一、国内外研究现状述评 中外学者对竞争优势进行了大量研究。其中，西方学者研究中较有影响的有： ① 亚当·斯密的绝对优势论(内生比较利益说)、大卫·李嘉图的比较优势论和赫克歇尔-俄林的资源要素禀赋学说，其核心是比较优势。 ② 克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。 ③ 海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。 ④ 科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。 ⑤ M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代。钻石理论的六要素分析框架，对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值的贡献。 ⑥ 哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业的竞争优势来源于企业的核心能力。 ⑦ 安德鲁斯等提出的SWOT分析法。 ⑧戴维德·梯斯（David Teece，大卫·梯斯）(1998)强调，企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势。 近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有： ① 陈佳贵(2003)指出，在新的竞争格局中培育竞争优势，政府要创造公平竞争环境和必要条件，企业要学习和适应新的竞争规则，提升国际竞争力。 ② 李海舰等(2002)研究发现，企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力。 ③ 张金昌认为，企业的竞争力关键在于企业的总体创新能力。 ④ 杨瑞龙认为，企业竞争优势取决于企业对资源的整合能力，多种能力与企业的特有的制度环境、文化环境有关系。 ⑤ 刘冀升等认为，企业可通过最优化或协调与外部的联系而创造竞争优势。 ⑥ 冯海龙认为，价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度等。">编辑] 二、模型构建及说明 1．基本竞争优势模型的构建依据 (1)科特勒竞争优势模型。在对《营销管理》的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型(见图1)。 图1 科特勒竞争优势模型 (2)五种竞争作用力分析模型(见图2)。产业结构分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。 图2 决定产业盈利能力的五种作用力 (3)基本价值链(见图3)。价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源，确立竞争优势提供了一个战略性指导工具。 图3 基本价值链 (4)钻石理论体系(见图4)。完整的钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源，提升国内国际竞争力提供了重要的理论分析与实践指导工具。 图4 国家优势的关键要素 2．基础竞争优势模型的构建 如何获取竞争优势是以往竞争优势理论研究的重点。如何保持竞争优势的持久性与如何取得竞争优势一样重要。鉴于此，将基于以上理论模型兼竞争优势获取和持久性的二重考虑，整合构建了如图5 的基本竞争优势模型(这里称之为基本竞争优势模型。竞争优势不同于比较优势。比较优势涉及的主要是不同产业之间的关系；竞争优势主要是同一产业的关系，或者说，同类产品或可替代品间的关系。)。该模型一方面用来分析模型内各项要素分别对企业在某个环境内追求竞争优势时会造成什么样的影响，结合起来又会造成什么影响；另一方面则用于分析模型内各项要素如何互动并形成一个动力系统，竞争力如何启动及对竞争优势的影响等。本文着重于第一方面的研究。模型各要素分析如下： 图5 基本竞争优势模型 (1)宏观环境。企业获取与保持竞争优势必须基于宏观环境框架下，监视6个环境变量：人文统计、经济、自然、技术、政治／法律、社会／文化。 ① 在人文统计环境中，企业必须认识到世界性的人口增长、变化着的年龄组合、民族特性和教育水平、非传统家庭的发展、大量的人口迁移、微观营销的发展与大众化营销的衰退。 ② 在经济领域，企业应把目光集中于收入分流和储蓄的水平、债务和信贷的应用。 ③ 在自然环境领域，企业需要了解材料的短缺、日益增加的能源成本和污染程度、政府对环境保护态度的变化。 ④ 在技术领域，企业应该考虑技术变化的步伐、创新的机会、变化着的研究与开发预算、由技术变化而带来的不断增加的政府规定。 ⑤ 在政治／法律环境领域，企业必须遵守法律对业务活动的规定和各种特定利益集团和平共处。 ⑥ 在社会／文化领域，企业必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化的需要。监视环境变量，分析宏观环境的需要和趋势，是企业获取竞争优势并得以持久的基本要求，也是基本优势模型的基本支撑点。 (2)产业吸引力。产业（金碚认为，“产业”是一个相当模糊的概念。在西文中，“产业”、“工业”、“行业”等都叫“Industry”，比汉语中的概念更加模糊。出于不同的研究目的，可以给“产业”以不同的含义：从产出的角度，产业是同类产品及其可替代产品的集合；从生产的角度，产业是同类产品及其可替代产品的生产活动的集合；而从经济实体的角度，产业是生产经营同类产品及其可替代产品的企业的集合。这里所说的产品包括服务。）吸引力是企业获取并保持竞争优势的又一重要因素。波特(1985)认为产业的长期盈利能力，是竞争优势战略选择的中心问题，并给出了影响产业吸引力的结构因素(见图 2)，一个产业内部的竞争状态取决于何种基本作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润的潜力。结构分析是确立竞争优势的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种作用力，或根据自己意愿影响五种竞争作用力。基于此，企业要获取持久的竞争优势，必须考察将要进入的产业环境或已进入的产业环境，以判定其吸引力大小，并积极采取措施，影响产业结构因素，改善产业结构，提升产业盈利能力。 (3)相关与支持性产业。企业所在产业的相关产业和上游产业是否具有竞争力直接影响着企业竞争优势地位和持久性(波特，1990)。它也是构成基本竞争优势模型的第三大要素。当一个企业与其竞争对手相比较，该企业所在的产业拥有更健全的相关和支持性产业时，则该企业必然拥有更强的竞争优势。延伸至国际竞争中，则其拥有更强的国际竞争力。在很多产业中，一个企业的潜在优势是因为它的相关产业具有竞争优势。因为相关产业的表现与能力，自然会带动上、下游产业的创新和国际化。当上游产业具备竞争优势时，它对下游产业造成的影响是多方面的， 如下游产业因此在来源上具备及早反应、快速、有效率甚至降低成本优势。当然，如果下游的相关产业缺乏有效应用相关产业的能力时，单靠上游企业的竞争力，并不足以形成该企业在这个产业的竞争优势。另外，相关产业与支持性产业具有“提升效应”。当然，无论是本地供应商或相应产业，都必须与模型内的其他关键要素搭配。 (4)产业内处于不同市场地位的企业的竞争战略。