元，位居世界上第一，高额的外汇储备易陷人“斯蒂格利茨陷阱”，即我国以高昂的代价促进出口以获取外汇，又以低收益购买美国债券方式再流人美国，造成巨大的福利损失。另一方面，长期顺差易招致美方的强烈不满，引发贸易摩擦。国内有实力的纺织企业可以利用国内高额外汇储备进行对外直接投资，实施走出去战略，一方面，减轻“中国制造”过多造成的贸易压力;另一方面，能缓解简单式耗能生产给中国带来的生态问题，促进纺织产业向利润高的价值链的高端升级。 2.分散贫易风险，开碎多元化出口市场 中美贸易摩擦中短期不可避免。因为随着经济全球化，发达国家和发展中国家对国际市场的依赖性加强，这也加强了不同国家之间产业结构的联系，产业发展水平相似和产业结构同化的矛盾如果不能通过协议和一体化的制度安排解决，必然外化的出口市场是减少出口市场过于集中的市场风险的进一步措施，积极开发拉美和非洲等发展中国家市场，特别加强与美国有优惠安排的国家的投资与合作，充分利用这些国家输美纺织品无设限要求的优势，为我国纺织品对美国出口开辟新的途径。同时，通过产品设计和营销创造自已的品牌，做好中国国内市场。 3.恰当处理与美国政府和美国纺织产业的关系 在处理与美国政府和美国纺织产业关系时，中国应该在政治、经济、社会和文化等诸多方面对美国进行深人而全面的了解。为了维护自己的利益，中国必须学会站在美国人的角度认识与思考中美之间的的问题，并提出相应的对美贸易政策和运作技巧。国际交流与对话是增进双方理解，减少摩擦，消除分歧，扩大双边互补与合作的重要方法。通过这种了解的增进，可以在与美国交往的过程中和处理贸易纠纷的过程中对症下药，以使对美贸易政策与对策具有针对性和有效性。如中国可以采用国际上常用的自愿出口限额(Volunta叮exporrstrctions)等贸易措施，20年中欧和中美先后就贸易摩擦达成的协议均类似VER协议，国际上各种各样的VER协议成功存在的原因或许是它们“满足”了各相关利益方的要求。 4.争取美国国内零售协会的帮助 美国零售贸易联合会(RTAC是美国国内反对对纺织品进口限制的力量最强的一方。在世界经济一体化背景下，对于中国纺织企业而言，在中国纺织产业和国际零售商之间建立一个方便、安全的贸易渠道是有益的，它使中国纺织企业成为跨国零售企业全球供应链体系中的一部分，能充分利用国际零售商的力量促进出口。中国纺织服装产业可充分利用在全球价值链中从事代工或OEM这一阶段:一方面，积累资本;一方面，教育和培训工人，注重学习在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足买主的要求，以降低生产和时间成本为竞争手段，努力建立与国外大型零售发包者之间的互动关系和诚信关系，形成快速的技术学习和扩张产能的组织能力。这样在发生贸易摩擦时，中国纺织服装企业更有实力争取美国国内零售协会的帮助促进出口。 5.遵守和利用WTO争端解决机制 处理与美国纺织产业频频发生的贸易摩擦时，中国政府可以通过政府双边谈判为本国纺织服装出口企业寻求稳定的贸易环境，但通过政府双边谈判谋求短期稳定贸易环境只是“治标不治本”的策略，很难达成令中方满意的结果。当前扭转中美纺织品摩擦进程的有效方式，还是尽可能将其置于WTO争端解决机制，因为在该机制下，多边体制的纪律约束是居于首位的，从长远计也能帮助中国更娴熟地运用WTO规则维护自身权益，如中国可考虑为“市场扰乱”这一启动特保措施的必要条件确立一套国际公认的标准，否则针对中国人世承诺的“滥用”还将不断持续，甚至扩展到其他产品领域和被其他国家纷纷使用。如是，给中国带来的损失是不可估量的。">编辑] 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析 实践教学是教学管理部门根据市场需求的状况，针对用人单位的人才需求变化情况所涉及的教学管理和教学实践过程。参与实践教学过程的是教师和学生，教师是执行实践教学任务，其教学目的是使学生在接受实践教学的过程中获得感性认识和动手能力，以便提高今后工作中的竞争能力。因此，高等学校工商管理专业实施实践教学的主要利益相关者涉及教学管理部门、用人单位、学生、教师。不同的利益相关者在教学实践的过程中，其影响力、重要性、参与实践教学的可能性、实践教学过程中体现的优势和劣势均有不同，这种不同直接影响到工商管理专业实践教学的课程体系设计。不同利益相关者的付出程度不同也会直接影响实践教学的效果。 弗里曼认为利益相关者分析主要分为三个层面i理性层面、过程层面和交易层面。理性层面要解决的是“谁是利益相关者”和“这些利益相关者可观察到的赌注是什么”；过程层面要解决的是组织如何处理其同利益相关者的关系；交易层面要解决的是组织与其利益相关者之间的交易或讨价还价。实践教学体系的具体利益相关者及其利益或需求部分是理性层面的分析；利益相关者对实践教学体系的影响程度、重要性以及卷入的可能性是过程层面的分析；利益相关者的优势和劣势部分是交易层面的分析，(见下表)。 在理性层面上，从实践教学体系作为价值链和供应链流程上看，学生作为实践教学过程的消费者存在；教师是实践教学体系的主要实施者，教学管理部门对于实践教学体系有着导向作用；企事业单位是实践教学体系供应链的终端，对于其产成品即学生有着一定的需求；走出学校即进入社会，社会是实践教学成果的最终接受者。