LG集团简介 LG集团是一家拥有50年辉煌历史、年销售额高达730亿美元及全球拥有12万员工的领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。 事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。在地球的任何一个群落，只要有人类，就有LG集团展示美好的明天。 LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。LG集团在世界6个国家设立了31 所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。 LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。 LG集团追求的理想社会是一个令顾客的生活更加舒适、安全和富饶的社会。是一个战胜病魔，消除环境污染的美好社会。是一个以技术替代资源贫乏的富饶社会。是一个生活素质迈向更高阶段的高科技自动化社会。是一个世人都能够共同享受信息恩惠的多媒体信息世界。 LG集团目前正在为实现这一理想在努力。LG集团将以其雄厚的实力为基础，充分利用在世界网络上获得的迅速而准确的讯息，在各种领域为顾客提供丰富的产品和服务，从而为早日实现人类的梦想和幸福而努力。 LG率先在韩国开拓了plastic产业与电子产业，给家庭和产业带来了一场革命性运动。从重化学产业到贸易、服务等第三产业，在各事业领域对提高国民生活与发展国家经济做出了突出贡献。 LG电子是一家全球性的大型电子和通信企业，在世界各地设有72家分公司，在全球拥有雇员55，000人。LG电子主要生产数字电视、CD-RW、DVD播放机、CD-ROM、DVD-ROM驱动器、个人电脑、显示器、移动电话、CRTS和PDPS。 LG化学：信息电子素材、石油化学、产业材料LG化学有限公司，无论从其规模还是经营业绩而言，都是韩国化工企业的领头羊。它是一家垂直型综合性化工企业，生产范围十分广泛，包括石化产品和高附加值塑料、地板和汽车零部件。它同时还将专业技术应用于高科技电子材料，诸如二次电池、液晶显示器(TFT-LCD)及其它显示材料。 LG化学的年销售额达到4.3万亿韩元，拥有本地员工8,000多人。LG化学计划通过巩固其在国内市场的领导地位，开拓海外先进业务，来实现旨在可持续发展的稳定增长。 LG日用化学：口腔护理用品、头发洗护用品、皮肤清洁用品、家居用品/其他、礼品盒自1947年创建以来的半个世纪中，通过在与人类健康幸福生活息息相关的生活、医药领域进行不断的努力，LG生活健康一直引领着韩国的生活日用品与保健产业的健康发展。2003年3月, LG引入控股公司体制，(株)LG与GSHoldings于7月1日正式达成法律上相互独立分工合作的协议。作为尊属法人(株)LG以化学与电子信息通讯事业两大主力事业的“制造业部门”、作为新设法人(株)GSholdings则以流通、精油等“流通服务业部门”为发展方向，实现真正行业专业化，力求各自发展为专业化的控股公司。 LG通过 “一等经营”致力于“一等LG”的目标并以扩大世界一等事业，确保及培养核心人才，打造“全球Top3 品牌” 等为中心加速未来发展。 LG是营业额高达92万亿韩元、在全球拥有10万名雇员的大型企业集团。 LG于1947年从化工起家，1958年进入电子行业。目前LG的四大事业领域是：化学与能源、电子与通讯、金融和服务业。LG电子主要生产数字电视、CD-RW、DVD播放机、CD-ROM、DVD-ROM驱动器、个人电脑、显示器、移动电话、CRTs和PDPs。 LG目前是韩国第三大公司，属下有44家公司，在全球有大约300个办事处和下属企业。 LG的经营哲学 LG标志演变 公司的经营哲学是通过“尊重人格的经营，为顾客创造价值”。我们在经营上追求数量和质量的最高境界，培养顾客满意的形象，创造有回报的工作环境。 LG一直在实施“选择”与“集中”战略，以期提高其国际竞争力。 增长潜力不足的业务已被清理、出售或转至中小型企业。LG正在计划将其组织结构从互相依赖的企业集团改变成为共同享有LG商标和经营哲学的独立企业的联合体。 LG在中国 LG电子（中国）有限公司成立于1995年3月LG电子是生产和供应高端显示器、信息家电、移动终端等产品的中国最具代表性的电子信息通信企业。自1993年起，LG电子与中国企业合资以来，通过实现生产、营销、研发、人才的本地化，构筑了当地 一条龙事业结构。 通过不断提高品牌知名度和积极开展营销活动，LG电子的销售额每年都保持稳步增长。截止到2004年，LG电子的光存储器和背投电视的市场占有率名列第一；PDP、LCD电视、微波炉的市场占有率名列第二；CDMA终端、 洗衣机的市场占有率名列第三。 产品线 数字显示&媒介： LG电子在被誉为知识信息化社会之核心的显示器、IT、AV领域拥有世界最高水平的技术力量。她正凭借数码电视、PDP、电脑、显示器、光存储器、数码AV等高端高附加值显示器和媒介引领世界市场。今后，LG电子将凭借能动地应对数码 Convergence（汇合）和Ubiquitous（无所不在的）的下一代技术和产品开发，倾力打造其全球一流公司的形象。 电信设备&手机： 作为高端移动通信终端领域的世界一流公司，LG电子在中国继CDMA之后全面拉开了GSM终端事业的序幕。继相机手机、摄像机手机等高端Premium产品之后，LG电子还计划即将推出内置CDMA和GSM芯片的世界通用手机。今后， LG电子将以"到2010年跻身Global Top 3"为目标，致力于技术开发和全球化营销。 数字化电器： 凭借空调、微波炉、吸尘器的市场占有率世界第一的优势，LG电子将继续推出空调、冰箱、洗衣机、烹调设备、吸尘器、等白色家电产品乃至家庭网络等Premium（优质）产品，为中国的家庭开辟新的生活方式。同时LG电子打出了 2007年跻身世界家电领域领先企业的口号。
什么是Cotlook棉价指数 Cotlook棉价指数(单位:美分磅) 是反映国际棉花市场现货价格水平的一个指标，由英国考特鲁克（Cotlook）于1966年开始发布，初始发布价是31.05美分/磅。在指数发布的几十年中，随着国际棉花贸易格局的变化，计算指数的基准质量和地区也发生了变化。 在指数发布之初，Cotlook棉价指数一直以CIF北欧到岸价为基准。由于全球棉花消费逐渐转移到亚洲地区，Cotlook于2003年3月开始发布C/F亚洲到岸价（FE 指数），并于 2004年8月1日起将Cotlook棉价指数的内涵定义为C/F亚洲到岸价。随着欧洲棉花消费进一步萎缩， Cotlook宣布从 2008年8月1日开始停止发布CIF北欧到岸价。Cotlook棉价指数的计算方法 Cotlook 指数（即原来的亚洲FE指数）：基准质量标准是 M 级 1-3/32 英寸（相当于中国三级， 28mm 长度）， CNF 价格 ( 成本加运费 ) ，以亚洲主要口岸为到港目的地。 Cotlook 指数是同一等级的 19 个棉花品种中最便宜的 5 个报价的平均值。 在 19 个棉花品种中，非洲国家包含科特迪瓦、布基纳法索、贝宁和马里，这几个国家的产量占非洲法郎区的 70 ％，但为了避免该指数被非洲品种支配，因此每天在计算指数的过程中最多只包含两个非洲品种。 Cotlook A （北欧 NE A ）价格：是国际陆地棉贸易中选择十五个国家中五个最低的北欧现货到岸价的平均值，所报的条件为到岸价（ C.I.F ）。 A 指数的基准质量标准是 M 级 1-3/32 英寸（相当于中国三级， 28mm 长度）。Cotlook B ( 北欧 NE B) 价格：是国际上九个陆地棉品种中三个最低的北欧现货到岸价的平均值。 B 指数的基准质量标准是 SLM 级 1-3/32 英寸。报价的地理基础是北欧，所报的条件为到岸价（C.I.F）。 