关于推进省直接管理县财政改革的意见 财预[2009]78号 各省、自治区、直辖市财政厅（局）： 根据《中共中央 国务院关于地方政府机构改革的意见》（中发[2008]12号）、《国务院关于编制2009年中央预算和地方预算的通知》（国发[2008]35号）以及《中共中央 国务院关于2009年促进农业稳定发展农民持续增收的若干意见》（中发[2009]1号）中关于“推进‘省直管县’财政管理方式改革，充实内容和形式，加强县（市）财政管理”和“将粮食、油料、棉花、生猪生产大县全部纳入改革范围”的要求，现就进一步推进省直接管理县财政改革提出如下意见。 一、总体思路 推进省直接管理县财政改革，要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照社会主义市场经济和公共财政的内在要求，理顺省以下政府间财政分配关系，推动市县政府加快职能转变，更好地提供公共服务，促进经济社会全面协调可持续发展。 推进省直接管理县财政改革，必须坚持因地制宜、分类指导，各地要根据经济发展水平、基础设施状况等有关条件，确定改革模式、步骤和进度，不搞“一刀切”；必须坚持科学规范、合理有序，要按照分税制财政体制的要求，进一步理顺省以下政府间事权划分及财政分配关系，增强基层政府提供公共服务的能力；必须坚持积极稳妥、循序渐进，保证市县既得利益，尊重实际情况，妥善处理收支划分、基数划转等问题，确保改革的平稳过渡和顺利运行；必须坚持协调推进、共同发展，充分调动各方发展积极性，增强县域发展活力，提高中心城市发展能力，强化省级调控功能，推动市县共同发展。 改革的总体目标是，2012年底前，力争全国除民族自治地区外全面推进省直接管理县财政改革，近期首先将粮食、油料、棉花、生猪生产大县全部纳入改革范围。民族自治地区按照有关法律法规，加强对基层财政的扶持和指导，促进经济社会发展。 二、主要内容 实行省直接管理县财政改革，就是在政府间收支划分、转移支付、资金往来、预决算、年终结算等方面，省财政与市、县财政直接联系，开展相关业务工作。 （一）收支划分。在进一步理顺省与市、县支出责任的基础上，确定市、县财政各自的支出范围，市、县不得要求对方分担应属自身事权范围内的支出责任。按照规范的办法，合理划分省与市、县的收入范围。 （二）转移支付。转移支付、税收返还、所得税返还等由省直接核定并补助到市、县；专项拨款补助，由各市、县直接向省级财政等有关部门申请，由省级财政部门直接下达市、县。市级财政可通过省级财政继续对县给予转移支付。 （三）财政预决算。市、县统一按照省级财政部门有关要求，各自编制本级财政收支预算和年终决算。市级财政部门要按规定汇总市本级、所属各区及有关县预算，并报市人大常委会备案。 （四）资金往来。建立省与市、县之间的财政资金直接往来关系，取消市与县之间日常的资金往来关系。省级财政直接确定各市、县的资金留解比例。各市、县金库按规定直接向省级金库报解财政库款。 （五）财政结算。年终各类结算事项一律由省级财政与各市、县财政直接办理，市、县之间如有结算事项，必须通过省级财政办理。各市、县举借国际金融组织贷款、外国政府贷款、国债转贷资金等，直接向省级财政部门申请转贷及承诺偿还，未能按规定偿还的由省财政直接对市、县进行扣款。 三、工作要求 为确保顺利推进省直接管理县财政改革，各地要认真开展相关工作，妥善处理好各方面的利益关系。省级财政要会同有关部门抓紧调整管理制度，积极创新管理机制，将有关工作延伸到县；要逐步建立县级基本财力保障机制，加大对财力薄弱县的支持力度，实现“保工资、保运转、保民生”的目标；要规范财政预算外资金管理，全面清理预算外分配事项，理顺政府间预算外资金管理和分配关系；要加强财政管理信息化建设，构建省级与市、县的财政信息化网络，提高工作效率。市级财政要继续关心和帮助县级财政发展，加强对县乡财政工作的指导。县级财政要积极、主动配合省、市级财政做好有关改革工作，增强自我发展、自我约束意识，认真落实财政改革各项措施，提高财政管理的科学化、精细化水平。 省直接管理县财政改革涉及财政利益调整，政策性强，牵涉面广，各级财政部门要树立大局意识，加强组织领导，积极、主动、稳妥地推进改革，细化方案，精心实施。已经全面实行改革的地区，要密切跟踪改革进展，进一步规范和完善。正在进行试点的地区，要总结经验，加快推进。尚未开展试点的地区，除民族自治地区外，要尽快制定试点方案，积极推进改革。 以上意见，请遵照执行。 财政部 二OO九年六月二十二日