在考虑内部和外部的利益相关者，我们认为现有的外部利益相关者主要包括企事业单位、教学管理部门和社会，内部利益相关者主要包括学生和教师。不同的外部利益相关者的利益和需求不同。学生的利益和需求在于建立和巩固职业所需的实践性技能，适应社会需要；教师的利益与需求在于提高教学和科研水平；教学管理部门的利益与需求在于提高教学水平和就业率。 从过程层面上看。实践教学体系必须关注利益相关者对它的影响力、重要程度以及卷入的可能性。 由于学生在某种程度上只能被动地接受学校安排的教学，因此对于整个实践教学体系的影响力较低。 学生既是实践教学环节的产成品又是消费者，重要性很高，卷入的可能性在于对实践教学体系的反馈。 因而较低。教师是实践教学体系的主要实施者，处于主导地位，因此其对于实践教学体系的影响力、重要性和卷入的可能性都很高。教学管理部门是实践教学体系的倡导者和上级领导部门，因此具有很高的影响力和卷入的可能性，但是由于不能直接作用于教学环节，重要程度为中等。企事业单位是属于实践教学成果的消费者，实践教学体系所针对的教学目标就是满足企事业单位的需要，因此其影响力和重要性都很高，在卷入的可能性上看也属于中等偏高水平。社会是具有很大的包容力，实践教学的成果都能直接进入其中，影响力为中等，对于实践教学的重要性也很低，卷入的可能性也为中等偏低。 从交易层面上看，不同的利益相关者具有不同的优势和劣势。在以教师为主体的学习过程中，实践教学体系的主要实施者，握有主动权，而学生是被动接受实践教学，对于实践教学体系影响力小。教学管理部门是实践教学的监督和推动者，其优势也很强。从影响力和重要性两个纬度看，各种不同利益相关者的影响力和重要性，我们可以建立实践教学的利益相关者影响矩阵。 在以教师为主体的实践教学过程中，各个利益相关者的影响力和重要性有所不同，学生处在影响力较低和重要性较高的位置。(如图) 实践教学的利益相关者影响矩阵。 通过建立完善的实践教学体系，我们希望调整学生在教学活动中被动的地位，提高他们在教学实践过程中的积极性和主动性。提高学生在教学环节中的重要作用将有力于提高教学质量、从而提高学生在就业竞争中的竞争力。使教学的流程变得更加流畅。(如图) 建立和完善实践教学体系的直接效果可以体现在两个方面：一方面提高了课堂教学效果，另一方面锻炼了学生的动手实践能力，提高了学生对社会的适应能力，有利于提高用人单位对学校学生的使用机会，对于学校来说建立了良好的教学管理循环过程。 综上所述，对于应用性很强的工商管理专业的教学来说，建立有效率的实践教学体系是必要的。 参考文献 ↑ 金占明.《战略管理》.清华大学出版社,2004↑ 陶锐.企业技术创新利益相关者分析与分类管理策略：案例研究.2007.↑ 赵君丽.中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析.特区经济,2007,224(9)↑ 盖国凤.基于利益相关者分析的工商管理专业实践教学体系.长春工程学院学报(社会科学版),2008,9(4)
利润池(Profit Pools)的概念 利润池是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润池的变迁，确定企业未来的发展战略。 美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润池分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润池份额。透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。 在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润池做准备，这就是利润池的基本管理思想。 利润池分析法的优点 传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润池份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。 利润池分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润池份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润池分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润池最大限额的控制，这是利润池分析法的出发点。 利润池分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润池结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润池分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。 利润池——对传统价值链分析的战略重新思考 利润池分析是基于价值链分析的，但却绝不同于一般的价值链分析。传统的价值链主要分析企业如何在企业价值链运行内部获得成本优先，为达到成本优先，可通过价值形成差异化。