Cotlook 北欧价格于 2008 年 8 月 1 日起停止发布。 每个年度末期，为了反映市场上新花价格， Cotlook 开始发布下年度的新花价格，实行 " 双指数系统 " 。即在每一年的某一段时间内发布两组指数报价，一个代表远期装运，另一个代表远期装运（通常是北半球的新花）。 " 双轨制 " 模式包含两个指数系列（当前指数代表本年度的近期报价，新棉指数代表下一年度的远期报价），新棉指数一般在年度后期与当前指数同时发布，计算方法与当前指数相同。新年度开始时，新棉指数将转为当前指数。由于北半球 10 月和 11 月新棉大量上市，因此选择报价时，一般选择 10 月 /11 月装运期（多于 8 月 /9 月），代表下年度 10 月 /11 月以后装船的棉花价格。新棉指数开始发布的时间没有一定之规，当能够采集到足够多的远期价格时，新棉指数将会生成，这完全依赖于市场环境。新棉指数历史上曾经最早 2 月份发布过，但也曾在 5 月才开始生成。另外，在每年 1 月 1 日之前，计算指数时通常忽略南半球的新棉报价，无论它是否是最便宜的价格之一。 将 Cotlook 指数折算成国内价格进行比较时有几个常数指标：1美元=7元（每月浮动），1吨 =2204.62磅，港口费用约200元/吨，各港口有所不同。根据2008年6月5日至 10 月 5 日期间的临时滑准税政策，折算时应加上进口棉花的关税（滑准税率计算）和增值税（13%）。当外棉完税价高于或等于11914元/吨时，按照357元/吨征收从量关税；完税价低于11914的棉花，按照关税税率公式 Ri＝8686/完税价格+2.2526 ％*完税价格 /1000-1（取三位小数）计算。 例如：某日 Cotlook A为82.00美分/磅，按滑准税率，首先计算它的完税价格： 82×2204.62×7×0.01=12655元/吨，由于12655>11914，因此加上关税、增值税和港口费用相当于 12655×（1+13 ％）+357+200=14857元/吨，则82美分/磅的到岸价折合为14857元/吨。如某日 Cotlook A 为 72 美分 / 磅，按滑准税率计算方式，其完税价格为 72×2204.62×7×0.01＝11111元/吨，由于11111<11914，因此按公式公式计算其关税税率， Ri=8686/11111+2.2526%*11111/1000-1=0.062，即其关税税率为0.62％。因此72美分/磅折算到岸价为 11111×（1+6.2 ％）×（1+13 ％）+200＝13534 元/吨。 加工贸易进口方式： 加工贸易进口棉花免征增值税和关税同口径比较，如果交易市场内成交的棉花经加工以纺织品形态出口，则应以纺织品的出口退税13%计算。例如：某日交易市场的平均成交价格为11780元/吨（不含运费），加工为纺织品后棉花折价为 11780÷1.13×1.17×1.08=13172.8（纺织品增值税17%，21支纱的加工损耗按照8% 计算），其离岸价格中的棉花成本应为13172.8×85%=11197元/吨。所以如果同加工贸易进口棉花相比，两者价格相差 13001.85-11197=1805元/吨。以上价格只是粗算价格，没有考虑等级、长度、国内棉花企业利润等价格影响因素， 仅供参考。
容（体）积换算 美加仑：5加仑容量装水桶1美加仑=3.785011355034升 英加仑： 1英加仑=4.545454545454升 1000升=1立方米 1升=1000毫升=1000立方厘米（C.C.) 美制1加仑=231立方英寸 英制1加仑=277.42立方英寸 公制中国市制英制 美制升升英加仑美加仑1 1 0.220.2644.546 4.546 1 1.2013.7853.7850.8331石(原)油重量和容积换算 国别1公吨折合 (千升)美制桶英制加仑美制加仑美国,印度尼西亚1.187.4259.1310.6伊朗,沙特阿拉伯1.197.49261.8314.5日本1.116.99244.5293.3 英国,科威特1.167.31255.8306.7委内瑞拉1.096.84239.2287.4 注:世界平均比重的原油通常以1公吨=7.35桶(每桶为42美制加仑)或1174升计相关信息 容积单位换算加仑桶公制：公秉/立方米 - 公石 - 公斗 - 公升/立方分米 - 分升（公合） - 厘升（公勺） - 毫升（公撮）/立方厘米 - 微升 - 纳升 - 皮升 - 立方微米 市制：市升 - 市斗 东亚古制：石 - 升 - 斗（换算另见度量衡、尺贯法） 英制： 品脱 - 夸脱 - 加仑 容积单位的换算关系如下： 容积换算公式 Capacity Measure Britich 英制 1 pint 品脱 =20 fluid oz. 液量盎司 =34.68 cu. in. 立方英寸 =0.568 litre 升 1 quart 夸脱 =2 pints 品脱 =1.136 litres 升 1 gallon 加伦 =4 quarts 夸脱 =4.546 litres 升 1 peck 配克 =2 gallons 加伦 =9.092 litres 升 1 bushel 蒲式耳 =4 pecks 配克 =36.4 litres 升 1 quarter 八蒲式耳 =8 bushels 蒲式耳 =2.91 hectolitres 百升 American dry 美制干量 1 pint 品脱 =33.60 cu. in. 立方英寸 =0.550 litre 升 1 quart 夸脱 =2 pints 品脱 =1.101 litres 升 1 peck 配克 =8 quarts 夸脱 =8.81 litres 升 1 bushel 蒲式耳 =4 pecks 配克 =35.3 litres 升 American liquid 美制液量 1 pint 品脱 =16 fluid oz. 液量盎司 =28.88 cu. in. 立方英寸 =0.473 litre 升 1 quart 夸脱 =2 pints 品脱 =0.946 litre 升 1 gallon 加伦 =4 quarts 夸脱 =3.785 litres 升黑加仑 黑加仑又称紫梅，黑豆果。是从苏联引进的一个虎耳草科多年生浆果类小灌木特种果树。寿命可达20年以上，黑豆的果实营养丰富，果实中含有A、B、C等多种维生素。尤其是维生素C含量更为突出，据化验每100克鲜果含维生素C 200毫克以上，比苹果高30—60倍，比橘子高4—10倍。黑豆的含糖量为7％—11％，含有机酸为1.1％—3.7％，其种子的含油量在16％以上。成熟的黑豆果肉多，汁多，清香，酸甜适度，别有风味。如果每人每天能坚持吃一两黑豆果或喝半斤黑豆酒，就能满足人体对维生素C的需要，可以防治维生素缺乏症和其他传染病。
