什么是SFO SFO,即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。 这五项原则是： 1）高层领导积极推动变革； 2）战略的有效传达； 3）组织的整合和统一； 4）把战略转化为每个员工的日常工作； 5）使战略成为一个持续的流程。 这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。 2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。 SFO模型主要内涵 SFO模型包括三个部分(如下图1)：一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。 1.一个核心管理流程 新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。集成计划:在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。组织整合:确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同。人力资本整合:明确员工的学习与成长战略,确保员工个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。 2.一套组合实施工具 针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。 3.一个先进IT平台 IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO 对基于企业战略整合IT系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。 SFO的实施 SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一 ，其建设涉及企业的各个层面，需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等，在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入。 1.从战略管理切入 通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。 2.从营运管理切入 计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标，因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点。另外，对于包括多个分支机构的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。 3.从IT平台切入 包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业，商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。 SFO的管理与CFO角色的转变 2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。并指出战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特征，同时也是海波龙（Hyperion）在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势。IBM在报告中指出，CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们，将在所有的关键性信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。 SFO模型的案例分析 案例一:食品零售公司的SFO模型分析 这是一家总部位于美国，在食品零售和分销上处于领先地位的公司，其年收入约为60亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店，主要为超级市场。除了零售业务之外，该公司还向独立零售商提供食品分销服务。 2002年初新任CFO到任，基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功，因此他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡，至2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡，甚至为关键供应商也开发了计分卡，以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡应用的深入，该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用，他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。 1.突出问题 虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程，然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。战略计划与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持，并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。另外公司当前的预算是采用Excel表格来处理的，虽然已开发了大量标准模板，但仍需要做一大堆的重复工作和花大量的时间才能完成预算。公司必须对现有的预算系统加以改进，才能将战略执行更有效的落实到营运层面。 通过对实施方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计划预算咨询能力，又熟悉IT产品实施过程，并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。 2.解决方案 该公司最终选定了Palladium(百略达)集团，因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者，同时对海波龙（Hyperion）公司的产品具有丰富的实施经验，而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。 Palladium与公司共同确定了项目的方案： (1). 整合战略计划与营运计划及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值，这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门，并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些根据因果关系设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向，并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。 (2). 在全公司实施Hyperion计划预算软件。通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统，转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整，确保公司能够快速反复调整计划、缩短预算周期和保持数据的完整性。 3.获得成果 经过16周的实施，新的管理流程进入了实际的运作阶段。预算编制的时间已从过去的20周缩短为现在的12周，并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6～8周。同时实现了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计划与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计划预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。
什么是SCOR模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 SCOR的涵盖范围 SCOR包括:所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:销售和市场（需求的产生）技术研究开发产品开发一些关于货物运送后技术支持的元素 SCOR呈现但并不清楚定义:培训质量信息技术管理行政(非供应链管理) SCOR模型结构 SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策： SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上 计划 需求/供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 采购 寻找供应商/物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理 原材料仓库管理 原材料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 采购支持业务采购业务规则管理、原材料存货管理 生产 生产运作申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理在制品运输 生产支持业务制造业务规格管理、在制品库存管理 配送 订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等 产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物 产品运输安装管理运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行 配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务 退货 原料退回退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。 产品退回接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。 SCOR模型的三个层次 第一层：绩效衡量指标 反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。 第二层：配置层 在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。 每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述： 计划元素 调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。 执行元素 由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。 支持元素 计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。 第三层：流程元素层 SCOR的实施及收益 SCOR可以用于以下途径：为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司为企业进行供应链管理流程的再造在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准将物流工作组按照计划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单 SCOR 在各个行业的广泛应用及收益记录： 消费食品行业项目建立时间 （开始至完工）—3个月投资额—$50,000 US第一年投资回报—$4,300,000 US 电子行业项目建立时间（开始至完工）— 6个月投资额—$300-500万 US第一年投资回报— $ 23，000万 US 软件和计划编制SAP公司APO的关键性能指标(KPIs)就是以SCOR模型为基础 航空和国防业以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据 完善供应链带来的效益: SCOR的运用意义 SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。 SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。 企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业”（Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。在中国，SCOR也开始越来越受到本土大型企业的关注。">编辑] SCOR模型用途 1.分析目前供应链的过程 2.确立供应链再造和取得改进的方法 3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆 4.总结出最好的供应链管理方法，并尝试将它软件化 SCOR模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建 一、引言 SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供应链运作的参考模型)是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。SCOR使企业间熊够准确地分析供应链的问题，客观评价供应链的性能，确定性能改进的目标，并为适用供应链管理软件的开发奠定基础。自前，供应链协会已经发布了它的SCOR8.0版本。 在SCOR的基础上，建立汽车制造企业供应链运作模型，可以使供应链上各结点企业理解供应链的运作过程，明确整个供应链中的利益关系者，分析整个供应链的运作性能。同时，由于供应链运作模型采用标准术语和符号，以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，并且将具体作业与性能衡量指标相结合，运作模型可以为供应链的改善提供依据，使企业获取足够的信息用以支持制订决策。 为汽车制造企业所在供应链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够准确交流供应链问题，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效，通过对供应链流程的管理与改善，提高汽车制造企业的核心竟争力。 二、汽车制造企业供应链运作模型第一层的构建 汽车制造企业供应链运作模型第一层为流程类型，对供应链进行基本描述，目的是给出供应链运作参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩目标。 汽车行业供应链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统。汽车供应链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件供应商和下游销售商。其供应链主要包括供应商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中供应商有总件供应商、组件供应商以及零件供应商，经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。 汽车制造企业供应链运作模型第一层主要由计划、采购、生产、配送及退货五个流程组成。 (1)计划(PI):计划是根据平衡需求和供应，制作一系列行动方案，以更好地为采购、生产、配送、退货流程服务。它包括商务规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配f、常规性需求和补货等方面的计划管理，协调供应链单元计划和财务规划。 (2)采购(Source):采购指按计划或需求获取物料和需要的服务。包括按库存生产、按订单生产以及专项生产产品所需原材料等的采购。具体工作范围包括:制定交货时间表，接收、验货、产品传递，授权对供应商的付款;若没有事先确定，识别和选择供应源。例如，对根据专项生产的产品寻找供应源;管理商务规则，评估供应商的业绩，数据维护等;管理库存，资产评枯，接收产品，供应商网络.进出口藉求以及供应合约等。 (3)生产(Make):生产主要分为按库存生产、按订单生产以及专项生产产品等。它的范围包括:制定生产活动时间表，实施产品制造，例如生产、测试、包装、暂时库存、将产品送交发货员等;按专项生产订单设计生产产品;管理规章、业绩、数据、在产品、设备和设施、运输和生产网络等。 (4)配送(Deliver):为各类产品进行订单、仓储、运输和装配管理。它包括:所有订单管理步骤，从客户询问、送货报价到选择送货方式等;仓储管理.