差距分析简介 差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。 差距分析详解 实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。最初提出的预测依赖于四个假设： 1．公司的业务组合保持不变。 2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。 3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。 4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。 差距分析的第一步是考虑修改公司战略。如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。由于为每一项业务引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场结构： 1．行业市场潜力(1MP) 2．相关行业销售额(RIS) 3．实际的市场份额(RMS) 下图是对行业市场潜力(IMP)的估计。首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做。其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单位都会购买汽车这一原则，可得出背景市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。 这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销售额。造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下： 1．产品线差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。如产品线的生产能力不能够满足北京汽车市场的需求。 2．分销差距。可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度和商品陈列缩小这一差距。 3．变化差距。客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买‘别克’公司的汽车 4．竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。 如果预期的差距不能通过降低行业的市场潜力或得到额外的市场份额来弥补，就应将注意力转向评价公司的业务组合，目的是修改公司业务组合，增长成长率更高的业务，并剥离成长率低的业务。">编辑] 多元教学评价差距分析 传统的教学评价结果一般是单一的数量化结果，能为教学改进提供的信息有限。多元教学评价指标体系为各评价主体提供了一个统一的评价指标，对同一评价对象采用统一的评价指标，不同的价值判定依据可视为各层次上的标杆。教师和学生都可通过对方或专家的视角，找出自身的优势和不足。 本文取学生评价、同行专家评价和教师自我评价三种评价方式建立差距分析模型。评价指标为Xi,其中；对学生、专家和教师给出量化赋值分别记为XSi、XPi和XTi。 1.学生评价与教师自我评价差距为D1,则： D1= D1= 2.教师自 我评价与专家评价的差距记为D2,则: D2= 3.学生评价与专家评价的差距记为D3,则: D3= 教学评价差距分析模型克服了传统教学评价以单一的数量化结果作为价值判断依据的弊端， 通过教师自我评价与学生评价、同行专家评价的对比分析，促进了教师对自己教学的客观认识，有助于使教师了解学生的需求和自己与高水平教学的距离。 4应用案例 本研究随机选取了某大学经济管理学院的3位教师，对其在3门课程(即高等数学、人力资源和战略管理)上的教学情况进行了调查，问卷设计参照多元教学质量评价指标体系。学生、教师和教学督导评价结果见表：教学评价表。3位教师的三方教学评价差距分析见图2、图3和图4。 表：教学评价表 图2：离等数学(教师A)教学评价差距圈 圈3：人力资颐(教师B)教学评价差距图 图4：战略管理(教师C)教学评价差距图 异，但对教学相对优劣的识别基本一致。 比较以上3个差距图可发现:教师A在教学互动指标(鼓励讨论、鼓励提问、关注学生)上与学生评价和督导评价差距较大，表明教师A的教学方式距离学生期望和同行比较都有较大差距，因此教师A应该进一步反思总结，进行改进；教师B在教学组织指标(讲解清楚、易于做笔记、完成教学目标)上的自我评价与学生评价和督导评价差距较大，进一步调查发现教师B是新进教师，还未完全适应课堂教学，因此应对其进行培训；学生、专家对教师C的各项评分都较平均，且其总体分值最高，说明教师C的教学能力较高，但在教师的自我评价和督导评价中，学生学习主动性指标的得分都很低，应该进一步分析原因。 高校多元教学评价指标体系的内容涵盖了影响教学绩效的所有层面，弥补了当前教学评价只评“教”、不评“学”的不足，使教学评价不仅能促进教学的改进，而且有助于挖掘学生学习中存在的问题和困难。差距分析模型简单易行，物理意义明显，尤其适合寻找教师的改进点，对高校教学管理具有实际应用价值。 参考文献 ↑ 张林英,韩之俊.高校多元教学评价及差距分析模型研究.技术经济,2008,27(3)
什么是岗位价值评估? 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的特点 岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 （2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。 （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。">编辑] 岗位价值评估的研究现状 岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直到20世纪60年代，工业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。 20世纪80年代以来，出于各种原因，工作分析和岗位评估作为企业管理经久不衰的热点之一，其中西方国家的公平报酬法的要求，即要求类似的工作内容需要同等报酬，在岗位评估的发展中起了巨大的推动作用。 报酬平等的概念不仅对雇员的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是报酬必须符合同工同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用，岗位评估倍受瞩目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决定性因素(CooperEA,BarrettGV1984)。同时，它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点(ReichenbergNE1986)。 除符合法律方面的要求外，Henderson(1989)和Hoover(1986)发现，在薪酬管理中使用岗位评估还有其它的好处:如为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础；可维持工作满意度，减少不满；为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率；减少雇员薪酬系统的行政管理费用。 20世纪80年代的岗位评估研究集中于岗位评估方案的心理测量特征，如Doverspike Carlisi，Barrett·Alexander等人于1983年关于岗位评估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对岗位评估计划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。 大多数岗位评估方案通过对一系列报酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值成为可能，用于衡量工作价值的这些报酬要素通常属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。事实上，这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。 为有效地对工作职位进行评价，所选取的报酬要素应具有以下特征:1.它们必须存在于所评价的所有工作中。 2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有一定的等级性，能区分不同的工作。 3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，加重其比例。 4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。 5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。 在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，它们是:无权重的原始分组合法；同等权重法；专家分配权重法；多元回归统计法。KermitR·Davis和WilliamI·Sauser在研究中选择了一个市政组织的52个职位，用开发出的八个报酬要素(报酬要素分别是责任、工作范围、沟通范围、工作准备、任务多样性、任务复杂性、工作环境条件、工作压力)，用四种不同的权重分配法对各个职位的相对价值进行了衡量。他们发现，用不同的权重分配法得出的52个职位的排序具有很高的相关性，但不同的权重分配法对不同职位的相对价值影响很大。通过对不同的专家的52个岗位评估数据的因子分析显示，八个报酬要素可归纳为两种主要成分，即技能-责任和工作条件-工作压力。">编辑] 岗位价值评估的发展趋势 随着岗位价值评估发展。出现了两大趋势，主要体现在其重心从内部公平性向外部公平性转移和更多关注企业战略。 一、岗位价值评估重心的转移 现行的岗位评价主要建立在内部比较的基础上，尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释c在现行的岗位评价中很可能会出现这样的情况，即在内部具有同一点数的岗位在外部市场上的价值并不同，或者是在外部市场上价值相同的岗位在内部评价中所得到的点数却有高有低。在这种情况下，组织中各种岗位之间的内部公平性会理所当然地被排在第一位，而外部公平性则只能排第二位。然而随着市场经济体制的健全，一个企业仅仅重视内部公平还不够的。正如亚当斯的公平理论所讲，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。报酬相对量的比较包括用自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较，当员工感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。 近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它也不试图对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。可见，岗位价值评估的重心已经开始从内部公平向外部公平转移。 二、岗位价值评估的战略导向 在我国国有企业改革的进程中，企业内部的收入＃配制度即薪酬制度的改革一直是～个不变的主题。可以说，从1979年恢复奖金制度，到后来的承包制和租赁制。再到后来的岗位技能工资制、岗位工资制和谈判工资制，包括前段时间非常红火的员工持股等等，我国国有企业的改革的进程总是离不开薪酬制度跄改革。然而。尽管我们的企业如此重视薪酬设计与薪酬制度的改革，我们却经常发现，许多企业的薪酬制度改来政去仍然是麻烦一大堆，员工对薪酬制度的满意度总是高不起来，常常是老的问题没有解决，新的问题又产生。其中的一个重要原因就是，我们的许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都不是从企业的总体战略和人力资源战略出发来改革新酬的，而是就薪酬论薪酬，把公平＼合理地分配新酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会又利于企业战略和力资源成略的实）现。换言之，正是由于我们的许多企业在薪酬管理方面缺乏战略的眼光，所以导致他们在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。 20世纪90年代以后的企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织来创造世界一流的经营业绩，这样，他们对员工的绩效和生产率非常重视，对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透所起的作用感兴趣。因此，他们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性，又有战略性。 竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。 而战略件则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着那些对企业组织目标的实现有积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。 岗位价值评估原则 岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。 2、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。 4、过程参与原则 岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。 5、结果公开的原则 岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。">编辑] 实施岗位价值评估的意义 1.确定岗位之间的相对价值。 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。 岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。 3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。 岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。 