什么是金准备制度 所谓金准备制度，又称黄金储备制度，是国家规定的黄金储备保管机构和管理黄金的制度，其目的在于稳定货币。金准备包括金和银的准备，是货币制度的一项重要内容，也是一国货币稳定的基础。大多数国家的黄金储备都集中由中央银行和国家财政部负责管理。 金准备制度的重要性 确立国家的金准备制度，是稳定币制的坚实基础，因此它是货币制度的一项重要内容。一国的金准备数量，是其经济实力状况的重要标志之一。世界各国的金准备，一般都集中于中央银行或国库管理。 在金属货币流通的条件下，黄金储备主要有三个作用： 第一，作为国际支付手段的准备金，也就是作为世界货币的准备金； 第二，作为时而扩大时而收缩的国内金属货币流通的准备金； 第三，作为支付存款和兑换银行券的准备金。 在不兑现的信用货币制度的条件下,则只有第一项用途。后两项用途虽不直接存在，但金准备的多少，对稳定国内货币流通，仍然具有重要作用。尽管1975年9月国际货币基金组织和世界银行第30届年会通过协议，废除黄金官价制度，正式终止了黄金在国际货币制度中过去所享有的特殊地位，但黄金仍旧构成各国国际储备的一个组成部分。
货币购买力指数正文 反映单位货币在两个时期购买商品与服务的能力变动趋势的经济指数。计算公式为： 货币购买力是以一定时期单位货币所能购买到的商品和服务的数量表示的，而可购买的商品和服务成千上万种，难以有确切的度量方法，只能以价格来表示。当商品价格与服务性支出价格降低时，单位货币所能购买到的实物商品与服务的数量就多，其购买力就增大；反之，购买力就萎缩。货币购买力的变动与商品价格、服务性支出价格的变动成反比。因此，货币购买力指数实际是居民生活费用价格指数（含消费品价格指数和服务性支出价格指数）的倒数。通常可以由居民生活费用价格指数推算，其公式为： 配图相关连接
什么是银货两讫，这是一句话的承诺，接受一张纸的支票、汇票，这是你自愿的交易，一旦货物交给了这个债务人的时候，尤其是当他倒闭的时候，他所有的资产，变成了全体债权人共有的，你也只是其中一个债权人而已。 银货两讫失效通俗地理解是指一手交钱一手交货后，也即银货两清，原有的约束条件自动失效。至于失效的条件，是当事人双方在银货两讫前所作的共同约定．
简介 古诺模型一、古诺模型的假设古诺模型分析的是两个出售矿泉水的生产成本为零的寡头厂商的情况。 古诺模型的假定是：市场上只有A、B两个厂商生产和销售相同的产品，他们的生产成本为零；他们共同面临的市场的需求曲线是线性的，A、B两个厂商都准确地了解市场的需求曲线；A、B两个厂商都是在已知对方产量的情况下，各自确定能够给自己带来最大利润的产量，即每一个产商都是消极地以自己的产量去适应对方已确定的产量。 二、古诺模型中厂商的产量选择A厂商的均衡产量为： OQ（1/2―1/8―1/32―……）=1/3OQB厂商的均衡产量为：OQ（1/4+1/16+1/64+……）=1/3OQ行业的均衡总产量为：1/3OQ+1/3OQ=2/3OQ 价格竞争的古诺模型三、价格竞争的古诺模型假定两个寡头分别用40元的固定成本生产可以相互替代并且有差别的产品，并假定不存在可变成本，边际成本为0，两个寡头面临的市场需求数如下：D1：Q1=24－4P1+2P2D2：Q2=24－4P2+2P1π1=P1Q1－40=24P1－4P12+2P1P2－40dπ1/dP1=24－8P1+2P2=0P1=3+1/4P2（寡头1的反应函数）同理：P2=3+1/4P1（寡头2的反应函数）因此，P1=4，P2=4得：Q1=16，Q2=16；π1=24，π2=24。 需求曲线上的古诺模型寡头间的这种无勾结行为而达到的这种均衡称为古诺均衡。寡头间若存在着勾结，以求得联合的利润最大化，所得到的均衡为共谋均衡。四、古诺模型结论的推广以上双头古诺模型的结论可以推广。令寡头厂商的数量为m，则可以得到一般的结论如下： 每个寡头厂商的均衡产量=市场总容量/（m+1） 行业的均衡总产量=市场总容量·m/（m+1） 古诺模型的缺陷是假定了厂商以竞争对手不改变产量为条件。 描述 古诺模型理论中的寡头市场古诺模型可以在一个简单的情形中得到说明。假定两个面临同一市场的竞争厂商，它们生产无差异的产品，成本为0。起初，A厂商选择市场总量的1/2，以便利润最大化。随后，B厂商将余下的1/2作为其面临的市场需求，并与A一样选择其中的1/2即1/4的产量。结果，A厂商的利润因B厂商的加入而未能达到最大，于是它变动产量，将B厂商生产1/4余下的3/4作为决策的依据，选择其中的1/2即3/8。同样，B厂商将会选择5/16。如此等等。最终，两个厂商各选择1/3的产量，而且它们没有进一步变动产量的动力，从而市场处于均衡。古诺模型的缺陷是假定了厂商以竞争对手不改变产量为条件。 双寡头厂 古诺模型中的双寡头厂商均衡就是纳什均衡。 纳什均衡纳什均衡就是双方都坦白，给定甲坦白的情况下，乙的最优策略是坦白；给定乙坦白的情况下，甲的最优策略也是坦白。而且这里双方都坦白不仅是纳什均衡，而且是一个上策(dominantstrategy)均衡，即不论对方如何选择，个人的最优选择是坦白。因为如果乙不坦白，甲坦白的话就被轻判1年，不坦白的话就判2年，坦白比不坦白要好；如果乙坦白，甲坦白的话判5年，不坦白的话判10年，所以，坦白仍然比不坦白要好。