即通过价值系统的配置方式去发现维持成功的战略，其缺陷相当明显，导致实际运用价值链管理水平低下，具体表现为： 1.传统价值链分析因注重成本优先而强调分析怎样在运行中控制成本，却忽视了长期利润驱动有时反而须增加成本的可行性分析，即使在企业陷于困境时也如此。其不重视战略性长期目标只考虑成本控制，会导致长期利润难以实现。利润池分析则从战略观点出发，研究如何创造更多未来利润，利润池观点认为单个企业成本不是战略因素，更多拥有利润池份额才是企业长期发展的根本，因此企业应从利润的分布来看待行业价值链中其他有利可图的价值活动，通过重新审视行业及市场特点来决定自身的发展战略——是控制成本？亦或发生成本？还是成本转移？ 2.传统价值链分析因注重价值创造而寻求怎样增创收入和扩展在行业中的市场份额，却忽视了总收入增长和市场占有率增长并不意味必然导致利润的增长，市场份额有时固然重要，但利润份额更重要。其不重视利润份额的分析会导致公司战略管理的盲点，忽略那些收入份额虽低而利润份额却高的业务从而丧失一些诱人的盈利机会。利润池观点则认为企业要得到的是利润份额而非市场份额，从而给企业带来利润增长的更大可能。利润池分析行业利润在价值链诸链节分布情况，努力拓展利润份额比例较高的业务，不断调整业务定位以适应新价值创造的需要。企业不但应在原有价值键内进行业务调整去适应价值链运作，更应通过创新业务去影响原有价值链，甚至重新配置价值链，以拥有更多的利润池份额。 3.传统价值链分析因过分注重核心能力，着力加强培养企业内部核心业务运作，而限于只对企业所涉入部分价值链进行分析，使价值链缺乏完全性，却忽视了从整个行业价值键的角度看待自己在行业价值链中的位置，分析自己在行业利润池中的份额，从而呈现大量相关业务、相关实体未纳入其分析视野，导致企业只见树木、不见森林，在井底之天中描绘未来发展。利润池分析则并不局限于对企业内部价值链进行分析，使企业按整体目标运行，不致于形成价值“孤岛”只有了解所处行业的情况，才能决定最佳资源投放。这是利润池分析的出发点。 4．传统价值链分析因注重纵向一体化而寻求价值链中简单联系的差异化，以纵向转移成本取得竞争优势，却忽视行业价值链的复杂性和动态性，忽略了不确定性的影响。行业价值链更像一个系统链，由于技术、管理、顾客群、产品种类、市场位置和分销渠道的变化，行业价值链也不断发生变化。利润池分析则考虑了这些现象，考虑了价值链的链节因资源不断施加的影响和竞争态势的消长而带来的整个价值链和各链节的变化，使得行业价值链更复杂但更具效用。利润池观点采用积极主动的管理，对在价值链中增加价值、发生成本、产生利润的所有企业内部的、企业外部的、直接的、间接的链节进行积极的考虑，在复杂的系统中掌握尽可能多的信息，为未来决策创造条件。 5.传统价值链因过分注重在价值链内部进行市场细分，而忽视了在更宽范围内发展市场，忽视了寻找和发展行业价值链中新的链节，从而减少了增加企业利润库份额的机会。利润池分析以整体性为基础，对难以拓展业务的企业寻求内部细分，寻找最能获利的顾客群，在现有业务范围内发掘具有超行业平均利润率的部分；对不断发展的行业则通过资产重组、资源再分配或注入资源来扩大自己的利润；对无法改变业务的企业则通过规模造就可观的成本优势，凭借成本优势形成竞争阻力；对于持有特营权的企业，更关注顾客价值的创造，而非简单的价值转移，扩大行业利润池，同时扩大特营企业利润池份额。 利润池——战略管理的新视点 一些管理学者在分析竞争环境的结构时也论述了行业结构的可变性，例如波特理论的行业分析理论论述了行业结构对行业业绩影响的系统方法，进而描述影响行业结构的五要素。同时他还揭示了行业结构对竞争游戏规则和企业潜在的优势战略的影响。但其分析属于定性研究，而且在应用中主观成份较多。利润池分析则采用定量分析，全面对行业系统进行量的揭示，例如，行业价值链的总利润是多少？各个链节的利润池份额各是多少？本企业现处于行业价值链的哪些链节？占的利润池份额情况怎样？结合企业的实际，分析哪些链节业务应放弃，又该在哪些链节上开发业务，甚至可以通过业务创新增长行业价值链，并采取措施对这些创新链节设置进入障碍，使这些链节上的利润池份额更多地为企业所拥有，从而为企业战略发展提供新的思路和方法。 传统的价值思索认为，每个公司都在一定价值链上占有一个位置，供应者从上游供给材料，公司添加价值后再把它们传到链上的下游，因此公司战略就是简单地把公司放在价值链上的一个合适位置——合适的企业、合适的产品、合适的市场份额以及合适的增值行为。但在一个飞速变化的竞争环境中，传统价值键的观念远远不能满足企业在行业系统中的复杂角色和关系。利润池观点并没有把企业放在一系列早已预订好行为顺序的任何一点去增加价值，而是去适应行业系统，有时甚至改造行业系统，使企业在其中扮演不同的经济角色，占有不同链节的利润份额。可见利润池分析方法离不开价值键分析但却高于一般价值链分析。 利润池管理与现代管理提出的“虚拟企业管理”具有许多共同之处，例如虚拟企业也跳出传统价值链管理方法只重视企业内部运作的局限，将外部组织以及外部组织与企业的联结边界纳入考察范围，把虚拟企业表现为将产品和服务经不同的组织实体或组织边界最终提供给顾客而经过的一整套内部和外部运作的机构。然而虚拟企业仅仅提供了考虑问题的思路——项重视企业外部组织的实质，扩展了传统价值链管理的管理空间，却在一定程度上模糊了企业自身业务，并且难以实际运行，缺乏可操作性。