这是影响企业持久竞争优势的第四个关键要素。为此，波特、科特勒基于不同角度分别对其作了精辟的阐述。波特给出了总成本领先 (Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiaion)和目标集聚(Focus)三大基本战略以确保企业获取持久的竞争优势。在此基础上，又有不少学者对三大战略作了进一步的研究。 科特勒基于营销管理的层面依据企业的(特指一个产业内)不同市场地位将企业分为市场领先者、挑战者、追随者和市场补缺者，它们不同的战略选择必将影响企业的竞争优势的获取和保持。科特勒认为，市场领先者可采取扩大市场总需求、保持市场份额、努力增加市场份额等三种战略。市场挑战者可采取多种战略向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多市场份额。市场追随者希望维持其市场份额和平稳运行，然而，也必须有战略，以提升其竞争优势，维持和增加其市场份额，扩展市场。市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司，它对其他企业竞争优势的获取与保持影响不大，但基于补缺者已不全是传统上的小企业，大公司今天也参与和推出补缺战略，故对补缺者不容忽视。另外，市场裂化与大众化营销向微观营销的转化等原因也要求强化对补缺者的战略的关注和应对。 (5)市场。市场也是影响企业持久竞争优势的重要力量。可基于以下几个层面的分析：一是市场体系的完善程度。二是市场主体的成熟度，即理性意识程度。三是市场容量大小。一般而言，市场体系愈完善，则市场主体愈理性、成熟；营销观念、品牌意识愈强，则市场竞争愈大；基于市场分析基础上的市场定位愈准确，企业的竞争优势就愈强。四是市场进入与流动障碍，退出与收缩障碍。面临着微观营销时代的来临，整体市场内的细分市场及其之间的流动和收缩障碍将日益影响企业竞争优势的大小与持久性。五是市场演进。像产品一样，市场演进也有4个阶段：出现、成长、成熟和衰退。判定自己所处的市场阶段，采取不同的战略，对企业获取竞争优势具有重要意义。 (6)企业的核心竞争力。这是企业竞争优势获取与保持的又一层面。国内外学者对此研究甚多，如普拉哈拉德、周叔莲、李海舰等都对此作过深入研究。 余伟萍等把企业的各项活动，按其创造价值的大小分为：核心活动(Key Activities)、亚核心活动 (Emerging Activities)和基础活动(Basic Activities)。假设企业的竞争优势是由企业活动的价值大小与企业能力之间的配比所决定的，合适的匹配将给企业带来较强的竞争优势。那么，企业为获得竞争优势，应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢?余伟萍等认为，可用图6的二维矩阵来解决这些问题(见图 6)。 图6 企业的活动、能力与战略选择 在图6的二维矩阵中，每一个单元对应于企业活动与企业能力的一组匹配关系，例如，B1表示企业在基础活动上的自制能力非常弱。E2表示企业在亚核心活动的自主执行上只具有中等的能力。K3表示企业执行核心活动的能力很强，是企业价值活动与企业能力的最佳匹配。因此，K3是企业开展新业务，培育和提高核心能力的奋斗方向。 (7)业务绩效。今天企业面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务，以提升竞争力。20世纪50年代，其答案被设想成提高生产效率。六七十年代，企业热衷于有力的收购和业务的多样化方案，以追求成长和竞争优势。他们认为企业的业务应组成投资业务组合，增加其中有希望业务的投资和淘汰衰落的业务。80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。阿瑟.李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型。图7 列出了成功关键的4个要素：利益收益者、过程、资源和组织。每一项因素都直接影响着企业业务绩效的高效程度，影响着企业竞争优势的获取与持久。高绩效业务的公司不断地满足甚至超过它们的利益收益者的期望，有效地 图7 高绩效业务管理和连结工作过程，内部资源和外部资源，发展使企业走向成功的公司组织文化等。 图7 高绩效业务 (8)市场提供物的让渡价值。一个公司战胜对手获取竞争优势并得以持久，从根本上来说，在于如何赢得顾客、满足顾客需要，建设好顾客队伍。假定顾客是理性的，即追求价值的最大化。则提供顾客让渡价值最大的产品是最有效的途径。顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客的预计费用，包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。基于顾客让渡价值最大化的观念，企业要获取持久优势，则应该在努力增加总顾客价值的同时，减少总顾客成本。前者要求强化或扩大该提供的产品、服务、人员／形象利益；后者要求减少购买者成本。波特提出的价值链，为企业用以识别创造更多的顾客让渡价值的各种途径提供了可能。为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中创造优秀的价值让渡网络以寻求竞争优势。 (9)伦理道德观念。“观念”是企业竞争优势的重要来源。考察企业面对市场导向的演进(生产观念转变为社会营销观念)，不难发现，每一种导向都为企业在其当时所处的竞争环境中获取竞争优势发挥了巨大的作用。面对21世纪的全新竞争环境，企业的伦理道德对于企业竞争优势的获取、提升、保持的重要性日益突出，企业的伦理道德观念，必然是企业持久竞争优势的重要来源。面对全新的竞争环境，如果企业仅仅加强技术改造和提升管理水平等，而忽视企业伦理和道德形象建设，则很难获取竞争优势。事实上，没有基于伦理关系和道德形象的现代企业最佳形象、最佳企业环境、最佳企业成员，企业的其他努力都将很难发挥作用，甚至适得其反。“二战”后，日本企业的强大持久竞争优势给了我们一个很好的例证。">编辑] 三、竞争优势模型的演化趋势 (1)战略优势因素日益突出，竞争优势模型日趋“个性化”。为方便说明，假设持久竞争优势是各影响因素的函数，设为Y，影响因素设为函数关系设为F(理解为持久竞争优势因素协同)，且协同优势能力与因素个数正相关。则。若函数中部分变量是“固定”不变(即相对稳定状态)，则竞争优势的提升须突出其他相关变量对竞争优势的提升作用(也可理解为这些因素对竞争优势的贡献最大，这里称为战略优势因素)。为此，在动静结合的竞争环境中，寻找战略优势因素是企业得以竞争优势获取与持久的必然战略选择。战略优势因素日益突出的演化趋势，必将导致竞争优势模型的“个性化”。“个性化”优势模型是基本优势模型在实践运用当中的具体表现形态，是对基本优势模型加以“单个”企业特质属性的修正模型。优势模型“个性化”发展趋势的内在逻辑要求企业层面的竞争优势“个性化”延展至产业、国家(地区)层面。 (2)分解与整合。竞争环境的动态与静态的发展必然导致优势模型体系的分解和整合。分解的结果，一些新的优势影响因素加入了模型体系，并成为战略优势因素，形成了持久竞争优势。从企业层面来看，这些持久竞争优势表现为特定企业的核心竞争能力、伦理道德观或其他方面。它们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些优势因素，从自己的竞争要求出发，选择若干优势影响因素培育并增强其竞争能力，重新确立自已的优势地位。