IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵（Internal Factor evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。">编辑] IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。 内部因素评价矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:蒙牛走出特仑苏危机策略分析 三聚氰胺 事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡，特仑苏OMP事件又给蒙牛带来了极大的冲击，据估计，蒙牛08下半财年将亏损约15亿元，蒙牛已进入后 三聚氰胺时代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市场已成为蒙牛目前的当务之急我们试图从以下多个不同维度着手，进行全面深层的的分析，为蒙牛探寻出如何摆脱危机的多元化战术策略。 内部因素评价 优势(S):营销管理层熟悉乳业营销策略，在市场开发运作方面经验丰富研发能力非常强选址在内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受政府免税等各种政策支持优势拥有经销商强大支持品牌已深入人心，有一定的大品牌效应 企业文化塑造成功，公司内部有一定的凝聚力拥有目前我国最具规模效益的示范牧场： 蒙牛澳亚国际牧场劣势(W):因金融风暴 三聚氰胺事件 OMP 事件对蒙牛造成的连续冲击而导致现金流断裂 员工素质参差不齐 关键领域 高端奶产品市场竞争能力因特仑苏事件严重受挫没有自身可控制的奶源。 内部因素评价矩阵 相关条目 内部外部矩阵外部因素评价矩阵 参考文献 ↑ 梁清山,吴亚红.管理学基础教程.2008.第92页↑ 周小菁,王韵,宋雁,周道骅.多维度战略分析 多元化危机处理.中小企业管理与科技.2009(06)
内部价值链分析概述 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。 企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。 什么是企业内部价值链 企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。 （一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展 企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。 （二）基于管理会计重新思考的价值链观点 1、企业的基本职能活动 企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。 2、企业的人力资源管理活动 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动： （1）人的行为问题研究 现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。 （2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析 人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。 3、企业的生产经营活动 （1）供应 是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。 （2）生产 是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。 （3）储运 是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。 内部价值链分析的内容 内部价值链分析包括三个主要内容： 1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节）。 内部价值链分析的应用 内部价值链分析是价值链分析的基点。一家企业被看作一个系统，企业的各个部门是组成该系统的子系统。一项产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条价值链。企业的基本职能活动，如企业的总体管理、计划、法律管理等，以及人力资源管理活动虽然不直接为客户提供产品或服务，但对企业的运营起辅助作用，支撑着企业内直接创造价值的业务活动。它们的运行轨迹也形成相应的价值链。各条价值链在部门内交叉。任何一个部门都成为一个小的“利润中心”，消耗人、财、物等资源，完成一项或几项作业，使产品或服务在企业内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。 运用作业成本法，沿着资源——作业（由资源动因引起并耗费资源）——产品（由作业动因引起并耗费作业）这一线索，把财务会计中划入期间费用的间接费用也分配进产品成本，使产品成本成为完全成本，以成本为基础的产品定价和利润核算才能更加准确。企业在此基础上进行的客户盈利能力分析，能帮助企业对客户分组，以便对不同的客户群采用不同的营销策略和服务手段。 运用作业成本法细分成本计算对象，从原来的产品或服务层次划分到作业层次，甚至细分到资源，能够产生大量有助于业绩计量和考核的数据与信息。高质量的业绩计量及评价能有效调动员工成本管理的积极性，有助于企业实现事前、事中、事后的全方位管理，并把价值管理落实到使用价值管理上去，实现全员管理。 同时，通过细分成本计算对象，能够发现成本产生的根源，为成本压缩指明方向，有助于企业把有限的资源分配到成本收益比率较高的环节中去。 内部价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:炼油厂价值链分析与优化 一、炼油厂价值链分析某石化有限责任公司炼油厂因历史原因,依然属于国有企业,其管理模式及加工工艺相对固定,绝大部分原油是由国家调配,少部分自由采购;销售利润上交给地方政府。 其主要的业务流程如下图: 1.生产工艺流程该炼油厂现有50万t/a和100万t/a常减压装置各一套(其中50万t/a的常减压主要生产润滑油基础油)、15万t/a和45万t/a催化裂化装置各一套、40万t/a加氢装置、5万t/a脱硫装置、10万t/a汽油醚化装置、10万t/a气体分离装置、30万t/a减黏装置、2000t/a聚丙烯装置以及200t/h的污水处理装置各一套。目前,在建40万t/a延迟焦化和1000m3/h制氢装置。主要生产工艺环节见下图2。 2.炼油厂价值链根据价值链理论,企业的价值链不是孤立存在的,企业的价值链体现在价值系统中。因此,需要从企业外部和企业内部两方面来讨论。 炼油厂外部价值链,主要是指企业与地方政府、管理部门的联系,与上游油田企业及原材料供应商、下游成品油销售商的沟通与合作,与竞争对手的合作与竞争,如图所示: 由于炼油生产过程是一个连续的流水线式的作业集合,生产工艺流程复杂,涉及到众多工程技术和管理作业,各作业在不同阶段的作业内容也有不同,因此,从炼油工艺过程来看,炼油企业内部价值链可以划分为主生产作业链、辅助生产作业链和辅助价值链三部分,如图所示: 主生产作业链包括常减压、重催、加制氢、焦化、硫磺等作业系统,主要负责生产各种石化产(成)品、半成品和副产品。 辅助生产作业主要负责为主生产作业提供公用介质或动力,包括循环冷却水、高中低压蒸汽、装置用风、管网维护、污水处理等。 辅助价值链主要是提供生产保障活动,包括机修、仪表、化验、产品运输、销售等经营管理单位。 3.炼油厂生产环节作业划分与成本控制点炼油厂主要生产环节通过消耗燃料、动力、化工原料、公用介质等对原材料进行加工,同时生产出多种产品,各种物质或资源的消耗量比较大,成本控制的关键点比较多。下面以常减压系统为例分析具体作业类型和成本因素。 (1)原料加工作业 原料加工作业的消耗比较复杂,常减压系统将原油通过电脱盐、常压蒸馏和减压蒸馏3个过程逐步分离出石脑油、柴油、蜡油和渣油,主要消耗化工原料、电力、动力和燃料,引起价值链变化的成本因素可以分为3个方面:原油处理量。化工原料、动力和燃料的消耗量一般都与原油处理量相关,见下表： ||某炼油厂常减压车间主要成本结算表 内业务处理量资产数量。电力与动力消耗主要与设备数量和运行时间密切相关,除了停工、检修外,装置需常年运转,成本消耗与设备数量、额定功率、系统效率有关。季节因素。上述主要消耗均与季节有关,不同季节原油物性的差异会使所用的化工原料、燃料等产生差别。 (2)介质循环作业 燃料和化工原料等物质在加工过程中被消耗和转化,但是还有一部分物质,例如水和蒸汽等,尽管在加工过程中被使用,但并未完全消耗掉,还可以循环利用。经过调研分析发现,这些物质与原料加工量有密切关系,其成本消耗主要取决于原油加工量和季节因素。 (3)设备维护作业 为了保证生产正常进行,需要对各种生产设备进行保养和更换零配件,其成本取决于各种零配件的更换或维修频率,频率越高,成本费用就越高。 4.存在的主要问题 对炼油企业而言,市场状况、炼油装置结构和生产加工能力决定了炼油企业生产的产品种类以及对原料的选择,因此原油种类配置以及原料进厂成本对炼油企业的经济效益至关重要。通过对该企业的价值链进行分析,可以看出目前存在的主要问题有:(1)对国家配给原油资源的依赖性比较大目前国际市场上原油价格居高不下,而成品油市场价格提升幅度远低于原油价格的涨幅,炼油企业成为市场价格的被动接受者。尽管如此,原油数量并不能足量供应,需要从市场上采购一定数量的原油,因油源限制导致开工不足,部分装置闲置,装置负荷率低于60%,炼油规模效益不够理想。 (2)产品结构不尽合理 主要表现在部分产品的数量或质量不能满足市场需求,高辛烷值汽油的产量较少,高附加值产品的比例和总量较少。此外,配给的国内原油一般属于低硫重质原油,由于供应量不足,需要经常购置含硫、高硫原油,由于脱硫装置运行不稳定,难以确保成品油的硫含量符合规格要求,同时因工艺原因不能回收硫磺副产品,这进一步加大了污染处理成本。 (3)炼油成本比较高 从该炼油厂的成本构成上看,其中折旧、财务费用、修理费用及安保基金等固定费用占到总加工费用的40%至50%,这些费用的发生均与固定资产的投资规模、形成固定资产的资金来源、装置建设期银行利率、选择的工艺路线、固定资产建设期设备的选型等有关。如果能在这些方面优化考虑,就可以降低投资,从而减少折旧、保险费用,减少财务费用和修理费用。 二、炼油厂价值活动优化策略 1.调整、优化装置结构 从目前以及今后油品消费的发展趋势来看,目前的装置结构已经不能适应多变的市场需求,尤其不能适应加工含硫原油和生产清洁燃料的要求。为满足市场上清洁燃料生产的需求,同时充分利用原油资源,需要考虑重点建设和改造催化重整、烷基化、异构化高辛烷值汽油组分的生产装置,当务之急是进行加氢裂化、延迟焦化和加氢精制装置的改扩建以改善成品汽油和柴油质量。但由于装置结构调整难以在短期内带来效果,因此近期应通过改进催化剂、采用新助剂和调整操作条件等措施来降低催化汽油中的烯烃含量和硫含量。 2.优化资源配置和产品结构 目前,高标号汽油、高档石蜡、润滑油、沥青、聚丙烯等效益好的产品潜力还有待提升,应尽可能多地增加高附加值产品的比例和总量来实现利润增长。通过调整装置结构,优化原油品种,选择合理的原油加工深度,改变较为单一的品种构成,适当增加高标号汽油、低凝柴油和石脑油产量;搞好原油的综合利用,增加高档润滑油基础油产量、增加高等级道路沥青、高档石蜡等产品的产量;尽可能为乙烯工业提供优质原料。 另外,应该充分利用原油特性和企业装置的特点,根据不同的运输条件,在原油加工总量不变的情况下,加大原油选购力度,优化原油资源配置,合理调整原油流向,降低运输成本和提高产品附加值。 3.提高炼油技术水平和管理水平 顺应国家政策和市场发展要求,重点发展清洁燃料油生产技术、适应加工进口含硫原油需要的配套技术(特别是渣油加氢和大型硫回收技术)、高档润滑油生产技术,建设20万t/a的催化重整装置,投产后可以充分利用直馏汽油和焦化汽油,提供16万～18万t/a无硫、无烯烃、高辛烷值(95～97)汽油组分,这一方面使汽油质量得到充分保证,同时也增加了高辛烷值汽油的产量,综合利润率将显著增长。 除了采用先进技术和装置外,还应注重提升管理水平,将市场、生产、经营、管理形成一个有机整体,优化企业的调度和排产计划,强化资源的优化配置,寻求经济效益最大化的加工流程和产品结构,以在现有装置和加工手段的基础上获取最大的经济效益。 相关条目 横向价值链分析纵向价值链分析 参考文献 ↑ 王文铭,郭静.炼油厂价值链分析与优化.现代化工,2007,27(3)↑ 戴立新,耿超.火力发电企业作业链.会计之友,2006,(2):85-86