BPR简介 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 BPR的产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。BPR的历史In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.1990年，前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，在文中迈克尔·哈默提出一个论断，称管理者们最主要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断从一个侧面批评了把精力放错地方的管理者们，也就是主要运用统称的科技，和更加具体化的信息技术使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。Hammer's claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 1990, at that time a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper.迈克尔·哈默的论断很简单:人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。1990年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一年，《斯隆管理周刊》的成员托马斯·达文波特和J·邵特也提出了相似的论断。This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for (re-)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force , and a rebirth of Taylorism under a different label.Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity.Development after 1995With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept by others, the reengineering fervor in the U.S. began to wane. Since then, considering business processes as a starting point for business analysis and redesign has become a widely accepted approach and is a standard part of the change methodology portfolio, but is typically performed in a less radical way as originally proposed.More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change. BPR的主要程序 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题： ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 ②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 ③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑： ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； ③给予职工参与决策的权力； ④为同一种工作流程设置若干种进行方式； ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； ⑦设置项目负责人（Case manager）。 对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。 3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。 4．组织实施与持续改善。 实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。BPR的主要方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有： l、合并相关工作或工作组。 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。 传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线。 在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。BPR的特性 另外，BPR的特性有：强调顾客满意使用业绩改进的量度手段关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程强调团队合作对企业的价值观进行改造高层管理者的推动在组织中降低决策的层级BPR的应用 在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。实施BPR的战略因素 业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有： 1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。 2、增加运营能力所需的战略。 3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。 4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 5、企业的战略目标似乎无法实现。 6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。">编辑]BPR的“关键成功因素” 尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就变成一个重要的研究领域。 以下的KSF来源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement）企业的战略引导（CompanyStrategicDirection）可以量度的重组目标（MeasurableObjectives）可行的实施方法（ProvenMethodology）业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations）将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重组的一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreimportantThanPerfectioninApproach） 实行BPR的效果与问题 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。 在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于： ①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 ②忽略作业流程之间的联结作用。 ③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。 总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。对BPR认识的误区和解释 （1）误区： BPR是发达国家企业的特权，不适合我国企业 实施BPR就是裁员，会加重企业员工的下岗失业问题 BPR就是信息技术 BPR可以彻底解决企业管理的一切问题 BPR是在业务流程原有基础上进行追加式的改进 任何人都可以发起BPR，并对业务流程进行设计和管理 （2）解释： BPR能够满足企业提升管理水准的需要，适合具有该需求的企业 BPR尝试用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁员 BPR不等同于信息技术 BPR可以优化企业的业务流程，并解决企业在业务流程方面的问题 BPR不是对原有的流程进行修改，而是要对流程进行彻底重构 BPR的工作需要企业领导的高度重视、业务骨干的全面参与，还需要富有专业经验的实施队伍BPR与BPM的区别 业务流程管理（BPM）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。 BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。">编辑]需要实施BPR的三类企业 每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类： 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。">编辑]如何实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、流程管理部门对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括： 1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程； 2、各部门实施当期可以执行的流程； 3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题； 4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。 目的：落实流程方案。 步骤四、试运行3周后，举行流程考试。具体包括： 1、流程管理部门编制流程试题； 2、分部门同时进行流程考试； 3、将考试结果提交集团领导，并进行公布； 4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。 目的：了解各个部门对流程掌握情况，提升整个集团的流程管理意识和执行意识。BPR的案例分析 奥的斯公司 奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。 奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。流程型组织与信息技术关系紧密。尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。 奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。 海尔集团 随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。 海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。 再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造 海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。 福特汽车公司 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。 类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到 19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。 BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。 柯达公司 1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。大大方便了顾客。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，设计出新的产品出来与之相抗衡需要的时间很长，这就会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。 柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。 柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。 IBM信贷公司 IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，其主要业务就是为IBM的计算机销售提供融资服务。这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。 早期按传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，甚至有时需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表也就无法清楚了解其进程。 面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的愤怒，IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。 上海浦东发展银行 上海浦东发展银行运营流程再造项目成功上线 浦发的`运营流程再造项目'是一项涉及开发及业务人员120人的大项目，其中包括业务集中子项目、运行监测子项目，如何实现“把银行建在网上” 把业务集中后的架构，转变为“网点的小前台+总行运营中心及城市处理分中心的大后台”模式，前台通过影像流技术实现业务票据和客户档案的电子化，中间由大工作流平台把前后台的业务流程串联起来。 在解决方案中，还通过对网点的业务处理流程进行改造，与后端的支付结算中心、贸易服务中心、放款中心、个贷中心和票据中心业务流程相整合，同步进行银行服务模式和运营风险管理模式的重新安排。从而达到提高服务品质，以规模效益降低运营成本的目的。 科龙集团公司 科龙集团公司的前身系广东珠江冰箱厂，成立于1984年10月，为我国目前规模最大的制冷家电集团，是先后在香港H股和国内A股上市的公司。 科龙集团为了积极适应激烈的市场竞争，进行了营销渠道和营销资源的重组，新成立了科龙营销总公司及下属28家分公司。 科龙集团新的营销体系需要更强大的管理软件支持，以满足科龙集团市场开拓与内部管理的需要。 业务流程整理过程：1、业务流程整理启动 2、现行业务流程调研 3、现行业务流程评估 4、新业务流程整理 5、典型业务测试 6、新业务流程与操作规范培训 广州服装集团 集团思路很明确，“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。” 这个案例中，流程再造与整合，成为成功的关键。 例如在库存管理模块上，广州服装集团在实际的运作中，将购销合同的合同号设定为企业的内部管理号码，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售， 强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款，整个过程采用“统一的内部管理号码”进行跟踪管理，以达到在第一时间分析出订单执行的质量及订单收益，为商务谈判及企业的获利分析服务。 在进行实施方案设计时，将存货设置为按“批次管理”，在各单据中增加“批号”字段的设置，在进行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时，通过手工录入或选择批号档案，达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。 