这样，坦白就是甲的上策，当然也是乙的上策。其结果是双方都坦白。囚徒困境反映了个人理性与集体理性的矛盾。其实，如果两个囚徒都不坦白，他们各判2年，比都坦白各判5年的情况要好。但这不符合个人理性，甚至即使这两个囚徒在被抓之前协议，被抓后拒不坦白，但是又有谁有遵守这个协议的积极性呢。寡头垄断厂商经常发现它们自己处于一种囚徒的困境。当寡头厂商选择产量时，如果寡头厂商们联合起来形成卡特尔，选择垄断利润最大化产量，每个厂商都可以得到更多的利润。但卡特尔协定不是一个纳什均衡，因为给定双方遵守协议的情况下，每个厂商都想增加生产，结果是每个厂商都只得到纳什均衡产量的利润，它远小于卡特尔产量下的利润. 伯特兰德模型 伯特兰模型均衡点一、什么是伯特兰德模型？伯特兰德模型是由法国经济学家约瑟夫·伯特兰德(JosephBertrand)于1883年建立的。古诺模型和斯塔克尔伯格模型都是把厂商的产量作为竞争手段，是一种产量竞争模型，而伯特兰德模型是价格竞争模型， 伯特兰德模型的假设为：（1）各寡头厂商通过选择价格进行竞争；（2）各寡头厂商生产的产品是同质的；（3）寡头厂商之间也没有正式或非正式的串谋行为。 二、伯特兰德模型的前提假定伯特兰德模型假定，当企业制定其价格时，认为其他企业的价格不会因它的决策而改变，并且n个（为简化，取n=2）寡头企业的产品是完全替代品。A、B两个企业的价格分别为P1、P2，边际成本都等于C。 三、伯特兰德模型的推导和分析 古诺模型——伯川德模型根据模型的假定，由于A、B两个企业的产品是完全替代品，所以消费者的选择就是价格较低的企业的产品；如果A、B的价格相等，则两个企业平分需求。于是，每一个企业的需求函数为： 因此，两个企业会竞相削价以争取更多的顾客。当价格降到P1=P2=C时，达到均衡，即伯特兰德均衡。 结论：只要有一个竞争对手存在，企业的行为就同在完全竞争的市场结构中一样，价格等于边际成本。 四、伯川德均衡及伯川德悖论根据伯川德模型，谁的价格低谁就将赢得整个市场，而谁的价格高谁就将失去整个市场，因此寡头之间会相互削价，直至价格等于各自的边际成本为止，即均衡解为： 根据伯川德均衡可以得到两个结论：寡头市场的均衡价格为：P=MC；2寡头的长期经济利润为0。 这个结论表明只要市场中企业数目不小于2个，无论实际数目多大都会出现完全竞争的结果，这显然与实际经验不符，因此被称为伯川德悖论 五、伯特兰德模型存在的问题 模型分析伯特兰德模型之所以会得出这样的结论，与它的前提假定有关。从模型的假定看至少存在以下两方面的问题： ①假定企业没有生产能力的限制。如果企业的生产能力是有限的，它就无法供应整个市场，价格也不会降到边际成本的水平上。 ②假定企业生产的产品是完全替代品。如果企业生产的产品不完全相同，就可以避免直接的价格竞争。 六、对伯川德模型的评价伯川德模型假设价格为策略性变量而更为现实，但是它所推导出的结果却过于极端；但由于与现实不甚相符而遭到了很多学者的批评。这是为什么将其称之为伯川德悖论的主要原因。因此，学者们在研究市场中企业的竞争行为时，更多的是采用古诺模型，即用产量作为企业竞争的决策变量。[1]
目录 1 什么是生产、销售伪劣产品罪 2 生产、销售伪劣产品罪具有如下构成特征 3 生产、销售伪劣产品罪的认定 4 生产、销售伪劣产品罪处罚 什么是生产、销售伪劣产品罪 生产、销售伪劣产品罪，指生产者、销售者故意在产品中掺杂、掺假，以假充真，以次充好或者以不合格产品冒充合格产品，销售金额五万元以上的行为。 生产、销售伪劣产品罪具有如下构成特征 1．本罪侵犯的客体是国家对产品质量的监督管理制度。 2．本罪在客观方面表现为生产者、销售者在产品中掺杂、掺假，以假充真、以次充好或者以不合格产品冒充合格产品，销售金额5万元以上的行为。本罪的客观方面应注意以下几点： （1）四种行为方式。本罪具体包括“在产品中掺杂、掺假”、“以假充真”、“以次充好”和“以不合格产品冒充合格产品”4种行为方式。根据2001年4月9日最高人民法院、最高人民检察院公布的《关于办理生产、销售伪劣商品刑事案件具体应用法律若干问题的解释》第1条的规定：①“在产品中掺杂、掺假”，是指在产品中掺入杂质或异物，致使产品质量不符合国家法律、法规或者产品明示质量标准规定的质量要求，降低、失去应有使用性能的行为。②“以假充真”，是指以不具有某种使用性能的产品冒充具有该种使用性能的产品的行为。③“以次充好”，是指以低等级、低档次产品冒充高等级、高档次产品，或者以残次、废旧零配件组合、拼装后冒充正品或者新产品的行为。④“以不合格产品冒充合格产品”，是指以不符合《中华人民共和国产品质量法》第26条第2款规定的质量要求的产品冒充合格产品的行为。 （2）销售金额5元以上。销售金额5万元是生产、销售伪劣产品罪的既遂要件。根据《关于办理生产、销售伪劣商品刑事案件具体应用法律若干问题的解释》第2 条的规定，销售金额，是指生产者、销售者出售伪劣产品后所得和应得的全部违法收入。