什么是威胁分析矩阵？ 对于环境的分析，不仅要分析机会，也必须关注环境给市场营销活动带来的威胁。企业必须进行环境威胁分析。 图：威胁分析矩阵 上图中，对于第Ⅱ象限的威胁，企业应处于高度警惕状态，并制定相应的措施，尽量避免损失或者使损失降低到最小，因为它的潜在严重性和出现的概率均很高。对于第1、Ⅲ象限的威胁，企业也不应该掉以轻心，要给予充分的重视，制订好应变方案。对于第Ⅳ象限的威胁，企业一般应注意其变化，若有向其他象限转移趋势时应制定对策。 企业对环境威胁的对策 一般来说，企业对环境威胁可选用以下几种对策。 1．反攻策略 反攻策略即试着限制或扭转不利因素的发展，通过法律诉讼等方式，促使政府通过某种法令或政策等保护自身合法权益不受侵犯，改变环境的威胁。 案例与启示 感恩节是美国的一个传统节日，这一天美国人要吃一种叫克兰梅的酸果食品。1959年11月9日，美国卫生教育福利部长弗莱明突然宣布，当年克兰梅作物由于除草剂的污染，在实验室用老鼠作试验发现了致癌病变，虽然还不能证明在人身上是否也会有危害，但是他劝告公众自己酌情处理。 弗莱明的公告发布以后，立即在社会上引起强烈反响，克兰梅食品货架前顿时门庭冷落。生产加工克兰梅食品的企业大受其害。尤其是美国海洋浪花公司，这是一家专门生产克兰梅果汁果酱的企业面临巨大的威胁。该公司认为，必须澄清事实，否则公司和整个行业都有可能破产。为此，他们制定了反攻策略： 首先，公司专门调查了整个过程，发现这是一个误解。于是召开记者招待会，公布调查的全部情况，请有关官员，卫生、食品方面的专家、学者等发表权威性意见，以消除弗莱明公告造成的不良影响。 其次，打电报给弗兰明，要求他立即采取措施，挽回影响；致电艾森豪威尔总统，请他敦使政府改正错误。 再次，当时四年一度的美国大选即将开始，两位年轻的政客--肯尼迪和尼克松的竞选即将开始。海洋浪花公司通过一系列工作，在一次两人与公众见面的电视镜头中，肯尼迪吃了四份弗兰梅果酱，尼克松喝了一杯克兰梅果汁。 通过一系列反攻措施，克兰梅又在感恩节前夕回到货架上。 2．减轻策略 减轻策略即通过改变营销策略，以减轻环境威胁的程度。由于环境因素对企业营销形成一定的威胁，并且这一威胁后果不可避免，此时，减轻策略就是对付威胁的策略之一。 案例与启示 美国的李维·施特劳斯公司于20世纪70年代末花费了1200万美元，想通过奥运会把列维服装作为"美国的国服"，并作了大量的广告宣传。后来美国因前苏联出兵阿富汗而拒绝参加在莫斯科举行的1980年夏季奥运会，这对于该公司来说造成了一种环境威胁。该公司经过研究后即改变营销策略，即把广告改变为"圣诞节礼物"，使威胁转化为有利的营销机会。 3．合作策略 企业通过各种合作手段(如联合、合作、合并、参与等)，由更多的社会组织组成联合体，充分利用资金、技术、设备，取长补短，分散风险，共同保护自身利益。 4．转移策略 当受到威胁程度严重的企业，因无条件继续经营原来业务时，可采取逐步转移原来业务或调整业务范围，以减轻环境对企业的威胁。 近些年来，国内不少企业盲目走多元化发展的道路，导致资金紧张和管理失控，造成经营困难，有的公司以"壮士断臂"的决心果断压缩战线，关、停、并、转一批企业，使企业止住"出血点"，从困境中走出来。相关条目机会分析矩阵
大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。 适用范围 该矩阵主要应用于下列两种情形： (1)在战略制定时； (2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。 大战略矩阵案例分析 案例一:伊藤洋华堂(Ito-Yokado) 在2004年公布的世界500强企业排名中，伊藤洋华堂位于第149位。战略聚类模型也是一个广泛使用的战略工具，在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最受经理们推崇的。">编辑] 案例二:金融危机对深圳市A机械有限公司的影响 深圳市A机械有限公司（简称：“A机械公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，并在多地设有展厅，员工400多人，拥有先进成产设备。公司凭借多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为一体的经营模式，并与国内外生产科研企业和公司长年保持紧密合作。该公司是深圳市机械行业协会会员，公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。产品行销全国并在多个国家享誉盛名。与时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近年来一直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。 3.近三年部分财务数据状况 因数据收集有限，本文仅对A机械公司部分财务数据进行研究分析。 该公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7： 图：A机械公司近三年产品销售额 依据图所示，A机械公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势，实现了较好的增长收入。然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于2007年的销售收入有增长，但增幅呈现回落态势。 图：A机械公司近三年利润趋势 该公司08年的利润率于07年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成一定影响，对公司进行固定资产的投资、公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。对公司的发展、调整即是挑战又是机遇。 A机械公司在金融风暴影响下，销售收入回落，利润大幅减少，上交税额基本与去年持平。 图：A机械公司近三年纳税情况 运用大战略矩阵模型（表4）工具，分析其中的两个评价变量——竞争地位和市场增长，作为A机械公司竞争战略选择的依据。 表：大战略矩阵模型 上述部分财务数据的分析，说明受目前金融危机影响，A机械公司与大部分外向型中小企业一样面临订单减少，出口受阻，从而产品销售量减少；资金不充裕，周转不灵；前景不明，压力倍增等问题，发展与调整也受到阻滞，迫切需要重新构建合理、有效的竞争战略。 A机械公司属于外向型程度非常高的中小企业，产品市场主要是在国外，公司成立以来一直坚持成本领先的竞争策略，并在市场竞争中取得不错的经济效益。但受这次金融危机影响，公司产品出口锐减；由于国际石油与原材料的价格大幅提升，使得公司的成本不断上升，出口创汇能力不断下降，公司正面临着这样“內困外忧”的情况。加上A机械公司身处于出口订单减少，行业产能趋于过剩，多数产品同质化程度较高，产品进入门槛较低的行业内，且行业内竞争在进一步加剧，所以A机械公司的产品市场增长呈现缓慢状态，也说明了A机械公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场状况。 同时，该公司自身核心竞争力不强，在增长缓慢的市场中与强势竞争者相比，处于竞争劣势地位。因而，可以确定该公司的战略选择落在第三象限内，该公司必须进行发展变革，避免形势恶化和被清算。首先应考虑选择大幅度紧缩成本开支和减少非主营资产，增大对资金的储备，即收缩战略。还有一种战略是将资源从现有业务领域转移到其他业务领域，即转移。 参考文献 ↑ 邓敏.金融危机对深圳市A机械有限公司的影响及竞争战略研究.2009
多点竞争战略简介美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。多点竞争战略的范例说明 从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择： 一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。多点竞争战略可以达到的目的 在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。区域市场的竞争反击 Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。为了保护本行业或者主要市场而做出回击 吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。 多点竞争战略案例分析 案例一:多点竞争战略的具体应用 在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。正面进攻策略 假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。 纠缠进攻 如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。诱骗战术 企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。正面进攻和诱骗撤退结合的策略 企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。正面进攻和诱骗进攻结台的策略 企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。">编辑] 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用 在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下。如果一个企业具有多个区域多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的子公司企业就可以集中多个产品或者细分市场的资源进攻竞争对手的某一个细分市场或者产品，相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势反之.则有多点竞争的劣势从模型(见图)可以看出，两家竞争公司两个市场和两种产品是相同的，企业间存在着相互制约的关系相互之间潜在的“跨市场/产品“报复的可能性就避免了你死我活的竞争。假定1:双方企业在市场或产品上拥有各自的优势，假定丁CL在康佳占优的市场2上采取降价销售。 简单多点竞争模型举例图 策略的话出于保护自己主要市场的考虑.康佳可以采取两种策略:在市场2上采取针锋相对的降价争夺市场2或者是在丁CL占优的市场1上采取降价，争夺市场份额相应的后果是:前者即使保住了主要市场因为双方的价格战使得主要市场上利润下降和失去产品的价格定位得不偿失后者因为强硬的回应行动使得对手放弃自己的进攻最终回归降价前的平衡状态;假定2:如果双方实力相当，那么因为没有一个企业能够在这个回合中获得优势最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争重新回到均衡状态。 通过以上分析我们发现多点竞争战略因其双方的相互牵制和威慑力可以避免企业间针锋相对的恶性竞争保护所处产业的正常健康发展。20世纪90年代我国家电市场掀起的价格战在一定程度上就是没有有效利用多点竞争战略来处理好竞争双方关系的后果，应当引以为鉴。 二、多点竞争战略对传统营销手段和方式的挑战 传统的市场营销以产品为导向，制造商和卖方投入巨大的资金和人力去建立全球营销网络，甚至牺牲短期利润以稳定市场地位而且在销售过程中普遍追求独占市场的效果。