装卸货物的接收和分拣;如果需要安装，在客户处接收和检验产品;给客户开具发票;管理发货中的商务规则、业绩、信息、成品库存、资产评估、运输和生产周期等。 (5)退货(Return):退货流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系，包括将原材料返回给供应商和顾客的退货，返回的产品则包括次品、MRO产品以及剩余产品。所有退回缺陷产品的步骤，从承诺退货到给出产品退回时间表，接收、检验、交付退回产品、退回替换等;退回产品的步异，从承诺退货，到产品退回时间表，确定产品状态，传递产品、检验产品，以及产品处理，要求召回的批准;退回剩余产品的检验步骤，从识别过剩库存、计划运输、接收退回产品、授权批准、检验退回的产品、处理退回的过刹产品等;管理退货中的企业规则、业绩、数据归集、退货库存、资产评估、网络配置、常规需求和补充等。 根据SCOR模型以及汽车行业供应链特点，构建汽车制造企业第一层运作模型。如图1所示。 与供应链绩效分类直接相关联的就是层次的测t指标，每一层的评价指标用于侧t供应链的结点企业在市场竞争中实现其预期定位的成功程度。供应链关键绩效评价指标体系包括绩效分类以及每一层模型中各绩效类型所对应的指标。 第一层指标是根据低层指标制定的，它可能并不直接与第一层流程紧密相关，而是从总体上跨越多个流程而设计的指标，因此也是基础的指标体系。根据最新的SCOR版本，将汽车制造企业第一层绩效指标设计如下图。 三、汽车制造企业供应链运作模型第二层的构建 运作模型的第二层是配置层，在这一层又定义了三种流程类型:计划类型、执行类型、使能类型。汽车制造企业通过这三种类型跟第一层的基本流程类型的关系，就可以得出包含30个供应链管理核心流程细目的配置供应箱(如下图)管理者可从配t工具箱中选择适合的流程.用来具体配里符合实际的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。 其中，(1)P1为总计划,P2采购计划，P3生产计划,P4配送计划，PS退货计划。 (2)采购S，生产M,配送D三种工作流程，第1位编码1,2,3,4的含义为:1为制造后库存，2为根据订单生产，3为专项生产产品。例如PZ为配送根据订单生产的产品。 (3)R1为退回缺陷产品，R2为退回MRO产品，R3为退回剩余产品。 (4)基本流程前加E表示基本流程的支持流程，如EP表示计划支持流程，ED表示配送支持流程。 汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。汽车制造业专业性很强，产品结构复杂，零部件组成种类繁多，因此，零件供应商数量庞杂。 组件供应商数量比零件供应商少.主要是接收零件进行组装，并向总装厂和总成件供应商提供组件或自身生产的零件。汽车供应链中的总成件供应商数t很少，主要是接收组件组装，向总装厂提供组件或自身生产的零件。总装厂是整个供应链的核心企业，接受零件和组件进行整车的装配、销售工作，同时还负贵整个供应链的产品开发、市场开发、客户管理、誉后服务等主要职责。汽车行业的销咨集道主要有直销点和代梢点，尤其以代销商渠道为重，大部分的面对终端客户的销售工作由代理商完成。汽车制造企业在供应链中的位置如下图所示。 我国汽车制造企业的运作模式主要有传统的生产后库存的生产模式、基于经销商订单的模式、真实的行单驱动模式、个性化的订单生产模式等，很多企业在新旧产A、不同车型上还采用一些混合的方式。但总体来说，传统的生产后库存的生产模式仍旧是国内汽车的主导生产模式，基于经销商订单的模式也为我国很多汽车制造企业所采用.按订单生产模式是一种趋势，目前，国内采用大规模定制生产模式实际上也就是传统的大规模生产方式与现代的基于订单生产的一种裸合，实现了优势互补。 根据SCOR模型、汽车制造行业的特点及国内汽车制造企业的运作模式，构建出汽车制造企业第二层运作模型，如下图所示。 四、汽车制造企业供应链运作模型第三层的构建 供应链运作模型第三层是流程元素层，它定义了企业能否在特定市场中取得成功的竞争实力。这一层把第二层的每个流程细目分解为详细的流程元素信息，汽车制造企业在这一层上可以根据SCOR模型对其运营战略进行微调。 第三层的具体工作包括:流程要素的定义、各项要素的输人信息和输出信息、各项流程要素的业绩评价、可行的最佳实践、能支撑最佳实践的系统容量等。进一步，需要分析该流程要素的业绩评价指标。所选择的有用指标将通过实际悄况和目标的对比直观地体现出供应链的整体表现。 在运作模型的第二层，S1表示制造后库存生产模式下的采购流程，该流程主要由五个环节构成，包括产品交付安排、产品接收、产品检验、产品传递及授权付款等。同时，在第三层中还包含各环节的相关输入输出信息，如产品接收环节，所接收的产品有四个来源:供应商提供的产品、接收来自DR1.4的缺陷产品的退货、接收来自DR2.4的MRO产品的退货、接收来自DR3.4的过剩产品的退货。同时，在产品接收环节，输出的信息涉及的环节有五个:ES.1采购支持系统中的业绩评估、ES.2采购支持系统中的企业采购制度管理、ES.6中的产品运输管理、ES.B采购支持系统中的进/出口需求管理、ED.8配送支持系统中的进/出口需求管理。具体如下图所示。 同时，在模型第三层，还需进行各项流程要素的业绩评价指标的设计，以及最佳时间分析等，如产品交付安排环节，设计的指标主要有体现可靠性的在供应商交货周期内形成计划的百分比，体现响应能力的变化周期时间指标，体现柔性的单次工程变化天数，体现成本的生产与管理成本指标，以及体现资产的资金周转率指标等。对该环节进行最佳实践分析可采取的措施如应用EDI电子交易、实行VMI、降低库存等。 五、汽车制造企业供应链运作模型第四层及以下的构建 第四层及以下都是实施层，企业可以对流程元素进一步分解。这一层定义了获得竞争优势的实践，对已配置的特定供应链进行实施。同时，根据环境的变化，对实施方案不断进行调整，从而获得持续的竞争优势。 如在汽车制造行业的生产后库存产品的交货流程中，根据企业的实际情况，其接收订单环节又可以分为接收订货、订货信息录人、客户信用检查、与客户商定价格等。而这里有些环节还可以继续细分作业，如客户信用检查又可以分为进人信用评级界面、检查信用额度、财务介人等作业。如此层层分解，直到在实施过程中不能再细分为止。具体如图7所示。 主要是研究了汽车制造企业供应链运作模型的构建，在SCOR模型的基础上，侧重于构建模型各个层次的标准业务流程，在运作模型衡盘指标体系、模型最佳表现及其特征描述系统方面还应进一步研究。构建汽车制造企业供应链运作棋型，可以为汽车制造企业及其供应链提供一个衡盆、管理以及控制的标准和手段，使各成员之间更好地沟通，达到提高竞争优势的目标。SCOR模型是非常优秀的管理工具，如果能将它深人地应用于汽车行业，一定能对行业产生深远形响。 ">编辑] 案例二:基于SCOR模型对绿色采购管理研究 一、供应链SCOR模型及绿色采购 供应链运作参考模型（supply chainoperations reference model，SCOR）是在1996年由两个位于美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR成立的国际供应链协会提出的模型。该模型不是第一个流程参考模型，却是第一个标准的供应链参考模型，它能够使企业间准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。而绿色供应链的SCOR模型，将绿色制造的思想融入到传统的SCOR模型中，将其改造为绿色供应链的运作模型。该模型主要分为3个层次: 第1层是表示流程类型，描述了5个基本流程：计划、采购、生产、配送和退货。 它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。第2个层次是配置层，表示流程种类。 在这一层次中每个流程都分3种流程元素进行描述，包括：计划元素、执行元素和支持元素。而许多公司正是靠这一层次来实行其运营战略。第3个层次是流程元素层，它定义了企业在其市场上竞争成功的能力，对第二层进行了更加细化，也方便企业对运营战略的微调。例如，在采购库存产品中，要安排产品交付日期、接收产品和核对产品等。绿色供应链的SCOR模型要求供应链设计人员在设计一开始就充分考虑到产品整个生命周期中，从概念形成到产品报废处理的所有因素，它包括了质量、成本、进度计划、用户需求、资源的优化利用、废弃物的产生以及回收等情况，如下图所示。 目前的绿色供应链管理理论认为其核心企业应用集成管理的思想或考虑和强化环境因素在绿色供应链的领域中，主要包括4个环节：采购、制造、销售和回收。而其中，绿色采购是绿色供应链的中心环节。所谓绿色采购主要包含两层意思： 一是指产品本身不含有危害人体健康的有害化学物质； 二是指在制造产品的过程中没有使用污染环境和有害人体的有害化学物，没有产生污染环境的废物，也没有造成对环境的污染。当这两者都符合相关要求,才称之为绿色采购。 绿色采购的实质是以采购源头控制的方式来减少企业后期的治理成本、企业责任成本，并以此保护自然环境，提升企业的公共形象等来提高企业的绩效。 二、绿色采购的与传统采购的比较 采购，作为供应链的第一个环节，要求进行采购的企业要确立环保意识，绿色供应链管理融合了供应链管理和环境管理的思想，使绿色采购与传统采购区别开来。 1.采购目标方面。 传统采购只将关注的重点放在原材料的价格上，而绿色采购比传统采购更注重绿色成本的控制。例如，是否合理利用资源，是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收，环境影响是否做出评价等。成本降低了自然会导致价格的下降，说明绿色采购目标更接近采购目标的实质，也更具有远见性。 2.采购人员转变方面。 对于采购人员的素质要求，由传统的只需掌握一般知识技能到现在的要求采购人员具要有高度环保意识。具体来说，必须熟悉本公司所用的各种原料的品种及其相关的卫生标准、卫生管理办法及其它相关法规，了解各种原辅料可能存在的卫生问题；对于定型包装的食品，必须仔细查看包装标识或者产品说明书，防止购进假、冒、伪、劣产品等。 3.产品的生产周期方面绿色采购要考虑产品的生产周期，也就是说考虑产品在资源开发、生产、运输、销售、使用和废旧物品的处理处置等各个环节的环境属性。要选择采购在每个环节毒性很小或对生态系统影响的较少的产品。不能采购不符合环境保护要求的产品，也不能采购生产环境不达标的企业的产品。 4.在供需双方方面。 绿色采购不再仅仅只是采购方与供应商的一种简单买卖关系，而是更倾向建立一种长期的、互利互惠的合作关系，这种由传统双方博弈转变而来的战略合作伙伴关系，体现了企业内外资源一体化与优化的特色。 5.在采购模式方面。 首先，绿色采购比传统采购更处于主动位置，不再是单纯被动地采购现有资源，而是更加积极地寻求资源。例如，许多大型跨国公司的采购范围遍布世界各地。其次，为订单而采购更有利于企业的资金周转，不会导致货物的囤积，给企业注入更多新鲜活力。最后，从对采购商品管理到对供应商管理的转变加快了企业的采购效率，节约了采购成本。 因为供应商是采购的源头，控制源头是绿色采购实现的基础。 6.在绩效标准方面。 传统供应链绩效的主要考核指标有4个方面：即供应、过程管理、交货运送和需求管理。而对于绿色采购与绿色供应链的绩效方面的研究，国外主要集中在大型企业的应用方面，国内主要集中在绿色供应链概念的引入以及环境绩效方面的评价。主要考虑的因素有3个：经济、顾客、环境。 ①针对经济方面，包括4个方面：订货量、订货提前期、库存量和采购价格。具体来说，要选择合适的地方、采购最好的的原材料、选取价格最合理的材料并以最优质的服务及时运送到最佳地点。 ②针对消费者满意方面，从顾客方面考虑，主要注重于消费者对产品的绿色程度的要求，同时需要考察顾客对产品的认可程度，特别注重绿色供应链的回收与再处理环节，方便消费者对于废物的回收与处理的需要。 ③针对环境方面，主要考察整个采购过程对环境法规的遵循情况，环境质量管理、环境治理和污染物利用情况；严格根据供应商环境评价体系选择合适的供应商；采购时尽可能从绿色供应商处采购绿色原材料。 三、绿色采购管理运作模型 采购管理运作模型是针对SCOR模型的第2个配置层，单独把采购这一部分拿出来进行分析。由于绿色采购是多种因素的共同作用结果，所以主要从商品的选择、商品的供应商的选择、商品的运输3个部分来看绿色采购运作模型，如下图所示。 1.商品的选择。 超市业采购商品主要是对商品的种类、数量、质量和包装进行选择。传统超市采购的商品种类繁多，主要分为4个部分：食品类，包括生鲜食品、农副食品、保健食品；日用品类，包括个人卫生用品、家庭生活用品、护肤品；电器类；服饰类，包括衣服、鞋、帽子、食品、饰品。与传统采购不同的是绿色采购要选取绿色原材料，主要把握两个原则， 一是对于食品类，要采购无污染的，不含有害化学物质的，对人体身体无害的食物； 二是对于非食品类的要采购选用与环境友好兼容的材料、零部件来替代有毒、有害及有辐射性的材料，用可再生、可再循环利用的新材料或易于降解和再加工的材料制作的物品。 商品采购的数量必须具有合理的经济理由，保持材料的适当供应和维持最经济的存量才能不浪费资源，使资源最大化地被利用。对商品的质量管理，要求商品达到环境标准，如获得采购商认可的绿色采购体系认证、ISO14000认证，等等。商品的包装要采用绿色包装，坚决排除严重浪费资源和破坏环境的豪华型或者超标型包装，最大限度地使用循环材料或者绿色替代材料。 2.供应商的选择。 与传统供应链环境下供应商的衡量标准不同，在绿色采购环境下，对供应商的选择除了质量、成本、交付与服务这4个因素外，最大区别是要考虑供应商的环境表现。供应商的环境评价体系分为3个部分： ①环境质量指标。生产中污染物排放情况，主要环境质量指标的达标率，各种环境资源（包括水、木材、石油、矿产等）的耗用量，有毒有害材料、物品的使用，“三废”排放量，废弃物的处理和循环利用，包装物回收率等。 ②环境管理指标。建立环境管理制度和管理体系的情况，排放未达标的污染物，排污费交纳，参与或承担的污染管理控制，通过相关认证体系等。 ③环境投入指标。主要指清洁生产技术开发费用、新型设备购买投入、环境管理技术开发和维护人员投入、员工绿色知识教育培训费用等。 企业按照绿色采购供应商的评价标准对每个供应商进行有效评估，可以选出达标的企业，不达标的企业取消其供应商资格。 3.商品的运输。 传统采购中的商品运输主要存在的问题是，运输车辆的燃油消耗和污染造成了环境污染并加剧了城市交通阻塞。 而绿色采购中的商品的运输则科学地解决了这个问题。可以从2个方面着手：一是从企业到分销商或零售商的过程。 ①加强配送的计划性。对鲜活的食品，应实行定时定量申请、定时定量配送制，防止资源浪费；对于普通商品，要根据超市销售情况确定一个合适的存货量，再据此存货量确定一个合理的订货周期，由配送中心综合考虑协调，建立一个定期申请、定期配送制度。 ②确定合理的配送路线。在满足超市的配货要求下，根据配货中心的配货能力范围，配货量不超过车辆的规定载重量，最大限度地节约配货时间。这样减少了运输车辆的燃油消耗造成的环境污染，也缓解了城市交通阻塞，降低货运成本。二是从分销商或零售商到消费者的过程。这个过程最主要的是分销商或零售商要融入绿色营销的理念。要把企业自身利益、消费者需要和环境利益统一起来，向消费者宣传绿色消费的观念，使绿色概念贯穿定价、促销和分销的每个营销环节。 绿色采购环节是绿色供应链管理中最重要的一个环节。我国目前超市业对绿色采购远远落后与西方发达国家的跨国超市。从绿色采购模型来看，绿色采购模型比传统采购模型更具有经济效益，而且更方便引导企业去按照“绿色标准”来进行采购，不仅节省了人力、物力、财力，更使企业的运营能力有了很大的提高。 综上所述，针对SCOR模型，企业应该采取的措施是： ①研发自己的绿色产品。主要应抓好绿色设计、绿色生产和绿色销售等几个环节。 ②制定适当的绿色供应商评价标准。企业与供应商协调达到一致的标准才是可行的。 ③建立一个绿色运输体系。主要是指有效利用车辆，消除交错运输、迂回运输，减少车辆运行，提高配送效率等。">编辑] 案例二:宝钢出厂物流的SCOR模型分析 一、宝钢出厂物流现状分析 1.宝钢物流的优势 目前，宝钢通过管理层面与技术层面的不断改进和提高，已经在一体化出厂物流方面取得了一定的成绩和优势，这些优势包括：（l）丰富的物流管理人才储备。随着宝钢股份的成长壮大，物流管理人才不断走向成熟，物流人才的质和量实现了跨越式发展。 （2）先进的物流管理信息平台。宝钢股份作为信息化带动工业化的先进典范，已具有建立先进物流管理信息平台的硬件基础。同时，宝钢运输管理信息系统的建成投用，规范的物流管理的信息流转模式，为建立一体化物流管理信息平台提供了软件基础。 阉）强大的运输潜能。在现有的生产管理体制下，运输能力无法从根本上得到发挥。同时，从目前一体化管理角度来看，这种能力的储备又是丰富的运输资源，能够为一体化管理创造巨大的利润空间。 （4）集团公司一体化管理力度加大。随着集团公司推进集中管理的不断深入，物流一体化管理将作为其中的一项有效控制手段，应提升到一定的高度加以研究实践。 2.宝钢出厂物流急需解决的问题 宝钢目前已基本具备物流管理优势。根据宝钢出厂物流一体化的战略思想，宝钢目前亟待解决的出厂物流问题包括以下方宝钢出厂物流的SCOR模型分析面： （l）仓库的规划与合理利用。目前宝钢仓库总使用面积为61563m2总堆存能力为134500吨，但是仓库往往出现空置面积较多或者堆存空间不够的现象，这与钢铁产品的需求不稳定有关；同时，宝钢“十一五”规划建设，也需要充裕的仓库与之相适应。 （2）提高配载效率。目前宝钢的火车配载以人工操作为主，每次一装车出库需要现场操作人员手工获得到库的产品信息，管理员凭经验手工计算配载方案。 