多次实施生产、销售伪劣产品行为，未经处理的，伪劣产品的销售金额或者货值金额累计计算。 3．本罪的主体是一般主体，既可以由自然人构成，也可以由单位构成，表现为生产者和销售者两类人。生产者即产品的制造者（含产品的加工者），销售者即产品的批量或零散经销售卖者（含产品的直销者）。 4．本罪在主观方面是故意，即明知是伪劣产品而生产或销售，且一般具有营利的目的。 生产、销售伪劣产品罪的认定 1．本罪与非罪行为的界限 应注意从以下方面进行把握：（1）主观上对伪劣产品是否存在明知。如不知是伪劣产品而予以生产、销售的，由于其主观上不具有犯罪的故意，不构成犯罪。（2）与一般违法行为的界限。如果行为人生产、销售伪劣产品，销售金额未达到5万元以上的，属于一般违法行为，不以犯罪论处。但是需要注意的是，犯罪未遂的情况应当除外。根据《关于办理生产、销售伪劣商品刑事案件具体应用法律若干问题的解释》第 2条第2款的规定，生产伪劣产品尚未销售，货值金额达到15万元以上的，以生产、销售伪劣产品罪（未遂）定罪处罚，而不能以无罪处理。该《解释》第2条第 3款规定，货值金额以违法生产、销售的伪劣产品的标价计算；没有标价的，按照同类合格产品的市场中间价格计算。货值金额难以确定的，按照国家计划委员会、最高人民法院、最高人民检察院、公安部1997年4月22日发布的《扣押、追缴、没收物品估价管理办法》的规定，委托指定的估价机构确定。 2．本罪与生产、销售特定伪劣产品犯罪的界限 刑法在规定本罪的同时，还将生产、销售8种特定的伪劣产品的行为规定为独立的犯罪。本罪与其他8种犯罪的关系是一种法条竞合的关系，根据刑法第149条第2款的规定，对这种法条竞合犯按照重罪优于轻罪的原则处断。即生产、销售刑法第141条至第148条所列产品，构成各该条规定的犯罪，同时又构成第140条规定的生产、销售伪劣产品罪的，依照处罚较重的规定定罪处罚。根据刑法第149条第1款的规定，生产、销售刑法第 141条至第148条所列产品，不构成各该条规定的犯罪，但是销售金额在5万元以上的，依照刑法第140条的规定以生产、销售伪劣产品罪定罪处罚。 生产、销售伪劣产品罪处罚 根据刑法第140条的规定，生产、销售伪劣产品，销售金额5万元以上不满20万元的，处2年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处销售金额50％以上2倍以下罚金；销售金额20万元以上不满50万元的，处2年以上7年以下有期徒刑，并处销售金额50％以上2倍以下罚金；销售金额50万元以上不满200万元的，处7年以上有期徒刑，并处销售金额50％以上2倍以下罚金；销售金额在200万元以上的，处15年有期徒刑或者无期徒刑，并处销售金额50％以上2倍以下罚金或者没收财产。根据刑法第150条的规定，单位犯生产、销售伪劣产品罪的，对单位判处罚金，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依照刑法第140条的规定处罚。《关于办理生产、销售伪劣商品刑事案件具体应用法律若干问题的解释》第12条规定，国家工作人员参与生产、销售伪劣商品犯罪的，从重处罚。
什么是集团公司 集团公司是指以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。 一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。">编辑]企业集团与集团公司的区别与联系 下面主要从法学原理和国际通行做法的角度，介绍企业集团与集团公司的区别与联系。 一、关于企业集团 (一)企业集团的概念。所谓企业集团，指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组成的经济联合体。 (二)法律特征。1、是由两个以上企业组成；2、是非法人的企业联合体；3、必须注册登记；4、各成员企业具有独立的法人地位；5、集团管理机构是由各成员企业依据集团章程协商成立的管理机构，一般称为理事会，管理机构的管理活动，是建立在股权控制和合同约定的基础上，由支配企业行使其民事权利或者成员企业自愿限制、放弃自己的部分权力和独立性而实现与他人联合所形成的一种经济关系；6、集团内部依据集团章程实行统一管理，即企业集团的管理机构或支配企业对集团所属成员企业的生产经营活动实行统一指挥、指导和协调；7、企业集团内各成员加入集团后，并不丧失法人的独立性，而只是在一定程度上丧失了经营管理的独立性，成员企业作为独立纳税人的性质不变，各成员的法人地位是平等的，以充分协商为原则；8、不能形成产业或行业垄断。 (三)企业集团成员的法律联结形式。