为了达到垄断市场的目的，企业甚至不顾自身是否拥有足够的资源和能力在没有认真调研的基础上盲目扩展销售领域和销售团队.一味争大争强结果是劳民伤财.得不偿失。多点竞争战略在这种情况下应运而生展现出独特的价值和意义。多点竞争战略突破了传统营销手段的弊端以顾客需求和个性化服务为导向重视双赢模式的建立在竞争博弈过程中努力拓展服务内容，增加服务形式产品结构上追求多样化、丰富化努力在销售市场上拓宽范围，在分析竞争对手策略的前提下利用多个市场或者多个产品的利润对单一行业的企业发起进攻或反击。多点竞争战略实质是在动态的竞争环境中寻求博弈均衡(纳什均衡)这种均衡不是传统营销战略的零和博弈而是双赢策略。在这种战略的指导下企业突破传统营销的狭隘思维在营销的目标选取上由寡头垄断转向合作联盟.在营销范围上由单一市场、单一品牌转向多元化、多品牌营销，竞争策略上由集中化战略向差异化战略转移营销方式也由以前的价格竞争向联合质量、品牌和市场转移。然而多点竞争战略多是在假定了解对方竞争情报的前提下做出的战略反应.事实上由于我国企业信息透明度不高，无论是会计信息系统还是市场信息的反映上多有滞后性信息不对称现象十分严重.这种情况下多点竞争战略不但不能消除价格战的威胁还有可能使行业竞争愈演愈烈最终使双方竞争强度加大行业严重受损。如何提高信息透明度缓和企业间竞争强度及时准确地对对手战略行为进行预测和做出反应越来越被现代化企业所重视。 三、多点竞争战略在营销推广应用中的具体措施和建议 对于现代化企业特别是商业企业市场就是企业的生命。营销策略的选择和营销手段的使用都关乎企业的生死存亡借鉴上世纪90年代我国家电企业的经验教训和国内外先进的营销理论.结合多点竞争战略的内容和实际出现的问题提出以下具体实施建议。 1.灵活运用正面进攻和诱骗进攻的策略 多点竞争战略下多点使用的目的是回避正面的对抗降低竞争的强度。从一点对抗，变成多点对抗该战略的使用是建立在其自身所拥有的资源和进攻实力的强大威慑的前提之下威慑是企业防御竞争对手进攻的重要战略之一威慑是要使竞争对手认识到采取进攻行动的预期收益要比因此遭遇报复而带来的损失要小即预期收益比预期损失小。防御进攻并不是坐以待毙也不是说不用正面进攻，如果市场机会有利.而企业也已经具备进攻的资源和能力进攻便是最好的策略。反之应避免正面交锋。比如甲企业在主要竞争市场湖南省降价而乙方湖南省的资金及营销团队都无法和甲抗衡乙应采取的战略便是回避不在湖南这一战场上与甲迂回，而是转到上海降价把战场拉开多点开花。 2.加快企业信息化建设，力求信息对称 对外部市场变化提供的机会和对手营销策略的快速反应需要一种关键资源即信息信息是识别和预期外部变化所必需的然而由于我国大部分企业信息化建设还处于初创阶段.加上人为因素的影响，信息不对称现象十分突出导致企业在分析外部环境包括对手竞争策略的市场失灵进而误导企业竞争战略的选择。因此对处于信息时代的企业来说，加强信息化建设势在必行。企业可从以下几方面入手: (1)加强企业基础管理工作建立适应企业信息化要求的业务流程和管理模式，创建有利于信息化建设的企业文化。 (2)加快企业信息化人才的培养造就。管理信息系统是一个人机结合的系统占主导地位的是人。推进企业信息化企业就要培养一批热心于企业信息化建设、既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才。(3)加强统筹规划.树立全局观念。信息化建设是一个长期的过程，涉及到企业的各个部门，在信息化过程中要加强各部门的沟通和协调，统一领导统一规划。 3.提高企业战略柔性，加快战略反应能力 多点竞争战略成功实施的关键之一就是要求企业具备对外部变化做出迅速的反应，提高自身竞争力的能力。这种能力反映在战略上就是战略柔性。经济全球化程度的加强企业经营范围的扩大。资源配置水平与模式的国际化，客观上都要求企业战略向柔性转变在实际的营销管理活动中企业柔性战略的实现可有以下途径;首先是建立柔性的企业文化注重文化的整体性和员工的参与性调整各利益主体的思想观念;其次是增强企业识别外部环境不确定性因素的能力.这就需要企业有较强的环境扫描能力当对手的营销手段和重点发生变化时，环境扫描活动随之变化依赖对经济和市场研究数据的常规分析通过与客户、供应商和竞争对手的直接关系形成"早期预警系统"：最后提高企业资源的适应能力和协调能力.强调资源的使用范围以支持企业的营销策略针对自身实力采取相应的营销活动。戴尔计算机公司是当前速度和灵活反应的典型。戴尔公司由客户定单到产品装载上车仅仅需要24小时，而且可以在保持14天以下库存的情况下运作，这些都使其能够迅速地、毫不费力地适应市场需求的变动赚取高于同行制造商的股本收益率。随着产品生命周期的缩短，顾客需求的快速变化，越来越多的企业开始重视战略柔性的塑造在营销活动中努力提高自身的快速反应能力。">编辑] 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制 多点竞争一方而增加了企业竞争的机会，另一方面增加了竞争战略的多样性。企业选择心照不宣的多点竞争协作战略将缓和企业间的竞争激烈程度，这种协作战略不是直接的合作，而是心照不宣的暗中合作。它是企业多点竞争多次互动的结果，是一种互动企业明白相互的动机和战略，有效地通过信号传达意图，共同组织市场竞争以达到共斌和促进行业稳定的战略。在实现这种心照不宣的协作时，有两个因累在共同发挥作用，分别为企业与竞争对手的熟悉程度和威1rk力皿的作用。 企业对竟争对手的熟悉程度是指在多点竞争下，企业对竞争对手的目标，动机、能力、资源和行为的清楚认识的程度，它是心照不宜合作的A-础。当这种认识达到较高程度时就称为熟悉。企业对竞争对手的威慑力量是企业有效阻碍竞争对手展开损害自己利益的进攻行为的能力。企业对进攻行为进行有效报复的能力以及使对手产生损失可能性更大的能力是威慑的基础，威摄是耍让竞争对手“知难而退”，阻止恶性对抗的发生或升级。在这里，信号的有效沟通和企业资源意图的有效传达是威慑得以实现的重要条件。因此，威慑是心照不宣的协作的保障机制。在多点竞争中，由于多市场的接触和关联。企业间的熟悉程度和威慑力童对企业战略的制定发挥若更大的作用。 参考文献 ↑ 杨兰.多点竞争战略在营销推广中的研究分析.商场现代化,2006,(29)↑ 蓝海林.降低竞争强度的多点竞争协作战略.南开管理评论,2002,5(6)↑ 王迎军.企业资源与竞争优势. 南开管理评论.1998,1.相关条目基本竞争战略三段式战略循环竞争对手分析论纲
EFE矩阵简介 外部因素评价矩阵（External Factor evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)- 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 外部因素评价矩阵案例分析 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。 一、影响某移动增值服务公司的外部因素机会：1、移动增值服务市场增长迅速2、年轻人不断增加的消费能力3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间5、内容提供商大量涌入6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持威胁：1、移动运营商的产业链延伸2、内容提供商的产业链延伸3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感4、技术发展导致的技术门槛降低5、海外上市导致的管理成本上升 二、赋予上述因素以权重全部为正值的办法来分析： 三、对各因素评分 评分的规则，范围为1-4。 四、评分及加总 五、分析按照教科书所言分析表A，加权分数总计为2.35,说明这家公司：1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；2、2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。">编辑] 案例二:运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析 一、运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析。 以下是某物业管理企业外部环境分析的实例,运用EFE矩阵,对其所面临的机会和威胁进行分析。 1、物业企业面临的机会。 (1)政局稳定,经济大环境好。目前国内政局稳定,国家大力发展国民经济,着力提高人民生活水平,为物业管理企业提供了良好的发展环境。 (2)国家政府部门日益重视物业管理行业的发展。由于物业管理企业为社会带来了一定的经济效益,减轻了政府行政管理的负担,为改善人们的生活水平做出了贡献,国家政府部门开始重视物业管理的发展。另外,对于物业管理行业,部分地区还采取了扶持发展,提供倾斜性保护政策,对改善物业管理企业的管理环境起到了较好的作用。 (3)物业管理法规日益完善。从建设部1994年下发的《城市新建住宅小区管理办法》到2003年9月国务院颁布的《物业管理条例》的正式实施,以及各地方政府先后制定的一些地方性的法规,共同构建了一个新的物业政策法规体系,使物业管理企业在运营过程中基本有了法规依据。这些都加速了物业管理新体制的建立,提高了各地物业管理水平,推动了全国物业管理工作的开展。 (4)物业管理市场潜力大。目前,我国物业管理的覆盖面还非常小,估计占物业总量的近40%,意味着还有60%的未开发市场。另外,近几年房地产业的迅猛发展为作为房地产下游产业的物业管理市场的扩大提供了更大空间。 (5)人们消费观念的改变。由于物业管理具有保值、增值的作用,随着人们生活水平的提高,人们对物业管理的需求呈上升态势。更多的人已认识到了物业管理这种服务性产品的商品属性,认可了享受物业服务就需交费这个有偿使用原则。 2、物业企业遇到的问题。 (1)专业人才匮乏。由于社会包括物业企业自身对物业管理行业发展的不重视使得物业管理行业人才相当紧缺。目前符合现代物业管理企业发展需要的高层次、高素质的专业人才、管理人才、掌握多种技能的复合型人才都十分缺乏。这种人才不足的局面严重制约了物业管理行业的发展。 (2)物业市场不规范,缺乏良好的竞争机制。虽然,为了规范物业管理行业的发展,招投标制度在不断推进,但一些物业管理企业在招投标中为了中标,为了争夺市场份额,常采取低价位非正常竞争手段以击败竞争对手,使得物业管理行业形成了恶性循环发展的态势。 (3)境外物业企业的进入。随着我国加入WTO,我国的物业管理企业受到了外来物业企业的冲击,相对于西方发达国家己有百余年的历史、积累了丰富的管理经验的物业管理,本土企业的管理经验、服务水平与之相比差距甚大使得物业管理企业的生存、发展受到了威胁。 (4)物业管理行业竞争激烈。很多人认为物业管理是风险小、利润低的行业。因此,吸引了很多企业的进入,甚至有些物业管理公司认为,物业管理的效益是广种薄收,于是这些物业管理企业力争更多的楼盘,不断对外扩张,加剧了市场的竞争。 (5)开发商遗留问题造成物业管理企业负担增加。一些开发项目在规划设计、施工阶段遗留下较多的问题,由于各种原因造成物业管理先天不足。工程质量低劣,配套设施不完善等问题,在业主入住后,原本应由开发商承担的责任,全部落在了物业企业的肩膀上,使得物业企业不堪重负。 二、EFE矩阵(外部因素评价)分析模型的构建与应用 首先,针对被分析企业邀请高级管理人员(战略制订者)根据关键外部因素对物业管理企业的现行战略的有效反应程度进行评分。如:市场的巨大需求及发展潜力是物业管理企业发展的关键因素,只有具有市场需求企业才有所发展,因此这个关键的因素外部因素的权重最高为0.1;同时,人们的观念在不断更新,对物业管理从接受到支持其发展对物业管理企业有着非常大的影响,故其权重最高都为0.15(如下表所示)。为防止评分偏差,尤其是防止先入为主,至少应三人以上评分,人数越多准确度越高。 其次,取所有人的分值平均分做为最后得分,从而可以获得企业在该关键外部因素的加权分数该加权分数被用以分析企业对该关键外部因素利用机会或回避威胁对现行战略的贡献。 再次,可以看出被分析企业现行战略对机会的把握或威胁的规避,并可以看出其行业的战略地位建立物业管理企业的EFE矩阵分析模型,如表所示:物业管理企业EFE矩阵分析模型 最后,从表中分析可以看出,物业公司目前的机会与挑战并存,从数字的对比上看机会略大于威胁。虽然物业市场不规范,加入WTO后的行业竞争会更加激烈,但物业管理企业具有巨大的市场潜力、广阔的市场前景,说明企业可以较好的抓住机遇规避威胁。 相关条目 内部外部矩阵内部因素评价矩阵 参考文献 ↑ 刁爱华.试论EFE矩阵在物业管理企业外部环境分析中的应用.当代经济.2007(13)