而利润池管理虽将企业置身于虚拟的管理空间中，但紧紧抓住利润这一基点，不断为企业自身寻求最佳利润份额，使虚拟管理的形式得以具体化，在具体的数字分析中实现管理战略。利用利润池，有时通过简单的图表甚至对最熟悉的行业也会有一种全新的想法，获得创新的动力。 需要说明的是，利润池管理的成功依赖于利润池定义是否准确、利润池大小是否恰当、利润分布计算是否准确。利润池管理在现代企业管理中的地位日益重要。我们不能再依赖传统的收入观点，而应从利润出发，用利润池来发现有利的业务定位，使企业在竞争中立于不败之地。 利润池分析法在战略管理中的运用 1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理 会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润池分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润池的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润池旁落。 传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润池发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品； PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润池结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润池结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润池结构的变化而威胁到企业将来利润池的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润池分析法认为，LILLY 将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。 企业在资产重组决策时，运用利润池分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润池的份额。企业若能保持拥有相当的利润池份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润池份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润池份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润池份额。 利润池分析法案例分析 ">编辑] 案例一:美国汽车制造业 从利润池分析法的观点出发．就是要求企业扩大市场份额的目的应着眼于利润池的扩大比例如，美国汽车制造业于1996年产生约1.1万亿的收入及440亿的利润(见下图)。该行业的价值链包括：汽车制造，销售，汽油零售保险、售后服务及租赁等链节。通过利润池分析法可以看出该行业的收^与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60%，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5%：而汽车租赁却仅以约0.8%的总收^拥有了超过20％的利润池份额。透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品(包括汽车保险、担保，租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。 在考虑外部客观经济环境的变化可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润源泉做准备，全面据弃片面追求收人与市场份额而忽视利润的增长的观念，这就是利润池分析法的基本管理思想。相关条目利润池贝恩利润池分析工具 参考文献 ↑ 周建华,陈亮.利润池分析法在企业战略管理中的应用.《企业活力》.2002,1
什么是初级SWOT分析 初级SWOT分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。对于只有一个人的小店而言，那就只有店主一人来做SWOT分析。对于中小企业来说，SWOT分析组的人员可由所有能参与意见的人组成，而对大公司来说，主要由与新业务有关的人员和某些领域的顾问或专家或市场咨询人员组成智囊团来做SWOT分析。">编辑]初级SWOT分析的内容 做一个初级SWOT分析，有必要作一个类似下面的基本表格： 表一 上面的表格非常浅显易懂，只要做了一定的基本调研后逐项填写一些重要的点就行了。但是，不论SWOT分析有多么简单，填写被分析的项目时都要遵循如下原则： 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。 劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。 挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。 填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和评估，然后得出结论就行了。">编辑]初级SWOT分析的案例 比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实： 表二: 通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机会了。在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。因此，这是一个非常基本、非常初级的SWOT分析。初级SWOT分析主要应用于比较简单的、低成本的业务拓展和投资决策。相关条目SWOT分析法高级SWOT分析法PEST分析模型波特五力分析模型TOWS分析法SWOT—CLPV矩阵参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 梁天才.中小企业初级SWOT和高级SWOT分析
创新动力模型 创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。 创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。创新动力模型如图1所示，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。 创新动力模型分析 1.消费者需求分析：市场推动力 当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常重要，比如佳能发现中小企业需要的复印机是一个空白的细分市场，于是立即启动创新机制，开发出适合中小企业的复印机，并迅速与施乐平分秋色。但对市场需求研究的常规性方法存在着一定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。 2.技术开发分析：科技推动力 市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决，比如，IBM公司的总裁托马斯·沃森就曾说他的公司1947年建造的新计算器可以解决许多世界科学难题，这台机器后来成为IBM公司最早的计算机之一。 创新动力模型适用范围 (1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。 (2)检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。 经典案例:索尼(Sony) 在2004年公布的世界500强企业排名中，索尼位于第30位。索尼是世界电子电气行业的成功企业，创新是其最重要的核心竞争力之一，该公司总是走在世界电子企业的前列，并不断地推出新产品。创新动力模型是索尼公司重要的管理工具之一。
IE矩阵简介 IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。 如图所示：在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位,而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁,3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一， IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：(1) 落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。(2) 落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。(3) 落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。 IE矩阵详细说明 1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部环境方面处于劣势。3.在IE矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。IFE加权值越低，说明企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。4.IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。5.IE矩阵与BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。 6.IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。 相关条目 外部因素评价矩阵内部因素评价矩阵
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