一般来说，企业集团中各成员企业间的法律联结形式有3种：1、占主导地位的是集团公司与子公司之间的股权占有关系；2、合同形式的联结；3、合伙、参股形式的联结，仅是合伙、参股关系还不能构成集团，要成为集团成员，必须与集团公司达成统一管理协议或承认集团章程 (实际也是协议)。 (四)企业集团的分类。企业集团，一般分为两种。一种是协作型联合企业集团，集团内所有企业是平等的。集团是由商业目的而结合并统一管理的企业所组成；另一种是从属型联合企业集团，集团中有一个母公司(支配公司，也称集团公司)，其他为从属公司或为关联公司(合伙、参股、合同联结)。在从属型联合企业集团中，集团成员可分为4个层次：第一个层次——集团公司(也称核心企业，法律地位为母公司，公司内部有若干分公司或分厂)；第二个层次——子公司(也称核心层、紧密层，与集团公司是母子关系)；第三个层次——参股、合 伙性质的成员企业(也称半紧密层，在集团统一管理下，与集团公司是参股或合伙关系)；第四个层次——契约(合同)型企业(也称松散层，在集团统一管理下，与集团公司是契约、合同关系)。 二、关于集团公司 (一)集团公司的概念。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 (二)法律特征。1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。6、会计制度：(1)母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表；(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握；(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。母公司对子公司：(1)制定统一的发展战略和长期规划；(2)生产能力的扩大或开拓新经营领域； (3)产权转让和兼并其他公司；(4)子公司董事长和董事的选派。8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。 三、两者的区别与联系 (一)法律地位不同。企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。 (二)内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。 (三)注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。 (四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。 (五)管理的原则和依据不同。企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定；集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务；集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。 (六)责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。 这里需要特别指出的是我国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本原则，集团的垄断，行政性集团公司等问题都缺乏法律的界定和规范。集团公司的本质特征 (l）集团公司的本质特征是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。 (2）集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位（一般持股50％以上）的下属企业；关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。 (3）集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司（母公司持有100%的股份，也称分公司）；拥有一半股权以上的控股子公司（母公司持有51-99%的股份）；持有一定比例的参股关联企业（持股25-50％称作质量参股子公司，持股低于25％称作任意参股子公司。这里它就不一定能称母公司了）。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。 (4）集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。集团公司的组织模式与结构 公司的组织模式亦称组织结构，它包括公司内部执行领导任务和管理职能的各构成部分及其之间的相互关系。对于现代集团性公司而言，主要采用：直线职能制、事业部制和控股经营制等组织形式。 