什么是外部价值链 企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。外部价值链分析 企业外部有各种影响成本的因素，如何在成本管理中有效地管理这些因素是成本管理的一个主要课题。对企业的外部价值链进行分析较之内部价值链分析更具有战略意义，因此也应该是执行现代成本管理的重点工具。 （1）行业价值链分析 任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所在的行业，每个行业都是由最初的原始物投入至最终将产品或服务提供给最终消费者的若干价值活动所构成。同一个行业包含有众多的企业，他们在从事不同的价值活动，或者同一部分的价值活动有若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。但是，我们从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各个价值活动之间都存在着联结，他们是相互影响和制约的统一体。所以，进行行业价值链分析的内容就是找到企业在行业中所处的位置，以及了解企业的上下游与企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的比较优势。 （2）客户价值链分析 客户属于企业的下游单位，是购买企业产品的中间商或者是最终消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业来说，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售成本和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当造成的维修成本。对于下游客户是分销商的企业来说进行客户价值链分析，一方面可以通过对客户的销售活动和需求状况的了解，合理的安排交货的时间、数量和品种，避免盲目生产造成的库存积压成本；另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者通过前向整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。 （3）竞争对手价值链分析 价值链成本管理的精髓就是用战略大局的眼光评价企业，进而来建立企业的竞争优势，对于竞争对手价值链的分析就更加说明了战略的意义。企业通过对竞争对手的价值链分析可以通过对比分析了解企业相对竞争对手的优势和劣势，这样可以使企业有的放矢的建立自己的竞争优势。同时在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标更先进的水平，那么企业可以用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，我们可以通过对竞争对手的上下游企业的调查了解它的原料成本和销售活动，也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况，因此，通过各种渠道的调查和学习还可以基本掌握对本企业有价值的信息。 （4）供应商价值链分析 企业供应商也就是上游企业的价值链分析对于企业避免不必要发生的成本是非常有作用的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本；企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、人力成本和资金成本；企业同样可以通过与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合来节约采购成本和原料供应风险。">编辑] 基于企业外部价值链分析的成本控制研究 一、企业外部价值链分析。 要想对企业外部价值链进行分析，首先应当知道企业外部价值链的组成。企业价值链是由企业内部价值链、供应商价值链、经销商价值链以及客户价值链相互作用形成的一个”价值系统”，而实际上在一个竞争环境中，这个价值系统还应该包括竞争对手价值链。所以笔者认为，企业外部价值链是与企业内部价值链想对应的，是除企业内部价值链以外的”价值链系统”，主要包括了供应商价值链、经销商价值链以及竞争对手价值链。对企业外部价值链的分析，是进行成本控制的前提。 1.供应商、经销商价值链分析 之所以会将这两个企业外部价值链放在一起讨论，主要是因为二者的价值链分析在很多方面都类似。二者价值链分析的内容主要有这几个方面： (1)识别价值链。在任何价值链分析时，首要的就是要识别价值链，认定其价值链的构成，即弄清楚每个价值链中的价值活动的组成。 (2)评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性这是为了采取具体成本控制措施所进行的活动。只有了解了企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。 (3)采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。 对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。 2.竞争对手价值链分析 每个行业中都是有竞争对手存在的，而企业要想在市场经济中获得生存就一定要重视竞争对手的存在。企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势。从而为其战略的制定提供决策依据企业往往利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，了解竞争对手的情况，从而将本企业与竞争对手进行比较，以便了解竞争对手的情况和自己与竞争对手相比的优势与不足，然后改进本企业的不足．最终降低成本，形成成本企业的竞争优势。当然，对竞争对手价值链的分析存在的一个重要问题就是信息获取难度大。这就需要企业对一些方法的总结，最主要的是能够对竞争对手价值链给予重视。 二、基于企业外部价值链的成本控制方法 1.基于供应商和经销商价值链分析的成本控制方法 (1)与供应商建立战略合作伙伴关系。企业要进行产品的生产就必须有原材料的供应，因此供应商的选择对于企业来说是很重要的环节，同时与供应商建立稳定的关系也是非常重要的。如果有一个或几个非常稳定的供应商，那么企业就不必在以后产品的生产中由于材料短缺等原因而不得不另去寻找临时的供应商，这样就可以减少这样一些不必要的成本。同时与供应商建立战略合作伙伴关系，可以在材料采购上获得许多的优惠，有利于企业的战略实施和企业的发展。通过开发与某个供货商的长期合作伙伴关系，相对的减少供货商数量，一旦供货商与制造商建立了相互信任关系，双方就可以分享彼此的内部经营信息，从而共同解决所面l临的问题。合作伙伴通过研究他们共同的价值链可以发现共同的机会。供货商通过对制造商所需原料的技术规格进行适当修改，使产品符合加工要求，实现消费者的需要。 通过共同合作，双方均可以确定降低总成本以及共同分享利润的最佳工艺流程。 (2)并购供应商，控制源头。如果企业的财力和其他条件都满足，就可以并购上游的供应商，直接将原材料置于自己的控制之下。 如果企业对供应卜实施了并购，控制了原材料的供应，那么一方面有利于本企业产品的生产，实现了供产一体化，降低了产品的原材料的成本，因为一旦并购了供应商，企业就不用再为以前的供应商利润买单。当然其并购成本应该摊销于企业产品成本中，但从长远利益出发，是有利于企业的：另一方面，企业如果兼并的供应商是在供应商行业中占主要市场的，那么相对于竞争对手这将是一项很大的竞争优势。有利于企业竞争优势的形成。当然这种方法比较适合于原材料用料单一，原材料成本占较高比重，直接对原材料加工就能制成最终产品的生产企业。 (3)与经销商建立战略合作伙伴关系。企业的产品通过经销商最终到达消费者，从而实现产品的价值。因此经销商在企业外部价值链中的地位也是非常重要的。通过与经销商建立战略合作伙伴关系，有利于企业产品的销售，同时经销商可以根据销售情况将顾客对产品的意见等信息传递给企业，这样企业就可以对产品进行改进，同时对一些不必要的功能或者样式进行删除，从而节约和控制成本。另外，企业还可以根据经销商的销售情况计划生产，从而降低存货成本。因此与经销商建立战略合作伙伴关系，能够达到控制企业成本的目的。 (4)取消或者并购经销商，实施直销策略。直销对于企业销售产品是一个不错的选择，而且现在越来越多的企业也在尝试这样一种销售方式。所淆直销，就是企业生产的产品不通过经销商而直接销售给最终消费者的一种销售方式。企业通过实施直销策略，可以降低销售成本，从而获得更多的利润，如戴尔电脑公司的直销策略等。因此通过取消或者并购经销商，实旌直销策略，也可以进行成本的控制。 2.基于竞争对手价值链分析的成本控制 通过对竞争对手价值链的分析，识别竞争对手的价值链构成，企业可以有效的控制成本。如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手的成本，那么企业就具有成本优势。因此企业必须要了解竞争对手的价值链构成及价值活动的成本驱动因素，然后与食业的价值链构成和成本驱动因素相比较，找出之间的差异，以确定企业的相对成本对位，具有优势的地方需要保持，而处于劣势的地方需要进行改进，这样才能达到控制成本，获取竞争优势的目的。当然在实践中，企业是很难直接得到竞争对手的直接信息的，要评估竞争对手的成本也十分困难。通常我们可以获得一些公开数据，以及与竞争对手的供应商、经销商等进行沟通，从而了解并估测竞争对手的价值活动的成本然后与企业的相比较企业通过对竞争对手价值链分析，找出自己的优势和劣势，从而寻找产品差异化。企业可以根据本企业的成本优势，采用市场差异化战略，为来自不同领域的市场消费者提供产品，根据特殊的消费群体适时制定出具体的个体解决方案，从而在这一市场中占据优势。 总之，在如今这样一个竞争激烈的市场中，必须做到知己知彼，才能够百战不殆，因此，企业通过对竞争对手价值链的分析，识别其价值活动，并了解其成本情况，然后与企业价值活动中的成本进行比较，找出自己的成本优势和劣势，最后对那些处于劣势的价值活动进行改进或者删除，从而达到成本控制的目的。">编辑] 企业外部价值链风险分析 企业外部价值链风险主要指在已建立价值链的情况下，价值链所面临的各种风险的总和，并且这些风险将对本企业产生影响。由于，企业外部价值链是一个开放的动态系统，链中的企业既合作又保持各自的独立，这样一种建立在共同利益需求和不完全契约形式上的虚拟体，与企业内部价值链相比，企业外部价值链风险具有其独特性，其稳定性和持续性本身存在着很大风险。并且∥企业外部价值链的风险因素可以通过价值链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个价值链的风险水平。企业外部价值链的风险主要来自于企业合作以外部价值链的内外部环境变化。因此，企业外部价值链风险主要包括结构风险和环境风险。 (1)结构风险 ①外部价值链不稳定性风险。企业外部价值链是各个独立企业为了追求各自的价值增值而走到一起形成的价值联盟。他们之间的纽带是不稳定的，结构是松散的，因此，外部价值链本身是动态变化的。在这个网链中，可能有企业加入，也可能有企业退出，甚至可能有企业背弃，也可能有企业破产，这些都将给企业外部链带来巨大风险，并对本企业产生重大影响。为了回避这一风险，企业一方面应完善控制机制，实时观察控制机制的运行情况，对控制机制中出现的漏洞及时进行修整；另一方面，应对价值链各节点企业的相关情况、发展规划进行监测，及早发现风险，尽早决定调控措施，防止和减少该风险造成的损失．②彼此过度依赖产生的风险。外部价值链间某环节节点企业的减少可以降低企业成本，增加价值增值能力。但是，另一方面过度的依赖，特别是独家供应或销售等情况下，则会增大风险。一旦该企业出现问题，其风险就会毫无减轻的传递给本企业，由于此一个环节的问题，波及整个外部价值链，甚至引起崩溃。