因此，需要设计一个决策支持系统来帮助配载人员减少装载方案确定时间、减少车皮等待装卸时间、降低车皮的空载率。 （3）合理利用和科学管理框架资源。一直以来，配合框架车作业的框架长期以来无论从配置的数量、结构还是日常的管理上，都未得到过应有的重视和科学的管理，在目前生产的运行过程中，框架配置一些不合理的方面逐步凸现，已成为影响框架车总体运行效率进一步提高的一个因素。 二、出厂物流与供应键管理的关系 美国物流管理协会（CLW，CouncilOflogisticsManagement）认为，物流为供应链的一个子集，并且是供应链的一个重要的表现形式。从价值链的角度看，供应链是一条联接供应商到用户的增值链，而在MichaelPOrter的价值链模型中eq，为企业创造价值的活动包括基本价值活动和支持价值活动。前者是与生产有关的活动，后者为基本价值活动提供资金和基础设施的支持。 其产品增值的五大主要活动为入厂物流、生产运营、出厂物流、市场营销和售后服务，其中出厂物流是上下游价值链的衔接，还与市场营销和售后服务活动相关。如果企业的出厂物流所有相关活动都比其竞争对手具有成本和效益优势，能为企业的产品增加更多价值的话，其出厂物流将是重要的竞争资源。 因此，出厂物流的研究是供应链研究的一个重要方面，许多供应链管理的思想和方法可以用于出厂物流管理中，同时出厂物流的研究对于丰富供应链管理理论和方法也具有重要价值。特别是在将出厂物流看作一个体系进行研究的时候，由于出厂物流体系本身也是一条小型的供需键，这条链上体现出的很多特性和及链上组织的行为，跟供应链上的节点有很多相似性和可比性，这样，借鉴供应链建模的思想和方法，并将其应用于出厂物流～体化的研究是可行且有现实意义的。 三、出厂物流SCOR模型的现状分析建议 由于宝钢出厂物流体系涉及到的流程很多，篇幅所限，不在此—一列举所有的流程。以代表性的“铁路库集配载”为例建立流程图，如图 物流仿真参数: 对于该EPC流程模型的各仿真参数设置如下表所示: 功能分支概率 组织人员数据 仿真结果：将该EPC模型在ARIS中转化为仿真模型，并运行一个工作日的时间，可以得到当天处理的出厂计划40单时的以下仿真结果:见下表 宝钢铁路库出厂物流的部分性能指标 从下图中还可以看到“产品装车”“计算配载方案”和“选择出库产品”所需的时间远远大于其功能，是流程瓶颈所在，需要加以改进。 四、出厂物流改进 1.流程改进一： 根据当前的仿真流程和流程瓶颈，我们首先选择对“选择出库产品”这一功能进行改进，引入“智能配载系统”取代当前的人工计算方法，这将使得“计算配载方案”这一功能又原来的20分钟降到15分钟，并且由于使用了计算机计算配载方案，出厂计划可以直接由9672系统下载到本地计算机，取消了原来的“打印出厂计划”这一过程。 通过这一流程的改变，可以使整个订单的完成率达到100％，订单总执行时间减少了近10个小时，平均执行时间从2.l小时时降低到了1.5小时，管理员利用率从49％降低到36％，即可以进一步减少管理员的数量。并且此时的“产品装车”已经成了铁路库出厂物流的瓶颈。 2.流程改进二： 虽然这样改进的流程已经可以完成当天的所有出厂计划，但是一旦进入到订单高峰期，每天的出厂计划将远远大于40单，并区每年这样的订单高峰期将持续长达两个月之久。以每天完成80单出厂计划为例，我们就可以发现当前的流程还不能满足客户的需求，每天的订单完成率只有圄2各流程所需时间63.75％，而动态等待时间高达23天。 于是我们根据新的瓶颈所在，再一次改进出厂流程。首先将原先被动的等待末端库送来产品改为根据配载结果通知末端库发货，这样可以保证送来的产品可以立即被装车，省去了催货的情况；然后引入了另一个应用程序‘咱自装车系统”，通过计算机计算和定位产品应该在火车中摆放的坐标，并生成行车操作指令，指导行车以最高效率装载产品，这样不但省略了人工“选择出库产品”，还可以将“产品装车”时间缩短为原来的一半，同时可以将“通知末端库发货”和“计算装车顺序”改为并行流程，大大减少了等待时间。通过对新的流程的仿真，我们可以发现订单完成率上升到了96.25％，订单平均处理时间下降到了0.87小时。 从宝钢出厂物流管理的实际出发，结合当前钢铁行业的背景及物流发展的理论和时间，首先总结了钢铁物流的特点，其次着重分析了宝钢出厂物流的特点，包括其优势，存在的问题和面临的挑战。 将用于供应链建模的SCOR模型移植到出厂物流体系的研究中，并使用ARIS软件搭建了仿真平台。该方法的创造性使用使得深入地、定量地研究出厂物流一体化成为可能。 参考文献 ↑ 闫绪宝.SCOR模型在JLG公司的应用研究.2004.↑ 刘玉美,徐章一.基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建.物流技术,2008,27(4)↑ 鲍盛祥,张琦.基于SCOR模型对绿色采购管理研究.交通企业管理,2009,24(9)↑ 沈益军.宝钢出厂物流的SCOR模型分析.物流科技,2007,30(6)
RFM模型的内容 根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：最近一次消费(Recency)消费频率(Frequency)消费金额(Monetary) 最近一次消费 最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是几时来店里、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。 理论上，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品或是服务也最有可能会有反应。营销人员若想业绩有所成长，只能靠偷取竞争对手的市场占有率，而如果要密切地注意消费者的购买行为，那么最近的一次消费就是营销人员第一个要利用的工具。历史显示，如果我们能让消费者购买，他们就会持续购买。这也就是为什么，0至6个月的顾客收到营销人员的沟通信息多于31至36个月的顾客。 最近一次消费的过程是持续变动的。在顾客距上一次购买时间满一个月之后，在数据库里就成为最近一次消费为两个月的客户。反之，同一天，最近一次消费为3个月前的客户作了其下一次的购买，他就成为最近一次消费为一天前的顾客，也就有可能在很短的期间内就收到新的折价信息。 最近一次消费的功能不仅在于提供的促销信息而已，营销人员的最近一次消费报告可以监督事业的健全度。优秀的营销人员会定期查看最近一次消费分析，以掌握趋势。月报告如果显示上一次购买很近的客户，(最近一次消费为1个月)人数如增加，则表示该公司是个稳健成长的公司；反之，如上一次消费为一个月的客户越来越少，则是该公司迈向不健全之路的征兆。 最近一次消费报告是维系顾客的一个重要指标。最近才买你的商品、服务或是光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个几个月前才上门的顾客购买，比吸引一个一年多以前来过的顾客要容易得多。营销人员如接受这种强有力的营销哲学——与顾客建立长期的关系而不仅是卖东西，会让顾客持续保持往来，并赢得他们的忠诚度。 消费频率 消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处偷取市场占有率，由别人的手中赚取营业额。 根据这个指标，我们又把客户分成五等分，这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯”(loyalty ladder)，其诀窍在于让消费者一直顺着阶梯往上爬，把销售想像成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客，把一次购买者变成两次的。 消费金额 消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)——公司80％的收入来自20％的顾客。它显示出排名前10％的顾客所花费的金额比下一个等级者多出至少2倍，占公司所有营业额的40％以上。如看累计百分比的那一栏，我们会发现有40％的顾客贡献公司总营业额的80％；而有60％的客户占营业额的90％以上。最右的一栏显示每一等分顾客的平均消费，表现最好的 10％的顾客平均花费1195美元，而最差的10％仅有18美元 。 如果你的预算不多，而且只能提供服务信息给2000或 3000个顾客，你会将信息邮寄给贡献40％收入的顾客，还是那些不到1％的顾客？数据库营销有时候就是这么简单。这样的营销所节省下来的成本会很可观 。 结合这三个指标，我们就可以把顾客分成5＊5＊5 = 125类，对其进行数据分析，然后制定我们的营销策略。 最近一次消费、消费频率、消费金额是测算消费者价值最重要也是最容易的方法，这充分的表现了这三个指标对营销活动的指导意义。而其中，最近一次消费是最有力的预测指标。 RFM模型的应用意义 在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。 RFM模型较为动态地层示了一个客户的全部轮廓，这对个性化的沟通和服务提供了依据，同时，如果与该客户打交道的时间足够长，也能够较为精确地判断该客户的长期价值(甚至是终身价值)，通过改善三项指标的状况，从而为更多的营销决策提供支持。 在RFM模式中，R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，M (Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额。一般的分析型CRM着重在对于客户贡献度的分析，RFM则强调以客户的行为来区分客户。 RFM非常适用于生产多种商品的企业，而且这些商品单价相对不高，如消费品、化妆品、小家电、录像带店、超市等；它也适合在一个企业内只有少数耐久商品，但是该商品中有一部分属于消耗品，如复印机、打印机、汽车维修等消耗品；RFM对于加油站、旅行保险、运输、快递、快餐店、KTV、行动电话信用卡、证券公司等也很适合。 RFM可以用来提高客户的交易次数。业界常用的DM(直接邮寄)，常常一次寄发成千上万封邮购清单，其实这是很浪费钱的。根据统计(以一般邮购日用品而言)，如果将所有R(Recency)的客户分为五级，最好的第五级回函率是第四级的三倍，因为这些客户刚完成交易不久，所以会更注意同一公司的产品信息。如果用M(Monetary)来把客户分为五级，最好与次好的平均回复率，几乎没有显著差异。 有些人会用客户绝对贡献金额来分析客户是否流失，但是绝对金额有时会曲解客户行为。因为每个商品价格可能不同，对不同产品的促销有不同的折扣，所以采用相对的分级(例如R、F、M都各分为五级)来比较消费者在级别区间的变动，则更可以显现出相对行为。企业用R、F的变化，可以推测客户消费的异动状况，根据客户流失的可能性，列出客户，再从M（消费金额）的角度来分析，就可以把重点放在贡献度高且流失机会也高的客户上，重点拜访或联系，以最有效的方式挽回更多的商机。 RFM也不可以用过头，而造成高交易的客户不断收到信函。每一个企业应该设计一个客户接触频率规则，如购买三天或一周内应该发出一个感谢的电话或Email，并主动关心消费者是否有使用方面的问题，一个月后发出使用是否满意的询问，而三个月后则提供交叉销售的建议，并开始注意客户的流失可能性，不断地创造主动接触客户的机会。这样一来，客户再购买的机会也会大幅提高。 企业在推行CRM时，就要根据RFM模型的原理，了解客户差异，并以此为主轴进行企业流程重建，才能创新业绩与利润。否则，将无法在新世纪的市场立足。 RFM模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于RFM的电信客户市场细分方法 对于电信企业而言,不同的客户具有不同的内在价值,企业的首要问题就是采取有效方法对客户进行分类,发现客户内在价值的变化规律与分布特征,并以此制定客户的差别化服务政策,通过政策的实施将客户分类的结果作用于企业实践。 针对电信行业提出一种基于改进RFM模型的客户分类方法。应用层次分析法来确定RFM模型中每个变量的权重,在此基础上,应用K均值聚类法来对客户进行分类,之后分析每一类客户的行为特征和价值,并且对不同的顾客类别采取不同的策略。 一、电信行业RFM模型。 客户分类方法主要有基于顾客利润率的分类和基于指标组合的客户分类方法。RFM模型经常使用的三个指标是近度(Recency)、频度(Fre2quency)、值度(Monentary)。以RFM模型为基础,通过客户的RFM行为特征衡量分析客户忠诚度与客户内在价值.按照传统的RFM模型,以客户最后一次购买到当前的时间间隔为近度,则对于每天都在使用电信业务的客户,其近度为零,不同的客户区分度很小；如果客户在一定时期内使用电信业务的次数数量非常大,则客户的频度也将是一个很大的数量.因此按照传统的RFM模型对电信企业客户进行分析是没有意义的。从客户交费角度来考虑电信业客户的RFM模型,改进后的RFM指标与传统的RFM指标含义比较如下表所示: 传统的RFM模型与电信业RFM模型的各指标含义比较 以客户交费的近度、频度和值度来替代客户消费的近度、频度和值度,基于以下几点考虑: (1)客户交费的时间间隔较大,以交费近度替代消费近度,避免了客户消费的近度难于区分的问题。 (2)客户交费次数相对较少,可以减少统计客户消费次数的工作量。 (3)客户交费额等于客户消费额.因此,从交费角度构建电信业的RFM模型是可取的。 二、RFM权重分析 对RFM各变量的指标权重问题,Hughes,Arthur认为RFM在衡量一个问题上的权重是一致的,因而并没有给予不同的划分。而Stone,Bob通过对信用卡实证分析,认为各个指标的权重并不相同,应该给予频度最高,近度次之,值度最低的权重。 认为针对不同的行业甚至不同的公司,频度、近度、值度的权重均存在一定差异,因此需要采用科学的方法进行分析.对此,以层次分析法为支撑,结合专家咨询方式来解决指标权重的确定问题。 研究邀请了被研究的某电信企业的两位地区经理、两位市场营销人员和一位长期客户应用文献的标度含义对RFM各指标权重进行比较分析。在分别得到五位评价者的两两比较矩阵后,采取取平均的方法得到下表的评价矩阵。 评价矩阵 上表所示的两两比较矩阵的一致性比例C。 R < 0.1,表明该判断矩阵的一致性可以接受。由上表得出RFM各指标相对权重为=。其中M的权重最大,即专家们认为客户交费金额的高低是影响顾客价值高低的最主要因素。 三、客户分类 1.基于K-均值聚类法的客户分类过程应用K-均值聚类法,,以加权RFM为指标,将具有相近的顾客终身价值的客户进行分类,基本思路如下: (1)应用AHP法确定RFM各个指标的权重,并将各个指标加权。 (2)将RFM各指标标准化。 (3)确定聚类的类别数量m。 (4)应用K-均值聚类法对加权后的指标进行聚类,得到m类客户。 (5)将每类客户的RFM平均值和总RFM平均值作比较,每次对比有两个结果:大于(等于)平均值和小于平均值,通过对比得到每类客户RFM的变动情况。 (6)根据每个客户类别的RFM的变动情况分析该客户类别的性质,如该客户类别是倾向于忠诚的还是倾向于背离的,然后在此基础上定义客户类型。 (7)对每类客户标准化后的各个指标取平均,将平均值加权求和,得到每类客户的顾客终身价值总得分,分析各类顾客终身价值的差别。 2.顾客类型识别分析 从某市通信公司2004年所有的电信客户记录中随机抽取了1026名客户的记录进行分析,数据的描述性统计见下表 数据描述 由于RFM数据的量纲各不相同,数据的取值也存在很大的差异.为了消除分布差异较大和量纲不同的影响,在对各个指标进行加权之前,需要考虑对数据进行标准化处理.由于F,M指标对顾客价值存在正相关的影响,因此其标准化调整通过进行。其中，为标准化后的值，x为原值,xs为该指标最小值，xl为该指标最大值。R对顾客价值存在负相关关系,因此其标准化调整公式为。 使用K-均值聚类法时,需要预先判断其聚类的类别数。在模型中客户分类通过每个顾客类别RFM平均值与总RFM平均值相比较来决定的,而单个指标的比较只能有两种情况:大于(等于)或小于平均值,因此可能有种类别。 标准化和确定聚类类别数后,进行聚类分析,得到8类客户.将8类客户的RFM平均值与总RFM均值比较.如果单个客户类别的均值大于总均值,则给该指标一个向上的箭头：“”标记,反之则用“”,如下表所示 通过RFM分析将企业的客户群体划分成重要保持客户、重要发展客户、重要挽留客户、一般重要客户、一般客户、无价值客户等六个级别,各客户簇的客户级别如表4所示.客户分级不仅揭示了客户在级别上的差异,而且反映了客户在行为上的特性和变化倾向。电信企业通过RFM分析可将现有顾客划分为不同的客户等级,针对不同等级的客户,采取不同的管理策略.但是,这种分类只是确定了客户的等级,却没有各类客户之间的一个量化的价值比较,因而对各类客户做相应的终身价值分析是非常有必要的。 3.客户终身价值比较分析。 表4将客户簇1和簇3同分为重要保持客户,将客户簇5和簇8同分为一般客户,这样难以对对这两组客户簇进行细分.此外,客户分类后,并不知道每一类客户的价值差别有多大,相对企业的重要性怎样.利用AHP法分析得到的RFM各指标权重,结合各类顾客的RFM指标,根据每一类客户的顾客终身价值得分来进行排序.标准化后的各个指标平均值如表5的,,,其中表示聚类后的类别。,,第j类客户的R,F,M各个指标标准化后的平均值，是第j类客户的RFM各项指标加权后的总得分,运算公式为。 。 其中,W_R、W_F、W_M分别为由AHP分析得来的R、F、M指标的权重最后,根据总得分的大小来对各类客户来进行排序(见表4). 排名靠前的客户相对排名靠后的客户具有更高的顾客终身价值,忠诚度更高,对于企业来说更为重要.表5显示,客户簇3总得分最高,因此簇3的客户是企业最有价值的客户,而簇6客户总得分最后,因此可以认为簇6客户的价值最低.此外,对于处于同等级的客户簇1和簇3,簇5和蹴8进行了细分.从表5中还可以看出,簇3比簇1的价值大,簇5比簇8的价值大.此外,通过比较各簇的总得分,还可以比较各客户簇的价值.如簇3的价值是簇6价值的0.5693/0.3284=1.73倍。 标准化的RFM加权分类 注：。 在进行客户分类后再对客户的类别进行顾客终身价值排序,使得企业能够量化各类客户的价值的差别,弥补了的客户分类方法的不足。这有助于企业制定更为可行的客户政策。由于受到成本的制约,电信企业不可能采取无差别的个性化服务,企业只能将资源集中在少数几类对企业重要的客户上.按照总得分的排列情况,企业应该优先将资源投放到总得分较高的客户身上。 参考文献 ↑ 林盛,肖旭.基于RFM的电信客户市场细分方法.哈尔滨工业大学学报,2006,(05)↑ 陈伯成,梁 冰,周越博,等.自组织映射神经网络(SOM)在客户分类中的一种应用.系统工程理论与实践,2004(3):7-14↑ Stone,Bob.Successful Direct Marketing Methods.Linco lnwood:NTC Bussiness Books,1994↑ 连惟谦.应用资料分析技术进行顾客流失与顾客价值之研究.台湾:中原大学.2004↑ 吴育华,杜纲.管理科学基础.天津:天津大学出版社.2001.222-228↑ 张文彤,董伟.SPSS统计分析高级教程.北京:高等教育出版社,2004.247-248