优势模型体系的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有特定竞争优势的战略因素。这些原来属于某个企业竞争优势模型体系的战略因素一旦独立出来，则很可能加入到其他的模型中去，于是出现了新的竞争优势机会—— 模型整合。即可以设计一个新的优势模型，通过竞争要求选择最优优势影响因素，把它们联接起来，创造一个竞争优势模型。在竞争愈来愈激烈的情况下，这种分解与整合的机会也越来越多。优势模型的分解和整合已成为一种必然趋势，几家甚至多家企业在一个完整的优势模型中，各自选取能发挥自己最大优势因素，携手合作，共同构建理想优势模型，从而最大幅度地避免竞争劣势，实现最大竞争优势，获取最大收益。不难得知，理想优势模型也可能延展至国家和产业层面，以提升国家竞争优势和产业国际国内竞争力。 (3)集群专业化。“集群(Cluster，1998)”是竞争优势的基地，一旦集群形成，集群内部的企业之间就形成互助关系，企业集群也帮助产业克服内在惯性与僵化，破解竞争过于沉寂的危机，进而将这些现象转为竞争升级。完整的企业集群也会放大或加速国内市场生产要素的创造力，企业集群的竞争力大于各个部分加起来的总和。在企业集群中，有竞争力的企业提升另一个企业是正常趋势。企业集群出现后，为寻求最大的生产效益(竞争优势)，一个国家(地区)的经济资源(优势)会自动远离单打独斗的企业，改向企业集群集中，一国企业的国际化程度越高，资源流向这个企业集群的速度也会越快。鉴于此，基本优势模型必将日益演化为具有相互关联的企业集群专业化优势模型。这一演化趋势必将对创建企业集群，发挥集群效应具有重大的理论价值和实践意义。">编辑] 四、基本竞争优势模型的战略应用 1．分解：强调做精做强，而非做大做全 企业应重新审视自己的基本竞争优势模型体系，从竞争的角度研究在哪些因素上自己具有优势，或者可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势。从维持竞争优势持久的角度确立对竞争优势有重大价值贡献的战略性因素，保留并增强在这些因素上的能力；把相对不具有优势的或非核心 (战略)的一些因素分离出来。利用市场寻求合作伙伴，共同完成理想的基本竞争优势模型的创造。 2．整合：创造新的竞争优势模型，获取持久竞争优势 随着世界经济一体化、信息化、市场化及竞争的日益激化，基本竞争优势模型必将发生“积极”的演化。演化的结果，市场上会出现和存在许多相对独立的，且具有较强竞争优势的战略因素。显然，对企业来说，要让这些优势因素创造出持久的强大竞争优势，必须整合、创造新．的竞争优势模型，以便把相对独立出来的战略优势因素有机地融人到新的优势模型的动力系统，创造持久的竞争优势。 3．协同：竞争优势要素统一协调，增强竞争优势（Lippmsn and R．Rumelt(1982)研究发现，竞争优势存在“来由性模糊(Causal ambiguity)”。当企业的某种竞争优势与其来源之间的关系或作用方式、程度不能或很难被企业的竞争对手甚至其自身所完全认识和理解时，那么就可以说企业的竞争优势存在“来由性模糊”。） 研究发现，企业持久竞争优势不仅取决于战略优势因素的效力，更取决于基本竞争优势模型系统要素(包含战略因素)的协同效应。所谓协同效应，这里特指企业在战略管理的支配下，实现优势模型因素的整体协调后，由企业内各优势因素的优势能力耦合而成的企业整体竞争优势，它远远超过企业各优势因素所产生的优势之和，这种整体协调后所产生的竞争优势的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”。正是这种隐性的、不易被识别的优势增强，给企业带来了持久竞争优势。协同使企业具有长期竞争优势，一方面取决于企业基本竞争优势模型因素，另一方面也取决于协同的作用机制和协同效应的不可模仿性。 4．创建集群。发挥集群效应 基于构建的基本竞争优势模型，若把视角提升至如何创立并保持产业的持久竞争优势(吸引力)，以便创建良好的企业竞争的产业环境，提升企业竞争优势，则须创建产业集群，发挥集群效应。 “集群”正日益成为许多国家和地区制定经济政策的战略工具，其主要原因是集群效应。就此，国内外学者提出不同观点： ① 波特提出，产业集群能使集群内部的企业产生协同效应，提升竞争优势。 ② 金碚认为，“全球性产业”集群有助于产业国际竞争力的提升。 ③ 魏守华等(2002)认为，企业集群能产生持久优势。但是，蔡宁(2003)和波特等国内外学者也对集群风险进行了研究。集群内部组织化程序低是目前集群风险最为突出的问题。为此，要做好以下几个方面的工作：一是可以通过组建行业协会，加强行业自律，提高网络组织化程度，避免本地网络内企业间低价倾销等无序竞争行为。二是要在企业集群内部建立质量测试中心、统一质量标准、统一价格机制以维持共同的利益。三是可以通过建设一流的硬环境、管理规范的工业园区、举办产品的博览会，扩大区域品牌影响力和荣誉度，开拓新市场、吸引更多顾客。从根本上说，要发挥企业集群优势，企业要突破传统的企业边界思维，同供应商、客户甚至竞争对手之间建立良好的关系，日益参与本区域的集群化建设，对于企业集群长期发展的战略问题，要通过集群整体力量来协调或决策，这样最大程度地发挥企业集群内企业间网络对资源的吸附，整合能力强的竞争优势。 5．国有企业“难题”之解：现代企业制度+基本优势模型 目前，国有企业问题是制约我国经济发展的主要问题，也是影响我国竞争优势在国际上进一步提升的重要原因。国有企业问题的症结何在，如何解决，理论界存有不同的看法。多数人认为，企业制度是制约国有企业发展的根本所在，建立现代企业制度是解决国有企业“难题”的关键。研究发现，国有企业问题归根到底是国有企业的竞争力低下，竞争优势匮乏。“问题”之解在于如何以全新的视角分析国有企业的竞争优势来源，提升其获取与保持竞争优势的能力。 6．国家职能定位：力争创造一个良好的经营环境和支持性制度，成为一个具有强有力竞争优势的产业、企业的基地 波特在《国家竞争优势》(1990)一书中构建了钻石体系，进行了全面的理论与实证分析。这里，基于本文构建的基本竞争优势模型的各项要素，对国家在建立一个具有强有力竞争优势的产业和企业基地的职能定位和应采取的政策措施做一分析。囿于篇幅，仅以宏观环境为例：人文统计环境：国家应限制人口增长速度，提高人力资源素质，优化人口年龄结构，培育民族市场，创建竞争优势的战略性因素以适应日益细分化的市场等。经济环境：调整产业结构，稳定各项经济政策。自然环境：提高环境意识，保护自然环境，实现可持续发展。政治／法律环境：保持稳定，加强对企业进行管理以保护企业不受不公平的竞争，保护消费者不受不正当商业行为的损害，保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害等。社会／文化环境：尊重人们的基本信仰、价值观念和生活准则，并加以积极引导，确立适应时代竞争要求的伦理道德观。 竞争优势问题研究的重要性日益突出，以往竞争优势经典文献和现行研究对此做出了重大贡献，但就竞争优势来源的分析及各项要素之间如何互动形成一个动力系统以增强竞争优势及其持久性问题多有忽略。鉴此，本文构建了基本竞争优势模型以提升竞争优势理念，拓宽竞争优势来源，强调竞争优势要素之间互动及竞争优势持久性。它一方面为企业提升竞争力、获取与保持竞争优势提供一个指导工具；另一方面，也对国家(地区)提升竞争优势地位、产业竞争优势获取与持久具有一定的参考价值。遗憾的是，囿于篇幅等原因，本文未能对模型进行实证分析，对模型的各项要素如何互动形成一个动力系统、竞争力如何互动及对竞争优势的影响也缺乏分析。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 冯海龙.基本竞争优势模型的构建与应用.中国工业经济,2003,(10)