为了减少和避免此类风险，企业一方面应尽量避免对某些厂商的过度依赖，保持企业自身一定的灵活性，为企业留有回避风险的余地。另一方面，企业应实时关注外部价值链各节点企业间的信息，及早发现问题，为企业应对迅速传递而至的风险做尽量充分的准备。 ③发展不平衡的风险。外部价值链中各企业在规模、管理、技术、文化等诸多方面存在差异，所以外部价值链本身发展是不平衡的。往往可以是强势企业越强、弱势企业越弱，外部价值链差异拉大，最终可能出现难以协调行动。 对于弱势企业来说，可能面临着被挤出该网链，而被迫重建新的价值链的风险，甚至于会因此危及生存根基而走向破产。对于强势企业来说，以前的价值链优势可能成为其包袱。使其竞争能力大打折扣，不得不调整价值链，另寻合作伙伴．因此，企业应从自身的长远战略发展考虑，实时评价与外部价值链各节点企业间的差异，并做出相应调整。 (2)环境风险 环境风险指由于外部控制环境变化而产生的风险。主要包括自然环境风险，如台风、地震、火灾、水灾等；社会环境风险，如战争等政治因素等不可抗力：经济环境风险，如经济萧条、通货膨胀、经济波动、相关产业政策变动等．这些环境因素都将使价值链面临巨大风险，企业外部价值链因实时关注其环境信息，并进行分析预测，减少和避免环境风险所造成的损失。">编辑] 企业外部价值链价值增值活动 通过企业外部价值链风险分析可以确定前馈控制所监控的主要风险信息，对企业外部价值链价值增值活动分析则可以主要确定反馈控制中所需监控的主要信息．因而，我们对企业外部价值链的价值活动进行分析。20．世纪80年代以来，组织间新的合作关系的产生．企业联盟成为学术界探讨的问题，战略管理、组织理论、市场营销和营运管理等不同领域的学者都承认，企业可以通过发展与上、下游的紧密伙伴关系，共享彼此独特的能力要素及资源，以增进绩效(Spekman,Isabelia,Macavoy and Forbes,1998)。但是增进的绩效究竟从何而来，研究者主要从以下几个理论角度对其进行解释和探讨。 (1)交易费用经济学 很多学者运用交易费用来解释企业联盟问题，将企业联盟视为介于市场和企业二种极端方式之间的一种资源配置和价值创造机制。从根本上讲，战略联盟之所以能够存在并发展，就在于能够节约费用，联盟是在特定条件下存在的一种具有自身优势的治理结构形式(Kogut，1988；Hernnart，1988)。拉森(Larsson，1993)曾把这种中间性组织德勒的。看得见的手一韵“握手 经济中价值创造和价值增加的空间是在众多模块化组织之间，制度安排是网络资本主义，。握手"下的主导模式则是企业之间的协作。而其之所以能够存在并发展，在于它能够节约费用。当明确的市场交易和企业内部化都无法使交易费用和管理费用之和最小时，则可能出现一种新的有效的替代方式，内部化和市场化的结合，使交易费用和管理费用都一定程度的下降。 (2)资源基础理论 企业资源基础理论从企业自身拥有的资源和能力出发探讨企业持续竞争优势的源泉，认为竞争优势是企业获得并高效地运用一系列有价值、稀缺、难于模仿和不可替代的资源的结果(Conner and Prahalad，1996)企业是一个异质性资源集合体，企业持续竞争优势的源泉是企业拥有或者控制韵独特资源的能力；为了能够获得持续竞争优势，企业必须不断积累资源，积聚能力．并努力发挥自身资源与能力的作用。而企业联盟为参与其中的企业提供了获取竞争优势的有效途径(Chung，2000) Gulati 等人(2000)对企业网络、资源以及竞争优势的关系进行了研究，指出企业所在的网络使其从环境中获得关键的资源，如信息、渠道、资本、服务以及其他可以保持或提升竞争优势的资源．由于这种资源自身的异质性以及产生过程中的路径依赖，即通过特定的网络进行组合，非常难以模仿与替代，从而具有战略性资源的特征，为企业获得了持续的竞争优势 外部价值链案例分析 ">编辑] 案例一:燃气输配企业外部价值链分析 外部价值链分析主要是分析企业与上游企业、竞争对手价值链的关系，充分利用上下游价值链活动，调整企业在整个价值链中的位置与范围，促使成本降低．为企业增加竞争优势提供机会。每一个行业中，不同企业可能位于这一行业价值链的不同阶段。通过纵向价值链分析从而了解企业在整个行业中的位置，以便寻求利用上、下游价值链降低成本的途径，还可以发现与原料供应商以及购买商的关系方面存在的问题。通过纵向整合，再造企业的价值链．与上、下游原料供应商和购买商建立战略联盟来共同获益，从而控制和降低企业的成本。 有些研究局限于内部价值链，而外部价值链与内部价值链的协调性没有得到重视，从而制约了产业价值链的发展．反过来影响到内部价值链因为行业价值链中任何一个环节的中断或不健康发展，都会影响到企业价值的增值。 (一)外部价值链的构成与分析 天然气输配行业的外部价值链包括上游开采、中游管道输送、下游批发零售三个环节，如下图所示: 天然气生产与长输管道为垂直一体化结构，分别由三家公司区域垄断性运营。由于我国传统的公用事业体制，使得各个城市、县镇都有自己的燃气公司。天然气城市输配环节处于最接近终端用户的环节，即零售商，它将气源与用户有效连接起来。而批发商多为垂直一体化运营的大型国有石油天然气公司。城市输配气企业承担着为住宅商业工业用户提供天然气的职能，并且具有一定程度的垄断性。 可以看出,天然气生产与长距离管道运输以及天然气批发业务是捆绑在一起的,分别由中石化、中石油,中海油三家公司垄断经营．而其他一些较小的生产商多为地方性企业,它们没有自己的输送管道,其天然气产量占总产量的比重较低,但绝对数量还是较大的。小的天然气生产商必须通过协商才能获得管道运输服务,而在运输服务条款的制定方面很少有发言权。目前,中石油在天然气产业链的生产和运输方面具有绝对控制优势。 输配运营公司处于零售商环节，与销售环节垂直一体化。一般来说它们是向三家垂直一体化的天然气生产运营商中的一家购买天然气，并向终端消费者售气。在整个天然气的价值链中天然气供需矛盾突出据预计中国到2010年天然气供需缺口为300—400亿立方米。天然气市场的供不应求使上游的开采环节处在产业链战略控制点位置上,上游环节的获利在整个产业链总利润中所占的比例是最高的．相比之下零售环节处于弱势地位。天然气输配项目建设周期长具有资金技术密集型和公益性的特点利润率低．对于潜在的新进入者来说其准入壁垒很高退出障碍也很大。天然气行业之所以在2004年后得到较快的发展除了国家政策的扶持外,主要是西气东输”等长输管道打通了上游开采企业与下游用气企业在价值链上的衔接瓶颈,使整个产业链的竞争力充分发挥出来了。 (二)运用外部价值链分析进行成本控制 通过对外部价值链的分析,将企业价值链与供应商联系起来,供应商提供企业用于其价值链中的产品或服务。将燃气输配企业置于整个行业价值链中可以看出，要想获得更大的成本优势,就需要进行纵向整合，向纵向价值链的上游、下游延伸。对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下措施进行改善： 1．帮助供应商进行价值链的再造节约产品生产成本从而降低企业的采购成本； 2．通过谈判从供应商那里获得更有利的价格； 3．改善供应商价值链和企业自身价值链之间的联系； 4．尝试使用成本更低的替代品； 5．考虑更换供应商以寻求最低的采购成本； 6．对供应商实施兼并,以增强企业的竞争优势。 保证气源供应是燃气输配企业生存的基础和发展的前提向上游延伸价值链可使燃气输配企业对天然气的可获得性、质量等方面具有更大的控制权。天然气作为城市燃气输配企业的主要供气来源．一直是其价值链中的薄弱环节。另外,采购天然气受到国际油价．经济形势、政治形势以及竞争对手的竞争战略等诸多因素影响,具有很大的不确定性．为此付出的成本往往非常巨大。现在天然气行业是属于卖方市场,如果不掌握稳定的天然气资源．势必不利于企业的长远发展。所以,巩固与中石油、中石化、中海油等上游单位的关系，疏通并拓宽上游供应渠道．理顺气源供应协调机制．尽可能从上游获得更多的气源．对公司价值链的稳定和增值具有非常重要的意义。 如果供应商能获得较大利润。公司价值链的向上延伸可以将成本变为利润。目前,中国经济正处于高速发展时期,各行业对能源的需求很大。天然气的批发销售利润率始终保持着一个较高水平．投资上游业务会有不错的回报。 随着国家对城市基础设施建设的放开,燃气行业市场化的进程越来越快．这将促使国有燃气公司适应新的环境变化．不断提高自身的竞争力。特别是天然气利用工程的到来，给燃气企业带来了全新的机遇和挑战。虽然现在燃气定价由政府管制但企业的成本并不是都在定价中得到补偿如何降低成本永远是企业的核心问题。以前企业的成本管理观念只注重于生产过程中的成本,偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗缺乏对竞争对手的成本进行分析和研究。随着燃气企业问的竞争越来越激烈只有加强基于价值链分析的成本管理．通过价值链分析识别企业的竞争优势,才能实现企业价值最大化。">编辑] 案例二:企业外部价值链现金流风险管理研究 企业没有利润还可能正常运转，但是如果没有现金周转，就会陷入破产的困境，所以企业现金流风险管理越来越被人们所重视。现金流管理贯穿于材料采购、产品生产和销售等实现企业价值的经济活动的全过程，而这活动又都可以用价值链来表现。从而以价值链为载体的现金流管理可以为企业提供更加全面的现金流管理信息。 价值链包括内部价值链和外部价值链，以往企业大多重视内部价值链现金流管理，但外部价值链同样会对企业现金流产生影响。如由于市场供求的变化，供应商可能会使企业的采购成本提高而增加现金流的流出，销售商也可能压低企业商品的价格而降低现金流的流入。因此，企业应该重视外部价值链的每一个环节，及时掌握外部价值链和市场的变化动态，提高现金使用效率，增加现金流的净流入。 在企业的外部价值链中，原料成本费用在企业的总生产成本中占据着相当高的份额，据测算，生产和制造业的原料采购成本已占销售额的60％一80％，以下笔者以原料成本价格波动作为企业外部价值链的重要要素来研究它对现金流净流人的影响。 二、模型及参数估计基于现金流的时间特性和原料成本价格的随机性，可以利用时间随机变量来度量现金流风险。假设状态变量x代表风险因子(如利率、汇率、商品价格等)是原料的初期价值，t时刻的原料价值为ft(x),价值损失函数为。 =。 引进最大损失上限值M，它在概率意义下满足。 其中Ot为概率值(a=1一置信度)，该式表示发生损失大于M值的概率要小于a，即以l-a的概率保证损失不超过肘，例如某公司每天交易的有价证券的肘值在95％置信水平下为100万，即在正常市场条件下，将来24小时内发生大于100万亏损的可能性为5％，(该例中置信度为95％，)，值不仅给出了公司现金流风险变化的大小，同时也给出了最大损失发生的概率。 在这个定义中，M值涉及两个要素，一是价格变动的时间间隔，可以是一天，三天，一个月或更长，这要根据现金流流动性的强弱，流动性越强的应越小，越长的在相同概率水平下，风险就越大，M值也越大，这是由于风险的累加性造成的；二是置信度(1一d)，它反映了不同企业对风险的不同偏好，对于风险厌恶者来说，为了降低现金流风险，在量化风险时需要较高的(1一a)，相应的M值也比较高。 基于上述模型的现金流风险度量，其关键就是要估计未来损失函数的统计分布或概率密度函数，可采用历史模拟法(Historical Simulation)、Risk Metrics和Monte Carlo模拟法，他们各有其自身的优缺点和适用性，下边我们给出Risk Metrics方法中的基于正态假设前提下的值计算方法，它又分成单一资产和多个资产情形，把前者处理成后者的特例。 设某原料组合为w=(w_1,w_2，…，w_n)，其中w_i(i=1，2，…，n)为分配到第i项资产比重,且满足\sum{i-1}^nw_i=1。1。设初始原料采购总额为f_0，按w分配到n种商品上，则在持有期末组合w的投资价值为f1=++…+其中r_i是第i项风险资产的对数收益率，即。 r_i=\ln(1+R_i),R_i为第i项资产的收益率。则组合收益率。 .组合对数收益率为。 。 因为，在期限较短的市场上，可以认为商品收益率很小，所以由一阶泰勒展式近似。 所以 再由一阶泰勒展式近似，得 这说明资产组合的对数收益率近似为每个资产对数收益率的线性组合，由随机变量线性函数的方差性质得原料采购组合的方差为 (1) 其中wT是w的转置,-协方差矩阵为 假设组合中各资产的对数收益率-呈正态分布，则其线性组合的对数收益率rw也呈正态分布，且r_w服从其中μw,分别为r_w的期望和方差，设f0在给定的置信度(1-a)下的最低回报率为rtw,则最低末期价值为已经得到资产的M值等价于。 (2) 由于rw服从N(\mu_w,\sigma^2_w),则rw的标准化服从N(0,1)要想求出给定置信度(1-a)下的r^t_w,只要利用标准正态分布的分为点C，使得。 则Φ(C) = α，而中Φ( − C) = 1 − α，所以 于是，带入(2)式得组合资产的M值为 MM = foCσw (3) 根据波动性期限结构预测的“规则”，则计算t天的M值公式为 特别地，如果我们进一步简化采购组合w的维数，当n=1时，则得到采购单一商品时的风险计算公式为 M = foCσ1 (4) σ1为这一资产收益率的标准差。 估计每个资产的标准差σ1他们之间的相关系数ρij的方法有移动平均模型、GARCH类模型、隐含波动性模型和随机波动性模型。移动平均模型是金融预测中最常用的一种技术，它包括简单移动平均和指数移动平均(EWMA法)，基本原理是，首先选取一定长度的历史数据窗口，计算其算术平均，然后保持数据长度不变，更新历史数据窗口(一般一次更新一个)，再计算其算数平均。这样得到的平均值可以用于波动性和相关性的估计和预测。其中，方差使用平方回报的移动平均作为估计的，协方差则是用回报向量积的移动平均作为估计。但简单移动平均由于对所有的数据采用了等权重，这使得因为某一天的一个不正常回报(极端事件)，就会对波动性的估计产生长时间的影响，也就是“幽灵效应” (ghost fea—ture)，从而导致估计出现偏差。目前，简单移动平均方法正逐渐被EWMA和GARCH方法所代替。 使用EWMA方法进行标准差和相关系数的估计，它根据历史数据距当前时刻的远近，分别赋予不同的权重，距离现在越近，赋予的权重越大，用衰减因子决定权重的分配，它的取值在0-1之间。这样一个平方回报序列{}的n期方差的指数移动平均估计公式为 (5) 或递归形式为 相关性估计的递归形式为 (6) 三、算例及现金流风险管理策略 当然可以利用公式(3)，计算出某一原料采购策略下的M值，但更希望在假设企业具有一定抗风险能力的前提下，也就是在可以承受的损失范围内，事先制定好原料价格波动下的采购策略，对现金流风险进行管理，这样更具有现实意义。问题可以描述为：在给定的置信水平下(如95％，相应的分位点C=1.65)，若预期的最大损失额限定为Lmax，最初投入额一定的条件下，购买各种原料的比例为多少?或者进一步简化为最大损失额限定为Lmax，则企业进行单一原料采购时，应投入多少资金在现货市场?第一个问题可以令公式 M = foCσw = Lmax 在fo已知，用公式(5)、(6)估计出每个资产的标准差σi；及他们之间的相关系数ρij后，反解它，而求出投资比例向量w。对第二个问题，令公式 M = foCσl = Lmax 在估计出σl。后，通过反解它来求出fo； 采用样本数据为2005年伦敦LME铜的现货市场价格，单位：美元／吨，对数收益率按计算，ft为铜在t时刻的价格。假定rt服从正态分布，首先利用公式(5)计算出{rt}序列的标准差，其中衰减因子λ根据均方根误差原则(RMSE)取为0.94,若Lmax = 40000$，则有 解出fo = 4617.6$,即为了保证风险以95％的概率小于4万美元，在未来市场波动的估计值下，应投入4617.6$进行现货采购，其他可以利用期货市场进行套期保值，以规避因原料价格波动给现金流带来的损失。 参考文献 ↑ 蒋友红.基于企业外部价值链分析的成本控制研究.金卡工程,2009,13(4)↑ 2.0 2.1 戴玮炜.企业外部价值链会计实时控制机理研究.2007.↑ Spekman R E,Isabelia L,Macavoy T ,Forbes T.Alliance Management:A View from the Past and a Look to the Future.Journal of Management Studies.1998,6(35)↑ Kogut,B Joint Ventures.Theoretical and Empirical Perspectives.Strategic Management Journal.1988,4(319-332)↑ John H Dunning. 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基本竞争战略概述 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。差异化战略（Differentiation） 1．差异化战略的类型 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 （4）形象差异化战略 2．差异化战略的适用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。 3．差异化战略的收益与风险 实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 差异化战略也包含一系列风险： 1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 4．过度差异化。集中化战略（Focus） 1．集中化战略的类型 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 2．集中化战略的适用条件、收益与风险 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 集中化战略的收益主要表现在： （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 集中化战略的风险主要表现在： （1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。夹在中间 一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。三种基本战略之间的区别 基本竞争战略案例分析 ">编辑] 案例一:泰康人寿基本竞争战略研究 泰康人寿基本竞争战略选择。 根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。 迈克尔。波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略，成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。 成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。尽管质量，服务等因素也容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。 差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性。总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。 实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。 目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。 实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。迈克尔·波特认为，企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。 泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析，只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略，现总结如下: (l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。 (2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。 (3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，暂于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提优势。 综上所述，泰康人寿更适合采用差异化战略。 二、泰康人寿的基本竞争战略实施 当一个公司能够为买方提供一些独特的、对买方来说是可以感知的并且不仅仅是低廉的价格的利益时，这个公司就具有了区别其他竞争者的经营差异性。差异性可以使公司在一定的价格下出售更多的保险产品，或者在针对不同的客户群或采取差异性的服务而获得投保人忠诚等方面的利益。在寿险行业，一般所理解的差异化应该从产品的种类、服务、营销渠道等多方面来考虑以建立起差异化的优势。差异化的实现需要从公司内部价值链和顾客两方面综合进行。外在的表现是容易模仿的，这在中国寿险行业模仿盛行得到了证明。差异性来源于公司所进行的各种活动和这些活动影响投保人购买保险的方式，建立在公司价值链诸多作业整体优势上的差异化才是难以模仿的，才能为公司提供持久的竞争优势。同时，一个公司不可能在所有方面取得差异化，而只能根据公司的现有或经过努力能够拥有的资源、能力，并结合对成本收益的评估来选择差异化的方向。如果公司获得的溢价或保险收入的增加超过了公司为差异性所付出的代价，这些差异性才会为公司带来出色的业绩。 根据自身的资源、能力以及行业的特点、发展趋势和公司长远发展的需要，泰康人寿保险公司的差异化选择要有不同的侧重点，着重培养公司的相应资源和能力，优化与差异化方向相关的公司价值链作业。下面是就泰康人寿保险公司的差异化选择采取的主要策略。 1.建立完善的保险展业渠道策略 合理利用、选择和创建保险营销渠道，对保险公司关系重大。因此，泰康人寿要选择适当的营销渠道，充分发挥其功能。在以前国内保险市场不健全时期，各保险企业大都采用直销制进行保险营销。适合实力雄厚、地区分布均衡、分支机构健全的保险公司。由于泰康人寿正处于专业化发展阶段，全国的销售网络正在完善中，因此，可以在直接营销销售渠道上作相应的拓展，适应多变的市场。 另外，泰康人寿的直销方式也可以采用店堂销售、通信销售、电子销售等多种方式相结合。直销方式的选用可以开拓保险市场，加深泰康人寿对市场的了解，保证了保险商品的及时交换和中间环节费用的节约。但是，由于保险服务需要与大量的目标顾客进行长时间的接触，而公司所雇佣的直销人员总是有限的，因此，从保险市场发展的需要来看，采用直销制的弊端已显而易见。因为有限的业务人员只能提供有限的服务，同时他们任务较重，无法与所有客户建立较为密切的关系。因此，许多保户的潜在保险需求无法转化为现实的购买能力，使公司可能失去很多潜在的客户。因此，泰康人寿要加以规避。 随着国外保险公司进驻中国的保险市场，保险代理人制正以突飞猛进的势头在一些大城市迅速发展，代理营销己成为我国保险业营销的一个重要渠道，在全国已经初步形成了一个保险代理网络。面对竞争激烈的市场，泰康人寿必须努力提高市场占有率。由于代理网点处在展业的前沿，也是占领市场的途径，有了网点，才有保费，有了机构，’才有市场。泰康人寿必须向各地延伸机构，先靠代理网点开展业务，然后设立分公司。这种保险代理人不仅拓展了公司在保险市场上的业务空间，弥补了目前公司营业网点少、人员不足的状况，而且客观上也提高了公司的供给能力，方便了保险消费者购买保险。另外，保险代理人制，有利于提高本公司的服务质量，增强其市场竞争力。 泰康人寿利用保险代理人分布广泛、人员众多、服务优良等优势，可以弥补自身在保险服务方面的欠缺，全面提高公司的服务质量。如保险代理人与客户联系紧密，容易获得投保人的信任，便于提供投保、交付保险费、损失查勘及理赔等服务。此外，有些保险代理人还具有自身的特长，如具有某个行业的专业技术，或在某个特定范围内具有良好的业务基础，能够提供一些专业性服务。 泰康人寿应在分析市场的基础上，吸取国外的成功经验，逐步改变只向单一市场使用单一渠道以进入市场的状况，而应该利用越来越多的渠道来帮助自己顺利实现经营目标，将直接营销渠道和间接营销渠道互相融合，使传统的营销渠道与现代新型的渠道互相协调。 