岗位价值评估有哪些方法 一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。 在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。 1、分类法 指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。 2、简单排序法 根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。 3、岗位参照法 指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为： （1）成立评估小组； （2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估； （3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来， （4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值； （5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。 （6）确定所有岗位的岗位价值 当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。 4、因素计分法 一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。 岗位价值评估可以解决什么问题 岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下： 1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准 通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。 2、建立薪酬分配的客观基础 员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。 3、为员工职业发展提供指引 岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。 岗位价值评估六步法 一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。 1、设计和选择岗位价值评估模型 企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。 2、成立评估小组 岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。 3、岗位价值试评估 在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。 4、岗位价值正式评估 这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节 5、岗位价值评估数据处理 同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。 6、岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于 岗位价值评估的注意要点 岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候。需要注意： （1）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。 （2）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。 （3）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。 （4）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。">编辑] 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点 针对现行岗位价值评估实施中的不足，吸取其优点，提出了岗位价值评估的改进思路，并对改进后的岗位价值评估所具备的特点进行了分析。 一、现行岗位价值评估的改进思路 笔者提出的改进思路是在组织战略的影响下，实施岗位价值评估；划分职位族，对职位进行分析通过职位之间横向和纵向的比较来对企业岗位进行梳理；对梳理后的岗位进行工作分析并撰写岗位说明书：设计岗位价值评估工具；确定该职位族中的基准岗位；以职位族为单位对基准岗位进行打分：企业结合职位族外部劳动力市场供求状况及其薪酬水平，针对各职位族采取不同的新酬策略；最后形成企业的薪酬结构。岗位价值评估新流程如下图:。 二、改进后岗位价值评估的特点 （－）职位族的引进 所谓“职位族”就是具有相同工作性质及类似任职素质的一类职位的统称。例如处于不同机构内的行政人员，虽然他们具体工作内容可能不同，但其工作性质是相同的，即通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运转。职位族的划分体现了不同职位工作性质上的差异。同一职位族内部价值区间的划分体现了职位价值的差异。 1.职位是职位族划分的基础 职位族划分的起点是企业中的基本单元职位。职位是企业使命与职能的具体承担者，它为人与工作之间架设了联系的桥梁。以职位作为我们划分职位族的出发点，完全契合企业人力资源管理所提出的人与工作相互匹配的基本命题。同时也为职位族的划分确立了依据。 具体而言，描述任何一个职位都至少需要三个基本要素，一是承担该职位的任职要求，即任职者的素质 (包括知识、技能、个性、动机等)与相应的行为方式;二是该职位在企业中的价值，也就是职位存在的理由，即职责;三是对任职者履行职责过程的描述，通常会借助到其他资源 (企业中的人、财、物等)涉及某些规则 (制度、规范、流程)等。只有上述三项要素共同作用，才能清晰地界定一个职位在企业中的特点，也因为如此 职位族划分的基本依据也从上述三项要素转化而来。 基于对职位的投入产出分析，我们主要从任职者所需要的任职资格要求 (投入)、应负职责 (产出)以及投入产出过程的相似性角度进行职位族的划分，如下表： 依据以上标准，对职位进行职位族的划分结果，如表： 2.划分职位族的意义 职位族的设计不受中国企业组织结构和职位设置变化快、不稳定的影响，无论是旧职位的消亡，还是新职位产生，都可以利用职位族管理工具来方便地进行人力资源管理: （1）职位族更具稳定性 我们知道，职位的设置是服从于战略的，职位的存在说明了职位在组织价值流程中所处的地位及作用，根据职位划分的职位族体现了企业的价值流程。同时，职位族的划分受到企业战略影响，战略的稳定性决定了职位族设置相对稳定，它一般不随组织结构、职位的变动而发生变化，因此以职位族为基础的岗位价值评估，建立起来的价值体系也就具有更强的稳定性和适应性。 (2)提高工作分析质量 职位是职位族的划分依据，职位族划分的基本依据也从职位任职要求、职位存在理由和履行职责的过程要素转化而来。因此，我们在对职位划分职位族时，需要对职位进行纵向及横向的双向分析，确保其所在职位族的准确性。在此基础上的工作分析就非常具有系统性和全局性，能有效的对企业的职位进行梳理，对职位信息的了解也就更充分。 (3)确保基准岗位的代表性。 在划分了职位族的基础上选择基准岗位，由于他们同属一类性质，提高了基准岗位的代表性和完备性，降低了选择难度。而且在岗位打分中，对于应负职责、任职素质都相似的同类职位来说，职位之间的相对价值更具备可比性，因而在职位族体系下针对同类职位进行价值的比较也显得更加科学合理。 (4)利于企业合理配置资源。 职位族的划分确定了组织需要哪几类人，这几类人的外部劳动力供求情况，以及企业对这些人的要求。因此，企业可以根据战略的需要有针对性地吸引相关人才。同时，职位族打破了组织结构和空间的限制，对所有员工实行跨部门管理，能够更为有效地配置全公司的人力资源。 (5)便利于人事管理的其他工作。 由于职位族划分跨越了组织结构和空间的限制，在同一职位族的员工，工作性质和任职资格的相似性，可以实现职位的轮换，工作扩大化，突破了“职位晋升”的单一发展途径，有助于建立更清晰、更宽广的员工职业发展通道。伺时，职位族的划分使企业的培训更有针对性，提高培训效果，对于吸引、激励员工，提高企业竞争力都能起到积极作用。 (二)与组织战略紧密联系起来。 改进后的岗位价值评估是战略导向性的，具体体现在岗位价值评估各个环节上。职位族的划分，是依据企业战略及其价值流程而进行的。企业战略决定了职位族的种类，及其所包含的职位及其职位的职责。在设计工具时，根据企业的价值倾向来确定各报酬要素及权重，使企业愿意为能促进战略目标实现的那些报酬要素支付薪酬。基准岗位的选择也需要思考企业战略来进行。最后，还需要对职位评价的结果，根据企业价值倾向，结合外部市场薪酬水平，形成的职位价值体系，用来支撑其战略，从而保证企业战略目标的实现。 (三)薪酬水平引入岗位价值评估过程。 在评分结果向薪酬结构转换时，引入了市场薪酬水平，创造一种能够在实现组织内所有岗位之间全面公平的基础、力图在更为宽泛的工作职能领域内实现组织的外部公平。它既体现了不同职能领域的公平，同时也承认了市场薪酬的水平和企业战略对不同职能领域的不同影响。">编辑] 岗位价值评估方法及其评价 岗位价值评估从静态的角度就岗位相对于组织的贡献价值做出的比较评价，从而为价值分配奠定公平、合理的基础。.在岗位价值评估方法中，有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法即:海式评估法和美世职位评估体系。 (一)排序法 排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位内容相当熟悉，否则就不可能作出准确的判断，这种评价J:作通常是由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。 排序法又可以分成三种类型:直接排序法，交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。 从实质来看，配对比较法类似体育比赛中通过循环赛来排座次的做法。 1、排序法的主要优点: (1)理论上与计算上简单，易操作，可以很快建立起一个新的岗位等级序列。因而这种方法能很快地为建立合理的工资结构提供一个都能接受的基础。 （2)每个岗位作为一个整体来比较，凭人的直觉来进行判断，可以吸收更多的人员参加，并且容易在岗位数量不太多的单位获得相当满意的评价结果。 2、排序法存在很多缺陷 (1)在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间。 （2)由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此不同来源和不同工作背景得人不可避免地会在评价过程中夹杂个人主观意志甚至偏见。 （3)即使是不同岗位之向的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释。 （4)最后，在岗位数量太多时排序法的使用难度会很高，通常情况下，巧种岗位可能是使用排序法的一个上限。 排序法适用于规模较小(岗位数不多)，岗位设置较稳定的企业。 (二)分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前，分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其是在有技术类工作的组织中。 1.分类法的操作步骤: (1)划分岗位类别。先将企业所有的岗位大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类等。 （2)分级。将每类岗位分为若干等级，等级数的多少取决于岗位的复杂程度，即所要承担的职责轻重，所要掌握的技能繁简等要求范围的宽窄，越复杂，分级越多。 (3)制定标准。从每类级岗位中，挑选代表性岗位，并对该岗位主要职责和规格进行描述口这些职责和规格便构成了岗位级别标准。 2.分类法的优点 (1)简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 (2)一旦岗位的等级定义明确，管理起来较为容易。尤其是当在组织中存在大量比较类似的岗位时，可以很容易地将各种岗位容纳到一个系统下。 3.分类法的缺点是，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的岗位等级定义。 (1)岗位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过兮宽或者是范围过窄的情形，结果导致一些新的岗位或调整后的岗位只能硬性塞入同一职位评价系统之中去。 (2)分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来操作职位评价结果的目的。 (3)分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。 (4)与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时不是太好用。 分类法适合于各岗位差别明显的企业。 (三)要素比较法 要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素:智力、技能、体力、责任及工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。 1.要素比较法的具体操作步骤:(1)选择适当的报酬元素。报酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。 （2)选择标杆岗位。 （3)将各种标杆岗位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位分级表。 （4)将各种标杆岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。 （5)将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆岗位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位的工资。 2.要素比较法的优点主要表现在两个方面: (1)要素比较法是一种比较精确、系统、量化的岗位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将岗位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断。 （2)其次，很容易向员工解释这种岗位评价方法。 3.要素比较法的缺点是: (1)尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂。 (2)上述使用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织所有的职位都同样使用这五中报酬要素显然并不合适。 要素比较法适合于岗位较为清晰稳定，能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。 (四)评分法 评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法。选择确定岗位关键评价要素和权重，对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多，实际上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个岗位视为整体，并根据某些总体指标来对岗位进行排序。而在要素评分法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对岗位进行多次排序。 1.评分法的优点主要表现在两个方面: (1)评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将岗位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断。 (2)很容易向员工解释这种岗位评价法 2.评分法的缺点是，尽管向员工解释要素评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程异常复杂。 3.评分法的卖施步骤: (1)确定待谣岗位的报酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。 (2)划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易;因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。 (3)等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。 (4)赋予报酬要素以分值，即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬因素各等级之间的分值分配。 (5)评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。 (6)工资转换。岗位分值必须转换成工资，才实现了岗位价值评估的意义。 此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法。 (五)海氏(HayGroup)I作评价系统 海氏评价评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的报酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示: 为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”_的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示: 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分。 利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还必须考虑各职务的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型: *“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。 如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 *“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 *“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。 综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为: Wi=a*+b*ti 其中Wi表示第i种工作岗位的相对价值；fi表示第i种工作岗位的知能得分；ti表示第i种工作岗位的责往因素得分；&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。 举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 用海氏工作评价系统评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。 (六)美世(Mercer)职位评估体系 美世职位评估体系是由美世咨询公司发明和不断发展起来的。 2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统(IPE.InternationalPositionevaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 IPE是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 *因素1:影响。’本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度:职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。 *因素2:沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的沟通方式和组织架构。 *因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的创新能力和职位的复杂性。 *因素4:知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度:确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色。 IPE职位评估的特点:IPE是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 二、岗位价值评估方法的评述 上面介绍的六种职位评价方法可以分为量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。排序法和分类法属于非量化的评价方法，而要素比较法、评分法、海氏评分法、美世评分法则属于量化评价方法。非量化评价法考虑的是职位整体，而量化评价法考虑的是职位要素。这六种方法各有其优缺点，企业可以根据本企业特点采用适合本企业的评价方法。 评分法与分类法的相同之处在于对不同岗位之间的相互比较。评分法与分类法不同之处在于，评分法不是对各待评估岗位做总体评价，而是找出这些岗位中共同包含的“报酬要素”。评分法与要素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的报酬要素，而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗位的特点进行。它与要素比较法不同的地方是:评分法预先开发一个“评比标尺”，并赋予报酬因素以分值，从而增加了“分值一工资”的转换过程。评分法就目前来看是岗位价值评估中运用最广泛的方法。因此现行的及笔者提出改进后的岗位价值评估里面都采用了该方法。">编辑] 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用 人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，要达到个人与岗位的匹配，提升组织的整体效能(付继娟，张正堂 2004)。要做好人岗匹配首先就需要对各个岗位有科学合理、客观的岗位评价。 岗位评价是通过科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值的过程。是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。其在薪酬管理中的作用有三： 1.建立完善的岗位评价机制将对实施和实现企业预定目标起到有效的控制作用。 2.在岗位职责明确、等级分明的基础上，企业实行竞聘上岗、逐级末位淘汰与逐级晋升制度，能有效实现岗位评价对岗位上员工的激励作用。 3.在企业员工行为方面能够起到对员工的“无声胜有声”的导向作用。 岗位价值评估案例分析 案例一:岗位价值评估的评述 A公司通过岗位价值评估来决定其基本工资后，员工反映较好。通过薪酬满意度调查，我们看到员工对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提高如下图所示。由此看出，这次岗位价值评估取得了较大成功，达到了公司薪酬设计的主要目的。 岗位价值评估前后激切满意度调查结果对比 一、成功之处 从这个成功的案例中，我们可以看到，改进后岗位价值评估除了体现原来的岗位价值评估的公平性以外，还取得了以下几方面的成功： （一）体现了企业价值导向 组织战略贯穿于岗位价值评估各个环节。职位族的划分、岗位说明书的撰写，评估工具的设计，特别是报酬要素的设计和报酬的选取上。报酬要素的选取是由公司内大范围问卷调查的结果得到的，岗位价值评估的成员也包含了从企业的最高领导到基层员工的代表；从而使企业和员工价值取向在薪酬体系再设计中得到较好体现，并通过全员参与强化了企业的文化和价值观。在最后薪酬水平的决策也是根据企业战略来进行的。 （二〕重视员工参与 岗位评估的结果直接影响到员工的切身利益，广大员工对岗位评估方案和评估结果的认可是至关重要的，因此在报酬要素的选取和岗位打分的时候都让其参与其中。让员工代表参与的过程，也是与他们进行沟通的过程，向员工灌输这种思想的过程。同时。让员工代表参与，在方案的制定和运用方式上可以及时听取他们的意见，确保最终等级结果得到认可。由于员工的参与以及岗位价值评估方法和程序的科学、公正、公开，使员工对于职位评价结果的接受度和认可度较高。 减少了薪酬制度改革的阻力。 （三）企业的薪酬政策变得更灵活 在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是笼统的概念，而是具体的概念。更进一步说，将一个组织所有员工的平均薪酬水平去和另外一家企业的全体员工平均水平进行比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多要落在不同组织之中的相类似职位族之间。在改进后的岗位价值评估中，企业可以根据其战略和外部市场薪酬水平确定不同职位族的不同薪酬水平，注重外部公平，提高了企业竞争力。 对于吸引、保留和激励员工，控制劳动力成本，塑造企业形象都起到了积极作用。 （四）增强了薪酬的外部竞争性 由于改进后的岗位价值评估模型它不仅仅重视企业内部的公平性，而且也把薪酬的竞争性引入了进来。由于模型在刚开始就把企业的职位划分为职位族，在进行岗位价值评估的时候也是以职位族为单位进行评估，最后形成职位族的薪酬结构。因此，企业可以在内部公平性的基础上，根据各职位族的特点来采取不同的薪酬策略。例如，A公司就对监理类职位采取了领先性薪酬策略，不仅仅有利于吸引优秀员工，而且对保留企业的核心员工，减少员工流动性都其到了积极的作用。 （五）符合经济原则 经济性原则一直贯穿在整个岗位价值评估过程中。由刚开始的职位族的划分，就为企业合理利用薪酬打下了基础。例如企业可以在外部市场供给过多的岗位，采取薪酬的拖后政策，这样既可以招到员工，又不会加大企业成本。 （六）扩大了员工的晋升通道 我们在进行岗位价值评估时，划分了职位族，岗位的评分也是以职位族为单位，最后形成的以职位族为单位的薪酬结构，这样就为处在这个职位上的员工在该职位族内流动提供了一个平台。通过这种途径，丰富了员工的工作内容，调动了他们的工作积极性，同时也提升了员工的技能，对于留住员工也起到了积极作用。 (七)岗位价值评估与素质模型相结合 在员工的薪酬定位上，结合能力素质模型体现了灵活性。这使得我们在看重岗位的同时也重视人的因素，并使两者有机的结合了起来。减轻了原有岗位价值评估只重视岗位，不考虑人，给企业带来的官僚化、死板的企业氛围。同时，它也为以后职位薪酬体系向能力薪酬体系过渡打下7良好的基础。 尽管改进后的岗位价值评估取得了较好的成效，但是其本身也存在着一些不足。 二、存在的不足及改进意见 （一）对员工存在一定冲击 虽然改进后的岗位价值评估对于企业在薪酬水平策略的选择上更加灵活，而且也起到了对企业薪酬成本的有效控制。但是对于那些采取落后薪酬策略的职位族所对应的员工而言，打击是比较大的。虽然有可能他们对于这种做法表示理解，但是感情上。他们还是很难受的。因此，企业在进行薪酬决策时，一定要慎重。对于员工的不满，需要建立良好的申诉通道。 （二）报酬要素对职位族的针对性 改进后的岗位价值评估中，虽然划分了职位族，但是在报酬要素设计中并没有针对不同的职位族设计一套适合该职位族的报酬要素体系，这就降低了报酬要素的适用性。同时，如果针对不同的职位族设计不同的报酬要素，这种做法是否合理，还需要我们来考证。因为；它和前面要求的报酬要素选取原则的统一性相违背，后者更强调一致性原则，更强调的是用一把一模一样的尺子来衡量。而如果针对不同的职位族设计不同的报酬要素，就相当于对不同长度的事物，用不同的尺子来衡量。这就好比，对于草场的长度我们用米为单位的尺子来衡量比较合适，而对于一个本子的长度我们用厘米为单位来衡量就更合适一些，如果它也用米为单位的尺子来衡量的话，准确性上就会出现问题。对两者的比较，是要通过米和厘米之间的换算比例来决定的。 同理，针对不同的职位族设计不同的报酬要素虽然体现了报酬要素的适用性。更能体现不同职位族之间的特色，得出来的岗位价值更有效。 这里的一个关键点，就是这些不同要素之间他们之间的换算比例。 总之，岗位价值评估是把明确而系统的要素作为确定工资结构的基础，然后按照集体决策来确定工资结构的一项技术。岗位价值评估的主要优点在于对岗位相对价值进行系统地判断，并就工作岗位在企业职位族中的位置达成一致意见。虽然这种技术不能说绝对是“科学的”或“公正的”，因为它最终还要依赖于个人的分析和判断，但是这些判断是根据工作岗位的职责和岗位的相互比较做出的，因此，能体现公平性，起到激励员工的作用。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 江丽.岗位价值评估研究.2005.