四链模型的概念 四链模型是指如何分析与某个战略形成有密切关系的企业外部合作组织的一种模型。四链模型指出了战略主体四个方面的关系：非正式的合作联系与网络关系；正式的合作关系；补充者；政府联系与网络关系。 四链模型自诞生以来，就在花旗集团广泛使用，它对研究花旗集团的诸多合作项目的合作环境提供了有力的帮助。 合作已经成为一种重要的趋势，它有助于形成持续竞争优势，降低经营风险，以及降低成本等，使合作的双方都受益。 四链模型就是研究企业合作与合作环境的工具，它包括四个基本要素： (1)非正式的合作关系。 (2)正式的合作关系。 (3)补充者。 (4)政府关系。 如图，通过四链模型分析合作与合作环境，目的在于建立企业与其所处环境之间合作的优势以及特色。 四链模型四要素介绍 1．非正式的合作关系 企业为了寻求互惠的或共同的目标，但没有签署具有法律性的协议，他们之间的合作关系，就是非正式的合作关系。这种合作的机会主要是合作各方的相互支持，而威胁则是因为排他性而丧失某些成长或获利机会。 2．正式合作关系 正式的合作关系可以采取多种业务形式，通常是以某种法律合同的形式出现。比如，以联合、合资公司、合股公司，以及其他旨在提供竞争优势和相互支持的协议形式表现出来。正式的合作关系常常是经过多年的谈判和发展而形成的，其他公司很难复制这种关系。这种关系的优势常常用合作的深度、长期性以及相互的信任程度来衡量。合作双方的主要利益来自于正式合作关系提供的发展机会，威胁则可能来自于其他竞争者形成的合作。 3．市场补充者 市场补充者是基于互补产品而存在，相互意味着合作的可能和必要。例如，如果不存在软件，计算机硬件制造商将没有存在的价值，这两者之间是互补的。市场补充者往往来自于不同的行业、拥有不同的资源和技术，它们通过合作向顾客提供新的、持续的利益。合作双方的主要的机会在于优势补充，威胁则可能来自于竞争者的补充者。 4．政府关系 政府关系往往关系到多数企业的机会与威胁，它指的是企业与国家机关、地区性机构和政府管理部门之间的关系。政府关系在税收和法律方面尤其显得重要，此外，政府也可能是企业的一个重要客户，例如，在国防战备和药物采购方面。 在一定程度上看，四链模型不如五力模型和其他一些有关竞争者分析的模型精确和清晰，因为“关系”时隐时现，补充者之间可能出现分歧、联盟可能分崩离析、政府成员可能会改选。但是，四链模型却不容忽视，它关注组织之间的合作关系，已经超出了简单的有关讨价还价的研究。 但是在寻求与其他企业合作，以及与政府合作时，四链模型是经理人值得应用的一个工具。
变革五因素的提出 变革五因素工具是战略学家安德鲁 M.佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、朗文公司（Longman)、Holl Samuel商业银行和英国保诚集团(Prudential)的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。如下图1所示。 变革五因素内容详解 因素一：环境评估 研究这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环节和经营活动都应不断地评估环境。战略的创造性通常产生于内外环境的评估过程中。 因素二：领导层的风格 领导风格只有与企业特定的环境联系起来才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆的激进的推动可能反而不利于发展。 因素三：战略与经营变化 从一些特定战略的意义上来说，战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。 因素四：人力资源管理 人力资源可以说是企业最重要的资源或资本，这些资源包括知识、技能、忠诚度等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。 因素五：变革管理中的协调 这是五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好地适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势；战略的可行性战略不能提出无法解决的问题。 适用范围 在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响变革成功的因素，可以提高变革的成功率。 经典案例:沃尔玛(Wal—Mart) 沃尔玛(美国企业，主营商品零售)在2004年公布的世界500强企业排名中，沃尔玛高居榜首。 沃尔玛是一个锐意进取的企业，该公司的经理人在制定变革战略时，经常使用变革五因素这一工具。
什么是六力分析模型 六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 他认为影响产业竞争态势的因素分别是: 1.现存竞争者的影响力、活力、能力； 2.供货商的影响力、活力、能力； 3.客户的影响力、活力、能力； 4.潜在竞争者的影响力、活力、能力； 5.产品或服务的替代方式； 6.协力业者的力量。 透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。 一、现存竞争者的影响力、活力、能力 产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。 现存竞争者强度通常受到下列因素影响： (一)产业成长速度慢 (二)高固定或库存成本 (三)产业内存在众多竞争对手 (四)转换成本高 (五)多变的竞争者 (六)高退出障碍 (七)高度策略性风险 二、供货商的影响力、活力、能力 当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。 供货商所具有的特性，如下所示： (一)由少数供货商主宰市场 (二)对供货商而言，客户并不是主要的客户 (三)对客户而言，并无适当的替代品 (四)供货商的产品对客户而言，转换成本高 (五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位 (六)供货商易向前整合 三、客户的影响力、活力、能力 客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。 客户若有下列特性，则具较强的议价能力： (一)购买者众，采购量大 (二)采购标准化的产品 (三)转换成本极少 (四)客户信息充足 (五)客户易向后整合 四、潜在竞争者的影响力、活力、能力 潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。 Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。 一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括： (一)规模经济 (二)专利的保护 (三)资金需求 (四)品牌的知名度 (五)转换成本 (六)产品差异化 (七)配销通路 (八)政府政策 五、产品或服务的替代方式 此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈 有利时，对产业利润的限制就愈大。 替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点： (一)替代产品或服务具较低相对价格 (二)购买者面临较低的转换成本 (三)替代产品或服务具较强的功能 六、协力业者的力量 此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出来的第六力。 协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。 但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。