三维商业定义概念 哈佛教授Derek F. Abell的三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）是一项用以定义商业的模型。 对于每一个企业来说，商业定义是一项决不能等闲视之的工作， Abell在他的《定义商业：战略规划的起点》（Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning）一书中指出了传统的产品-市场两维商业定义法的许多不足之处， 并由此提出三维商业定义模型： ·所专注服务的顾客群。所專注服務的顧客群、所欲滿足的顧客需要、滿足這些需要所需的技術 顾客类别。 （Who：为谁服务） ·所欲满足的顾客需要。 顾客需求。 （What：需要什么） ·满足这些需求所需的技术。 需求满足法。 （How：需求如何满足） 三维商业的起源 在Abell三维定义提出之前，商业定义一直遵循以下两种模式： ·资源能力（Resource Capabilities） 例如， 某商业定义： 制造高价值、低价格的电子设备。 ·项目活动（Programs of Activity） 这一传统定义法主要阐释提供什么产品、服务哪些市场。 例如， 某商业定义： 为石油工业提供电子设备。 参见： Product/Market Grid产品市场方格? Kottler在1975年曾建议在传统的产品/市场方格中加入差异化（Differentiation）标准，以区别： ·无差异市场（Undifferentiated Marketing） 公司对所面临的市场不做差异性区别。 当产品同质、市场同质或产品寿命周期处于早期阶段的时候，无差异市场战略较为适宜。 ·差异性市场（Differentiated Marketing） 公司针对两个或多个细分市场分别设计、生产不同的产品以满足之，并施以不同的市场战略。 当竞争对手正在分割市场，差异性市场战略是较好的应对办法， 该战略同时适用于产品寿命周期的后期阶段。 ·密集性市场（Concentrated Marketing） 公司努力在一个或若干个次级市场上占据较大的市场份额。 密集性市场战略适用于公司资源有限或者竞争对手正在分割市场的情况， 该战略同时适用于产品寿命周期的早期阶段。 三维商业定义模型的运用及应用 运用 三维商业定义图 适用于三个层次上的商业范围定义： ·公司层次 ·业务单元层次 ·低级组织层次 应用 ·对公司的商业定义变革进行描述和沟通 ·对竞争对手的商业定义进行描述和沟通 ·系统地分析商业成长机会 ·对市场演变进行描述和沟通 三维商业定义的优点 ·强调产品仅仅是为了满足某个特定顾客群体的特定功能需求而采取的技术应用的物性表征。是从技术、功能以及顾客三者中进行选择，然后提供服务， 而不是从产品中进行选择。 ·Abell三维模型的核心是顾客，而不是公司。 ·这一模型既可以用来描述当前的现实状态，也可以描述未来的期望状态。 对于公司员工来说，三维商业定义图表简单易懂。 三维商业定义的局限 ·较之两维模型更为复杂 ·该模型只提供抽象的成长导向 ·该模型对决定商业规模、大小没有帮助 三维商业模型理论的假设条件 ·商业定义覆盖了对公司各个层次活动的定义 ·单独的商业定义决定着市场边界的定义 ·市场边界和商业边界只能通过三维定义，而不是两维
专利分析法的产生背景 自1474 年世界上出现第一部专利法至今已有五百多年的历史。美国专利与商标局(U SPTO ) 将专利定义为一种发明, 是发明人知识产权的许可。专利作为社会鼓励发明创造、推动科技进步和经济发展的一种法律制度而得到了迅速的发展, 迄今全球已有4700 万件专利, 且全世界现每年新增100 多万件专利文档。由于企业可以通过开发技术、申请专利来获得成果的生产、销售的独占权, 从而建立自身的竞争优势, 因而专利数量的增长才如此之迅速。 专利数据虽不断累积增多, 但人们并未很快意识到它能转化为竞争情报的潜在价值。随着技术发展不断加快的步伐, 技术对企业生存和竞争策略来说显得越来越重要。技术进步在很大程度上决定着市场的转变, 新的领先技术快速催生出新的市场领域, 而旧的市场则很快被淘汰。面对技术的快速变化步伐, 而已往的战略与竞争分析方法无法很好地预测其发展趋势的情形下, 企业决策者们开始找寻摸索能够有效地管理企业内部技术源、监控外部技术环境的新方法。正是在这种情况下, 人们发现专利作为发明创造其本身包含着技术创新价值, 分析大量的专利数据可以很好的把握技术动态、了解技术竞争力。 专利分析方法最初的产生是比较缓慢的。Seidel 于1949年第一个系统地提出专利引文分析的概念, 他指出专利引文是后继专利基于相似的科学观点而对先前专利的引证,Seidel 同明还提出了高频被引专利其技术相对重要性的设想。然而, 直到1981 年, 他的设想才为人们所逐渐证实。20世纪90 年代后随着信息技术、网络技术与专利数据库的不断发展、完善, 专利分析法开始真正适用并应用于企业战略与竞争分析之中, 其方法体系开始不断建立和完善。 专利分析法的主要战略应用 技术是市场中占主导地位的竞争参数, 专利分析所针对的正是竞争性技术情报源, 专利分析的价值已被下列的战略应用广泛证实: ①技术竞争分析: 通过分析竞争对手所拥有的全部专利或分析该技术领域的全部专利, 可以确定竞争对手的相对竞争地位及其相对的技术性竞争优势、劣势。 ②整合S - 曲线分析: 通过整合S- 曲线分析, 可早期预测竞争对手的未来技术战略趋势。 ③新风险评估: 通过专利分析确定竞争对手的优势及劣势后, 公司可选择性买卖合适的专利技术, 以辅助进行扩张和分散风险的决策。 ④专利投资组合管理: 通过专利分析可以辅助决策专利许可、出售、联合风险开发等。 ⑤研究与开发管理: 专利分析可发现具有竞争力的先进技术, 以优化自身R&D 项目。 ⑥产品领域和市场监督: 通过跟踪竞争对手的专利申请领域及范围等状况, 可发现竞争对手动向、技术开发及竞争性加入。 ⑦兼并与收购分析: 通过专利分析可辅助M &A 的决策以增强公司的技术基础力, 并减少技术威胁。 ⑧价值链分析: 可分析供应商与客户的专利活动情报, 观察价值链中各个环节的潜在变化, 辅助公司作出相应调整决策。 综合以上专利分析的战略应用, 将其主要的应用范围及应用价值列举于表1之中。 从表1 可以看到专利分析为企业的战略决策提供了广阔的应用前景。企业在进行专利分析中不断从专利数据中挖掘出更多有价值的竞争情报, 从而通过多方面的战略应用为企业决策服务。 例如: 20世纪80年代进行的一项全球硫化钠电池产业的专利分析, 通过对1966～ 1982 年间284 件相关专利进行了统计、组合、分析, 在技术竞争分析中, 统计出各公司专利申请的领域及专利的技术价值, 发现在电解质、外观设计领域中Ford、GE、Chloride Silent Power三个企业申请的专利数量最多且平均被引用率相对较高, 因而它们在这两个领域中技术竞争实力相对较强, 是市场的主导。在进行新风险评估中, 发现Ford 与Chloride Silent Power两家企业间存在着技术优势的互补性, 因而两家公司可以通过合作如联合风险开发等来取长补短, 从而减少投资风险、增强自身竞争实力; 同时分析发现GE公司1982 年后退出了该技术领域, 可将其相应的专利技术进行转让, 相关企业可与GE公司协商来收购其有价值的专利技术。 专利分析方法及主要分析指标 多年来, 人们通过不断摸索专利分析的方法并找寻更好的分析指标, 使分析方法及指标体系已日趋完善。目前, 国外进行专利分析的方法和指标已能够较好地客观评价专利数据, 充分挖掘其中的战略竞争情报, 为企业战略决策带来有价值的参考。 专利分析方法分为定量分析与定性分析两种, 其中定量分析又称统计分析, 主要是通过专利文献的外表特征来进行统计分析, 也就是通过专利文献上所固有的项目如申请日期、申请人、分类类别、申请国家等来识别有关文献, 然后将这些专利文献按有关指标如专利数量、同族专利数量、专利引文数量等来进行统计分析, 并从技术和经济的角度对有关统计数据的变化进行解释, 以取得动态发展趋势方面的情报; 定性分析也称技术分析, 是以专利说明书、权利要求、图纸等技术内容或专利的“质”来识别专利, 并按技术特征来归并有关专利并使其有序化, 一般用来获得技术动向、企业动向、特定权利状况等方面的情报。通常情况下, 在进行专利分析时, 需要将定量分析与定性分析结合起来使用, 也就是将外表特征及内容特征结合起来进行分析, 才能达到较好的分析效果。 专利分析的指标较多, 利用不同的指标可以从不同角度客观评价专利数据。许多国外的专利咨询机构都已建立了自身的一套完备的分析指标体系, 如美国摩根研究与分析协会、CHI 研究中心等, 他们在分析中结合利用多个分析指标, 综合评价专利数据。现将部分常用的分析指标列于表2 之中。 与国外较成熟的专利分析方法及指标体系相比, 国内目前对专利分析的重视度仍不够、利用较少, 分析中对专利信息资源的加工程度较低, 且专利数据库中对专利的引用情况没有记录, 以至于一些重要的分析方法如专利引文分析及其相应指标都无法利用, 最终导致专利分析的价值在国内的企业战略中没能得以充分发挥。然而我们应该看到专利分析对企业的战略决策确实有着很好的辅助预测作用, 因此国内开展专利分析应学习借鉴国外分析方法及指标, 加深对专利信息的加工, 建立专利引文等数据库, 更好地发挥专利信息的价值, 为企业战略竞争服务。 专利分析法的缺陷与不足 专利分析的价值已被许多企业战略应用的实例所证实,但也不能过高地估计其分析的准确性及优越性, 专利分析在实际的应用中还存在一些缺陷与不足。 首先, 专利数据并不能完全代表整个领域的创新活动。这是由于一方面并不是每一个专利都具有商业创新价值, 另一方面, 不少企业选择保守商业秘密来保护其发明创新技术, 这些都是无法通过单纯的专利分析来发现的。 其次, 专利分析存在着固有的时滞, 这是因为申请日期和公开日期之间通常有18 个月的间隔, 对于一个在进一步开发与现有产品相关的专利技术的企业来说, 这个时滞将直接影响专利分析预测结果的准确性。 再次,专利申请只是复杂企业活动的一个方面, 因此单纯的专利分析并不能完全准确地评价企业现状及其活动。鉴于专利分析仍存在着一些不足之处, 因此我们在利用专利分析的时候, 应与其他经济数据、技术文献等竞争情报源配合起来, 才能有助于企业更好的实施专利战略, 辅助企业在市场竞争作出正确的决策。">编辑]专利分析方法案例分析 案例：专利分析在企业竞争对手分析中的应用 专利文献是首选的竞争情报源。由于专利授予条件是必须具备新颖性、创造性、实用性。所以专利文献比一般公开的文献资源提前五六年报道科研成果。据分析,美国专利技术有84%基本上没有在专利文献以外的其他文献中报道。专利活动是当前企业参与市场竞争必不可少的一部分,通过对专利申请等信息进行分析,可以对竞争对手的各个方面做出评价。 1.确认谁是竞争者 同类专利的申请人/专利权人是竞争对手。申请项目和专利权越多,越有竞争力。一般被授予专利权的数量仅占申请量的1/10强,因此专利权人又比申请人更值得研究。 但是对于企业而言,有的对手只是技术上的对手,比如著名的研究机构或高等院校,有的是产品上的对手,比如具有大规模生产能力的企业。例如有人曾做过此项分析,通过检索1995、1997、1998年中国专利年度分类索引,列出H04N7/015类高清晰度电视机(国际专利分类表1995年～1999年第6版增设)发明专利申请人(按照申请量排序)韩国三星电子株式会社、汤姆森消费电子有限公司、韩国大宇电子株式会社、中国原广电部电视机研究所、李兆万。 而国内名牌长虹、康佳却没有同类申请。总体来看,对高清晰度电视机申请量不多,而且没有该类专利的发明专利权和实用新型专利权的授予,说明高清晰度电视机尚处于研制阶段。对于国内电视机企业而言,有必要了解未来产业化竞争对手。一般人对韩国大宇、三星有所了解,对汤姆森公司不了解,通过专门对汤姆森公司进行查询,根据索引显示的卷期号,从1998年发明专利公报(14卷第33期)申请人索引(续)查询汤姆森消费电子有限公司及公开号,根据公开号在公报正文查到该公司位于美国印第安纳州。该公司在电子产品类有较多的专利申请,说明是技术类型的公司,可通过Dialog2OnDisc的几个公司名录数据库检索以及网络搜索该公司的资料。主要的产业化竞争对手是韩国三星、大宇。以上分析对于企业调整研发力量、设计生产规模都具有切实的战略指导意义。 2.分析竞争对手的特点 如果对竞争对手申请的全部专利按类别进行排序并考虑其分布情况。即可判断竞争对手的研究与开发重点放在何处,从而可以进一步对该竞争对手的技术政策和发展方向等做出判断。 有人曾对日本工业技术研究院1980～1983年公开的专利进行了分析。该院4年中共申请专利3022件,涉及到国际专利分类118个大类中的93个大类,这说明该院的研究工作涉及的技术领域相当广。对该院的申请专利所涉及的类别按数量排序,并取其中数量最多的几个类别,得到下图: 图中数字为申请件数,百分比为占申请总数3022件的百分比。有关的国际专利分类为:HO1基本电器元气件;G01测量、测试;C07有机化学;B01一般的物理或化学的方法或装置;C08有机高分子化合物;C01无机化学;A61医学和兽医学、卫生学;C04水泥、陶瓷、隔音或隔热材料。从图中可以看出,在HO1、G01等8个大类中集中了1543件专利,在不足9%的大类中的专利件数超过了总数的一半。因此可以认为,虽然该院研究内容涉及面极广,但主要精力还是放在基本电器元件、有机化学等8个领域内。通过对这些大类内专利的分布作进一步分析,最后可以发现该院的研究开发工作的力量很大程度上集中于解决基本元器件与基本测量,特别是研究材料性质的测量测试方法上。 此外还可以对比几个企业的特点,例如首先通过对几十家申请了电扇技术专利的公司进行专利数量的统计,找出日立、东芝等6家在电扇技术方面占主导地位的公司,再按专利技术内容进行分类并分析。从表1可以看出,电风扇的机头和控制部分的有关专利最多,是日本电扇技术的主攻方向。东芝、日立等公司就把风向及风速控制作为他们的技术重点;而三菱公司把重点集中在电扇的包装结构及台壁两用扇方面;三洋集中在底座方面等。这种分析对了解各个公司的特点和发展重点提供了可靠的情报。 日本6家公司申请专利的技术构成 3.可以了解竞争对手及其战略意图 专利文献几乎覆盖了绝大多数实用技术。只要采取简单的数理统计,就可知道研究对象的过去、现在与将来的发展趋势。一般而言,专利的拥有者都是自己的竞争对手,拥有同类专利最多的几家则是主要竞争对手。在了解谁是主要的竞争对手的同时,注意分析其申请的专利文献分布状况,对于了解主要竞争对手的战略意图大有益处。如果其申请带有突击性,即突然就某一研究领域申请大量专利,其意图就是想封杀他人研究开发之路;这时就要提高警惕,看是否还有机会避开其锋芒,进行自我研究开发的可能性与必要性。可见分析竞争对手的战略意图,对于研究开发者制定自己的研究计划是很有好处的。 4.评价竞争对手的实力 可以用各种专利分析方法来评估竞争对手的实力。可通过竞争对手专利申请与专利批准数的比例来考察其技术开发研制的效益,也可以通过考察竞争对手国外专利申请数与国内专利申请数之比来分析其经济实力,还可以通过竞争对手每年申请的专利数与实用新型数的比例来分析塔顶技术水平实力等。 国外也有人提出利用对专利引用关系的分析来考察竞争对手实力的方法。其具体做法如下:收集各竞争对手专利利用情况的数据,以某企业或公司引用本公司早期专利技术所申请专利数占总专利数的比例为横坐标。在横坐标上,如引用本公司专利技术所申请的专利数的比例越大,就表示该公司是通过利用本公司自己的技术力量来开发自己的技术的,可称为技术开发型企业。而纵坐标则由该公早期申请的专利被自己公司引用的件数占总专利数的比例构成。此比例大,表示该公司的技术能很好的被公司内部自己使用,属技术保护型企业。反之,则表示该公司的技术绝大部分被其他公司使用,所以把它称为技术传授型企业。 图光电子耦合器件竞争对手情况分布 上图给出在光电耦合器领域中,各竞争对手情况的分析图。从图中可以看出,在此领域中,柯达、富士等公司属技术开创保护型企业,其开发实力较强。而IBM及汤姆森公司则为技术模仿传授型企业,其开发实力较差。 5.可寻找研究开发的最佳合作伙伴 正所谓“没有绝对的敌人”,在众多的竞争者中,企业也可以针对各个企业的特点、自己的战略,选择其中一个或几个结成战略联盟,变对手为伙伴。 一类技术或产品,如果已被竞争对手用专利权垄断了市场,要挤进这一市场一般只能以许可证贸易等方式同专利权人进行合作。这时你的合作伙伴不一定是综合力最强的,而应是权力保护范围覆盖最广的、专利三性(新颖性、创造性、实用性)最强的,只有这样我们才能花最少的钱去获取最大的市场利益,才能最大限度地避免不必要的专利纠纷。可以通过专利分析,获得以上信息,以便决策者做出与谁合作的决策。 一类技术或产品,如果已被竞争对手用专利权垄断了市场,要挤进这一市场一般只能以许可证贸易等方式同专利权人进行合作。这时你的合作伙伴不一定是综合力最强的,而应是权力保护范围覆盖最广的、专利三性(新颖性、创造性、实用性)最强的,只有这样我们才能花最少的钱去获取最大的市场利益,才能最大限度地避免不必要的专利纠纷。可以通过专利分析,获得以上信息,以便决策者做出与谁合作的决策。 参考文献 ↑ 唐炜 刘细文.专利分析法及其在企业竞争对手分析中的应用.现代情报.2005年9月第9期Craigs. Fleisher,BabetleBensoussan. Strategic and Competitive Analysis:Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Prentice Hall PTR, 2002. 3Seidel, A. ACitation System for Patent Office. Journal of the Patent Office Society, 1949 (31)Mogee,M. E. Using Patent Data for Techno logyA nalysis and Planning. Research Technology Management,1991, 34 (4)