1、直线职能制（Unitary Structure简称U型结构） 直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70％以上采用了U型结构。 直线职能制的本质特征在于：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。使得生产和销售活动的纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型公司的原型。这种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，难以适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。 2、事业部制（Multidivisional Structure简称M型结构） 事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。 事业部制的本质特征在于：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。在大企业，也有采用事业本部和事业部两层结构的。在日本，大约有60％的大公司采用了事业部制。 事业部制在集团公司中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投资和生产中心，又是该类产品的利润中心。因而分支管理与资源配置，规模与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。 3、控股制结构（Holding Structure简称H型结构） 控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限贵任。母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产进行控制。 H型结构是实行集团公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。相对地，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国公司。 从欧美大企业看，H型结构正逐渐转变成U型或M型结构。一般而言，U型结构更多适合业务比较单一的企业，M型结构则适合业务多元化的企业。">编辑]集团公司的资金管理 财务管理的核心是资金管理，集团公司对财务的管理，归根到底是对资金的管理与控制。集团公司规模大，母子公司关系复杂，资金管理工作的好坏直接关系到集团公司整体效益的高低，因而加强集团公司资金管理具有十分重要的意义。 集团公司资金管理的主要内容 集团公司资金管理有广义和狭义之分。广义上讲，资金管理的内容包括筹资管理（即资金的来源管理）、投资管理（即资金的投向管理）、营运资金管理（即采购资金、存货资金、应收账款管理）、现金流管理等。狭义上讲，资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控，重点是现金流管理。 1．常规资金管理 （1）资金筹集管理。筹资是集团公司生存与发展的前提条件，公司只有能够以尽可能低的资金成本取得源源不断的资金供应，才能迅速发展并显示出活力。集团公司筹资管理的重点是资金筹措战略，资金筹措战略就是根据集团母子公司内外环境的状况和趋势，对集团公司资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，为集团整体战略实施和提高集团的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高集团的筹资效益。 （2）资金投放管理。集团公司资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到一定的产业、项目或经营活动中去的行为。投资管理是一项全方位的工作，从横向角度说，包容了企业全部经济活动；从纵向的角度说，它既是企业资金的当前合理运用，又注重了资金的未来合理配置。集团公司对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权，对重大项目的资金筹措和投放、债务偿还等承担重要责任。 （3）营运资金管理。从会计角度看，营运资金是指流动资产与流动负债的差额，营运资金管理就是对企业流动资产及流动负债的管理。集团公司的营运资金管理主要体现在企业应该投资多少在流动资产上以及怎样进行流动资金的融资。 （4）收益分配管理。集团公司收益分配战略是指合理运用集团公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。 