为和企业原有的内部管理码做好衔接，在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中，包含内部管理码，通过内部管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。外界对BPR的评价Reengineering has earned a bad reputation because such projects have often resulted in massive layoffs. This reputation is not altogether unwarranted, since companies have often downsized under the banner of reengineering. Further, reengineering has not always lived up to its expectations. The main reasons seem to be that: Reengineering assumes that the factor that limits an organization's performance is the ineffectiveness of its processes (which may or may not be true) and offers no means of validating that assumption. Reengineering assumes the need to start the process of performance improvement with a "clean slate," i.e. totally disregard the status quo. According to Eliyahu M. Goldratt (and his Theory of Constraints) reengineering does not provide an effective way to focus improvement efforts on the organization's constraint.There was considerable hype surrounding the introduction of Reengineering the Corporation (partially due to the fact that the authors of the book reportedly bought numbers of copies to promote it to the top of bestseller lists).Abrahamson (1996) showed that fashionable management terms tend to follow a lifecycle, which for Reengineering peaked between 1993 and 1996 (Ponzi and Koenig 2002). They argue that Reengineering was in fact nothing new (as e.g. when Henry Ford implemented the assembly line in 1908, he was in fact reengineering, radically changing the way of thinking in an organization). Dubois (2002) highlights the value of signaling terms as Reengineering, giving it a name, and stimulating it. At the same there can be a danger in usage of such fashionable concepts as mere ammunition to implement particular reform. Read Article by Faraz Rafique. The most frequent and harsh critique against BPR concerns the strict focus on efficiency and technology and the disregard of people in the organization that is subjected to a reengineering initiative. Very often, the label BPR was used for major workforce reductions. Thomas Davenport, an early BPR proponent, stated that: "When I wrote about "business process redesign" in 1990, I explicitly said that using it for cost reduction alone was not a sensible goal. And consultants Michael Hammer and James Champy, the two names most closely associated with reengineering, have insisted all along that layoffs shouldn't be the point. But the fact is, once out of the bottle, the reengineering genie quickly turned ugly." Michael Hammer similarly admitted that: "I wasn't smart enough about that. I was reflecting my engineering background and was insufficient appreciative of the human dimension. I've learned that's critical." Other criticism brought forward against the BPR concept include It never changed management thinking, actually the largest causes of failure in an organisation lack of management support for the initiative and thus poor acceptance in the organization. exaggerated expectations regarding the potential benefits from a BPR initiative and consequently failure to achieve the expected results. underestimation of the resistance to change within the organization. implementation of generic so-called best-practice processes that do not fit specific company needs. overtrust in technology solutions. performing BPR as a one-off project with limited strategy alignment and long-term perspective. poor project management.参考文献↑ Hammer 1990↑ Thomas H. Davenport and J. Short, 1990↑ Greenbaum 1995, Industry Week 1994↑ 4.0 4.1 王云.BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径南海市信息化管理办公室.2002-7-30↑ 管理流程方案如何实施↑ Davenport, 1995↑ White, 1996