价值网模型的含义 布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（complementors）——“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司” 价值网图 价值网强调各种关系的对称因素。例如，顾客和供应商都拥有其竞争者和互补者。一家公司的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。同样，一家公司的供应商也拥有其他顾客，这些顾客是其竞争者或互补者。如果他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品（或服务）更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。与顾客相关的原则同样适用于供应商，而与竞争者相关的原则也适用于互补者。 客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。若要制定有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。">编辑] 价值网的四个核心成分 Adam Brandenburger和Barry Nalebuff提出的价值网概念，认为企业的发展进程受到以下四个核心组织成分的影响： 1. 顾客（Customers） 2. 供应商（Suppliers） 3. 竞争者（Competitors） 4. 补充者（Complements） 补充者是指那些能够提高本企业产品或服务吸引力的产品或服务， 它经常被用来描述IT企业，尽管补充者这一角色见于各个行业。 软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者）不要对软件制造发生兴趣， 它们互为支持和依靠，为满足另一种产品或服务的需要展开合作。 价值网模型与迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型的关系 迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布兰德伯格和纳尔波夫为波特的管理模型带来了第六种力量。虽然它并不比其他五种力量更重要，但也不应被忽视。 价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争（Co-competition）。">编辑] 价值网及其与传统价值链的比较 价值网的概念是由Merce:顾问公司的AdrianSlywotzky在《利润区》(ProfitZone)一书首次提出的。他指出，由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。对价值网作进一步发展的是美国学者大卫·波维特，他在《价值网》(ValueNets)一书中指出，价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层;将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案;将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化(大卫·波维特，2000)0价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。因此，价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。 价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。如图所示。 价值网具有如下特征: (1)顾客价值是核心。把客户看做价值的共同创造者，即价值流动由顾客开始，把顾客纳入价值创造体系中，并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素。通过价值网图1资料来源价值网:作者整理。 企业可以及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴。不仅如此，将顾客纳人企业价值创造体系中，可以不断为企业发展提出新的要求，有助于企业明确竞争优势动态演化的趋势。 (2)领导企业是价值中枢。网络中的厂商不仅是价值网络形成的主要动力，而且可以整合其他成员创造的价值，并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制。市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键，而领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息，并把这些需求信息及时、准确地反馈给生产厂商和供应商，使得价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户，并对市场状况及其变化迅速做出响应。 (3)数字化的关系网络是支撑体系。数字化的关系网络可以迅速地协调网络内的企业、客户及供应商的种种活动，并以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的需要和适应消费者的需要。 此外，当企业不能充分利用自己积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，也可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足。 (4)具有核心能力的生产厂商、供应商是微观基础。价值网的整体竞争力来自于价值网络成员的之间的协同运作，这种协同运作强调网络中的企业集中精力和各种资源做好本企业所擅长的业务工作。具有核心能力的生产厂商、供应商是保证价值网络正常运转的微观基础。 2.价值网与价值链的比较波特的价值链理论将企业价值活动看做是线性的链条，企业和外部的联系被看做成对的利益相关者之间的点对点的联系。价值网理论对上述理论进行了拓展和提升，认为价值网络赋予了供应商、合作伙伴、顾客等利益群体对企业资源的进人权，企业价值网络是通过网络中不同层次和不同主体之间的互动关系而形成的多条价值链在多个环节上网状的联系和交换关系。信息和知识等可以沿多条路径在网络中流动。当多个参与人之间的交换关系存在上述交错关联时，由这些关系形成的网络将产生网络效应，处于每个网络节点上的个体或组织可以从这种聚合作用中创造或者获取更多的价值。从本质上讲，价值链与价值网有诸多方面的区别。 (1)价值链关注供应、生产的环节，目的是降低成本、提升效率;而价值网则关注的是如何为顾客创造更大的价值，并改善与供应商的合作关系。 (2)价值链关注企业生产环节的效率提升;而价值网则关注整个网络成员共同效率的提升。 (3)价值链关注的是生产资料的流通;而价值网则关注价值网络的信息流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。 (4)价值链仅仅把供应商看做供求的交易关系，公司与供应商的关系是对立性的，常常以供应商利益为代价，达到降低成本、提高利润的目的;而价值网则把供应商看做是经营一体化的合作伙伴，而且网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。 (5)价值链是将顾客看成营销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务;而价值网则把顾客作为企业经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本、强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。 (6)价值链模式下，公司主要采用的是成本领先战略或产品差异化战略，通过达到行业最低成本或使产品或服务具有独特性来获取竟争优势。由于传统业务流程本身的局限性，降低成本的倾向会在一定程度上减少顾客对产品或服务的要求，而追求高的产品或服务品质以实现差异化无疑会增加成本。所以，价值链模式下，很难做到低成本与高质量兼而得之的。而价值网模式下，体现的是目标集聚战略。公司把战略目标锁定在某个特定的狭窄市场，通过为这些顾客提供超级服务、方便的解决方案或个性化产品和服务使公司的产品突出出来。与此同时，价值网通过其优异的业务流程设计，使其每位成员均在自己的核心能力环境上进行低成本运作。因此，在价值网模式下，公司可以具有产品差异的同时达到成本领先。">编辑] 基于价值网模型的企业战略思维 价值网和价值网模型体现了一种新的战略思维:以顾客价值为核心的竞争战略;以紧密合作为基础的双燕竟争策略，以塑造核心能力为主要手段的成员公司成长途径。 1.构建以顾客价值为核心的竟争战略价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标。同时，价值网是一种需求拉动系统，正是顾客需要激活了整个价值网络，而价值网运作的最终目标也是满足顾客的各种需要。这就要求企业在制度战略时要突破旧的思维定式，把以顾客价值为核心的理念导人到企业战略和经营活动之中。’注重正确认识顾客需求，满足顾客的期望，把顾客作为整个市场活动的起点和核心，只有这样才能构筑起企业的竞争优势。以顾客价值为核心的竟争战略，应该从对企业长期生存发展至关重要的战略逻辑与远景层面、价值链配置层面和对企业短期生存举足轻重的最终产品与市场层面来进行实施。 战略逻辑与远景层面是企业整体竞争优势的指导与支撑，它决定企业整体战略的发展方向，并将企业中看似对立的活动有机地整合在一起。有调查结果表明，那些长寿的跨国公司的战略远景往往与其商业利益无关，强调的是为社会和公司的顾客创造独特的价值。如福特汽车公司的座右铭是“使每一个美国人开上汽车”，这为公司在其他竞争层面实现为顾客创造其竞争对手无法提供的价值提供导向。 在价值链配置层面上，企业的竞争优势—或来自于采购、供应、设计、生产、营销等过程中许多相互独立的活动，或来自于企业的相对成本地位和差别化程度，或来自于由上述活动和上、下游产业的价值链所形成的价值链配置系统。企业通过价值链配置系统把质量、创新和价值传递给顾客，同时又把顾客不断变化的需求反馈给企业。竞争优势不仅源于各个价值链本身还来源于他们之间的互动关系。随着价值链由前端推动型向终端拉动型的转变，为终端顾客创造更多、更独特的价值贯穿于各个价值链的始终。 在最终产品层面上，其最终竞争优势的取得主要是与顾客实际感知的产品或服务有关，它主要体现在成本优势和差异化优势上。由于竞争优势的直接基础是企业能为顾客提供产品和服务的价值，何种能力成为竟争优势的源泉取决于顾客的现实需求和潜在需求，取决于竞争对手的产品与产品性能。所以，在最终产品层面上，企业的关键在于预测顾客需求的能力和勇于创新的企业文化，再加上建立和维持模仿障碍的能力。从性能、特殊性、可靠性、耐久性、交货时间以及感知质量等产品质量维度和服务的及时性、周到性、一致性、准确性等服务质量维度持续不断地向顾客提供独特的、竟争对手难以模仿的价值，从而获得持续的竟争优势。 2.采取以紧密合作为基础的双赢竞争策略在传统的竞争思维模式下，彼此的利益相互对立，蛛网边界确定价值总量，价值系统任一成员的价值增加是以其余各方的价值损失为代价的。比如，供应商处于垄断强势地位，他的高价策略将使企业、互补者、竞争者、顾客同时遭受损失。因此，传统边界确定的价值网络有可能使各方陷人恶性竞争。而在合作的思维模式下，彼此的利益相互捆绑，参与各方致力于扩大蛛网的边界，也就是创造新的价值增值，实现价值总量的增加。这是谋求自身价值增长而又不损及对方并导致攻击的最优策略。在这样的策略指导下，价值网络的共赢成为可能。为此企业应树立以下观念: (1)合作竞争观念。价值网通过成员公司间的相互关系联结成一种动态、有机的价值创造体系。 单个成员公司要在价值网上获得发展，必须获得环境的支持及相关主体的认同和协作;它的行为与选择，也会影响网上其他主体甚至网上各主体的行为与选择。价值网成员建立的相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作，成员公司之间建立合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚。 (2)整体价值创造观念。传统的价值链管理中更重视自身的成本管理，传统企业的价值观是利己的单纯目标利润导向。而价值网上各成员应更重视整体价值创造;现实社会的需求往往是双向甚至是多向的，上下游组织可以相互创造新的需求。价值网就是要人们在关注自身价值形成的同时，更加关注价值网络上各节点的联系。冲破价值链各环节的壁垒，考虑整体成本，提高网络在主体之间交互作用对价值创造的推动作用。 3.走以塑造核心能力为主要手段的成员公句成长途径核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。价值网强调成员公司核心能力的优化整合，发挥成员之间的协同效应，以最有效地实现顾客价值。 (1)分解收缩价值链，专注于核心能力。消费者的需求日益多样化、产品加工程度提高使得社会分工越来越细化，于是价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂，一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成。于是价值链开始分解，一些新的企业加人了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。价值链分解就是企业从提高自身核心能力出发，重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些重要的核心环节自己具有比较优势，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。 价值链分解收缩模式强调做精做强而非做大做全，只控制那些具有战略意义和创造利润多的环节，并在这些环节上保持垄断优势。同时，把其他相对次要、创利不多的环节分解出去，尽量利用市场以降低成本，增加灵活性。灵活制造就是该模式的典型，灵活制造模式的出发点在于如何满足市场需求，如何跟上需求变化，如何在变化中抓住稍纵即逝的机会。通常由领导厂商识别市场机会，并将整个价值链分解，自己只负责其中的核心环节，而将其余环节外包给合作伙伴。灵活制造模式的主体也叫做虚拟企业。虚拟企业在市场机会出现时组建，而在机会消失时解散，强调的是临时的合作关系和价值链适度分离，是从价值链解构的角度运用价值链的思想。如日本丰田通过价值链收缩与160多家小企业发生外包，彼此相互依赖共享知识，共同开发与生产。所以，既降低了风险，又降低了成本，改进了质量和加速了新品开发。 (2)集成价值链，实现总成本领先。价值链的不断分解使市场上出现了许多相对独立且具有一定比较优势的增值环节，这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加人到其他相关的价值链中去。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来，于是出现了新的市场机会—价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在生产能力相对过剩和市场竟争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。