定向政策矩阵简介 定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。 定向政策矩阵的内容 如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。 壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景： 1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不同而不同： 部门年增长率 市场增长率 3—5％ ·最小 5—7％ ··较小 7—10％ ···平均 10％以上 ····最大 2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?该产品是否能经受得住商品价格技术的获得是否受到限制?供应商的数量多还是少?产品是否受替代品的威胁? 以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。 3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。 4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。 公司竞争能力 壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价 1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下： ☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。 ☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。 ☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。 ☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。 可忽视的竞争者。 2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题： 流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程? 这一流程是自有的还是被授权许可的? 研发能力是否足够保持和提高生产技术? 硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位? 该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力? 原料：原料储备是否充足? 该业务是否有原料上的成本优势? 3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。 DPM单元中不同战略 在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表现在DPM中，每一个单元有如下不同战略： 领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当优先得到支持。 更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。 加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。 增长型。当仅有2至4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。 保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。 产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。 剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。 DP矩阵与BCG矩阵 DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。 DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。定向政策矩阵(DPM)案例分析">编辑]案例一：株洲联诚集团发展战略研究 “定向政策矩阵(DPM)”作为业务组合计划工具，为深入分析各业务单元提供了基本的途径和方法。该矩阵是一个“三乘三”矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力，对每一项业务都采用尽可能量化的指标进行衡量，大大提高了业务分区的真实性。根据对各业务单元的分析，株洲联诚集团风机电机、减振器、结构件、铸造、制动系统、电子电器和其他业务在定向政策矩阵中分布如下图所示： 图：业务定向政策矩阵 一、风机电机业务 1.业务定位 立足轨道交通风机市场，积极拓展相关市场领域，成为多领域的通风系统方案解决者和制造基地。 2.阶段目标 风机电机业务争取2007年末实现收入6500万元，进一步巩固机车、动车组和地铁风机市场份额，并启动工业用风机市场调研场。2008年争取通过市场细分，扩展风机电机业务新的市场，初步形成立足轨道交通风机市场，工业用风机市场和境外风机市场取得重大突破的市场格局。2010年实现销售收入1.2亿元，五年末风机电机业务收入达1.6亿元，销售利润率不低于18%。 3.竞争策略 （1）实施新产品开发策略，扩大产品市场占有率。一方面要把握高速重载机车快速发展的有利契机，做好风机产品的升级换代工作，以满足轨道交通装备技术转型的要求。另一方面，要抓住动车组、地铁城轨市场蓬勃发展的重大机遇，重点开发动车组、地铁城轨车辆用风机产品，力争形成多系列、多品种的风机电机产品，提高轨道交通风机产品市场的覆盖面。 （2）发挥铁路风机品牌优势，积极开拓新产品市场。风机电机业务的长远发展必须采取市场开发战略，尽快形成核心竞争力，在巩固机车风机市场的基础上，发展城轨、工矿车等轨道交通市场，重点开拓油田、风力发电、矿山等工业用风机市场，力争使株洲联诚集团成为国内一流的多领域通风冷却系统方案解决者和专业化制造企业。 （3）加大人才引进培训力度，提高风机产品研发能力。