伪造币是假币中的其中一种。它是采用机器造假，仿真度并不高，肉眼及验钞机都很容易识别。 伪造币典型特征：重号率高，1999年版横竖双号码不统一，人像水印与高光水印浮在表面不透明，光变油墨不变色，纸质差、表面光滑无凹凸感，图像、字迹边缘不清晰等。种类不多， 市面常见伪造币种类主要以第五套人民币50元和100元面额假币为主，通常具备六大典型特征：特征之一是重号率特别高，常见于2005年版左下角的双色异形冠字号码，真币的双色异形冠字号码是中间大两头小，号码数字绝不相同，但假币字体则有可能大小一致，或冠字号码完全相同。其次，真币水印是制作在纸张里面，迎光透视立体感很强，呈透明或半透明状，假水印则是浮在币面上，不用迎光透视也能看出来，没有透明感；真币正面左下角的100元、50元数字由光变油墨印刷，垂直观察、变动票面倾斜角度，100元的数字会由绿色变蓝色，50元的数字会由金色变绿色，伪造币数字不会变色，或者只是色度光暗变化。
什么是关键时刻 关键时刻（Moment of Truth）是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。MOT研究概念 关键时刻(Moments of Truth，MOT)这一理论是由北欧航空公司前总裁詹·卡尔森创造的。他认为，关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，放大之，就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。这个时刻决定了企业未来的成败。卡尔森在1981年进入北欧航空公司担任总裁的时候，该公司已连续亏损且金额庞大，然而不到一年时间卡尔森就使公司扭亏转盈。这样的业绩完全得益于北欧航空公司员工认识到：在一年中，与每一位乘客的接触中，包含了上千万个“MOT”，如果每一个MOT都是正面的，那么客户就会更加忠诚，为企业创造源源不断的利润。 北欧航空卡尔森总裁提出：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与五位服务人员接触；在平均每次接触的短短15秒内，就决定了整个公司在乘客心中的印象。故定义：与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A(Appearance)外表、B(Behavior)行为、C(Communication)沟通三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。因此，推动MOT可有以下的预期效益： 1.服务质量标准化：提升服务水平、减少服务纠纷。 2.训练优质员工：经由完整的MOT训练让员工发自内心关怀顾客并提升事情处理能力。 3.强化人际关系：藉由服务过程，员工对顾客做好个人营销，可扩展个人人际关系。 4.提升工作效率：协助第一线员工在第一时间内对顾客做好完整的答复及应对。 要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。 MOT理论被西方学者认为是提高服务质量的有效办法，主要是针对营利性企业的研究而提出的．当然也同样适用于作为服务业代表的饭店企业。员工及饭店其他资源和顾客之间发生服务接触，这是饭店业的一个基本特征。服务的提供和消费过程通常是同时发生的，即员工在提供服务给顾客的同时，也正是顾客感受饭店服务质量的时刻，员工以及饭店资源和顾客之问发生的这种接触时刻就是饭店服务过程的关键时刻。管理关键时刻六大关键作用 不增加成本也能提高利润(解决实质问题)， 让所有员工都能成为管理人才(解决人力资源问题)， 全球化思维说变就变(解决观念问题)， 给企业文化赋予灵魂(解决文化灵魂问题)， 管理工具把复杂的问题简单化、实用化(解决可行性问题)， 确立中国企业家的全球信心(解决企业家格局问题)。">编辑]关键时刻的重要性 1．关键时刻是评价服务质量的视角之一 服务不同于有形产品的可以量化进行考评，而是有多个视角进行考核，比如是否基于饭店服务流程，是否遵守行为规范等。如果是站在顾客的角度上，对服务质量的评价就是顾客是否对MOT感到满意。 顾客与饭店所有资源与员工发生接触，会形成多个MOT，在接触的同时也就做了一个无声的评判，顾客把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上，每一张考评标就是一个对MOT服务质量的评价。如果这个评价是正面的，就代表了顾客满意度是良性的。反之，评价负面就代表顾客对饭店服务质量的否定。 2．关键时刻可以促进服务质量的改进 饭店要想获得顾客的正面评价，就必然要实施优质服务，在关键时刻实现顾客满意。对饭店来讲，可能会觉得顾客满意度来自于饭店长期为其提供服务，顾客会根据饭店提供服务的次数、时间等，取一个概值来完成自己对饭店服务的评价。然而事实上顾客却是根据最后一次接触是正面还是负面的来评价饭店的服务质量，如果是正面的，顾客就会对饭店的服务质量给出积极的评价；如果是负面就意味着关键时刻失控，饭店服务质量便会在顾客的感知中大打折扣，服务可能会退回到初始状态，甚至出现负面效应，比如顾客投诉甚至导致对饭店的抵触，最终丧失该客源。在买方市场环境下，顾客转换其他饭店的成本是很低的。而根据研究人员对关键时刻的研究，当饭店给顾客带来一次负面MOT时，之后还想留住顾客，需要付出12次的正面MOT才能挽回。因此，在饭店管理中重视对MOT管理，可以有效地促进服务质量的改进，树立饭店在顾客心目中的良好形象。">编辑]关键时刻管理 饭店的硬件、产品、营销策略等，都很容易被抄袭和超越。而服务则是最能体现差异的竞争手段。饭店要在客人心目中树立优质服务的形象，就需要抓住对客服务的每一个关键时刻。为此饭店应着重抓好以下几项工作： 1．向员工贯彻“关键时刻”理念 在对客服务过程中，员工就是饭店的代表，顾客通过与员工的接触充分认识饭店。因此，管理层应在日常的工作及培训中努力向员工灌输MOT理念，让员工具有“随时都是MOT”的服务思想，在对客服务的接触过程中，可以满怀热情，以纯熟的技巧、积极的态度向顾客展示饭店的优质服务。同时重视服务质量的管理人员应该以身作则，为员工起表率作用，影响员工对服务质量的重视程度。 2．营造服务接触点，创造更多的“关键时刻” 美国饭店伙伴管理公司根据卡尔森的MOT观点，研究确定了顾客逗留饭店期间通常会有39个关键时刻，为了不断创新关键时刻的服务，他们将39个关键时刻分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，用游戏来训练员工对关键服务点的程序和诀窍的掌握运用。饭店不仅要重视这39个关键点，而且要重新对整个服务流程进行全面分析，找出其中所有可能出现的“关键时刻”，鼓励员工利用这些关键点，有意识地引导顾客，对其进行贴心服务，为客人创造良好的服务体验，使其有物超所值的感觉。 3．态度与效率并重，创造优秀的“关键时刻” 饭店服务过程中，顾客对效率的要求是很高的，但态度决定一切，在服务行业中更是如此，端正积极的态度才能让顾客感觉到被尊重，良好的态度会让顾客心情舒畅，甚至会降低对效率的要求。