例如，家用电脑商根据顾客的需要，选择英特尔的芯片。中国台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等。把它们组装起来，推向市场迎合消费者，从而获得增值效益。 价值链集成整合可以使几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作共同完成价值链的全过程，集中发展自己专门业务及向其他价值链成员提供专业意见，从而更有效地利用资源和分享客户资源，进而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益，保证企业获得最大的投人产出比。精益制造模式就是价值链集成整合的典型模式，精益制造模式从整个价值系统的角度看待价值链的各个环节，注重各个价值活动的成本、质量控制，强调价值系统之间价值链的衔接，管理的视野扩展到了整个价值链系统。 (3)发挥价值链的协同效应，培育企业的核心能力。价值网带来了资源与能力的网络观。单个的企业通常将资源的独特性和能力的不可模仿性视为企业的核心竞争优势，而在一个价值网中，企业间的资源与能力的互补性是价值网的重要基础，而网络资源的独特性和网络的不可模仿性是价值网的核心竞争优势。 协同效应，是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，企业内部各活动的功能藕合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表示为“1+1>2"，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应表现在两个方面:一方面，企业的研发、设计、采购、生产、营销、服务以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等使成本降低;另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动当中去，从而使产品不断创新。 企业处于竞争优势的持久性是由战略模仿的困难性所决定的。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。"1+1>2”这个式子不是简单的加总，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为:“海尔管理模式二日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正用为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。 价值网模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于价值网模型衡阳市装备制造业分析 一、衡阳市装备制造企业集群模式的现状据课题组调查，衡阳市装备制造产业集群经过一段时间的发展以后，已经基本形成了输变电、汽车及零配件、农业机械、矿山冶金机械、机床工具、仪器仪表、石化通用、机械基础件等10大门类，产品品种48大类、103小类，共3000余种的企业集群模块。尽管如此，衡阳市装备制造产业集群与其他一些地区相比依然存在较大的局限，具体表现如下： 1．衡阳装备制造龙头企业总量偏小，中小企业实力不足，企业集群的“聚集效应”和“扩散效应”都不显著。据调查，衡阳市目前运行较好的整车厂只有两家：衡阳泰豪和衡山专汽，而且他们的主要产品仅供部队市场，绝大部分零配件都由部队定点从外地企业采购，对本地企业的拉动作用很弱。衡阳探矿、衡阳纺机等企业虽在同行业中是龙头老大，但规模偏小，因此，在衡阳作为集群主体的中小企业的确实力不足，难以适应关联龙头仑业的要求，从而使得衡阳装备企业集群的“聚集效应”和“扩散效应”都不显著。 2．衡阳市装备制造产业链残缺不齐，更谈不上价值网的形成，从而使得总体经营成本无法降低。装备制造本是拉动力很强的产业，其乘数效应最为明显，因为每个主机的制造商、零配件制造商、原材料供应商等都可以构建或带动一条相关产业链条，进而还可形成价值网，强有力地拉动经济的快速发展。然而，衡阳市这一价值链条的缺失现象十分突出，如衡变公司采购配套厂家众多，遍布全国，而衡阳参与配套合作的企业仅10余家。不仅如此，衡阳装备制造产业分布疏散，结构松散，更为严重的是彼此之间在生产体系、市场体系等方面的协同很少，根本没有形成有效集群。 3．衡阳市装备制造企业大部分的信息化水平不高，无法适应“互联网经济”提出的新要求，在理念上也没有走出对“园区”的狭义理解，把集群理解为企业在同一“地点”的大量堆扎。为了适应“互联网经济”的经营环境，企业需要更新集群理念。 二、基于价值网模型的衡阳市装备制造企业集群模式创新针对衡阳市装备制造企业集群模式的现状，基于价值网模型创新衡阳市装备制造企业集群模式须在集群模式构建的理念和组织形式两个方面进行，同时注重创新的“产业群”选择。 1．集群模式构建的理念创新——革新“地理集中”的理念长期以来，不管是政府，还是企业，其指导企业集群模式构建的理论都一致性地只强调“地理上集中”。的确，企业“地理上集中”能很明显地产生聚集效应和品牌效应，这在互联网技术出现之前，甚至于在互联网技术不够成熟之前，企业“地理上集中”集群模式是政府和企业的最优选择。但是，随着互联网的发展、成熟以及“顾客经济”的出现，致使企业的经营环境产生了巨大的“突变”，这时，再一致性地只强调“地理上集中”的集群模式无疑会使企业“山穷水尽”，只有革新“地理集中”的理念，才会使企业“柳暗花明”。为此，我们必须依据衡阳市装备制造企业集群模式的现状，并结合企业新的经营环境和当前盛行的企业价值网理论及虚拟企业理论，不断创新企业集群模式。 2．集群模式构建的组织形式创新——价值网主导的网状集群模式价值网主导的网状集群模式是指以价值网模型为主导而进行集群的模式，作为集群的决策者，必须认识到竞争已不再是单个企业之间的竞争，也不再是单一线性价值链之间的竞争，而是企业与其相关者所营造的价值网之间的竞争。该模式一方面可以通过直接以衡阳的一些装备制造核心企业为中心构筑价值网来集群企业，如衡阳特变、中纺衡阳纺织机械厂等，就可以直接按价值网模式进行集群。另一方面，价值网主导的网状集群也可通过导入虚拟企业结构，以虚拟企业的形式构筑价值网后再进行集群。这里所指的虚拟企业是指由两个以上企业在市场机遇的驱动下而结成的一种动态联盟，它能通过EDI、Internet等信息网络，应用现代信息技术和通讯手段进行不同组织间的合作，以低成本的组织结构优势将不同企业或组织的人力、管理、技术等优势资源进行迅速有效集成，实现物流、工作流、资金流、信息流和能量流在所需时段内的最佳组合与利用。很显然，虚拟企业能克服空间和时间的局限性，通过保持企业的集中和离散之间的稳定平衡，使企业能在更大的时空范围内进行“集群”。作为衡阳一些有条件的装备制造企业，须革新“地理集中”这一传统的理念，主动适应“网络经济”和“顾客经济”，沿虚拟企业的“路径”，走一条又好又快的“企业集群”之路。 3．衡阳市装备制造企业集群模式创新的“产业群”选择从衡阳市装备制造企业集群模式的发展前景看，衡阳装备制造业行业产业集群要按照价值网主导的网状集群模式，从以下五个“产业群”重点突破： (1)输变电：抓住国内输变电大发展的契机，围绕顾客的需求特点，充分利用旺盛的市场需求，建设以“特变”为龙头，“恒飞”、“金杯”为骨干，同时依托其他核心骨干企业，填充、补齐、完善产业链，构筑价值网，创新衡阳输变电产业集群模式。 (2)汽车及零配件：发挥地域和老工业基地的优势，整合提升特种车改造和整车装配的能力，深掘市场对汽车及零配件需求变化趋势，针对顾客需求多样化和产品复杂性的特点，把汽车及零配件价值网上有能力执行的各成员联合起来，互相协作，共同满足汽车及零配件顾客的需求，按照价值网模型的要求，创新衡阳汽车零配件产业集群模式。 (3)冶金矿山机械：在传统的冶金矿山机械价值链管理中，更重视的是自身的成本管理，而如果要构筑好冶金矿山机械价值网，则各成员应更重视整体价值创造，必须冲破冶金矿山机械价值链各环节的壁垒，形成以连铸机、牙轮钻机、电动挖掘机、装载机、卷取机等矿山冶金设备为核心的产品体系，以创新衡阳冶金矿山机械产业集群模式。 (4)农业机械：互联网的发展使得厂商可以利用互联网做到实时跟踪顾客，及时了解和分析顾客的多样化需求，所以对于衡阳市农业机械产业群的建设，须抓住国家“三农”政策契机，不断去开发网络市场，形成以衡拖农机制造公司为龙头，以衡阳五强动力公司为骨干，发展以南方水田、水稻农机市场为特色的新型网络农业机械产业集群模式。 (5)纺织机械：依据价值网模型，价值网能通过成员公司间的相互关系连结成一种动态有机的价值创造体系，且任何单个成员公司要在价值网上获得发展就必须获得环境的支持及相关主体的认同和协作，所以，对于衡阳市纺织机械产业群的建设，需以中纺衡阳纺织机械厂为核心，联络协调并带动小型机械加工企业迅速成长，不断巩固和发展中国最大的纺织机械专件生产基地的地位，创新衡阳纺织机械产业集群模式。 总之，互联网的发展与成熟，使得企业的经营环境出现了重大的“突变”，这种重大的“突变”使得传统管理学、经济学数百年来创立的理论和积累的经验倍受挑战，应对这种挑战需理论界和实业界长期的理论创新和实践摸索。本文的研究结论从战略层面揭示了衡阳市装备制造产业集群发展的模式和方向，认为衡阳市装备制造企业集群模式创新须在集群模式构建的理念和组织形式两个方面进行，同时注重创新的“产业群”选择，只有这样，衡阳市装备制造企业的集群才能去主动适应“网络经济”，才能走出一条又好又快的“企业集群”之路。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 A. Brandenburger and B. Nalebuff, Co-opetition (New York: Doubleday, 1996).↑ 2.0 2.1 胡大立.基于价值网模型的企业竞争战略研究.中国工业经济,2006,(9)↑ 卜华白.基于价值网模型的企业集群模式创新研究——以衡阳市装备制造业为例.衡阳师范学院学报,2008,29(5)
价值星系概述 所谓价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvest value）。 这个系统由各种成员组成，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等。他们可分为三类，第一类是“恒星”企业，第二类是“行星”企业，第三类是“卫星”企业。这些成员共同合作创造价值，通过“组合”方式进行角色与关系的重塑，以新的角色和协同关系进行价值再创造。在价值星系中，有两种力量在起作用，一种力量是吸引力，另一种力量是逃逸力，它们影响着价值星系中星系的规模大小与关系紧密程度。当吸引力大于逃逸力时，“恒星”企业将吸入“行星”企业，或“行星”企业将吸入“卫星”企业；相反，当吸引力小于逃逸力时，“行星”企业将逃离“恒星”企业，或“卫星”企业将逃离“行星”企业。如果“恒星”企业的吸引力足够大，那么将会吸入更多的“行星”，星系规模就会扩大；反之，如果“恒星”企业的吸引力减弱，许多“行星”将会逃逸，星系规模就会缩小。但无论如何，当这两种力量之间的相互作用处于均衡态的时候，“恒星”、“行星”和“卫星”企业就会既“自转”又“公转”。 哥本哈根商学院客座教授、哈佛大学访问学者理查德·诺曼和法国尖商学院管理学与人力资源学教授拉菲尔·拉米雷兹（Normann and Ramirez,1993 ）在《从价值链到价值星系：设计互动战略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不仅仅是增加价值，它们重新发明价值。一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统(the value-creating system)本身。在系统内不同的经济行为主体一供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等一起工作，共同创造价值．通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvestvalue）.”诺曼和拉米雷兹主张，以互联网为“促成技术”(enabling technology）进行知识交流，厂商与顾客的关系重新组合（reconfiguration)，与供应商、合作者、战略联盟、竞争对手、员工、顾客等共同创造价值（together to coproduce value )，各产业成员组成共创价值、共享成果，如星系四周密布网状价值链的价值星系。这就形成了横向、纵向交织的“网状形态的、全社会各行各业的价值链交织在一起的更为复杂的价值星系。企业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷人了一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值星系。像思科（Cisco Systems）、戴尔、苹果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美国第三大计算机制造商Gateway、家具制造商Mille SQA、。在家交货创新者streamline．com、瑞典家具制造商宜家（IKEA ）等公司，已走在了创建价值星系的前列。 价值星系是围绕处于中心位置的顾客而构成的。价值星系能及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴；信息与材料流的路径是与不同的顾客群的服务需求和优先权相连的。顾客一供应商关系是一种共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值关系。价值星系的特征 价值星系具有以下几个方面的特征： 1．集合性。 价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等利益相关者构成的一个引力集合体。这些引力包括了价值观念引力(有大家认同的价值观)、价值尺度引力(可以提供适当的价值实现机制)和价值共享引力(科学、合理价的值共享体系)。 2．动态性。 价值星系是一组动态关系，这种关系的创建是为了确保产品能以最佳方式送达终端客户手中。当然这种关系会因“吸引力”与“逃逸力”大小的变化而变化，这两种力量本身又会因市场因素(市场容量、技术进步、替代产品等)、企业自身因素(资本结构、盈利能力、技术创新等)和制度因素(政策改变、体制改革、政府变革等)的变化而变化。这些影响因素的复杂性、可变性、随机性决定了价值星系的动态性。 3．网络性。 价值星系的形成既依赖于技术网络又依赖于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。更重要的一点是，价值星系是全社会各行各业的价值链交织在一起而形成的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。 4．中间性。 价值星系是介于市场与企业之间的一种中间织形式。在网络经济中，价值星系不仅仅是相关各方进行价值交换的场所，更是各市场交易主体之间进行多方交流，实现信息互换与价值增值的平台；各类成员都被纳入这一中间组织形式中进行价值创造与价值共享。 5．层次性。 价值星系是由“恒星”企业、少量的“行星”企业和众多的“卫星”企业构成，其具有明显的层次性。“恒星”企业居于最核心的层次，是价值创造之本；“卫星”企业处于最外层，既是“行星”企业的扩展，又受“恒星”企业的影响；“行星”企业位于“恒星”企业与“卫星”企业之间。价值星系模式的优势 价值星系模式优于基于供应链思想的传统业务模式，主要体现在如下几个方面： (1）与客户保持一致（customer -aligned ）。客户选择引发价值星系中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制化解决方案服务；客户指挥价值星系，而不是供应链产品的消极接受者。 (2）合作与系统化(collaborative and systemic ) ，公司致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个共同增值的价值星系；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。运营活动的许多重要部分被委派给专业提供商；因为合作、广泛的交流与信息管理，使得整个价值星系能完美无缺地交付产品。 (3）敏捷（agile ）与可伸缩（scalable).对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的。受实体限制的约束被减少或消除。经营资金要求减少，流程时间和步骤被压缩．有时可清除传统供应链中的某个层次。在实体或虚拟的价值星系中，每项工作都是可伸缩的。 (4）快速流动（fast flow ）。订单一交货（order-to-delivery ）循环迅速，并压缩了循环时间．可靠而且方便地快速交货意味着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公室或家中，时问是按小时或按天度量，而不是按周或按月度量。同时，它还意味着为公司极大地降低了库存。 (5）数字化（digital ）。电子商务是一种重要方法。除互联网外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调公司、客户及供应商的种种活动。