风机产品的竞争最终仍是技术、质量和品牌的竞争，用户对风机产品的低噪声、节能、易于维护、使用寿命等方面要求必将进一步更高，从而对风机产品研发能力提出更高的要求，因此，株洲联诚集团必须进一步充分内部技术研发、工艺质量人员队伍，提高风机产品的研制能力，争取成为相关领域风机产品技术标准的制订者。 （4）加强内部资源整合优化，加大主导产业扶持力度。由于风机产业具有品种相对较少的特点，针对目前整个风机产业链制造资源分布于株洲联诚集团多个单位的现状，要加大资源整合优化力度，重点控制核心工艺环节，研究工艺布局和生产组织方式，进一步提升风机电机业务产能。 二、结构件业务 1.业务定位 以不锈钢、铝合金等特种结构件焊接为重点，实现结构件业务的稳健发展，逐步介入结构件系统设计工作，培育重大结构部件系统业务。 2.阶段目标 争取2007年销售收入达到1.4亿，境外业务超过500万；进一步加强与西门子公司全球采购中心业务合作，实现境外业务稳步拓展；到2010年，结构件产业实现销售收入达到1.8亿，销售利润率不低于15%；五年末，结构件产业得到稳健发展，销售收入突破2亿，并初步具备较强的机车结构件和重大结构部件系统设计能力。 3.竞争策略 （1）实施低成本策略，提高资源利用效率。针对目前株洲联诚集团结构件业务涉及地铁铝部件事业部和钢结构事业部两个经营实体，而两个经营实体经营业绩存在较大悬殊的现实状况，对各类结构件产品盈利能力进行深入分析，彻底摸清成本状况。可以考虑用部分对焊接技能和设备要求不高的业务，解决人员富余问题，而将焊接技能和设备要求较高的业务作为盈利业务，实现人员、产品和设备的优化配置，发挥资源之间的协同效应，提高企业现有资源的利用效率。 （2）构建纵向战略联盟，增强抗风险能力。由于结构件业务属于典型的制造加工型业务，对设备能力和人员技能要求均比较高，而设备投资较大，回收期较长，使得企业的经营风险加大。构建战略联盟是开拓产品市场、实现优势互补、规避风险的有效途径。因此，株洲联诚集团应该在与西门子、株机公司等知名企业深度合作的基础上，构建形成纵向战略联盟关系，特别是要与西门子公司加强合作，实现价值链活动的互补性差异，双方在技术设计、产品生产与加工、营销服务等方面，进行技术、资金和人员等的互补与配合。 （3）培育产品设计能力，提高市场掌控水平。逐步介入结构件部件设计范围，着力培养技术人才队伍，形成自己在车体、底架等重大结构系统方面设计研发能力。此外，一方面，可以考虑在目前的焊接技术方面，延伸到钎焊技术，并在与德国贝洱合资的基础上，培育热交换这一全新的产业；另一方面，可以考虑国家对重大装备部件技术高度重视，而焊接技术是重大装备部件集成时必备的关键技术之一，株洲联诚集团可适时介入风力发电骨架、大型传输管道等大部件业务，进一步提高市场掌控能力。 三、减振器业务 1.业务定位 实现国内高速机车、客车车辆、高速动车组和地铁车辆减振器产品市场的全面突破，成为西门子等国际知名企业的供应商。 2.阶段目标 2007年，全面完成高速重载机车减振器产品国产化工作，并实现批量装车；2008年，减振器产品突破客车车辆、地铁减振器、内燃机车和动车组减振器市场“瓶颈”，到2010年，实现销售收入6000万，五年末突破亿元大关。 3.竞争策略 （1）加大市场渗透力度，进一步巩固产品市场份额。要充分利用产品性价比相对阿尔斯通、萨克斯、科尼等国外品牌产品，具有较好性价比的优势，加强市场营销攻关，加大高速重载机车、客车车辆和地铁减振器产品市场渗透力度，进一步提高产品市场份额。 （2）实施多元化策略，积极拓展境外产品市场。在积极拓展国内减振器产品市场业务的同时，要努力培养国际业务营销人才，加大对境外减振器产品市场开发力度，特别是要根据不同用户对减振器产品的需求，开发出相应的产品，实现产品和市场的有机组合，并争取成为西门子等国际知名企业的供应商，进入境外市场。 四、电子电器业务 1.业务定位 对电子电器业务保持少量投入，通过加大市场攻关力度，提高地铁制动电阻、取暖设备、刮雨器等核心产品市场份额，最大限度地为企业发展提供现金流和利润。 2.阶段目标 电子电器业务逐步得到精简和优化，2010年销售收入达到0.6亿，五年末达到0.8亿元，气动刮雨器、地铁制动电阻、取暖设备、辅变风柜、司机室侧窗等主要产品深度和广度得到有效延伸。 3.竞争策略 （1）采取市场渗透策略，提高产品市场占有率。加大主要产品的市场渗透力度，通过主要客户攻关、适当的竞争手段，提高现有电子电器产业的市场份额，争取气动刮雨器、取暖设备、司机室侧窗和辅变风柜等电子产品进入大连、大同等高速重载机车市场，加大地铁制动电阻的推介力度，争取在新造地铁市场和维修市场取得较大份额。 （2）实施集中一点战略，提高主要产品竞争力。由于电子电器方面的技术实力有限，株洲联诚集团应该实施集中一点战略，将有限的资源和精力集中在某些市场领域，加快气动刮雨器、取暖设备等产品系列化开发进程，通过产品系列化来满足市场多样化需求，提高产品竞争力。 （3）整合企业现有资源，进一步改善盈利状况。鉴于目前涉及电子电器产业的经营实体有富力公司和电器公司的现状，而电子电器业务属于株洲联诚集团的保护业务，因此，要进一步整合企业资源，充分利用富力企业的减免企业所得税等优惠政策，进一步提高电子电器业务的盈利状况，为株洲联诚集团其他业务的发展提供资金。 五、铸造业务 1.业务定位 在稳健投入的基本原则下，实现铸造业务的适度发展，争取成为机车传动系统铸造部件的主要供应商。 2.阶段目标 力争2007年销售收入达到3000万，2009年达到5000万，产品结构得到有效优化，产品盈利能力全面提升。 3.竞争策略 （1）加强产品结构调整，发展精密铸造业务。根据目前株洲联诚集团铸造业构调整力度，逐步淘汰部分盈利能力较差的产品，通过借助社会制造资源，实施业务外包、适当扩充机械加工能力，优化自身资源的配置等途径，提升产品整体盈利能力。 （2）加大市场深透力度，积极开拓产品市场。一方面，抓住国内高速重载机车产品更新换代的机遇，扩展国内产品市场；另一方面，进一步巩固与庞巴迪、TMT等国外企业业务合作关系，发挥自身在黑色金属和有色金属铸造方面积累的工艺经验优势，稳步扩大齿轮箱、抱轴箱、轴箱体等主要部件产品的市场份额。 六、制动系统业务 1.业务定位 充分挖掘企业既有的制造资源潜力，做国内优秀的制动系统部件制造商。 2.阶段目标 08年销售收入达到4000万，2010年销售收入达到6000万，争取未来五年末达到8000万。 3.竞争策略 （1）整合内部资源，强化制造能力。争取08年完成对株洲联诚集团下属气动元件公司、九方制动公司和九方干燥器公司制造资源的系统整合工作，进一步强化企业制造资源优势，特别是精加工方面的能力。 （2）加强战略合作，组建合资企业。积极争取获得主要用户铁道部、株机公司的支持，通过与法维莱公司组建合资企业，解决株洲联诚集团目前制动方面技术实力不够的不足，并充分发挥企业既有的制造能力优势，后期逐步培育自身的研发能力。 七、其他业务 1.业务定位 尽快完成企业辅业改制分离工作，完全退出幼儿教育、物业管理、物流运输、水电供应等业务领域。 2.阶段目标 2007年，启动改制前期相关准备工作；2008年年底前完成辅业的改制分离。 3.竞争策略 （1）加强政府关系攻关，完成“企业办社会”业务移交。由于幼儿教育、动电服务等过去企业办社会职能是历史产物，使企业承担了过重的社会包袱，为此，株洲联诚集团可充分利用在省、市、区各级政府中多年树立起来的良好公共形象，特别是公司作为株洲市重点支持企业的有利条件，加强与政府相关职能部门联系沟通，尽快完成幼儿教育、水电供应等社会公共服务职能的移交，并妥善做好相关人员的思想教育工作，确保业务剥离和人员分流工作有序实施。 （2）通过业务出售变卖，加速辅业退出步伐。针对株洲联诚集团目前存在的物业管理、运输等非主营业务远期无大发展的现状，通过推动下属开源公司与株洲九方物业公司合并重组、引进大中型物流公司收购下属运输公司等措施，尽快退出物业管理、物流运输等业务领域。 参考文献 ↑ 肖勇民.株洲联诚集团发展战略研究.2007.