态度中最重要的是“关心”，在对客服务的接触过程中，应时刻注意顾客的需求与不便，并及时予以帮助。设想如果顾客在酒店里问路，服务员不仅指明方向．而且还亲自陪同到达，这样的服务接触必然会令客人满意。 4．提供个性化服务，创造超值的“关键时刻” 即使未来科技再发达，饭店业服务也无法完全被机器生产所替代。相反，顾客越来越要求提供体贴人微富有人情味的个性化服务。在深圳XX酒店，每位人住客人都可以看到客房枕头上一张提示卡：“本酒店的床饰用品都是羽绒制品，阁下如果对羽绒制品敏感，请拨分机号码6，管家部将会为您提供其他床饰用品。”这就是超值的个性化服务，也许仅仅就是这一点体贴，就会为饭店培养一批忠诚顾客。 5．实行走动管理，监控处理失控的“关键时刻” 麦当劳是优秀的服务性企业，“走动管理”是其绝活。饭店提供服务的同时，整个服务过程是呈现在顾客面前的，在服务接触中，可能会由于种种原因导致关键时刻失控，引起顾客对饭店服务的不满甚至投诉。目前国内饭店业普遍对员工“授权”不够，员工在遇到顾客对服务不满及投诉时，往往第一反应就是汇报上级，但这中间就会出现一个时间差，顾客在心情不愉快的情况下，再经过时间差可能会对饭店产生更大不满。如果实行走动管理，每个部门经理或主管经常出现在服务第一现场，那处理投诉或安抚客人就会变得及时很多。">编辑]案例分析：经济型酒店服务管理的“关键时刻”经济型酒店的“关键时刻” 在哪里? 我们从客人体验和酒店运作的角度，把酒店员工有机会使客人感到无比愉悦“关键时刻”确定为25个，并提示管理人员和员工把这25个时刻的每个时刻看作是一次服务机会，饭店员工充分利用这些机会，创造一个良好的环境，使客人有宾至如归的感觉：可以了解各种信息，可以得到愉悦，可以得到关注，也不会出现烦恼。我们分四个过程描述： 1．到达体验 前台接到客人预订及咨询电话——接线员说话的语调能让打电话者是否感到受欢迎?或是冷淡? 客人到达门店前—— 饭店门前是否整洁干净和使人感到很受欢迎?停车是否便利?门前是否肮脏不堪? 客人走进大堂——是否有指示牌指示客人到前台或开会的地方? 客人走到前台——前台服务员是否让顾客感到他们非常受欢迎?或是服务员忙于埋头工作而不能立即抬头与客人打招呼? 客人办理入住手续—— 当办手续过程繁琐而令客人感到枯燥时，前台工作人员是否会让客人感到愉悦呢? 2．住宿体验 客人进入电梯一一电梯的指示标志是否清晰，电梯是否要等待或者时常有工作车出入? 客人进入房间——客人看到整洁的房间是否感到备受关注? 客人进入卫生间—— 客人是否被堆在卫生间的大垃圾包吓一跳? 客人打开电视(或上网)——是否能度过一个安静无烦恼的夜晚，收看自己喜爱的电视节目?是否因电视机罢工而前台服务员置之不理，感到恼火?网速是否快速而稳定? 客人要求叫早服务—— 客人能否安然入睡，相信叫早服务一定会准时?或者辗转不敢入睡，怕叫早电话不会打过来而误了飞机或是重要的商务活动? 客人阅读服务手册——手册是否提供了客人需要的信息? 客人租借物品——客人租借到的物品是否完好?是否方便使用? 客人向前台咨询信息——接线员是否提供了准确而详尽的信息而使客人省去烦恼? 客人打电话—— 电话是否接通，声音是否清晰而无杂音? 客人饮水——是否取水方便或水温达到客人需求?水杯是否洁净?所提供的茶包是否让客人放心? 客人洗澡——水流与水温是否使客人感到舒适，洗浴用品是否让客人感到很低档而不敢用? 客人就寝——布草是否干净整洁?床垫是否柔软，被子与枕头是否使客人感到舒适? 3．餐饮体验 服务员向客人问好一是否使客人感到备受欢迎? 客人点餐——是否提供了令客人感到满意的菜品，服务员是否据客人的需求适时推销菜品? 给客人上餐—— 是否及时更换骨盆，是否按顺序上菜? 客人用餐——菜品口感是否纯正，席间服务是否规范、周到?客人付帐——帐单是否精确? 4．离店体验 客人结帐退房—— 是否快速准确? 索要帐单收据——是否精确? 员工送客礼仪——服务员礼貌热情，是否让客人产生再次光临的念头?导入“关键时刻” 管理的关键点在哪里? 因为顾客价值与饭店利润取决于管理者和员工是否能成功地把握关键时刻，所以饭店管理者面对的主要挑战是需要创造一种把为顾客提供优质服务放在首要位置的组织文化。这种文化的特点只有一个：每个管理者和每个员工都知道在关键时刻应怎样做才能使顾客满意。 1.管理者首先要管理好“内部关键时刻”。内部关键时刻是指一些特定的事件、情景或相互交流，在这些时刻饭店雇佣的任何人员与饭店的某一方面进行接触，这～方面对这些人工作生活的质量产生影响。管理者要在饭店培养一种组织文化，鼓励员工为其他员工提供最佳服务。每位经理、每个主管和每个员工都能认识到他们在重要的内部关键时刻对本部门、本门店，甚至对饭店品牌的质量所起到的作用。 其实，许许多多因素都会对员工工作生活质量产生影响。试想一下，当员工到达门店时，看到的是一个灯光昏暗、地面坑坑洼洼并堆满垃圾的停车场与一个精心维护、灯光明亮的停车场时，有什么样的不同感受?当员工走进更衣室，看到的是一个使人感到宾至如归的环境与一个临时储物间里面乱七八糟地堆满了被人遗忘的杂物，有什么样的感受?所有这些都可以被视作内部关键时刻。另一方面，与顾客的大多数关键时刻都涉及与员工的接触一样，员工的大多数内部关键时刻也都涉及与其他员工的接触，尤其是那些员工为了完成自己的工作需要另一个员工帮助的时刻，而且这种内部关键时刻产生于每天的实际工作中。比如，餐厅服务员与厨师讨论顾客点的一份特殊菜，客房员工通知前台服务员客人正在等候的房间的房态，工程维修人员要进房维修设备需要与客房服务员沟通等等。 2.转化管理者职能。领导、控制、指挥等传统职能与给予员工能力、授权与支持等新型管理职能并重。这是因为众多的关键时刻给管理者带来了许多新职责。假设每个客人在店逗留期间有25个重要的关键时刻，那么一家拥有l 50间客房的经济型酒店，按入住率90％计算，平均一天就有3375个关键时刻，一个月就有101，250个关键时刻，一年就有l21．5万个关键时刻。管理者不可能同时出现在各个关键点上，监督员工的工作，控制工作程序，管理员工的行为。因此管理者做出的最重要的决定和采取最重要的行动就是帮助员工更有效率地独立控制关键时刻。所以领导、控制、指挥这些传统的管理职能要与给予员工能力、授权和支持等新型管理职能相结合。 3.服务内化到每一位掌控关键时刻的关键人物。有了高效运作的服务操作规范与流程，有了娴熟的服务技巧都还不够，还要把服务内化到每一位员工的内心，从我做起，从自己做起，不论管理者还是普通员工。用通俗易懂的话语传递价值理念与指导原则。比如，香格里拉的价值理念是这样表述的，“我应面带微笑问候员工，并称呼其名”、“我应积极主动地对那些令客人无比愉悦的员工给予肯定与认可”、“我应核查对方是否清晰明确我所布置的工作任务，保证充分沟通及后续跟进”?? 只有管理、产品／服务内化到每位员工，并化作自觉自愿的行动，才能够在“关键时刻”提升客人的体验品质，并有力地推动酒店的参考文献↑ 1.0 1.1 张剑锐.关键时刻管理与顾客满意度的提高.科教文汇.2008年9期↑ 党渭民.经济型酒店服务管理的“关键时刻”.饭店世界.2007年4期