基于规则的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析软件能使经理迅速做出决策。价值星系与财务管理目标 价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客、经纪人公司等利益相关者共同构成的一个引力集合体。他们具有典型的共生性，在“吸引力”与“逃逸力”均衡的状态下既要为企业自身进行价值创造，又要为其他企业与他人进行价值创造或提供服务。价值星系的集合性、层次性、网络性等特征影响着财务管理，因此基于价值星系的财务管理目标不同于“企业与市场”模式下的财务管理目标。 网络经济条件下，组织间关系所形成的价值星系对财务管理目标的影响有以下几个方面： 1．价值星系的层次性决定了财务管理目标的层次性。价值星系的成员构成有“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次，因此，财务管理目标也因成员层次不同而不同，具有明显的层次性。 2、价值星系的集合性使得其财务管理目标具有多元化特征。传统的财务管理目标具有单一性，无论是每股收益最大化、股东财富最大化，还是企业价值最大化、利益相关者价值最大化以及其他目标，都具有单一的特点，即最终追求只有一个。然而，在价值星系中，成员具有多样性。价值星系的形成是引力作用的结果，这些引力包括价值观念引力、价值尺度引力和价值共享引力等。因此，价值星系的财务管理目标具有多元化特征。 3．价值星系的价值创造目标使得财务管理目标也是以“价值”为中心。在价值星系中，不同层次的企业有着共同的目标，即追求价值最大化。因此，财务管理目标也必然附属于企业目标，以“价值”为中心。 4．价值星系的财务管理目标是一个目标网络。价值星系是一种柔性契约网络，是各价值链交织在一起的多产业价值网络，因此，价值星系的财务管理目标也必然是一个目标网络，不同层次的企业的财务目标有所不同，并且彼此之间相互影响。 因此，在价值星系中，财务管理目标已不同于传统的企业财务目标。传统的财务管理目标建立在“企业与市场”两级制度框架模式之上，而价值星系的财务目标是建立在“企业”、“市场”和“中间性组织”三级制度框架模式之上。任何一种财务目标，都是一定政治经济环境下的产物。社会经济环境因素的变化，使企业财务目标也发生变化。在传统的财务管理目标中，无论是总产值最大化目标、利润最大化目标，还是股东财富最大化目标、企业价值最大化目标，还有诸如普通股股价最大化目标、所有者权益总价值最大化目标、财富与社会责任最大化目标、相关者利益最大化目标及本金收益最大化目标等，都是以单个企业或企业集团为对象，通过有效的制度安排达到财务管理的目的。价值星系的财务管理目标因商业模式、组织关系、经济环境的不同而具有独特的性质。基于价值星系的财务管理目标因星系的层次性、集合性、网络性和价值目标性分为三级两元目标：“三级”是指“恒星”级、“行星”级和“卫星”级三个层次；“两元”是指“价值创造”和“价值分配”，具体来说，是指价值创造最大化与价值分配最优化。在价值星系中，“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业相互间建立桥梁的焦点企业，而星系成员都是具有自组织特性的能力要素模块，它们由焦点企业外部的供货商、协作厂家、中间商、企业用户以及最终消费者，甚至是焦点企业内部的其他部门的能力要素模块组成。这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作，共同降低生产、交易及市场认知等方面的不确定性，并支持“恒星”模块创新目标的实现。 因此，各星系成员必须通过共同合作去创造价值，实现价值创造最大化目标。同时，为了确保各星系成员价值创造的持续性，必须通过市场选择或制度保障实现价值分配的最优化。价值星系的战略启示 价值星系所表示的价值逻辑，对于企业，有3种战略上的启示： 1、当价值产生状态不再是链状——价值链，而是复杂的星系——价值星系时，企业的目标，与其放在为客户提供价值，不如动员客户为自己创造价值； 2、能够包办一切的企业越来越罕见，要想提供最吸引人的产品和服务，现在得靠公司本身、客户、供应商、联盟、合作伙伴一起努力。因此，企业首要的战略目标就是，把相关的各种关系和经营系统重新排列组合； 3、如果创造价值的关键在于动员客户和合作伙伴，甚至竞争对手的参与，那幺，竞争优势的唯一真正来源就在于构想出整个价值创造系统的能力。比如宜家（IKEA），之所以创造了更多价值，是因为它动员了更多的客户和供应商的参与。 任何一个商业星系的重新创造，生存壮大，必定建立在这样的基础上：眼光超越常识性的障碍，更加留意四周的社会和商业环境，进而发现重新排列组合这些系统元素的新方法。在此基础上，企业从它们的知识和关系上获得的收益，也远远地高过以往。">编辑] 基于价值星系的战略成本管理研究 一、价值星系的基本特征及其对战略成本管理的影响 1.网络性与线性的价值链不同，价值星系不是一种按顺序连接的固定链条，而是一种包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。价值星系的形成既依赖于技术网络又依赖于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。与价值链相比，价值星系更具复杂性，它是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。价值星系成员之间的连接并不是简单的买卖关系，买卖关系只跨越价值链中的两个层面；而价值星系涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，构建价值星系的目的就在于强调充分利用价值星系内的丰富资源，所有成员企业共同为顾客创造价值。 正如“流程再造”理论的创始人迈克尔·哈默指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本（Hyper-text）化运营所代替。“超文本”形象地概括了价值星系内企业之间的关系，即一种网状的超级链接关系。价值星系作为介于市场与企业之间的一种中间组织形式，意味着价值星系已经超越了传统企业的边界，传统的企业边界将呈现逐渐消失的趋势。相应的企业之间的竞争也将逐渐被价值星系之间的竞争所取代，星系内企业的竞争优势将取决于价值星系的整体竞争优势。在这种情况下，如果某个企业的成本优势的获取是以牺牲星系内其他成员企业的成本优势为代价的，则从价值星系的角度来看，整体成本优势非但未得到加强反而遭到了削弱。 因此，应将战略成本管理思想拓展到整个价值星系，从价值星系的网络性入手着眼于价值星系整体成本优势的提升，创造价值星系的整体竞争优势。这就要求将价值星系的网络性与复杂性作为战略成本管理的重心，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作，在战略成本管理的对象上则应重点分析成员企业间关系的处理与作业活动的分配衔接。 2.与顾客一致基于价值链的战略成本管理虽然也包含了以顾客满意为目标的思想，但却忽视了顾客在价值创造中的能动作用，同时也倾向于从单个企业的利益出发，关注企业自身竞争优势的提升，从而无法真正为顾客创造价值。与传统的价值链分析不同，价值星系把顾客视为价值创造的出发点和归宿点：出发点是顾客需求，归宿点是与顾客保持一致。顾客不再是企业产品的被动接受者而是价值星系的指挥者，正是顾客的选择引发了价值星系内采购、生产和交货等价值活动。因此，顾客的评价构成了价值的真正源泉，只有顾客认可、满意的商品和服务才有价值。价值最终来源与顾客满意的观念使得价值星系内各层次企业共同为价值的创造而努力，顾客满意即是价值星系作为一个整体的最终目标。 质量、时间和成本是衡量顾客满意的三个维度，要赢得顾客满意就要求价值星系必须同时做到质量更高、时间更快和成本更低。从成本管理的角度，也是要求整个星系内企业总成本最低，而不是某一个企业或部分企业成本最低，星系内各企业成本的此消彼涨对整个价值星系成本优势的获取是毫无意义的，因为部分企业的低成本无法保证整个价值星系以低成本为顾客提供产品和服务。这就要求在战略成本管理当中，引入包括顾客在内的众多相关主体合作参与，并拓展成本管理的时间和空间，将成本管理时间拓展到涵盖企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等全过程；同时，将成本管理空间拓展到整个价值星系，即跨越星系内企业之间的界限，以实现星系整体成本优势的获取。 3.层次性与主从性价值星系属于控制/领导型中间性组织，与其他中间性组织的主要区别在于，在价值星系中存在一个起主导作用的“恒星”企业，它往往拥有具有垄断性质的高位资源，其他模块企业所拥有的优势往往需要通过“恒星”企业的体系优势才能够充分地发挥出来，因此，它能够产生一种吸引力，使价值星系中的其他模块企业既围绕“恒星”企业运转又能自组织地运转。在价值星系中，“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业建立联结桥梁的焦点企业，它的存在和发展是价值星系得以形成和发展的中坚力量。因此，“恒星”企业有能力也有责任管理整个网络流程以及资源和作业在网络中的分配，相应的，在成本管理中，“恒星”企业也应发挥其主导与推动作用。 由于价值星系涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，这就需要“恒星”企业对它们的资源进行统筹调度，“恒星”企业不仅要对本企业内部成本作业、成本结构及关系进行管理，还需跨越企业边界关注其他企业的成本作业和结构，更重要的是还需关注企业间的资源配置以及作业分配，并协调企业间的关系，优化企业间的作业。这要求“恒星”企业从整个价值星系的利益出发，促进星系内各企业彼此信任、相互合作，通过各企业信息共享及能力要素互补、互嵌的模块相互合作，实现企业间作业的优化、关系的协调及整个价值星系成本的优化。这里的优化不是星系内某个或部分企业成本的降低，也不是各单个企业均实现成本最低，而是整个星系内成本作业与成本结构的优化。 4.稳定的动态关系价值星系内企业间关系是一种稳定的动态关系。 一方面，按照中间组织理论的观点，企业间的关系已经从竞争对手转变为战略伙伴关系，价值星系内成员企业之间的结合不是基于市场机遇的临时选择，而是着眼于构建成员之间长期稳定的战略伙伴关系实现价值共创，即星系内企业间关系具有稳定性。 另一方面，价值星系作为介于市场与企业之间的中间组织，具有企业契约与市场契约的双重性质，因此与企业的刚性契约相比更趋灵活性，即企业间关系体现出动态性。星系内“吸引力”和“逃逸力”相互作用的变化决定了价值星系的动态性。价值星系的稳定性为“恒星”企业推动整个价值星系进行战略成本管理提供了可能，而动态性则要求战略成本管理应具有适度的弹性与灵活性以应对价值星系动态变动的需要。 二、基于价值星系的战略成本管理模式 战略成本管理目标导向 战略成本管理目标导向——价值星系全面成本合理化基于价值链的战略成本管理以提升企业竞争优势为目标，这是战略成本管理相对于传统成本管理的一大进步。然而其局限性在于从单个企业的自身利益出发，片面追求企业自身竞争优势的提升，由于相关企业间成本联动效应的存在，企业之间成本呈现此消彼涨的趋势，这种竞争优势的获取由此受到极大限制。价值星系形成的目的是要实现成员企业的价值共创，具体到战略成本管理上则体现为价值星系全面成本合理化。价值星系全面成本合理化是“恒星”企业以价值星系战略发展为基础，在确保成本、质量和时间三者平衡的前提下，所进行的一种整体性、系统性和有计划性的价值星系成本合理化改善，以实现价值星系竞争优势的提升。 基于价值星系的战略成本管理的这一目标相比基于价值链的战略成本管理而言又是一次跨越性的进步，其目标不是实现单个企业成本水平最低，也不是实现价值星系短期成本的优化，而是实现价值星系全面成本的长期持续合理化，获取并提升价值星系的整体成本竞争优势。也只有在战略成本管理过程中立足于价值星系整体，兼顾各成员企业多方利益，致力于价值星系总体成本水平的降低和成本结构的优化，而不是各成员企业间成本压力的武断转移和转嫁，才可能最终实现价值星系可持续的成本优化。因此，这里的成本合理化改善不仅是单个成员企业自身成本的合理化改善过程，也是推动和协助其他成员企业成本合理化改善的过程，这一过程并不是以“你死我活”竞争理念为基础的简单成本转嫁再分配过程。这与基于价值链的战略成本管理以提高企业自身竞争优势这一目标有着极大的不同。 从制度经济学的视角看，价值星系作为中间组织的一种，是介于市场与企业之间的一种制度安排，其资源配置方式是市场治理的“价格机制”和科层治理的“命令机制”的混合，其成本也是交易成本和组织成本的混合。价值星系全面成本合理化，其目的也旨在由“恒星企业”推动各成员企业共同努力参与企业间成本改善活动，并相互协助改善企业内部成本管理系统，从而促进价值星系的可持续发展，最终使星系内各成员企业共盟其利、共享其成。因此，价值星系全面成本合理化应涵盖成员企业间交易成本合理化与成员企业内部组织成本合理化两大层面。成员企业内部成本合理化是指在“恒星”企业的辅助下各成员企业对内部作业活动进行综合性成本合理化完善；成员企业间成本合理化是指在“恒星”企业的推动下改善星系内成员企业间关系、优化成员企业间的作业、提高成员企业间的合作效率，使得各成员企业相互协作、相互信任、共同努力实现企业间成本的合理化。 引入“全面成本合理化”这一概念作为价值星系战略成本管理目标导向，其原因有二： 一是全面成本合理化并不是单纯的“成本降低”，在对价值星系的成本管理当中，片面强调“成本降低”极易导致成本管理的局部化、短期化与绝对化倾向。而成本合理化则是立足于价值星系整体，以战略的眼光着眼于星系内成员企业间的长期协调，以及成本、质量和时间三个顾客满意维度的平衡。 二是在价值星系成本管理中，传统的“总成本”概念也是存在问题的。当成本管理受制于星系内成员企业间的关系及相互作用时，就难以明确总成本应该包含哪些具体内容，预先确定的总成本概念就会不必要地束缚成本合理化改善的潜在空间，误导成本合理化改善的努力，阻碍对成员企业各方相互关系有成效的探索。 因此，应将“全面成本”视为一个程序化和情景化的概念(Procedural and Situated Concept)处理。它对传统总成本概念在时间和空间两个维度上进行了拓展： 一是时间维度，将成本分析的时间从单个企业的经营周期拓展到价值星系的战略周期； 二是空间维度，将成本分析的视角从企业内部拓展到整个价值星系，跨越企业边界。由于各成员企业的不断变化以及持续调整，成员之间关系的基础也是在不断变化的，这就会影响各企业协作工作的作业内容和方式。成员企业之间相互持续的了解使包含于成本之中的内容不断地更新。 此外，当协作工作的作业内容和方式变化后，成员自身的成本结构也会发生变化。因此，在持续深入了解和跟踪成员企业各方的成本结构和企业间成本的基础上，应不断更新应纳入价值星系全面成本考虑的内容。因此，这里“全面成本”是一个动态的概念，全面成本的内容受到企业间关系、相互联系的作业方式、内容及其变化的影响。 2.战略成本管理重点——星系内企业间关系基于价值链的战略成本管理区别于传统成本管理的另一方面则是其外向性的特点，即战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析并把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以考虑。但这一思维仍存在两点局限性： 一是成本优化的立足点在于单个企业； 二是仅仅考虑了两个相邻节点企业之间的关系。即这种纵向联系的优化目的不是提高整个供应链的价值或降低整个供应链的成本，而是旨在单个企业成本优势的获取。企业也只是将客户和供应商当作其价值优化的环境因素而不是直接分析对象予以考虑,且并未重视企业间关系对作业自身效率与作业之间联系效率的影响。 就处于价值星系的各成员企业而言，虽然成员企业内部成本合理化与成员企业间成本合理化对价值星系全面成本合理化都有着直接的影响，但企业间成本更难控制，因为这些成本只有在相关各方协同努力的情况下才能得到控制，从而这些成本常常被忽略。“尽管大家都谈到了战略成本管理，但就追溯成本发生地、考虑成本动因、构建跨企业战略并分享共同成果来说，目前大多数企业所进行的成本管理实践也只是冰山一角”。可以看出，价值星系“全面成本”当中的企业间成本存在着极大的合理化潜力空间，应将其作为价值星系全面成本合理化的焦点。 “虽然组织之间的交易成本仍然通过各种作业和资源的消耗表现出来，但这只是交易成本的表现，而不是交易成本发生的内在原因，其内在原因在于企业之间的关系协调程度”。不少学者都已强调了组织间关系的重要性：“价值创造的秘密是使企业间关系与知识之间越来越和谐”。“对于参与组织间合作网络的各模块化企业而言，组织间协调和组织间关系治理的重要性要大于内部科层协调和内部治理”；企业间的界面关系（Interfaces）具有越来越重大的意义，直接影响到企业各方成本和利润的“及时生产”（JIT）、“全面质量管理”（TQM）和“零缺陷原则”（ZDP）等管理理念和管理方法的应用都需要企业各方的积极参与。组织间关系本身就是一项不可模仿的资源，一种创造资源的手段，一个获得资源与信息的途径。因此要实现企业间成本的有效管理并最终实现价值星系全面成本合理化，星系内企业间关系的有效管理是重点。 协调优化的企业间关系对价值星系全面成本合理化的作用主要体现在：良好的企业间关系利于减少企业间交易中的不确定性，从而降低交易的风险成本；协调稳定的企业间关系可以减少或消除企业间交易中的谈判、控制、监督、磨合等相关作业，从而降低交易成本；优化的企业间关系有助于企业以更经济的方式配置资源，增强企业间资源的适应性，从而提升资源的利用效率并降低运作成本。 