泰康人寿过去采用的营销渠道侧重于个人效益，渠道中每个成员都是作为一个独立的企业实体来追求自己利润的最大化，因而是松散的，是一些所有权和经营管理权都相对独立的企业或机构的任意组合。这种渠道缺乏强有力的领导，经营效果不佳。而且，由于片面追求个人收益最大化，忽视了全局利益，必然会引起渠道成员之间的冲突，结果常会由于冲突而使公平竞争受到破坏，导致交易费用增加，收益受损。这必然要求在原有的渠道体系中引入一些新制度，泰康人寿的终身培训计划就是为了规避以上弊端而保证整个渠道体系的协调运转。使它们能从全局出发，紧密地联成一体，为共同的目标而努力。 泰康人寿在拓展营销渠道的同时，也要注意在保险营销过程中对保险市场进行细分，针对不同的目标市场、不同的险种，采用各异的营销渠道战略，发展其他保险营销渠道，并使各渠道相互配合，发挥出更大的效果。 例如:邮寄和电话销售。泰康人寿可以专门设计出服务于特定目标市场的适合于邮寄销售的产品，邮寄销售的对象可以是已经持有本公司保险商品的顾客，或者是某一收人阶层或某一行业的消费者，如果仅靠信函不能完成交易过程，还可以利用销售人员(公司外勤或代理人)加以配合。邮寄销售成熟时，还可以成立专门的邮寄销售部门开展此项业务。 电话销售可以用来销售比较简单的一些险种。无论是邮寄还是电话销售，其优势在于销售成本降低。泰康人寿从1996年成立以来在市场上有着良好的形象，顾客对公司也有一定信任感，因此采用此种业务方式是可行的。 泰康人寿在推出新险种时，也要注意选择不同销售渠道。在新险种的导入期，泰康人寿的主要任务是大力促销宣传，让公众接受。此时，应采用业务员上门销售和代理人推销相结合的方式，而不应单纯采用定点直销方式。当险种进入成长期后，会被更多的潜在客户了解和接受。此时，随险种销售收入上升的是其他公司相近险种的竞争，因此泰康人寿应采用定点营业和大量保险代理人相结合的方式，迅速扩大市场占有率。当险种进入成熟期后，它在市场上己相对饱和，保险收入下降，泰康人寿可以转为定点销售为主。 银行广泛分布的营业网点是保险商品销售的极好渠道。泰康人寿与银行代理关系应该加强，除了不断开展客户服务、开展代收付业务外，更可利用中国工商银行、中国建设银行和中国农业银行等大型商业银行遍布全国的分支机构网络和业务关系，拓展更为广泛的业务领域。与银行类似，邮政系统遍布城乡的网点也是可以利用的有效渠道。 泰康人寿在进行细分市场时，如果投保人分布范围广且分散时，就可以采用中介机构进行营销，使营销渠道层层分布到投保人所在地区，这样既满足了投保人投保的需要，又解决了自身在勘察、理赔等工作上的不便，扩大了泰康人寿的知名度和信誉。 泰康人寿在进行自己的营销渠道决策时，还必须分析竞争状况，充分考虑竞争的激烈程度、产品的差异性等情况，采取相应的渠道。一方面制约现有的竞争者，分析对手的营销渠道，找出对手渠道中的利弊，从而对自己的渠道进行修改与完善，使自己的渠道始终优于竞争对手，在竞争中占据优势，使自己的保险商品能以优于竞争对手的最佳渠道方式快捷地到达投保人手中。另一方面泰康人寿也要时刻警惕潜在的竞争者，通过各种渠道联系客户和准保户，抢占有利形势，阻击外来者。 2提高服务质量重视差别化服务泰康人寿作为非物质生产部门的保险公司，与各家保险公司之间并没有实质性差别，产品在承诺被兑现之前，其核心的价值很难体现出来，而顾客能够直接感受到的是公司经营活动的各个环节所提供的各种服务。因此，随着保险市场主体的增多，发展空间的逐步变小，泰康人寿必须要进行有效的保险营销。保险营销作为一种商业服务活动，不仅表现为在客户购买保险之前营销人员根据客户的需求，帮助设计保险方案，选择适当的险种，而且还表现为在客户购买保险之后，根据客户需求的变化和新险种的出现，帮助调整保险方案，确保客户的财务稳定。因此，服务的优劣是营销成败的关键因素。泰康人寿已经认识到客户服务在经营活动中的重要地位。其关键所在是提高服务水平，因为保险营销的根本出路在于提高服务质量。 泰康人寿一定要树立服务至上观念，努力提高员工素质及专业化服务等方面。事实上，只有那些服务令客户最为满意的保险公司才能被选中。 泰康人寿要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须在客户服务上大做文章，努力使自己有别于竞争对手，使顾客的期望值得到满足，通过服务营销占领市场，只有这样，才能真正掌握市场竞争的主动权。因此，泰康人寿只有不断增强服务意识，依靠优异的服务质量，才能稳定老客户，争取新客户，实现社会效益和公司自身业务的快速发展。优质的服务可以极大地提高泰康人寿的知名度和美誉度，有利于泰康人寿树立良好的企业形象，增强信任感，提高顾客的忠诚度，更好地满足保户的需要，从而达到提高续保率、有效防止因销售人员脱落或保单失效造成损失、增加新“保单”的目的。优质的服务，能为泰康人寿带来销售量，创造利润，提高效益，增强市场竞争实力，是一种“双赢”策略，即顾客满意、企业获利。 泰康人寿在目前激烈的市场竞争中适合采取差异性服务，其做法如下:通过对保险服务对象的深入调查研究，分门别类地进行管理服务，更好地吸引服务对象，获得他们的忠诚;并在已有业务的基础上，保持长期关系，将顾客的需求、利益和成本与公司自身的成本效益结合在一起，带动公司的产品开发;引导公司营销渠道和营销组合的变化，不断挖掘新的销售机会，从而最大限度地满足客户需要，获得更深层次的利润，使公司在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为公司带来长久的竞争优势。 保险服务的过程应包括售前、售中及售后服务三个基本环节。泰康人寿要完善服务内容，必须做好以下几点:服务环节不能失链泰康人寿要想成为一家好的保险公司，就必须向被保险人提供的保险服务是配套的、全方位的。其中每个环节都要紧密相扣，一个环节失链，就意味着保险服务不到位，也就意味着被保险人的利益受到影响。服务重点不能错位泰康人寿教育公司每一个员工:保户是公司的衣食父母，没有保户的风险投资，就没有公司的生存。泰康人寿的利益是建立在被保险人的利益基础之上的，没有他们的利益，就没有保险人的利益，损害他们的利益，就是损害我们自己的利益。满足服务需求国民经济的飞速发展，带动新的产业结构变化，高科技经济、新知识经济的崛起，为保险业开辟了广阔的发展空间，这就要求泰康人寿保险品种设计不仅要满足市场需求而且要具有及时性、超前性，只有这样才能提供更好的服务。 另外，泰康人寿也要积极拓展保险延伸服务。即泰康人寿可以利用其资源优势，也可以利用其与服务对象接触较多、了解的方式方法等方面，寻找延伸服务的切入点。泰康人寿若能够做好相关服务内容的延伸工作，不仅可以吸引更多的新的保险消费群体，而且还能起到拉动老客户的作用，并有助于在不降低或变相降低费率的情况下提高续保比例，促进业务增长。泰康人寿可以利用目前自身地域、专业和人才的优势，通过为客户针对过去产品定位不清，市场拓展能力不强的局面，以公司品牌精神，公司最高信仰精神为导入点，全面改造重组泰康内部的企业文化和外部市场定位。从长期持续的企业信仰，企业精神，员工价值观出发，到产品，服务，销售，技术，制度等各个方面，内外协调融合，发起一场培养泰康持久的品牌战略，其目的是全面对公司员工思想进行洗礼，建立统一价值观体系，全面提升公司整体营销能力。 以上三方面的平衡性越好，公司的品牌精神就越突出，市场穿透力也越强。一个真正强大的品牌子建立核心，就是外部和内部的统一，外部和内部统一的核心是什么?内部应该是产品，公司，外部是市场和客户，消费者，这样就形成了内外相互交叉的以产品延伸出来的理念，形象，组织，这样才能形成一个强大的品牌，强大的企业文化和品牌精神。 品牌精神的实现，需要公司各方面的共同努力，从产品开发到品牌推广，销售策略，员工运作和组织，到培训，市场形象全方位的服务，都是精心地策划。当一种产品，一个品牌成为目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。泰康人寿未来销售的不仅是寿险产品，提供的不仅是一种服务，同时还倡导一种理念。一种日益增长的工薪白领群体的家庭价值观，体现一种以家庭价值观为核心的品牌精神，对于消费者来说，泰康人寿品牌将成为一种必然选择，一种值得信仰，依赖的服务品牌。 4.险种创新泰康人寿必须以市场需求为导向，对保险市场进行细分，在增加险种灵活性上下工夫。 泰康人寿在进行险种开发时要适应保险需求多样性、差异性、层次性等特点。应按地理区域、人口(包括年龄、性别、收入、职业、文化程度等)、消费心理等因素对整个保险市场进行细分，针对不同的细分市场开发不同的保险产品。险种开发要针对顾客喜好，贴近市场的需求。例如:泰康人寿提出泰康品牌的核心是日益增长的白领消费群体的家庭价值观。 这种家庭价值观的核心内容是爱心、责任、保障、体现的是幸福、美满、健康的新型的家庭价值观，这体现了泰康人寿针对高薪金阶层市场。这一层次的人平均收入高于社会平均收人水平，并且人数较多。他们主要是外企高级职员和个体私营业主，比较关心高额医疗费用支出、养老保险等。 另外，像工薪阶层这一层次是我国人口中的绝大多数，他们最关心的是在享受社会保险的基本保障之外的补充性的商业保险保障，泰康人寿也可以针对这一阶层进行险种开发。如定期寿险、意外伤害保险、普通医疗费用保险和疾病保险等。泰康人寿还可针对不同行业的特点拓展律师、医师、会计师、设计师、美容师、证券交易等各种职业责任保险，使保险险种更贴近生活、能满足各行业、各群体的不同消费需求。 泰康人寿在进行险种开发时可以通过对原有险种按新的市场需求进行加工调整，增加新内涵，推陈出新，将老险种改造成新险种。另外，也可以引进国外的一些险种，结合中国的民风民俗进行嫁接和加工处理，洋为中用。例如: (1)保费豁免条款。即当投保人因疾病或因意外伤害达到一定伤残程度(如:50%或80%……)时，免交余下的未缴保费，保险合同继续有效。此条款与定期寿险或意外伤害类似，经营技术要求不高。它对完善“险种组合”很重要。 (2)定期寿险条款。即被保险人在一定期限内死亡时，保险人给付保险金，否则保险期满时保险人不负给付义务。此险种在寿险中费率最低，受利率因素影响的程度也最小，因此，它最适合在目前情况下广泛开展。 (3)家庭收入保险。属于定期寿险性质，但适用的对象和保险金给付方式不同。它主要是保障那些“年轻”的家庭不至于因主要经济供给者的死亡而导致收入中断。此险种目前包括泰康人寿在内尚无寿险公司推出，但己具备了较大的潜在市场。 (4)保证可保保险(或叫可转换定期寿险)。此保险适用那些对寿险认同、对保障有需求但无支付较高保费能力的人。通过调查发现:一些身体健康的人不愿意买保险，而身体差的人(这里指符合拒保条件的人)又特别想买保险。实际上，在保险意识强且保险业发达的国家，人们一般除了缴费能力问题外，是不会拒绝保险的。针对此种情况，泰康人寿可以适时设计出“保证可保保险”。 该条款的费率略高于同期的定期寿险。在保险期内，被保险人有权把此保险改投为其它有储蓄性质的险种，而不管被保险人的身体健康状况如何。 投保了此保险就等于买下了一个可保的权利。 泰康人寿再进行创新险种时要研究险种的寿命周期变化，这对其营销成功来讲是非常关键的一环。所以在险种创新时要根据那些影响险种周期性变化因素的变动，适时地制定相应营销策略，适时地推出符合市场需要的新险种。 泰康人寿在进行险种开发时要注意适应电子商务的发展，因为21世纪的社会是信息化社会，互联网将彻底改变人们的生活方式，重塑传媒、商业和服务。所以，网上保险的蓬勃发展对险种开发提出了新的要求，今后保险产品的开发必须考虑电子商务的因素，要开发适合网上投保的险种。 泰康人寿应该将原来统一固定格式的保单向专门为客户设计的保单转变，因为保单构成要素选择正趋向于自由化，因而开发具有个性化的“量体裁衣”保单必将成为未来国内保险公司的发展趋势。这种方法主要是利用附加险保费低、保障高(这种保障是主险所不能提供的)、缴纳少量的保费就可以获得很高保障的特点，增加附加险种类，采用主条款与附加条款搭配承保的方式，增加客户的选择余地。即制定责任较为单一的主条款，并根据市场需求，设计若干附加条款，客户可以根据自身需要自由选择险种和责任，“量体定做”单。这种具有鲜明“个性”的保单，将不再是按“标准尺寸”，而完全是根据客户的“尺寸”设计制做的。 泰康人寿为了巩固市场、创造竞争优势其中非常有效的武器就是将各种相关服务和援助确认为险种的组成部分。 