什么是客户价值链分析 客户价值链分析是指在客户购买和使用这种产品或服务过程中，影响客户价值增加或减少的各个环节及其关系。">编辑] 客户价值链分析的内容 作为供应商的企业来讲，必须不断思考采取什么措施，才能不断降低客户购买和使用过程中各个环节所支付的资金、时间、困扰。实际上，客户价值链是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。客户价值链具体包括7个环节： 环节1：购买价格。向客户提供适当的产品结构，以降低客户资金成本。 环节2：使用费用。是否有降低客户使用产品费用的可行的具体措施? 环节3：存储费用。如何降低客户购买产品的存储费用? 环节4：处置费用。当产品使用期限结束，或者出现更新产品时，你是否提供产品回收服务? 环节5：时间费用。如何减少客户在购买过程所花费的时间? 环节6：学习费用。客户为熟悉使用方法所花费的时间，如何有效的对客户进行产品使用培训? 环节7：精神费用。客户在使用产品过程中所承受和付出的困扰。如何更好地指导客户怎样正确合理的使用产品?一旦出现问题，如何应急解决? 客户价值链表明，影响客户决策的因素是多样化的，价格很重要，但是，并不是惟一的。除了价格外，价值链的每个环节，都构成影响客户决策的参量组合。因此，销售经理必须根据价值链的各个环节，向客户提供增值服务。所谓增值服务，就是针对客户价值链的每个环节，不断进行改进。通过不断地改进客户价值链的每个环节，创造企业独有的不可替代性(见下表)。 相关条目 竞争对手价值链分析供应商价值链分析行业价值链分析 参考文献 ↑ 孙曰瑶著.品牌经济学.ISBN：7-5058-4985-9/F273.2.经济科学出版社,2005.06
实体价值链概述 美国战略管理学家迈克尔·波特认为，价值链是企业一系列有联系的价值活动的组合。为此，波特教授还提出了建立企业内部价值链的构想。但是，随着顾客需求、市场、竞争及技术的变化，现代的价值链已经超出了企业价值链的范畴。目前，世界许多大公司的价值链已经延伸到了企业外部。美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。另外，该界定还认为，价值链是一种物流模式，即实体价值链模式，是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。实质上，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流。 单纯基于实体价值链管理的缺陷 波特认为，价值链管理是企业获得竞争优势的一项战略工具，而现代竞争环境也要求企业必须关注价值链管理，开发价值链的战略价值。所谓价值链管理，就是对企业各项战略活动本身及其之间物资和信息流动过程的计划、协调、控制等活动。传统的价值链管理大多是基于实体价值链的管理。但是，随着信息技术的深入发展及网络和知识经济时代的到采，单纯基于实体价值链的战略管理存在许多缺陷，主要表现为： 1．基于实体价值链管理的整体协调能力差，影响企业协同效应的取得。实体价值链的各价值活动环节分别位于不同的空间，由于组织结构和信息交流的障碍，管理者很难将价值链作为一个整体来看待，导致价值链上各环节独立运作的效果好，但整体协调差，甚至上下环节产生冲突，无法获得价值链管理的协同效应。 2．单纯基于实体价值链管理，往往只注重本企业价值链，最多覆盖到与企业直接发生关系的供应商和买方价值链，加大了企业经营风险。价值链管理要求将供应商、经销商、服务商和客户等纳入管理范围。单纯基于实体价值链管理时，由于受到信息处理和管理能力的限制，往往只涉及到与企业直接联系的供应商和买方价值链，而其他不与企业价值链发生直接联系的外部组织的信息很难纳入管理范围，一旦遇到企业与现有供应商或买方的价值链发生中断，则马上影响到正常运作。 3．实体价值链管理注重价值链各环节活动的最终产品和服务，而大部分中间价值增值环节不能和买方价值链相融合，不能给企业创造价值。传统上，实体价值链管理的目的，是通过实体价值链实体价值链的各环节给企业创造价值，提供给顾客价值链各环节活动后的最终产品和服务，而作为中间环节一般不能给企业创造价值和带来新的市场机会。 4．信息技术、网络技术、计算机科学的发展，给人们带来了虚拟的活动空间和数字化的商品需求，更新定义了企业的经营范围和规模经济。例如，人们从网上预订机票但实际上手里并没有实在的机票，可以从电信公司购买电话录音服务而不必自己使用磁带录音等。这些是实体价值链所完全不能触及的领域。所以，单纯的实体价值链管理必然丧失这一新的竞争市场。 5．实体价值链的信息及时准确性差、传递时间长，是影响价值链对市场快速反应能力的一个薄弱环节。实体价值链信息由人工处理，信息传递经过的环节多且时间长，并有可能被加工过滤，影响其传递的及时准确性。这不但会影响价值链各环节的有效配合，影响与供应商和买方的关系，降低价值链的整体活动效率，而且也不利于决策者做出正确有效的决策，导致企业应对市场环境变化的反应速度降低，成本上升。">编辑] 实体价值链虚拟价值链与的比较 在现代信息技术的催化下，全球的网络经济已基本形成，网络经济下的市场竞争存在于两个世界，一个是资源能被看到、触及到的实体世界(面对“实体市场”:Marketplace)，另一个是由信息构成的虚拟世界(面对“虚拟市场”:Marketspace)，这个虚拟世界导致了电子商务的产生，形成了一个新的价值创新场所，它对社会经济的冲击是空前的。如深圳的一个服装设计公司仅有3个人，他们每天在网上下载世界各地的服装设计案例，用电脑重新合成设计，并通过互联网对全国各地的服装专卖店进行征询，进而在网上对承标的服装工厂下订单，成立一年后营业额便超过了一个亿。 所以企业必须注意如何同时创造实体世界与虚拟世界的价值。但是，创造价值的程序在两个世界中并不相同，惟有透过对实体世界与信息增值程序之间交互作用的理解，企业管理层才能更全面、更清楚的面对组织应有策略(Rayport&Sviokla,1995)。实体世界中，价值链是描述一个公司供应面(原材料采购、仓储保管、生产作业)与需求面(产品销售、货物发出、售后服务)过程中一系列价值增值(Value-Add)活动的模型，透过分析一个价值链，企业能够重新设计内外部程序以进一步改进效率与效能。然而，实体价值链的模型，只把信息视为一种价值增加过程的支持性要素，而非价值本身的来源;但虚拟价值链则延伸了这个“价值”概念，且更进一步将信息本身视为能创造顾客价值的因素，企业必须利用因特网，通过增值程序把未加工的信息进行处理，变成“虚拟市场”上新的产品与服务。 可见，虚拟世界的价值增加，是以信息为基础的运作程序。以价值链的观点，“产品”是实体世界里一系列增值程序的端点。过去，“信息”只是支持增值程序中的一个元素，比如订单信息、客户信息、劣质品产出率、出货厂商、出货时间等，管理者经常用信息来监督他们企业活动的各个程序。但在因特网时代的虚拟市场中，“信息”的角色不再只是支持，而进一步成为价值创造的重要角色。一家企业的网页，无疑已成为该企业的“货品陈列室”或“潜在的零售通路”，这样的新经营模式，就是传统实体世界企业活动的“信息镜像”(InformationMir-roring)，从而形成一条与“实体价值链”并行的“虚拟价值链”。 为了更清楚地认识虚拟价值链的特点，现将虚拟价值链与实体价值链的不同点列表进行比较，如下表所示： 虚拟价值链与实体价值链比较表 实体价值链案例分析 ">编辑] 案例一:中国电信实体价值链的分析 电信产业的本质特点是生产和消费同时进行。电信服务必须提供全程全网的网络支持且具有二次消费等特征。中国电信作为运营商，价值系统具有独特性，生产经营业务活动具有特殊规律其产品不具实物形态，消费与生产过程不可分割，很多情况下需要两个或两个以上企业共同参加才能实现信息传递运用实体价值链理论对中国电信现状分析，其价值系统具有如下特性： 1.实体价值链是一条信息增值链 实体价值链是一条信息增值链中国电信的实体价值链是一条以信息产品为对象的价值增值链，也就是一条信息增值链。“信息”始终是中国电信服务最主要的工作对象，价值链上的各个增值主体通过对信息的不断加工，如收集、整理、分类、储存、运输、交换等工作，提供用户信息产品，实现信息的价值增值，这决定了其具有不同于传统产业实体价值链的运作模式。 随着业务从单一的语音业务向数据业务方向演变，电话机作为一种终端产品发生了革命性变化，其功能越来越完善，电信运营商提供的业务也越来越丰富，由此，电话终端正日益成为集电话、笔记本电脑和多媒体于一身的“万能”终端。在高集成度终端和日新月异的通信业务驱动下，电信产业价值链已由过去制造商、运营商、分销商和最终用户组成的单一价值链变成包括运营商、虚拟运营商、增值业务提供商、分销商、设备供应商、终端制造商、银行、用户在内的一个相互制约和相互促进的庞大网络，用户感受到的是整个网络为他提供的服务，而不是单纯电信运营商为他提供的服务。如下图所示: 2.虚拟价值链与实体价值链并存 中国电信在电子商务技术与信息管理系统被广泛应用的推动下，其价值链系统的各项活动不但要进行“信息”加工，而且要参与其他各式各样的价值活动。这些由网络资源构成的价值活动就是中国电信的虚拟价值链中各环节竞争行为的具体表现。中国电信虚拟价值链结构如图所示: 中国电信通过其强大的网络能够几乎不受时空限制随时随地获取信息，同时为了能够不断挖掘市场潜力，还必须用信息与用户建立新的供需关系，用新的视角从各方面向顾客传递新信息，把实体价值链中的增加价值活动延伸到虚拟价值链中，在提供服务过程中表现出更多人情味和个性化，充分体现趣味性和灵活性。例如当消费者使用电话应答机记录电话内容时，他们使用的是有形世界制造的产品，当他们在当地电话公司寻求电子咨询服务时，他们使用的是无形世界的信息化形成的产品和服务。 通过上述分析，不难看出，在竞争日益激烈，挑战与机遇并存的情况下，中国电信只有把握市场的动向和脉搏，根据自身价值系统的特性和现状，制定能够打造新的价值系统的经营战略才能在动态竞争中保持并确保竞争优势。 本条目相关链接 虚拟价值链(virtual value chain)