什么是循环流向图 循环流向图是一个描述货币如何通过市场在家庭和公司之间流动的直观经济模型，该模型包含家庭和公司两种类型的决策者以及商品和服务市场、生产要素市场两种类型的市场。 循环流向图的特点 社会经济活动可以从任何一个市场的交换关系开始。家庭中的劳动者个人要作为劳动力的提供者在劳动市场上把劳务供应给企业，这样作为重要的生产要素，劳动力就通过市场流向企业，同时正如下图中虚线所描述的货币流向，货币作为劳动力的价值——工资，从企业流向家庭。家庭有了工资收入，首先要到产品市场上购买食品、衣服和各种各样的生活用品，这时，企业就把生产出来的各类产品通过产品市场出售给家庭，相当一部分货币又流向企业。有了资本就可以组建起企业来，企业还可以通过资本市场，以借贷的形式把家庭的其他余钱“借”到企业来使用，同时还可以通过股票的形式在证券资本市场上扩大融资，如此一来，各类资金就源源不断地从家庭流向企业。同时企业必须以投资的红利、借贷的利息以及还款等形式，再反向流回家庭。社会经济现象就这样循环往复，一天也不停顿地运行着。 循环流向模型 商品：消费品与资本品服务：消费性服务与生产性服务市场资源市场/要素市场产品市场经济主体企业家庭实体流（在内圈）价值流（在外圈）信息流
什么是帕利普财务分析体系 帕利普财务分析体系是美国哈佛大学教授帕利普(Palepu)对杜邦财务分析体系进行了变形、补充而发展起来的。帕利普在其《企业分析与评价》一书中，将财务分析体系中的常用的财务比率一般被分为四大类：偿债能力比率、盈利比率、资产管理效率比率、现金流量比率。帕利普财务分析的原理是将某一个要分析的指标层层展开，这样便可探究财务指标发生变化的根本原因。 帕利普财务分析体系的理论分析 (一)可持续增长率——统一财务比率 从长远看企业的价值取决于企业的盈利和增长能力。这两项能力又取决于其产品市场战略和资本市场战略；而产品市场战略包括企业的经营战略和投资战略，资本市场战略又包括融资战略和股利政策。财务分析的目的就是评价企业在经营管理、投资管理、融资战略和股利政策四个领域的管理效果。可持续增长率是企业在保持利润能力和财务政策不变的情况下能够达到的增长比率，它取决于净资产收益率和股利政策。因此，可持续增长率将企业的各种财务比率统一起来，以评估企业的增长战略是否可持续，其原理如下图1所示。 可持续增长率=净资产收益率×(1-股利支付比率) 净资产收益率(ROE)=净利润/所有者权益平均余额 (二)分析利润动因——分解净资产收益率 企业的净资产收益率受两个因素的影响：企业利用资产的有效性、与股东的投资相比企业的资产基础有多大。 净资产收益率=资产收益率×财务杠杆 为了更直观地了解利润的动因，我们将净资产收益率进一步分解为： 净资产收益率=净利润率×资产周转率×财务杠杆 此分解后的公式表明：影响企业净利润的动因是净利润率、资产周转率和财务杠杆作用。 (三)评估经营管理——分解净利润率 净利润率表明企业经营活动的盈利能力，因此，对净利润率进行分解能够评估企业的经营管理效率。常用的分析工具是共同尺度损益表，即该表中的所有项目都用一个销售收入比率表示。共同尺度损益表可用于企业一段时间损益表各项目的纵向比较，也可用于行业内企业间的横向比较。通过分析共同尺度损益表，我们可以了解企业的毛利率与其竞争战略的关系、变动的主要原因、期间费用率与其竞争关系、变动的原因、企业的经营管理的效率等。 (四)评估投资管理——分解资产周转率 对资产周转率的详细分析可评估企业投资管理的效率。资产管理分为：流动资金管理和长期资产管理。流动资金管理分析的重点在应收账款、存货和应付账款。评估资产管理效率的主要财务指标有：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率、固定资产周转率、营运资金周转率。通过分析这些财务指标可评估企业的投资管理效果。 (五)评估财务管理——检验财务杠杆的作用 财务杠杆使企业拥有大于其产权的资产基础，即企业通过借款和一些不计息债务等来增加资本。只要债务的成本低于资产收益率，财务杠杆就可以提高企业的净资产收益率，但同时财务杠杆也加大了企业的风险。评估企业财务杠杆风险程度的财务指标有：流动比率、速动比率、超速动比率和营业现金流动比率等流动性比率以及资产负债比可持续增长率统一财务比率框架率、有形净值负债率和利息保障倍数等长期偿债比率。 帕利普财务分析体系案例分析 ">编辑] 案例一:青岛海尔与春兰股份和格力电器 青岛海尔与春兰股份和格力电器进行比较，借助帕利普财务分析法的原理将某一个分析指标层层展开，探讨青岛海尔财务指标发生变化的根本原因，为报表使用者提供参考。 1.测定全部利润水平-净资产收益率从上表青岛海尔、春兰股份和格力电器的年报中可以得到他们的净资产收益率.如下表所示 青岛海尔及其竞争对手的净资产收益率 从表可看出:三家公司调整前后的净资产收益率变化不大;青岛海尔的净资产收益率2003年较2002年有所下降，较春兰股份高，但低于格力电器。为了进一步理解三家公司的利润动因，将净资产收益率分解为资产收益率和财务杠杆，以分析青岛海尔净资产收益率介于春兰股份和格力电器的原因。 青岛海尔及其竞争对手的资产收益率 从上表青岛海尔及其竞争对手的资产收益率分析中可以看出:三家公司的资产收益率调整前后变化不大，这说明三家的利润来源主要是其产品收入而不是偶然的非正常性收人。青岛海尔2003年的资产收益率下降是因净资产收益率下降所致。三家公司扣息前后的资产收益率差别不大，因为三家公司都没有太多计息债务。 2.理解利润动因-分解净资产收益率。以上分析表明:青岛海尔的净资产收益率之所以比格力电器低，原因在于它没有充分发挥财务杠杆的作用。为了对资产收益率高低的动因有更好的理解，将资产收益率进一步分解为净利润率和资产周转率，进而得出净资产收益率的主要动因。因为三家公司的净资产收益率调整前后差别不大，所以只将调整前的净资产收益率分解(下表)。 净资产收益率的主要动因 上表表明:青岛海尔2003年净资产收益率下降的原因是净利润率和财务杠杆下降，虽然资产周转率有一定程度的上升，但净资产收益率还是下降了0.95%。另外春兰股份的净资产收益率较青岛海尔低的主要原因在于其净利润率和资产周转率低于青岛海尔，这表明春兰股份的盈利能力和资产管理效率比青岛海尔低。虽然格力电器净资产收益率最高，但其净利润率却不高，其资产周转率居于三者中间，财务杠杆远高于青岛海尔和春兰股份。而且从前面的扣息前的资产收益率分析可知格力电器的财务杠杆虽然很高，但其负债都是不需计息的负债，因此其财务风险不至于高于青岛海尔和春兰股份。为了对净利润率高低的产生有一个更好的理解，将净利润率进行分解以评估企业的经营管理效率。 3.评估经营管理一分解净利润率。 从表4的共同尺度利润表可以看出:青岛海尔的毛利率是三家公司最低的，这和青岛海尔以品牌战略为其主要竞争方式极不协调。毛利率的高低主要决定于产品的溢价和采购及生产效率，产品的滋价又取决于竞争程度和产品的差异化程度。因此，以品牌经营为其主要竞争方式的企业的毛利率一般高于以低成本为竞争战略的企业。