随着我国社会保障体系改革的深入和人口老龄化趋势的到来，寿险业将面临前所未有的发展机遇，泰康人寿应牢牢把握，搞好配套险种的开发，加大商业养老保险和医疗保险类险种的开发力度，形成新的业务增长点。 425网络保险策略目前泰康人寿主要依靠当面访问、电话访问以及在各地设点等形式开展业务，信息收集和反馈也主要通过问卷调查、询问等方式，不仅工作量大、耗时长、费用高，而且效果很难保证，被消费者拒绝的概率很大。 网络保险的应用能有效地降低公司的交易成本，而网络保险相当于是为客户提供了一个网上保险市场，使客户能更方便、快捷、详细地了解保险产品的内容及费率等到全面信息，并且可以在任何时候提出投保申请和索赔申请，从而精简了业务环节，可以为公司节约大量的人力、物力和财力、降低公司的外部交易成本。因此，泰康人寿要尽早采用网络保险策略。 虽然网络保险的前期投入较大，但网站的后期维护成本较低，这就会使泰康人寿在应用网络经营保险业务后很快能够获得内部交易成本降低的优势，从而使自己的竞争基础发生显著变化。网络保险不仅使公司的交易成本降低，而且也能使公司的管理成本降低。泰康人寿在进行网络保险应用时，可以借助电子邮件、公告板、信息共享等手段，管理人员可以实现对数据资料的共享，不同的管理层根据授权查看相应的数据，大大提高决策效率，从而使财务办公自动化方面的管理规范化、集中化、标准化。 网络保险不仅可以为泰康人寿开辟新的销售渠道，而且对投保人更具吸引力。由于保险经营以大数法则为数理基础，因此要求将风险尽可能的分散到更为广泛的范围，使得保险业务的发展突破时间和空间的限制，最终达到在全球范围内分散风险、获得规模效益的目标。这为泰康人寿提出的三大战略之一国际化战略目标提供了有效的竞争手段。 此外，网络保险不仅可以避免投保人同代理人、经纪人面对面的尴尬，也同时避免了公司“强行推销”之嫌，让投保人主动选择和实现自己的投保意愿，同时由于网络保险经营成本较低，使得保险费有所降低。这样一来，必将对投保人更具吸引力。 通过网络保险有助于公司更好地树立形象。网络具有覆盖面广、方便快捷的特点，这对于保险这种特殊的行业是十分有效的。泰康人寿可以在网络上对泰康人寿的企业形象、经营理念、企业文化等行进宣传，让客户对泰康人寿有更深刻的印象。 泰康人寿通过互联网开展保险业务，可以简化保险商品交易手续，提高效率，降低成本，使公司获得更高的利润。 网络市场商机无限，面向21世纪充分利用互联网寻求商机，将会增加泰康人寿的竞争力。泰康人寿要抓住这一机遇，在网上设立站点和主页，介绍保险知识、解答保险疑问，推销保险商品和提供保险业务服务，率先抢占网上市场。">编辑] 案例二:论电子商务企业的三大基本竞争战略 电子商务企业的三大基本竞争战略每个企业都会什许多优点或缺点，仟何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对史擅长因应五种竞争力的结果。将两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的_三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 一、总成本领先战略 要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全J以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为_r达到这些目标，企业需要管理方对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 更有效地降低交易成本是当前企业参与电子商务活动的首要原因。所以企业应该详细分析其整个业务处理过程，特别是销售过程，以便发现通过电F商务市场节约成本的环节。早期的电子商务市场中，大多数企业已经发现，通过在其因特网站点上发布产品与服务信息，可以大大节约印刷出版各种产品信息的成本。此外，在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中还有许多环节可以精简。从产品开发到生产制造管理，从财务信息的管理剑跟踪供应商产品质量的绩效，对电子商务市场具有不可估量的影响。 二、差异化战略“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 差异化的战略，包括使用新的技术，客户服务，授权、回报，会员的积分等。或者是传统的商店和电子商务相结合。 三、专一化战略 专业化经营是电子商务发展的现实需要，如一些专业化经营的商品或提供的服务，如古玩、玉器、邮票具有特色的土特产品等，往往是那些大网站中所没有的，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。他们一般就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有就是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本+专业化的经营战略正是“另类电子商务”的生存之道。 此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。 总之，许多电子商务企业已不再单一的向所有客户群推销类同的商品，而是在专业领域内，针对一部分具有需求共性的消费群体，为其提供极具竞争力的商品和在此基础上的一体化的网上售物服务。因此，如何通过提供富有特色的服务来获取顾客的忠诚度，是每一个网上商家都要面对的问题，“不同商品有不同的用户群体，不同群体又有不同的消费习惯、喜爱偏好和消费能力等，商家应对市场进行充分细分，找准产品定位，通过特制的服务满足目标顾客的需求”。">编辑] 案例三:连锁零售商的基本竞争战略 亚细亚缘何昙花一现沃尔玛的进入中国，亚细亚的失败是连锁扩张经营把亚细亚送上了不归路，连锁经营为什么会有如此魔力呢？首先让我们来看一下连锁经营具有的特点：连锁体系由于店址分布较广，销售网和服务网可不断扩大，经营上易达到规模效益；连锁扩张过程中所做的户外广告可提高商家形象，并降低媒体成本；连锁店多，销售量大，采购进货可享受较大折扣；经营风险承担上可分散等等。只要通过有效地管理，连锁店便可具有同行无法比拟的优势，对任何未开始连锁经营的商家都是难以抵触的诱惑。但同时，连锁经营又是一把“双刃剑”，随时可以毁掉一个原本好好的商家，亚细亚就是一个牺牲品。虽然亚细亚在连锁扩张过程中始终坚持“顾客就是上帝”的口号，更有微笑服务的实质行动；有规范的、现代化的甚至称得上是豪华的商场建筑，还有琳琅满目的商品等等，但都挽救不了它走向衰落的命运。 亚细亚所有的连锁店在不到几年功夫就纷纷倒闭关门，为什么会这样呢？归根结蒂，因为亚细亚缺乏最基本的竞争战略！竞争战略是由美国著名经济学家迈克尔·波特提出的，包括总成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。亚细亚分店广东仟村开张后，老总王遂舟因对当地营业员的服务不满，下令从郑州空运1000名营业员过去，让她们长期包住三家宾馆、充当模范，而其成本之高则根本不在考虑范围之内。经理层和高管人员长期形成“重名声、轻实效”的习惯，使亚细亚越来越不像是一个企业，没有像样的资金运作管理系统和财务管理系统，以至于其商品价格出奇的高，不仅高于零散的商贩，而且高于周围一般的商家。笔者原来就读于郑州大学时，曾在亚细亚买过一节16元人民币的电池，而在别处花4元人民币便可买到同样的产品。 商品价格居高不下，是其缺乏有效成本控制的表现，而缺乏有效的成本控制源于亚细亚根本没有总成本领先战略。另外，亚细亚也无目标集聚战略可言，王遂舟选择分店前根本没做过任何科学的评估决策，甚至还产生让分店开发与房地产发展相结合的误会。亚细亚既选择上海、北京、广州等大城市作为分店开发地，但又将消费潜力明显不在同一档次的河南省内许多地级市作为分店开发重点，毫无目标集聚可言。而亚细亚在全国的连锁店均采用传统的、并逐渐走向衰落的“大型百货商场”形式，一点标歧立异战略思维都没有。 离开最基本的竞争战略，亚细亚倒闭只是时间早晚的事。 沃尔玛为何能越做越大2002年《财富》500强排名中，名列第一的已不再是埃克森—美孚石油，也不是通用电气（GE），而是做零售业的沃尔玛。《财富》杂志一位记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”的确，沃尔玛走向成功的过程演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，人们不难发现其有很多经验值得借鉴，但最关键是沃尔玛拥有一样制胜法宝——基本竞争战略。 拥有明确的成本领先战略与亚细亚截然相反，沃尔玛连锁经营中有非常明确的竞争战略。 沃尔玛是一个以总成本领先战略为主导的典范。对于连锁商家，成本的控制关键在物流体系中，商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环节，这些环节都是成本控制的目标。在成本领先战略的引导下，沃尔玛在价值链的运作上游刃有余，建立了大型采购中心，形成了一体化的配送体系，成为供应链时代的新主宰——链主。山姆·沃尔顿（沃尔玛的创始人）始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，总是告诫他们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是为顾客讨价还价，应该为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood公司的CEO Hal.J.Upbin曾说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”但这并不影响沃尔玛与供货商之间的友好融洽关系，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。加之沃尔玛还拥有最先进的全球化信息网络，高效率的财务结算得以保证。所有的这一切都促成沃尔玛特有的、熟为人知的标志——天天平价。 坚持目标集聚战略除成本领先外，沃尔玛还非常重视目标集聚战略的实施。1962年3月1号，第一个凯马特商店在密西根的戈登城开业，正是第一家沃尔玛开业的前几个月。凯马特早期发展很快，迅速占领了美国各大主要城市，留给沃尔玛的只剩下那些小城镇和小社区了。这时就需要决策是选择拼大城市，还是趁机进入小城镇呢？沃尔顿毅然选择了后者，并在阿肯色州罗杰斯小城开办第一家沃尔玛百货商店。就这样，沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，成功避开与凯马特、西尔斯无意义的拼杀，并安全度过了创业初期。在总成本领先战略的配合下，沃尔玛将凯马特、西尔斯等竞争对手一一击败，最终建立起今日的零售王国。沃尔玛强大后并没有放弃，而是继续坚持目标集聚战略，这体现在最近几年与法国的世界著名跨国连锁零售商——家乐福的世界市场争夺战中。家乐福的市场主要集中于法国、比利时、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、希腊等欧洲小国，针对于此沃尔玛在这些国家一个分店都不开，而是集中力量开发家乐福没有开发的或势力相对弱的美国、德国、英国、加拿大、韩国和中国等市场，这是坚持目标集聚战略的体现。 “巨鳄”来了让我们先来看看沃尔玛的世界连锁网络：沃尔玛是如此强大，并且没有停止扩张的步伐，目前其任务是集中力量开拓亚洲市场，中国这块诱人的大“蛋糕”，沃尔玛怎么会轻易让给家乐福呢？有人形容沃尔玛是张着“血盆大口”进来的，于是我国的零售商皆惊呼“巨鳄”来了。 只有具备基本竞争战略，其它策略行为才能发挥效用。 参考文献 ↑ 王颖.泰康人寿保险公司基本竞争战略研究.2004↑ 论电子商务企业的三大基本竞争战略.商场现代化,2005,(24)↑ 岳鹏. 连锁零售商的基本竞争战略——透视亚细亚之败和沃尔玛的成功. 管理科学文摘, 2003,(03) 相关条目 公司层战略框架战略实施模型战略钟模型竞争战略三角模型波特钻石理论模型波特五力分析模型波特价值链分析模型
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