定量战略计划矩阵简介 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单 实例分析 如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑 建立QSPM的六步骤 (1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness ScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6) 计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性 QSPM的优点与局限性 QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。 另一个优点是，它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程中需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织，它实际上可以被应用于任何类型的组织。QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决策中。 QSPM并非没有局限性。首先，它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的是客观信息。但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。">编辑] 以吉氏金属加工厂为例 一、吉氏金属加工厂的概况 吉氏金属加工厂始建于1997年，属于一家总经理负责制家庭式作坊，它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为发展模式，加工车间面积为400平方米，办公面积60平方米，家族合伙人2人，员工数量为7人。经过十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展现在的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台倒角机和一台切割机等大中型设备。，客户群由镇内到跨市，经营种类也由光板到圆料，由A3钢、45#钢到D2、Cr12、Cr12MoV等等。 工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式，1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的，后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并与2000年收购了大厂房。由于金属加工质量上乘，无缺陷，有稳固的客户网络和便利的交通条件，厂房的营业额在04年相对较好外，其余年份都很稳定，但利润却相对微薄。下图描述的是近五年的财务状况。工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链，由于距离龙岗较近，运输成本不高。 吉氏金属加工厂近五年营业收入与毛利趋势图 二、吉氏金属加工厂发展面临的困境 该企业主一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增加机器等大型设备，从量从只从速取胜，但受到各方面因素的制约。接班人和债务一直都是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。另外，在人力资源方面，由于人力资源主要来源于亲戚或同乡，大多数是初中毕业生，考虑到车间操作技术含量低，不需引进太高知识水平人才，工资水平给付也相应较低水平，因此带来一系列的人力管理问题；人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施，员工惰性随之增长。生产经营方面，经营行为随意化，车间管理制度不完善，偷盗现象时有出现，导致成本流失。起初，工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链，由于距离龙岗较近，运输成本不高，但由于2007年初开始受到铁矿石涨价的影响，工厂采购成本也大幅增加，成本支出压力增加。 从QSPM定量分析（如下表）可以看出，纵向一体化——与供应商建立战略联盟的得分为6.25分，略优于集中单项经营战略，明显比水平一体化——并购弱势企业好，因为从各项分数可以看出，纵向一体化战略比较适合现在的吉氏金属加工厂的发展扩大，而且投入资本比并购弱势企业小，从长远来看，盈利方面会比集中单项经营大得多。所以，本人认为应该采取与供应商建立战略联盟的纵向一体化战略，实施性大且有长远意义。 表定量战略计划矩阵 参考文献 ↑ 曾雅文.中小型家族企业发展战略研究——以吉氏金属加工厂为例
什么是定点生产 定点生产是指生产的主管部门同有关部门协商，指定某一个或若干个企业生产某一种或若干种产品供应市场。 定点生产的确定 定点生产单位通常是根据企业的基本条件，设备状况、技术构成、管理水平和资信等情况确定的。 定点生产的作用 定点生产的作用是：可以保证产品质量、避免生产的盲目性；有利于缓解产销矛盾，提高经济效益。">编辑] 定点生产的运用 定点生产是跨国公司根据它们的全球经营战略，将生产过程中的各个环节，技工艺过程进行分工，由各国家的子公司选择最佳生产地点进行专业化生产，不同地区子公司分别承担最终产品的不同工序及零部件的加工生产，然后再集中到某地进行总装。这种跨越国界的再生产过程称之为“国际生产”。例如：美国的福特汽车，在西欧国家生产组件，然后到美国装配。又如美国国际商用机器公司生产的360型电子计算机，其零件是分别在联邦德国、法国、”英国、意大利生产的，这就要求不同地区子公司生产的零部件必须标准化。 参考文献 ↑ 高成兴，袁志彦主编.世界经济教程.ISBN:7-80025-141-1/F11.经济管理出版社,1989.04
标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 Benchmarking的分类 根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。 战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。">编辑]Benchmarking的类型 标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型： 内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。 内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。 外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。 除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。 功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。 功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。 Benchmarking的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 Benchmarking的对象和学习的主题 下面是当时Xerox Benchmarking的对象 如何寻找学习的对象： 各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库） 报纸、期刊及企业本身的网络 各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊 要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力） Benchmarking的主要步骤 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO 当时的Xerox benchmarking流程是：决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果，增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理 而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。 2、确定要进行benchmarking的具体项目； 3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象； 4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果； 5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中； 6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。 下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子： 标杆分析的使用时机 制定实施目标：根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。确认实施效果：对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。 标杆分析的执行步骤 确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。选择标杆。确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。确定实现方案。找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。实施方案并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。 标杆分析的关键所在 标杆的选择:以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。 标杆分析的指标值 标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范围则太大，而将"物料编码规则"作为分析范围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析范围就相对适当。">编辑]标杆分析法在图书馆的应用 图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。