集团公司作为子公司的出资人，对全资子公司和控股子公司的收益有分配决策权。集团公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；对于要限制或控制发展的子公司，其收益应多集中。 2．现金流量管理 现金流量，是企业现金流入、流出的统称。集团公司现金流量管理就是指对集团公司现金流入和流出的管理。 现金流量管理既是对“流量大小”的管理，又是对“流转过程”的管理。通过“流量大小”的管理可以发现集团公司在一定时期内是否有现金净流入，从而反映效益的高低；通过“流转过程”的管理可以发现现金短期循环和长期循环过程中的低效损耗和非增值作业情况，控制生产经营过程，提高资产、收入及成本管理水平，加快集团公司资金的高效率周转。集团公司资金管理的原则 资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金管理的原则主要有以下四点： 1．集中性原则 从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算不集中，则集团总部难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略目标提供资金支持与保障。 2．协同性原则 协同性原则包括以下含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到共赢。 3．效益性原则 效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看，求利性必须服从于及时性需要，只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润，否则企业可能出现支付困难。 4．权变性原则 权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。当前集团公司资金管理存在的问题和挑战 目前，我国集团企业资金集中管理所面临的一个迫切问题是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。集团企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不相适应的情况，突出表现在： 1．资金运动不透明，违规操作多 集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。 2．监管力度和时效性不足 集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误、控制失效。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。 3．资金短缺与闲置并存 经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。 4．预算管理难以真正实施 很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，导致预算管理非常困难，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。 5．信息不对称 走向集团化的大企业，子公司散布于世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。加强集团公司的资金管理的途径 1．实施资金的集中管理 资金集中管理是集团母公司对子公司实行监控的一种重要手段。在资金集中管理权限下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使，由统一的资金管理中心对集团公司资金流动实施管理和控制。目前，国内一些大型集团公司通过建立资金结算中心，实现了母公司内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。资金结算中心统一口径开展银行业务，子公司除保留日常费用账户外，统一在资金结算中心开设账户，这种运作模式激活了子公司账户中的大量沉淀资金，提高了集团公司整体资金运作效率。 2．加强融资管理，拓宽融资渠道 不同的筹资渠道的资金成本不同，只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合，才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资，充分发挥资金管理中心的资金管理作用。根据集团内部各企业的资金状况，灵活调度资金，尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口，减少集团外部贷款，节约利息支出，以降低集团整体资金成本。