可见，通过对星系内企业间关系的协调与改善，不仅可以实现企业间交易成本的合理化，也有助于实现企业内部作业成本的合理化与资源耗费的节约。因此，价值星系全面成本合理化应侧重于星系内企业间关系的协调与优化。需注意的是，在对企业间关系的管理中，不是将模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等当作成本优化的环境因素，而是作为直接分析对象予以考虑。 战略成本管理途径 战略成本管理途径——推动建立星系内有效企业间市场价值星系内企业间市场，是指将市场机制引入到星系内企业间关系当中，以成员企业为市场经营主体建立起来的一种统一性和灵活性相结合的企业间管理协调机制。TinicandWest在分析通过何种机制实现资本在市场中的有效配置时，分析了运作效率（OperationalEfficiency）和定价效率（PricingEfficiency）。企业间市场的效率指的是这里的“运作效率”。所谓运作效率即指市场中的买卖双方能否在最短时间并以最低的交易成本完成交易。可见，价值星系内企业间关系的协调度取决于企业间市场运行的有效性，企业间成本最终能否得以优化取决于星系内企业间市场的运作效率，这就要求“恒星”企业推动星系内有效企业间市场的建立与运行。 企业间市场能否有效运行取决于企业间市场机制是否有效。我们认为有效的企业间市场机制应是以信任机制为基础的市场价格机制与命令协调机制的融合。企业间的信任是联盟正常有效运行的前提，良好的信任机制不仅是企业间合作协调的润滑剂，也是价值星系成本合理化的重要推动力。价值星系成本由企业间交易成本和企业内部组织成本混合构成，因此，成本的合理化也必然要依赖于市场的价格机制与科层制的命令机制共同作用。 （1）信任机制虽然是一种非正式制度安排，但它构成了价值星系内企业间关系的一个重要基点。 组织间关系和关系治理是以信任为基础的，组织间信任对组织间关系是一种正向的因素。Aulakhetal.指出，信任在组织间关系中发挥着三大作用： 一是信任可以避免投机行为； 二是信任可以替代科层式治理； 三是信任可以产生竞争优势。 成员企业间的信任可以促进信息尤其是成本信息等企业内部机密信息的沟通与共享，成员企业间关键信息的沟通与共享是进行价值星系全局性决策的基础，同时也能减少企业间伤害性的冲突与摩擦，降低信息搜寻成本、沟通协商成本、监督成本、控制成本等企业间交易成本。而有效的信息沟通与共享，又可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，从而促进企业间信任的加强，如此良性循环。星系内成员企业间信任机制的建立不仅是必要的，也是可能的。由于成员企业间的战略伙伴关系所形成的企业间长期历史交易经验、星系内成员利益的一致性，以及“恒星”企业的声誉与威望都为企业间信任机制的建立提供了基础。而且，当今全球性的竞争环境以及快速变迁的市场也使企业间联盟与信任成为不二选择。 （2）价值星系作为一种企业间战略联盟，其初衷是实现成员企业共同合作创造价值，这决定了星系内企业间关系的主要表现形式为合作，因此，企业间市场机制应以促进企业间合作的命令协调机制为主导。只有充分发挥命令协调机制的作用，才能实现价值星系作为一个整体以低成本的方式快速为顾客提供高质量产品和服务。命令协调机制并非自然形成，而是属于由社会主体构建的机制，它应由“恒星”企业主导、众成员企业参与构建并随着企业间关系的变化不断调整。由于各成员企业仍是自主经营的独立实体，因此，命令协调机制其侧重点在协调，命令的成分应视“恒星”企业控制资源与信息的能力及其在价值星系中所处地位而定，这里命令主要表现为主导。构建命令协调机制要解决的是成员企业间价值创造与价值分配两大问题。前者包括成员企业间资源分配、信息共享、知识技术共享、品牌共享与系统共享、专业分工与协作、关系协调及作业优化等问题；后者则指成员企业共同合作所创造价值评价与分配（分配方式、比例等）等问题。从战略成本的角度，价值创造问题指的是价值星系全面成本合理化问题，即最大可能的挖掘成本合理化的潜力；价值分配则指的是成本合理化成果的分享。 所构建的命令协调机制不仅要利于促进价值星系全面成本合理化，而且要利于实现成本合理化成果分配的最优化。成果分配最优即成果的分配应公平合理，体现成员企业对成本合理化的贡献水平。只有实现了成果分配的优化，才能实现成员企业满意，这也决定了各成员企业创造价值与优化成本的积极性与持续性。需强调的是，命令协调机制的构建应着眼于长期价值星系的整体价值创造，这样才可能使成员企业脱离“囚徒困境”，避免合作破裂。艾克斯罗德以“重复囚徒困境”问题为基础，论证了即使在充满竞争的环境中，建立在互惠基础上的彼此合作关系也有可能建立起来，并能够抵御背叛的诱惑而长期保持下去。成员企业间合作的时间越长，成员企业间关系及作业将越趋合理成熟，协调机制将对成本合理化发挥越大的作用。 （3）虽然星系内企业间关系的主要表现形式为合作，但企业生存和发展的本质需求则意味着合作背后永远是利益的博弈，即竞争关系也是永远存在的。同时，也只有发挥市场优化资源配置、调节供求关系和实现优胜劣汰的功能，才能使成员企业充分地感受到市场的压力，承担市场风险，以促进成员企业成本合理化挖潜与提升运作效率的积极性。因此，市场价格机制必然也必须存在。但价值星系内成员企业之间的竞争并非你死我活的零和博弈，而是竞争与合作的统一，因此价值星系内企业间市场机制不仅体现了企业间的公平交易关系，也体现着企业间的合作协调关系。 战略成本管理战略定位 战略成本管理战略定位——高参与型成本管理战略价值星系的全面成本合理化不仅需要“恒星”企业的推动，更需要成员企业甚至顾客的共同参与，因此“恒星”企业应将价值星系的成本管理战略定位为“恒星”企业主导多方高度参与的成本管理战略。高参与型成本管理战略就是在“恒星”企业的推动下各方共同积极参与，以跨组织边界的价值分析思想为基础，以整个价值星系全面成本合理化为目标，将各成员企业间的网状关系作为直接分析对象，通过学习曲线效应以及学习在企业间的溢出、规模经济、范围经济和联结经济等途径，在信息、资源、生产、技术、交易、市场等方面挖掘整个星系成本合理化的潜力。 实施高参与型战略，其原因主要有： (1)如果信息结构和决策权结构相互匹配，就会提高组织的决策效率；如果组织中拥有决策权的人正好拥有相关的决策知识和信息，那么无疑可以很大程度上提高决策的质量。价值星系内各种信息分布于各成员企业当中，各成员企业拥有各自内部充分的成本决策相关知识和信息，因此成员企业高参与的决策结构将使价值星系全面成本合理化相关决策更为有效。同时，由于“恒星”企业往往有能力控制价值流路径的信息和资源，因此“恒星”企业在相关决策中应发挥主导作用，扮演领导者和协调者的角色。 (2)由于各成员企业本身具备高度灵活性和流动性，通常只保留核心和关键的业务，而把其他业务交给星系内其他企业完成。这就意味着仅仅局部成员企业参与，或仅仅研究局部成员企业的价值活动均无法全面理解星系内各企业的成本行为，因为星系内各企业的活动与作业不仅直接影响企业间成本，也会对其他企业内部组织成本产生影响。因此，就整个价值星系全面成本合理化而言，企业间协调与企业间关系治理的重要性要大于企业内部治理。要实现企业间关系的协调及企业间成本的优化，仅靠单个成员企业的努力或“恒星”企业的协调是无法实现的，只能依靠全体成员企业的共同积极参与，以确保企业的价值活动能以一种与相关企业协调合作的方式开展，从而实现成本的优化。同时，技术的进步也降低了发掘关联与实施关联本身的成本。现代信息技术、国际互联网（Internet）、企业内部网络、（Intranet）、企业间网络（Extranet）等增加了企业间及部门间共享与协调活动的灵活性，降低了协调活动可能涉及的无法操纵的复杂性与难以接受的成本。 (3)高参与型成本管理战略也是基于企业对企业间关系维度的选择。关系维度指的是不同主体之间的关系类型。在社会交换理论看来，人与人之间的关系都是交换关系，并且建立在互惠性基础上，企业之间亦是如此。典型意义上社会交换关系可以分为两种极端的类型：特定互惠型和广泛互惠型。特定互惠型交换关系主要是以一次、短期、及时和经济利益为特征，交易双方没有信任关系，提防在交易中上当受骗。 相反，广泛互惠型交换关系则是建立在长期、信任、责任基础上，虽然每次交易并不一定是公平的，但是交易双方希望能够通过长期的交易获得平衡。在长期的交易过程中，双方获得了一定的共同利益，产生了相互依赖性和责任感。显然，较特定互惠型交换关系而言，广泛互惠性交换关系是一种更具战略性、质量更高的交换关系。相关研究显示，目前企业成本管理的思维导向更多的是以特定互惠型关系为基础，这就导致了由于片面强调企业自身利益所导致的成本管理局部化、短期化与绝对化倾向。高参与型成本管理战略则是采取以广泛互惠型交换关系为基础的思维导向对价值星系整体成本进行管理，不是片面追求单个企业自身成本的控制，而是在确保星系整体产出的成本、质量和时间三者平衡的前提下，实现价值星系全面成本的长期持续合理化。 高参与型战略是要通过各方成员的共同参与对价值星系成本进行源头管理。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流， 从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。时间不仅包含企业内部生产经营周期同时更包含价值创造整个周期；空间不仅包括企业内部更扩展到了企业边界之外；业务既包括企业内部业务更包括企业间的业务联系。实现成本的优化，可供选择的有低参与和高参与两种战略。低参与型战略是指企业在既定基础条件下，主要依靠自身的力量对成本进行日常管理，寻求降低企业成本的措施；高参与型战略是指相关企业通过共同努力协同合作的方式，从根本上改善成本发生的基础条件，对成本发生的时间、空间与业务源头进行管理，从根本上挖掘成本改善的潜力。由于受到成本发生既定基础条件的约束，低参与型战略对企业成本的改善极其有限；而通过对成本发生源头的管理，高参与型战略则可挖掘出成本持续降低的潜力，实现价值星系全面成本的合理化。 从成本发生的时间源头来看，成本在产品的企划与研发阶段就已产生。企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等各阶段均会导致成本的产生，且成本以价格的方式在各个阶段各企业间不断转移，即成本的发生既跨越价值创造各时间阶段，也跨越了企业边界。高参与型成本管理战略要求在各个环节的成本管理决策中引入各成员企业的共同参与，尤其是各环节的所有下游成员企业的共同参与，充分考虑各个环节成本决策对整个星系成本结构的影响。通过这样的成本管理决策方式，使所有下游成员企业改变被动接受成本的局面，从而能够真正对成本发生的时间源头进行管理。如在产品企划、研发与设计阶段就引入原材料供应商、零配件供应商、生产商、分销商等各相关成员企业的参与，充分考虑产品的研发设计对各阶段各项成本可能造成的影响，而不仅仅局限于对某一个环节或某几项成本的影响。 从业务源头看，业务既包括企业内部业务也包括企业间业务联系，而如上文所述，企业间成本有着更大的成本合理化潜力空间。因此，要从业务源头控制成本，就需要各成员企业的共同参与协调企业间关系实现企业间作业的优化。可见，成员各方共同参与对成本发生源头进行管理就是要求企业对成本的管理不仅要超越职能管理，还要超越价值链的流程管理，实现多方共同合作。因为最终顾客所需要的是终端产品，即为顾客提供需求的是价值网络整体，因此既应考虑流程的线性而又不能局限于流程的线性。 通过实施高参与型成本管理战略可以从以下几个方面实现价值星系全面成本的改善。经由成员企业间合作关系的推动，可以减少各方为特别交易所作的各种耗费——交易成本，同时也可以借着交易信息的更完整，减少许多不确定性因素所带来的损失；将相关作业转移给实施更有效率的一方完成；在某些情况下，通过提升买卖双方的协调度实现相关业务的统筹整合，可以改善业绩；企业间所作出的一定调整可以提高各企业的内部效率。成员企业各方的这种共同参与，使得各方在决定交易内容及交易方式时会充分考虑各方企业的成本结构以及交易行为对相关企业内部成本结构的影响。当考虑到各方企业的成本结构后，对企业间各项作业的分析结果就会有所不同。 “恒星”企业主导下的多方高度参与型战略还应尽可能的引入顾客的参与，引导顾客意识的转变或引导顾客直接参与，赋予顾客多样化的角色，将顾客纳入到成本合理化的价值创造当中。 价值星系的出现标志着企业组织形态和价值创造机制的发展进入了一个新的阶段，这对企业战略成本管理提出了新的要求。与按顺序连接的线性价值链固定链条不同，价值星系是一种包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。星系内各企业间的关系已转变为具有长期稳定性的战略伙伴关系，目的是实现联合价值共创。 这就要求企业转变基于价值链的战略成本管理思维，对战略成本管理在时间和空间两个维度进行扩展，以价值星系成本竞争优势的提升为目标，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作并以企业间关系管理作为成本管理的重点，致力于价值星系整体成本的长期、持续及系统性合理化改善。为了确保价值星系这一战略成本目标的实现，则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场，提高星系内企业间市场的运作效率；并实施高参与型成本管理战略，以提高价值星系的决策效率，对价值星系成本进行源头管理。 参考文献 ↑ 傅代国,田小刚.基于价值星系的战略成本管理研究—一个企业间的战略视角.中国工业经济,2008,(10)↑ 罗珉,王雎.中间组织理论:基于不确定性与缓冲视角.中国工业经济,2005,10↑ Shank J. K., Govindarajan, V. Strategic Cost Management . NowYork: The Free Press,1993↑ Monczka，R.，Morgan. Competitive Supply Strategies for the 21st Century.Purchasing,2000,January↑ 殷俊明,王平心,王晨佳.供应链成本管理:发展过程与理论结构.会计研究.2006,10↑ Normann，Richard，and Rafael Ramirez.From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy.Harvard Business Review , 1993, 71(7/8)↑ Anna Dubois.Strategic Cost Management across Boundaries of Firms.Industrial Marketing Management,2003↑ 程德俊.信息结构、决策权结构和高参与型组织的变革.中国工业经济,2005,11
人力资源经济分析说明 人力资源经济分析，是指为了适应企业的人力资源管理与开发的需要，科学地运用经济计量、数学模型统计和会计等方法及工具，对企业的人力资源所进行的综合经济分析。该分析是一项应用性及实践性很强的工作，可直接为人力资源管理服务。它不仅要反映已发生的经济活动过程，而且要侧重于对未来的人力资源经济活动过程进行规划和预测，其分析结果将直接参与企业的管理与经营决策。 春天集团非常注重人力资源投入与回报问题，该集团的经理们经常对人力资源进行经济分析，以求最小的投入获取最大的回报。 人力资源经济分析的内容 人力资源经济分析的内容主要包括五个方面，即人力资源投资分析、人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源收益分析和人力资源决策分析， (1)人力资源投资分析。人力资源投资是人力资本形成的基本条件，是人力资源经济开发与管理的基础。人力资源投资主要包括学校教育投资、在职培训投资、卫生保健投资、人员流动投资和经济信息投资五项内容。 (2)人力资源成本分析。人力资源成本包括两大类：第一类是企业为了获得和开发人力资源，必须进行劳动、人事管理活动，由此付出成本代价，称之为人力资源管理成本；第二类是为了形成人力资源本身价值而付出的代价，称之为人力资源价值成本。 (3)人力资源价值分析。人力资源的价值是指人力资源可能为企业提供的未来用途或服务的当前价值，它反映了人力资源为企业提供效用的能力。人力资源的价值可以有两种基本表现形式：一种是个体价值，另一种是群体价值。个体价值是指某一个别劳动者可能为企业提供效用的当前价值，群体价值则是作为有密切联系的一个劳动者联合体为企业提供效用的当前价值。无论是个人价值还是群体价值都有货币化的计量方式和非货币化的计量方式两种度量方法。 (4)人力资源收益分析。人力资源作为一种资本性资源，必然会产生收益，但人力资源的收益与其他经济资源的收益除了有共同点之外还有许多不同点。人力资源的收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性，使得对它的统计核算与其他经济资源的统计核算有许多区别。人力资源收益分析通常包括普通教育收益分析、在职培训收益分析、卫生保健收益分析、人员流动收益分析和职业经济信息投资收益分析。 (5)人力资源决策分析。人力资源决策包括人事费用控制决策、员工数量控制决策、人力资源获得决策、人力资源开发决策、人力资源补偿决策、员工收入分配决策六项。 人力资源经济分析的应用 人力资源经济分析工具用于人力资源投资、回报等研究，其成果是人力资源决策的重要依据。
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