标杆分析法在图书馆应用的可能性 图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：（1）评量图书馆的服务架构；（2）增进图书馆的服务绩效；（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；（4）协助达成图书馆整体的策略目标；（5）证明图书馆的价值；（6）建立图书馆相互间的专业关系。图书馆标杆分析的具体操作过程 步骤一：进行初步分析与需求评估。 此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。 步骤二：建立作业流程评量指标。 此步骤为决定欲进行标杆分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。 首先，要决定标杆分析的项目是什么？决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则：（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；（2）强调图书馆相关技能的作业流程；（3）面临外在竞争的作业流程；（4）非变动中的作业流程。 一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先进行标杆分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执行者、工作 内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程序，再辅以鱼骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺利进行。量的指标主要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。 步骤三：选择标杆分析伙伴。 标杆分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆进行标杆分析均不甚恰当。因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标杆分析伙伴。 步骤四：资料的搜集与分析。 确定标杆分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以分析，再据以决定最佳的标杆分析伙伴，与其进行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典范。资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报道等管道进行。 步骤五：向管理阶层呈报标杆分析结果。 标杆分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应该阐明活动概要、背景介绍、各项资料的评量与分析、结论与建议。除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计划，并争取管理阶层的协助与支持，确实地进行改革行动。同时，标杆分析是一种持续性的活动，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计划争取经费与人力，改善图书馆服务流程，才能真正达到标杆分析的目的。图书馆标杆分析成功运用的关键因素 图书馆一旦决定进行标杆分析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。根据图书馆标杆分析的具体操作过程，成功的标杆分析策略包括： （1）订定标杆分析计划。完整的标杆分析计划应要涵盖以下六个问题：由谁负责进行标杆分析；标杆分析何时进行；所需花费的成本与资源；标杆分析的程序；进行标杆分析的目的；欲达成的预定目标。 （2）选择标杆分析执行团队。标杆分析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成员所需具备的条件包括：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆分析的素养。 （3）选择与遵行适当标杆分析模式。标杆分析有多种不同模式，各模式执行的阶段与步骤或有数量上的差异，但大体上均不脱计划（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四个基本步骤，图书馆可依需求自行采取合宜的标杆分析模式。 （4）建立良好的标杆分析信息流通管道。将标杆分析活动目前运作的过程分享给其它未参与本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊物上追踪报道整个流程来达到这个目的，甚至日后假若标杆分析活动已经成为图书馆普遍采行的一项绩效评估工具时还可以发行标杆分析专刊，这有助于将标杆分析活动化为全体馆员关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划馆员的责任。 （5）争取高层管理者的支持。获得高层管理者的支持是标杆分析成功的关键因素，有了来自高层的支持，才能保障未来改变的可能以及改变所需的经费。 （6）坚持促成变革的决心。事实上欲通过标杆分析来达成改善绩效的目的，除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的态度以及负责推动变革的馆员的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效。 （7）采取行动，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下来就是采取改善的行动，为顺利执行改善作为，得到馆员的支持承诺、妥善重新分配资源、有效化解各部门间的鸿沟与歧见，整个标杆分析的工作才算大功告成。进行标杆分析应注意的事项 根据国外图书馆进行标杆分析的经验，为使得标杆分析能顺利进行与完成，在执行时应注意： （1）要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集，尤其应重视与标杆分析伙伴间要有足够的时间互相沟通。标杆分析需要充足的事前计划与执行的时间，标杆分析所需时间短者3周，长至1年半，建议的适当时间为4-6个月。 （2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有明确的定义，量化数据与质化资料兼顾。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料，宜针对标杆分析的主要作业流程，避免扩及范围以外的资料，以方便资料的诠释与应用。 （3）要选择适当的标杆分析对象。进行标杆分析时，避免设定太大的主题与范围，初次进行标杆分析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标准，再逐步推展到不同类型的图书馆，甚至是不同专业的组织单位。 （4）相信任何图书馆都有改善的空间。图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程，而改变需要有所依据，标杆分析提供图书馆一个改善服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处，同时，惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁，建立最佳实务。参考文献↑ 1.0 1.1 欧明臣 凌文辁.分析法在图书馆绩效评估上的应用.情报资料工作.2003年第6期
服务金三角的含义 “服务金三角”来源于美国服务业管理的权威卡尔·艾伯修先生。他是在总结了许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的，它是一个以顾客为中心的服务质量管理模式，由服务策略、服务系统、服务人员三个因素组成。这三个因素都以顾客为中心，彼此相互联系，构成—个三角形。 “服务金三角”的观点认为：任何一个服务企业要想获得成功——保证顾客的满意，就必须具备三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适合市场需要，又有严格管理的服务组织。服务策略、服务人员和服务组织构成了以顾客为核心的三角形框架，即形成了“服务金三角”。 这一构图指出了服务企业成功的最基本要素，现在已成为服务业管理的基石。通过服务金三角概念可知，除公司面对顾客所进行的营销策略外，由于员工在提供服务予其顾客时，无形中会流露出个人对公司与工作职务上的认同，表现为一种服务热诚，故员工其实也扮演着营销者的角色。 服务金三角的概念，就是组织——员工——顾客三者之间的内部营销、外部营销和互动营销互相整合。 服务金三角的内容关系 内部营销 内部营销指公司管理者透过主动提升员工的服务意识与能力来激励员工。其主要的目标在确保员工具有以客为尊的服务态度以及吸引并留住优秀员工。 互动营销 互动营销是指第一线的服务人员，能够站在顾客的观点出发，将公司的服务提供给顾客的互动行为。服务人员与顾客产生良好、友善、高质量的互动才是真正优良的服务。 外部营销 外部营销指的是一般我们常听到的各种企业营销行为，例如进行各种营销研究、发掘市场上消费者未被满足的需求、确定目标市场、决定各项产品决策、通路决策、促销决策等。 服务金三角应用 “服务金三角”的观点认为，在全世界，无论任何服务企业，如果想获得成功——保证使顾客的满意，就必须具备三大要素：即一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务，具有良好素质的服务人员；一种即适合市场需要，又有严格管理的服务组织。简而言之，服务策略、服务人员和服务组织构成了任何一家服务企业走向成功的基本管理要素。把这一思想用图形表现出来，就形“服务金三角”，用它简单清晰的构图体现了服务企业最本质的特点。同时，反映了服务管理最基本的内容。 “理念”，顾名思义就是企业经营管理的观念，我们也称之又指导思想，它是属于思想和意抄的范畴。作为服务企业就必须准确地树立自己的服务理念。在“服务金三角”中，把顾客作为“服务金三角”的核心，这就说明服务是建立在以最大限度满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发，时时关心顾客，处处为顾客着想，才能充分满足顾客的需要，也才能获得最大的经济效益。 