春兰股份在2001)年开始对其一系列空调品牌进行降价，2003年的竞争战略偏向于价格战，而青岛海尔和格力电器的竞争战略还是采用品牌战为主。春兰股份虽然在2003年采用价格战，但春兰股份是目前国内唯一可以自己配套空调压缩机及程控电器等核心部件的空调制造企业，而且它的销售主要是通过关联交易，因此春兰股份的毛利率是三家中最高的。而同样是品牌战略，格力电器的毛利率却远大于青岛海尔。 分析其原因:青岛海尔的品牌不容质疑，其产品也一直是保持在高价位，因此它的产品的溢价不低于春兰股份和格力电器，导致毛利率最低的原因就是它的采购和生产的效率。青岛海尔一直着力进行业务流程再造，它的生产效率不比另外两者低，所以引起毛利率低下的原因之一是采购效率。青岛海尔的采购主要是由其集团的物流推进部负责，向关联方采购货物的比率高达97.64%，而春兰股份和格力电器向关联方采购货物的比率只有18.5%和4.85%。另外春兰股份和青岛海尔与关联方签订的销售合同不同，春兰股份采用支付给其关联企业营业费用，而青岛海尔采用低于市价的17.5%来间接支付营业费用。关联交易也许就是青岛海尔毛利率低下的原因所在。 青岛海尔的营业费用率是三家公司中最低的，管理费用率是三家中最高的。采用品牌战略企业的营业费用率和管理费用率应该比低成本战略的企业高，因为广告费、运输费、销售费和科研开发费等较高。 这从青岛海尔和格力电器在2003年空调广告费排行榜位居前五位可得以证实。但同处广告费排行榜前列，青岛海尔的营业费用率却远低于格力电器，这是因为青岛海尔将经营费用转嫁到集团公司。这也部分解释了青岛海尔的产品价位不低，而毛利率却较低的原因，即部分销售毛利转移到母公司，用以间接支付各种营业费用。 共同尺度利润表 4.评估投资管理一分解资产周转率共同尺度利润表已初步揭示了利润率的差异原因。为进一步了解三家公司资产管理效率的高低，分析了三家公司的资产管理比率(表5)资产管理比率 单位:次 从上表可知:青岛海尔的营运资金周转率在2003年大幅度下降，比格力电器低得多。②青岛海尔的应收帐款周转率在2003年虽然有大幅度的提高但依然低于格力电器，而且青岛海尔99.52%的应收帐款是应收关联方款项，而格力电器的应收帐款中应收关联方的款项仅为1%，表明青岛海尔的应收帐款管理效率比格力电器来得低。青岛海尔的应付帐款周转率是三家公司中最高的，这说明青岛海尔没有充分利用应付帐款这一低廉的筹资工具。青岛海尔97.64%的采购是关联交易，而2003年末应付帐款中应付关联方的款项为80.99%，与2002年的51.96%相比显得很反常，这是集团内部的应收应付款通过集团的资金结算中心进行抵消的结果，表明青岛海尔对集团外部的供应商支付货款能力降低。青岛海尔的存货周转率是三家公司中最高的，从表面上看，青岛海尔对存货管理效率卓有成效，但青岛海尔的购销绝大部分是关联交易，因此其存货管理效率的高低会因管理层的意愿而改变。青岛海尔的固定资产周转率在2003年有一定程度的提高，但依然低于格力电器。青岛海尔的产能利用率很低，这也许就是固定资产周转率较低的主要原因。 5.评估财务管理。 前文评估了青岛海尔的利润率和资产管理效率的高低，最后还要评估青岛海尔的财务管理水平。财务管理水平主要体现在财务杠杆带来的效益和风险上。当债务成本低于这些资金产生的收益时，财务杠杆就可以提高企业的净资产收益率，但同时也提高了企业的风险。表4列出的净资产收益率主要动因表明青岛海尔的财务杠杆和春兰股份差不多，而格力电器的财务杠杆却远大于青岛海尔和春兰股份。格力电器通过财务杠杆大幅度提高了净资产收益率，但同时也提高了企业的财务风险。流动性比率和长期偿债比率可用来衡量财务杠杆带来的风险。 下表的流动性比率表明，青岛海尔的短期偿债能力2003年较2002年有一定程度提高，营业现金流动比率也是三家中最高的，表明青岛海尔利用营业过程产生的现金偿还本期债务的能力高于其它二者。 流动性比率 下表明青岛海尔的资产负债率和利息保障倍数2003年比2002年有一定程度的降低。从资产负债率看来，青岛海尔的偿债能力高于春兰股份和格力电器。但从利息保障倍数看，青岛海尔的利息偿付能力并不比格力电器高，因为格力电器的财务费用为负数，其利息收入高于利息支出。由此可知格力电器虽然负债率不低，但其负债主要是不计息债务，因此其财务风险并不高，又充分利用了财务杠杆的作用。青岛海尔在利用不计息债务的财务杠杆的作用上没有格力电器高，其财务管理效率较低。 长期债务偿付比率 6.评价可持续增长率 在了解了企业净资产收益率的主要动因后，采用可持续增长率来评价企业的发展前景。表8是青岛海尔、春兰股份及格力电器在保持盈利能力和财务政策不变的情况下的可持续增长比率。前面的分析表明三家公司调整前后的净资产收益率差别不大，而调整项目又不太一致，因此，选择调整前的净资产收益率来计算其可持续增长率。 青岛海尔及其竞争对手的可持续增长率 上表表明青岛海尔2003年的可持续增长率比2002年大幅度提高。其提高的主要原因为股利支付率大大降低。这表明虽然可持续增长率上升，但并不是实质性的盈利能力提高引起的，只是股利分配政策改变引起的。引起盈利能力下降的主要原因是营业费用、应付帐款周转率的提高，此外，还受到应收帐款周转率、存货周转率和固定资产周转率提高的影响。青岛海尔的可持续增长率2003年有所上升，且在三家公司中，青岛海尔的可持续增长率还是较高的。不过，从前面的财务分析中可知:青岛海尔的产销都是通过其集团公司的下属企业进行，因此青岛海尔的收入、费用和资产的使用效益因关联交易而变得可以人为控制，可持续增长率的可靠性大为降低。 参考文献 ↑ 林秋妹.帕利普财务分析体系在企业经营中的运用.林业勘察设计,2005,(2)
什么是市场成熟度/协同度矩阵 市场成熟度/协同度矩阵采用两个分析维度。一是新业务的市场成熟度，即这一业务是否得到了市场的确认，或者是不是现有的成熟市场；二是新业务与现有业务的协同度，协同度又可用技术上的协同程度（是否在技术上存在相似性或相关性）、生产上的协同程度（是否可以利用现有的制造资源）、财务上的协同程度（资金上能否进行互补）以及市场上的协同程度（是否属于同一市场）四个方面进行评价。 协同度的高低意味着企业成功开发新业务的概率，协同度越高，成功的可能性越大。协同度越低，成功的可能性越小。">编辑] 市场成熟度/协同度矩阵的主要内容 市场成熟度反映了业务的市场风险，一些新兴的业务可能最终无法形成一个有效的产业，因此介入该业务的风险是极大的，而现有市场这方面的风险已经被充分地释放了，用两分法把新业务的状态分为四个象限，如下图所示： 在第一象限，新业务与现有业务的协同度较高，但市场未得到确认，因此对这类业务应采取重点关注的策略。 第二象限的业务与企业现有的协同度较低，市场风险较大，最理性的选择是保持对这与业务的跟踪，以便作出进一步的决策。 第三象限的业务与现有业务的协同度较低，但是市场已得到确认，企业可对这些业务进行一些尝试和探索，有可能为企业发掘出一个新的业务增长点。 第四象限的业务与企业现有业务的协同度较高，市场需求也得到了确认，应作为中断发展的业务。 市场成熟度/协同度矩阵是企业确认了多元化战略以后的后续分析工具，它主要解决具体的业务选择问题。参考文献↑ 1.0 1.1 《战略管理:研究注记·案例》.第五章 战略制定——工具与逻辑.第六节 市场成熟度/协同度矩阵.（黄丹编著，清华大学出版社出版）
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估