一美元纸币 1862年第一张一美元纸钞被使用.上面的肖像人物是财政部大臣所罗门·蔡斯.现代的肖像是在1957设计的.一美元纸币是使用了75%棉花和25%亚麻混和材料,还有红色和蓝色的微小丝绸纤维交织其上.它的宽度为2.61英寸（合6.63厘米），长6.14英寸（合15.6厘米），单张厚度为0.0043英寸（合0.11毫米），每张一美元纸钞的质量为1克．财政部经常对货币设计进行微小的改变,但是这些改变通常只被发烧友和收藏家注意到. 一美元纸币被联邦储备银行以蓝丝带运输发行.正面 正面图案包括,乔治·华盛顿肖像,美国财政部标志.货币标志在1968年被采用,组成了上方的天平,象征着公平;底部的钥匙则象征着权威;周围是以V型环绕的13颗星,代表了美国的最初的十三个英国殖民地. 钞票正面左侧有一个图案中间有一个较大英文字母，代表发行银行。美国共有12家联邦储备银行。 「A」为波士顿；「B」为纽约；「C」为费城；「D」为克里夫兰；「E」为列治文；「F」为亚特兰大；「G」为芝加哥；「H」为圣路易；「I」为明尼阿波利斯；「J」为堪萨斯；「K」为达拉斯；「L」为旧金山。其中纽约的联邦储备银行放着7000多吨的黄金相当于900亿美元(金价上升时，币值也跟着上升)，其中只有5%是美国，其余是世界各国的。 美元是国际印钞界公认的设计特征变化最少的钞票之一。虽经多次改版，但不同的版别的钞票变化并不大，只是防伪功能得到不断加强。美元纸币票面尺寸不论面额和版别均为156毫米×66毫米。正面主景图案色调为黑色。背面的主景图案为建筑，主色调为绿色，但不同版别的颜色略有差异，如1934年版背面为深绿色；1950年版正背面为草绿色；1963年版以后各版均为墨绿色。美元纸币的防伪特性（一）专用纸张： 美钞的纸张主要是由棉、麻纤维抄造而成。纸张坚韧、挺刮，在紫外线下无荧光反应。（二）固定人像水印： 1996年版美元纸张加入了与票面人物头像图案相同的水印。（三）红、蓝彩色纤维丝： 1885年版起，美钞纸张加入了红、蓝彩色纤维丝。从1885年版到1928年版美钞的红、蓝彩色纤维是采用定向施放，即红、蓝纤维丝分布在钞票的正中间，由上至下形成两条狭长条带。1929年版以后各版中的红、蓝彩色纤维丝则随机分布在整张钞票中。（四）文字安全线： 从1990年版起，50美元至100美元各面额纸币中加入了一条全埋文字安全线。安全线上印有“USA”及阿拉伯或英文单词面额数字字样。1996年版50、20美元安全线上还增加了美国国旗图案。1996年版美元的安全线还是荧光安全线，在紫外光下呈现出不同的颜色，100、50、20、10、5美元安全线分别为红、黄、绿、棕和蓝色。（五）雕刻凹版印刷： 美元正背面的人像、建筑、边框及面额数字等均采用雕刻凹版印刷。用手触摸有明显的凹凸感。1996年版美元的人像加大，形象也更生动。（六）凸版印刷： 美元纸币上的库印和冠字号码是采用凸版印刷的，在钞票背面的相应部位用手触摸可以感到有凹凸感。（七）细线印刷： 1996年版美元在正面人像的背景和背面建筑的背景采用细线设计，该设计有很强的防复印效果。（八）凹印缩微文字： 从1990年版起，在美元人像边缘中增加一条由凹印缩微文字组织的环线，缩微文字为“”THE UNITED STATES OF AMERICA”.1996年版100美元和20美元还分别在正面左下角面额数字中增加了“USA100”和“USA20”字样缩微文字，50美元则在正面两侧花边中增加“FIFTY”字样的缩微文字。（九）冠字号码： 美元纸币正面均印有两组横号码，颜色为翠绿色。1996年版以前的美元冠字号码由一位冠字、8位数字和一个后缀字母组成，1996年版美元增加了一位冠字，用以代表年号。（十）光变面额数字： 1996年版100、50、20、10美元正面左下角面额数字是用光变油墨印刷的，在与票面垂直角度观察时呈绿色，将钞票倾斜一定角度则变为黑色。（十一）磁性油墨： 美元正面凹印油墨带有磁性，用磁性检测仪可检出磁性。美元的真伪鉴别 那么，该如何鉴别美元的真伪呢？首先要对各版别真伪的票面特征和防伪特征进行全面的了解和熟练掌握，然后采用直接对比法（眼看、手摸、耳听）和仪器检测法进行鉴别、即通常所说的“一看、二摸、三听、四测”。（一）看 首先看票面的颜色。真钞正面主色调为深黑色，背面为墨绿色（1963年版以后版），冠字号码和库印为翠绿色，并都带有柔润光泽。假钞颜色相对不够纯正，色泽也较暗淡；其次，是看票面图案、线条的印刷效果。真钞票票面图案均是由点、线组成，线条清晰、光洁（由些线条有轻微的滋墨现象，属正常），图案层次即人物表情丰富，人物目光有神。假钞票线条发虚，发花，有丢点、线的情况，图案缺乏层次，人物表情呆滞，眼睛无神。再次，看光变面额数字，1996年版10美元以上真钞均采用光变面额数字，变换观察角度，可看到由绿变黑。假钞或者没有变色效果，或者变色效果不够明显，颜色较真钞也有差异。最后，透光看纸张。水印和安全线。美元纸张有正方形的网纹，纹路清晰，纸中有不规则分布的彩色纤维；1996年版起美元纸张加入了与票面人物头像相同的水印，水印层次丰富，有较强的立体感；1990年版起5美元以上面额纸币中加入了文字安全线，线条光洁、线上文字清晰。假钞纸张上或者没有网纹，或者网纹比较凌乱；水印图案缺乏层次和立体感，安全线上文字线条精细不匀，字体变形。（二）摸 一是摸纸张。真钞纸张挺刮、光滑度适宜，有较好的韧性。而假钞纸相对绵软，挺度较差，有的偏薄、有的偏厚，光滑度或者较高，或者较低。二是摸凹印手感。真钞正背面主景图案及边框等均采用凹凸版印刷，手摸有明显的凹凸感。假钞或者采用平板胶印，根本无凹印手感。或者即使采用凹版印刷，其版纹比真钞要浅，凹印手感与真钞相比仍有一定差距。 （三）听 用手抖动或者手指弹动纸张，真钞会发出清脆的声响，假钞的声响则较为沉闷。 （四）测 一是用放大镜观察凹印缩微文字。从1990年版起，5美元以上面额纸币加印了凹印缩微文字，在放大镜下观察，文字清晰可辨。假钞的缩微文字则较为模糊。二是用磁性检测仪检测磁性。真钞的黑色凹印油墨含有磁性材料，用磁性检测仪可检测出磁性。假钞或者没有磁性，或者磁性强度与真钞有别。三是用紫外光照射票面。真钞纸张无荧光反应，假钞有的明显的荧光反应；1996年版美元安全线会有明亮的荧光反应，假钞安全线有的无荧光反应，有的即使有荧光反应，但亮度较暗，颜色也不正。背面 背面的图案充满象征和数字命理学暗示.通常解释如下. 从1782年开始,背面图案开始包括一个三个环围在一起组成的美国国徽正面图案.金字塔黑暗的一面朝向西方.暗示了当时蛮荒未被探索过的北美西部.金字塔上方独立的"帽子"中,包含一个全视之眼图案,这象征了虽然美国的建设还没有完成,但在上帝的帮助下,目标一定会达到.旁边用拉丁文写着ANNUIT COEPTIS (他( 神)领导我们的事业).另一句强调的是NOVUS ORDO SECLORUM (时代新秩序)指的是刚刚从英国不久的独立.在金字塔底部写着MDCCLXXVI即罗马数字分1776年,在这一年美国独立宣言被签署.另一个环内的秃鹰并没有为此头戴皇冠.另外,鹰前空悬的盾牌象征了这个新国家有能力由国会独立自主,统一.这是盾上方白条象征的含义.鹰喙引出E PLURIBUS UNUM(合众为一)几个字.鹰爪上握着橄榄枝和箭,象征着"我们渴望和平,但时刻准备为之战斗". 象征十三个原始殖民地的数字13(如国旗上的13条纹),在纸币上反复出现:(参见美国国徽) 鹰上方有13颗五角星 金字塔有13阶 ANNUIT COEPTIS共13个字母 E PLURIBUS UNUM也是13个字母 盾上有13道条纹 橄榄枝上共有13片叶子 13枚果子 13支箭 数字13和全能之眼也是光明帮和共济会的符号.第一位美国总统,乔治·华盛顿,通常被相信是一名共济会会员,华盛顿被认为建立了美国的基础,金字塔上方的万能之眼则揭示了他的共济会身份
什么是全员劳动生产率 全员劳动生产率指根据产品的价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。目前我国的全员劳动生产率是将工业企业的工业增加值除以同一时期全部职工的平均人数来计算的。 什么是全员劳动生产率的计算公式 全员劳动生产率=（工业增加值／全部职工平均人数） 为了使各年度的全员劳动生产率数字可以比较，各年的全员劳动生产率均按指数换算成1990年不变价格。 相关条目 劳动生产率实物劳动生产率全员劳动生产率是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
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