因此，充分满足顾客的需求，既是服务企业一切工作的出发点，也是一切工作的归宿。因为服务企业只有把这种认识贯彻到企业经营管理的各个环节及服务组织的各个方面，并使之成为每个人努力的方向和动力，才能最终达到目的。 服务金三角的关键要素 服务策略、服务人员、服务组织是服务金三角的三大关键要素。 (一)服务策略 要使服务企业提供成功的服务，第一个关键要素在于企业必须制定一套明确的服务策略。制定服务策略必须要根据顾客的期望并加以细分化，使顾客的期望与企业提供服务的能力相配合，这样就可以为顾客提供满意的服务奠定一个良好的基础。 美国哈佛商学院教授海斯凯特指出：“一项服务不可能使所有人得到所有的满足。服务组织与制造厂商不同，无法在同一时间提供超过一种‘产品’——也就是超过一种型式或水准的服务。对于经营者，你必须选择或细分化出某一群顾客，再给于特定的服务，只有按照顾客们的需要，并制订出一套服务策略并提供服务者，才能在顾客们的心目中，拥有竞争上的优势。所谓细分化就是区分出具有相同特性消费群体的过程，通过细分化可以设计并提供每个消费群体所需要的产品和服务。”服务市场的细分化是企业实施各项营销策略的基本前提，它是根据服务市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体服务市场即全部顾客和潜在顾客，划分为若干具有某种特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。市场细分化是目标市场确立的客观基础。 服务市场需求的差异性和顾客购买动机的差异性取决于社会生产力发展水平，市场商品供应的丰富程度以及顾客的收入水平。当社会经济落后，商品缺乏的时候，这些差异表现并不明显。但是当社会经济发展到一定程度，市场供应比较充足，购买力提高的时候，需求的差异性便明鲜地呈现出来了。这一点，在顾客对服务的需求方面的变化尤其显得突出。例如，随着人们生活水平的提高，仅就提供纯劳务的新兴服务业就有：搬家服务、装修服务、心理咨询服务、法律咨询服务、电脑咨询服务等。但是，任何一个服务企业不可能同时满足，如众多顾客对服务的需求。因此，制定细分化的服务策略就显得更为重要了。 1．实施细分化服务策略的作用 (1)使企业提供恰如其分的服务 实施细分化服务策略最重要的作用在于可以针对不同顾客群的需求，根根企业的能力来提供恰如其分的服务。因为对于顾客来讲，如果企业提供的服务不能满足顾客的需求，顾客必然会离你而去。但是如果你提供顾客的服务远远超过了顾客的需求，大大增加了服务成本，那么，即使服务的目标是正确的，也会因为成本太高而使企业破产。 (2)使企业服务能力与顾客需求保持相对平衡 服务这种“产品”是无形的，具有非贮存性。它不能像制造业那样可以用库存的手段来调节淡季和旺季的需求之差。对于服务业来讲，解决服务能力供需相平衡的最有效的方法就是把顾客的服务需求细分化，这样使许多顾客的服务需求可以变得比较容易预测，从而掌握其变化规律，减少因服务需求的大幅度起伏，造成服务供需之间的不平衡。 (3)使企业服务能力能充分满足顾客需求 实施细分化的服务策略，才能充分满足不同顾客的不同需求。任何一家企业都可以通过市场细分化，找到属于自己的目标市场——某顾客群体。然后对这一顾客群体再作某些程度的细分，划分出几个层次，研究每个层次的几个特征，并制定—‘套相应的服务策略，以满足不同顾客的不同需求。 2．制定细分化服务策略的难点 尽管对服务的细分化和对营销的细分化有许多共同之处。但是，营销的细分化往往集中在顾客的明确需求即利用眼前的生意：买，还是不买来判断某个目标市场是否存在；而服务的细分化则集中在顾客的期望，这是一种潜在的需求。 需求的确认要困难得多。例如，顾客对购买某种家电都有相同的需求。但对购买家电过程所期望提供的服务，就会因顾客的经济条件、生活习惯和文化程度的不同而有所差异；收入不高的顾客期望得到较完善的服务，期望能使用较长的时间；而收入高的顾客往往对售后服务不太关心，因为他们不久就想对家电更新换代。 此外，服务并作为一种非具体的产品，它具有无形性。不同的顾客群有不同的期望，而只要企业提供的服务与顾客的期望稍有偏离，就会对顾客的满意程度造成冲击。何况，由于服务没有具体的产品可供检验，顾客往往会把服务和提供服务的系统联系在一起，即不同的服务提供系统，就会使顾客觉得服务产品的差异。如顾客对提供理发的员工，不仅要看服务人员是否能理好头发，而且服务人员的衣着和谈吐也影响到顾客对服务的感受。 解决这一问题的关键在于以下几点：要把了解顾客期望的重点放在最重要的顾客身上。因为顾客的期望会五花八门，但是只有属于“关键少数”的顾客期望才最有代表性。找出企业所能提供的服务与顾客期望之间的差异，来确定顾客的真正期望。要按顾客的期望加以细分，尽可能对各种期望的顾客提供良好的服务。企业还必须利用广告、承诺、价格等手段来约束顾客的期望。 (二)服务人员 要便服务企业能提供成功的服务，第二个关键要素是服务人员。因为对顾客来讲，与企业之间的接触是通过与企业第一线的服务人员来实现的，服务人员既是企业的代表，又是服务的化身，因此服务人员素质的高低对服务企业来讲极为重要。 首先，服务企业第一线职工是要直接接触顾客的。这一点和制造业职工是大不相同的。举例来讲，在生产流水线上的工人，由于其操作过程必须标准化和程序化，所以其中很少有不确定性的成分，甚至有时根本不需要判断力。一切只要按程序、按标准进行操作就可以了。但是作为服务业中的第一线职工，因为行业的性质决定了他们必须与顾客保持密切的接触。尤其是在这种接触中充满了不确定性，因为顾客的需求和期望是五花八门的。服务人员在提供服务过程中，在很多情况下需要服务人员自行判断如何解决顾客中的问题，有针对性地提供服务。因此要使企业能够提供顾客满意的服务，训练一支具有良好素质的服务员工队伍是必不可少的。 (三)服务组织 每一个服务企业都必须建立相应的服务组织，其目的是为了保证服务企业在确定细分化的服务策略以后，通过服务提供系统的建立和对提供服务过程的有效控制，使服务企业能及时准确地提供服务以达到预定的目标市场中顾客的需求。 在服务企业内部建立相应的组织机构，除了可以起到把最高管理层所规定的目标能有效地贯彻到基层工作人员的作用以外，对于服务企业来讲，还有其独特的作用。 首先，服务企业职工本身的行为就构成了服务这一“产品”的组成部分，而制造业中工人的行为可以影响产品的质量，但不会构成产品本身的一部分。服务企业职工的服务行为对顾客所感受到的服务起到了重要的作用，而且越是提供无形服务比重高的服务，顾客的心理感受的份量就越重。 其次，由于服务产品具有无形性，不能贮存，所以很难依靠“库存’’来解决供求之间不平衡的矛盾。最好的解决办法，只能靠有效的服务组织的管理者合理配置各种资源，以及时f肖除各种“瓶颈”现象，提高服务企业的工作效率。 再次，由于服务具有生产和消费同时进行的特征，因此就决穴7昭公公Jb纳仆散件。为下对分散性的服务企业都达到规定的 统一标准的要求，服务企业的管理者也有必要建立强有力的服务统一标准的要求，服务企业的管理者也有必要建立强月刀的服分组织和管理部门，以对高度分散性的服务企业进行有效的控制。 最后，由于服务质量难于进行事后把关，所以必须有赖于服务企业有效组织机构的力量来进行事前控制。如果实现不了这一点，仅靠“事后把关”是无法做到提供顾客满意的服务。 服务金三角的分析 主要反映了顾客在服务策略、服务人员和服务组织三要素中的地位和作用。 (1)服务策略 必须制定企业明确的目标，包括选定最适合的市场面、该服务组织希望树立的形象，以及企业应该采用的服务标准等。这些策略内容必须充分体现“顾客至上”的理念，以确保企业在市场竞争中获胜。 (2)服务人员 企业管理者必须建立一支精心为顾客服务的职工队伍，因此必须担负起对这些服务人员的培养、教育和沟通的责任。首先要善于调动职工的积极性和工作的主动性，这一点对于服务人员来讲是绝对重要的。其次要加强培训，除了要向职工灌输顾客第—‘的思想，同时还要进行服务技能的培训，以提高服务人员的业务素质和服务水平。此外，还要提供必要的沟通手段，一方面是企业内部的沟通；另一方面是服务人员与顾客的沟通。这些沟通应该成为企业内部调动职工积极因素的有效手段。 (3)服务组织 如果要使服务企业能提供成功的服务，仅靠服务人员的微笑和良好的态度还是不够的。因此，还需服务组织内各种资源的有效配合及运用。这就必然涉及到服务组织中的各种工作流程、服务规范、考核手段、管理体系等各方面的工作。因此，在整个服务组织中，十分重要的一环就是从服务设计过程的一开始，就应该考虑到顾客的需要，如果不是从这点出发，服务组织则无法向顾客提供满意的服务。 “服务金三角”与关键要素的联系 首先，分析服务策略和服务人员之间的关系。服务策略和服务人员之间的连线表达了这样两种观点：成功的服务策略必须要得到服务人员的理解，掌握和支持，这是保证服务策略能得以正确实施的基础。表达了位于第一线的服务人员，需要有一套让他们在工作得以遵循而明确的服务指导思想。也就是说，企业的服务人员必须从企业服务策略出发，来规范自己的行为，否则要使服务人员提供成功的服务将是十分困难的。 其次，分析服务策略和服务组织之间的关系。它们之间的连线说明这样一个观点：企业整个组织系统的设计、部署都应该随着服务策略的内容制定和展开。否则必然会造成企业机构设置混乱，规章制度不合理，职工职责不清，工作效率低下。 最后，分析服务人员和服务组织之间的关系。设想如果一个服务组织得不到服务人员的支持，是难以正常运转的。而服务组织的机构设置，规章制度的建立以及岗位安排不妥当，也就不能充分调动每个职工的工作积极性，期望一个企业能为顾客提供顾客满意的服务也是不可能的。 总之，以上三大关键因素，即服务策略，服务人员和服务组织三者之间只有互相协调，才能保证企业获得最大的成功。 三大关键要素与顾客之间的关系 首先，分析服务策略和顾客之间的关系。这两者之间的连线，表示着企业的管理者与顾客之间应保持一种沟通；即表示企业应从顾客的需要出发制定一套服务策略。服务策略是服务企业根据市场需求制定的经营方针和经营方式。它必须既要能推确地反映出顾客的需求，又要能充分满足顾客的需要。 其次，分析服务人员和顾客之间的关系。二者之间的连线代表着一种重要接触，这种接触反映了服务企业的本质特征，还反映了服务人员只有与顾客保持着良好的接触，才能使顾客真正感受到服务人员所提供的满意服务。为此，服务人员既要树立牢固的顾客第一的思想，同时还要学会掌握与顾客进行接触的各种技巧，这也是保证使顾客满意的关键所在。做到了这一点，企业既有了经济效益，又有了社会效益。 最后，分析服务组织和顾客之间的关系。这两者之间的连线，表示着企业的服务组织要针对顾客的利益和需求进行服务设计，否则必将造成许多顾客不满意的事件发生。对大多数企业来讲，大部分服务事故的发生都是由于服务组织不健全、不完善造成的。如管理的程序混乱，服务标准不规范以及服务设施不完备等。 总之，“服务金三角”的作用在于它为服务企业的管理者提供了一种为顾客成功服务的基本模式。尽管各种服务企业提供的服务是多种多样的，但是管理的基本模式则是一致的。 由于服务金三角”以它清晰的构图反映了服务业管理中必须以顾客为中心的最本质的特点，同时又指出了加强服务业管理中最关键的三大要素，因此为世界各国服务业管理界所承认，并把它誉为服务企业管理的“基石”。 服务金三角案例分析 ">编辑] 案例一：网络书店E化服务行销金三角务模式分析 Thomas对服务行销的概念提出一金三角形架构，此架构被Heskett称为服务金三角架构后，很多的学者对服务行销的相关论述，皆据此三构面分别是外部行销(Externalmarketing)、内部行销(Internalmarketing)及互动行销(Interactive marketing)。透过此三个构面能将公司、服务提供者及顾客联结在一起，成为一个密不可分的三角形。 （一）外部行销 外部行销的目的主要是创造消费者的满意，不仅将服务透过媒体推广传递给消费者，而是化被动为主动，提供消费者全方位的服务。这些行销工作是指企业针对公司外面顾客的作为。将无形服务有形化，给予消费大众一些期望与承诺。Thomas对服务行销所提出的三角形架构中，认为外部行销是指企业对服务加以准备、定价、配送及促销；即是McCarthy所提出的行销组合4P：1.产品管理(Product)：使网路书店的书本成为有效的可行销的产品，经由媒体引起市场注意，用来满足消费者的欲望和需求；2.价格管理(Price)：包括提供的服务与读者取得服务所花费的成本，如时间、人力、财力、及不方便性，订定适当的价格；3.通路规划(Place)：传递服务给消费者的管道，同时方便与商家、书商或出版社直接沟通，进行询价、订货、收货、付款等活动；4.推广策略(Promotion)：DM发放、广告、新闻、举办活动或人员销售。订立宣传管道建立自己商品的资料库，让消费者能够容易找寻商品相关讯息，或能定期发放电子报。传统的4P，产品、价格、推广、通路是不够的，所以Zeithaml、Binter及 Magrath认为更完善的服务应该是原有的 4P 另外加上人(People)、流程 (Process)及实体设施(Physical facilities)。所以外部行销即是透过以上所述的7Ps的内容运用，来达成对顾客承诺的设定。在网路商店中承诺的设定是极为重要的，因为虚拟的网路常会让顾客觉得缺乏安全感，若消费者能够相信承诺，这将会是网路商店与顾客间建立关系的一个关键。（二）内部行销 内部行销(internalmarketing) 是指公司管理者透过主动提昇员工的服务意识与关怀顾客之态度来激励员工。其主要目标在确保员工具有顾客至上的服务意识与吸引并留住优秀员工。而其观念是由Gronross首先提出「视员工为顾客]，强调将组织销售给员工的重要性，而内部行销的目的是为了激励士气，使员工有顾客意识。Berry提出内部行销是基于组织内部顾客的观点，採取「近似行销]手法对待员工，使员工能买到符合其心意之产品(即工作)。 施行内部行销有几个重点：重视员工；视员工为内部顾客；以行销观点管理组织人力资源；透过员工满意达成顾客满意；全体员工都须具有顾客至上的服务意识；全体员工都须有行销观念与行动；高阶主管主动参与，以身作则8.适当赋予员工权力。 而企业推行内部行销将会使企业获得几项利益，Berry等人提出实行内部行销的优点有：获得及留住优秀人才；提供共同的愿景，使得员工工作有其目的与意义；使员工具备将工作做好的能力与知识；使员工享受团队合作的成果；依据行销研究的结果从事工作设计。 所以藉由内部行销，企业希望能够凝聚内部共识，并透过员工满意，得到顾客满意，而其最终的目的则在于建立具有高度战斗力的工作团队，进而全面提升企业的整体绩效。 （三）互动行销 Molenaar定义互动行销为以一种与现有顾客或潜在顾客直接互动为基础之行销政策概念与执行。Gronroos提出互动行销即为服务业买卖双方互动的管理。买卖双方的互动状况，不仅会影响购买及再购决策，也同时提供组织另一行销的机会。 网路书店的互动行销有别于一般实体商店的互动，它比较属于技术性品质的功能，而非功能性品质。技术性品质强调的是「what]－得到什么，产生的结果包括有形及无形两部份，决定因素主要是由公司的硬体设备所构成，例如：机器设备、电脑化系统、技术解答等。功能性品质强调的是「how]－如何获得，即业者如何提供，决定因素主要由软体构成，例如：服务人员的态度、行为、服务意识、可接近性、与顾客的接触等。 企业在执行互动行销时有几个重要的要件：吸引使用者前来；提高使用者兴趣与参与；确保使用者的服务可以经由互动媒体获利；设法瞭解顾客偏好；提供顾客化互动的独特价值。 在实施上，这些要件则是一不断吸引、约定、维持、学习、与关系的循环。网路书店若有良好的互动行销，就能真正瞭解顾客，与顾客对话，增加行销生产力。 服务金三角和科技 由于科技对所有服务层面及服务传递的重要影响，有人认为服务三角形应再增加科技这一项，使此三角形变成一个金字塔，。这个金字塔显示互动行销是顾客、服务提供者、及科技(或这三者的子集合) 在服务之实际生产时刻彼此互动的结果。它也表示管理阶层不仅有责任透过人员，也有责任透过科技，来帮助服务的传递。就如同网路书店内公司、员工、和顾客之间是以网路为桥樑来完成交易，而网路是网路书店的科技工具。但最后这个金字塔也暗示某些时候顾客可能只和科技互动，因此顾客需要有以科技取得服务的技巧、能力和动机。它也隐含了运用科技传达服务时可能出现顾客满意度的问题。 （一）内部行销对顾客满意度及忠诚度无显着影响 首先针对内部行销，过去许多研究实体商店研究结果显示，内部行销与经营绩效呈正相关，且正向影响员工顾客导向之行为。但结果却显示，内部行销对顾客满意度及忠诚度皆无显着影响，与过去研究结果有明显的差异。推论其主要原因在于研究对象上的差异，先前研究多是实体商店的第一线服务人员为主，而属于电子商务类型，在虚拟的网路平台上，员工无法与顾客进行直接的接触，完全是透过网页来沟通，也因此员工的情绪、工作压力和对公司的不满等问题，不会直接影响到顾客对书店的满意度及忠诚度。 （二）外部行销对顾客满意度及忠诚度有显着影响 以往研究在实体商店的外部行销涵盖了价格管理、产品管理、推广策略及通路规划，四者当中以和对于满意度和忠诚度具有正面影响力；而中发现外部行销中以促销及超商服务对顾客满意度及忠诚度最具影响力，促销代表着多样优惠方桉与广告信件，显示现今消费者对于多样优惠方桉及广告信件显示高度兴趣，故此为相当有效的推广策略。另外超商服务代表着消费者对通路的选择，由统计数据推论，消费者可能使用过一种通路之后，若无排斥感将会习惯于使用此通路，而不去使用其他的通路方式。而商店取书及货到付款为消费者最喜爱的通路，此通路为付款过程简单及取货方便性高，所以顾客就会趋向于习惯使用于此通路。 （三）互动行销对顾客满意度有显着影响，但对忠诚度无显着影响 在互动行销中资讯完整性及书讯功能此两构面对顾客满意度有显着影响，以资讯完整性分为三个部份来探讨。一为交易资讯的安全，透过网路交易顾客会有资料安全的顾虑，若网路书店能纪录完整的交易资讯，更可让顾客安心；二为寄发电子报，能让顾客随时掌握最新书讯、促销活动，给予顾客受重视的感觉；三为与客服人员的接触，客服人员能直接替顾客解决资讯不足的问题，且与被动式的网页相比较。而书讯功能是取代于在实体店购书时的漫无目的寻找，不但减少了搜寻的时间且更多了推荐相关书籍的功能，另外为了补偿消费者无法直接翻阅书籍，转而提供书评，所以此书讯功能结合了实体与虚拟的优点使得顾客满意度因此受到影响。 台湾网路书店E化服务行销金三角模式对顾客满意度及忠诚度影响之研究 而结果显示互动行销于满意度达显着影响却于忠诚度无显着影响，由核心的网路服务品质中得知，网路服务品质定义为两大尺度，分别为核心尺度(core service scale) 与复原尺度(recovery scale)。核心的网路服务品质尺度表包含四个特点：效率、可靠、履行、隐私；复原尺度则包含应答、补偿、联系。网路书店的顾客对于核心尺度的网路服务有显着的感受，因核心尺度是顾客在网路书店交易的过程中必定经过的流程。而复原尺度因为大部份网路书店的顾客都没有经历，以致于对服务品质没有较强烈的感受，而少部份的顾客虽与网路书店有复原尺度的接触，但接触方式为遥距接触及电话接触，它不像面对面接触能给予顾客对服务人员强烈印象。所以虽然有显着的顾客满意度，却达不到顾客忠诚度。 （四）行销金三角与顾客满意度及顾客忠诚度之关系 实证顾客满意度与顾客忠诚度之间存在着正相关，意味着提高顾客满意度有助于提高顾客忠诚度，使得顾客再次购买及向人推荐，使企业获得利润。但由结构方程模式分析证实服务行销金三角透过顾客满意度来达到顾客忠诚度。结果显示外部行销不仅对顾客忠诚度有直接关系，整体的E化服务行销金三角亦透过顾客满意而达到顾客忠诚，亦即顾客满意度为外部行销及互动行销对顾客忠诚度之中介变数。由Oliver提出消费者的满意度与忠诚度的相关性有六种组合，得知顾客满意度及忠诚度的说法并无一定论，是依其产业特性不同，而造就顾客满意度与忠诚度关系的不同。而由回归证实满意度与忠诚度是有直接关系，透过满意度来达到顾客忠诚，证实了Oliver所提出消费者的满意度与忠诚的相关性的理论。 服务行销金三角是企业、员工与顾客间环环相扣，缺一不可。结果得知，内部行销在电子商务产业并不适合用来衡量顾客满意度及忠诚度，与过去研究有明显差异，而互动行销更因员工无法和顾客接触，所以无法造成顾客强烈印象，导致互动行销对顾客满意度有显着影响，但对顾客忠诚却没有影响。最后因为网路书店改变了通路，及提供更多的优惠，使得外部行销为影响满意度及忠诚度最大的因素，且由重要性因素分析结果得知消费者心中最显重要的购买决定因素为：多样化的优惠方桉、取货方式的多元性、取货的速度及交易流程的简单化。由此可证，外部行销不但是能够影响顾客满意与忠诚，也同时是顾客选择网路书店的主要原因。 参考文献 ↑ 锺燕宜，陈景元.网络书店E化服务行销金三角务模式对顾客满意度及忠诚度影响之研究.文化事业与管理研究.2008，6.(1)↑ 萧富峰.内部行销.台北市:天下文化出版社.(民86).
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