二是利用商业信用融资，具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等，合理运用它们相当于取得了无息贷款。三是在相关法规允许范围内，利用银企合作控制资金，使内部调剂和银行融资有机结合起来。 3．健全预算管理机制 强化资金预算管理，应建立健全全面预算管理机制，切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况，扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时．要大力加强现金流量管理，高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测、控制和分析，严格控制现金流入和流出，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理，做到按计划用款、按进度拨款。 4．资金信息化管理与业务流程再造相结合，提高营运资金管理水平 企业资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。资金信息化是对企业资金流动进行全方位、多角度、高效和安全监控的有效手段，通过提高资金的使用效率来提高企业的生产能力与经营管理水平，切实增强企业的核心竞争力。 5．实行真正独立的内部审计制度 集团公司的内部审计是企业内部控制的重要组成部分，开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提高审计效率，旨在判断识别潜在隐性的经营风险、财务风险，提醒、督促经营者正确履行职责，增强风险防范意识，并促进企业内部控制制度的进一步完善。 ">编辑]集团公司应收帐款管理 应收帐款是企业因销售商品、产品、提供劳务等，应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，其主要目的是为资金不足的买方提供一种信用。目前我国许多企业因应收帐款居高不下造成资金周转不灵，严重影响了经营发展。尤其是集团公司，因其销售规模大、组织结构复杂、管理链条长、内部控制难度大。集团公司巨额应收帐款的成因很复杂，从产品交易的全程看，它是由于信用管理薄弱而使信用决策失败造成的；从管理角度讲，它是由于对应收帐款持有水平的疏忽引起的；从内部控制来说，它是因为对整个交易过程的无效控制导致的。成熟的市场经济已验证，实施信用管理是防范应收帐款风险的有效办法。一、集团公司应收帐款管理的手段 集团公司应收帐款管理的长期、有效、规范的手段是实施信用管理 现代市场经济本质上是信用经济，信用关系或信用方式已构成社会经济运行的主要形式。企业若没有一个完善、有效的信用管理体制和政策，将缺少足够的市场竞争力。目前我国的信用管理仍处于薄弱环节，但随着市场经济的深入发展及我国加入WTO后，经济运行方式将逐步向规范的市场经济靠拢。故而我国大中型企业都应未雨绸缪，率先采取信用管理模式。概括说来，信用管理就是企业为了增强信用能力、控制交易中的信用风险而实施的一整套业务方案、政策以及为此建立的一系列组织制度。它是市场营销、财务管理和信息管理相互交叉的一个管理领域。 （一）集团公司信用管理模式 集团公司拟实施两级信用管理模式。母公司可单独设立信用管理部门，作为公司中层管理机构，其职能是计划、组织、指导、协调、监督集团公司的信用管理。其子公司、分公司、其它相关企业（以下统称子单位）都应单独设立信用管理机构，子单位信用管理机构的主要职能就是在母公司信用管理部门的指导下做好客户信息管理、客户信用分析、应收帐款管理、追帐管理四方面工作，并在此基础上强化信用决策，其主要目的是增加销售、加速现金周转、减少贷款、改进客户关系等。 （二）子单位信用管理内容 1. 客户风险管理 （1）客户信息收集 全面、准确的客户信息是对其进行资信评级和信用额度审批的依据，是企业信用管理的基础。客户信息主要包括以下几个方面：1）基本信息。主要是客户的注册记录及相关信息；2）发展史。包括客户的历史进程、重大变更事件、近期大事记；3）组织管理。包括客户的股东结构、组织结构及主要管理人员背景；4）经营状况。主要包括客户主营业务、主要供应商及付款方式、产能产量及品牌、销售及收款方式、经营场所及人员情况；5）财务状况。包括客户的财务报表和重要财务比率分析；6）信用记录。包括客户在银行、法院的公共记录，交易付款记录和同行评价等；7）内部评价。它是企业销售人员及其它相关主管在与客户的长期接触中对客户全面评价的总汇；8）实地考察。对客户进行实地考察获得的信息和印象；9）行业分析。包括行业的产品概况、产品需求、竞争环境、经营管理、付款惯例、坏帐情况、利润水平、清偿能力、资本结构、资本报酬率等。子单位可据此建立客户信息库。 目前我国的资信渠道还不够健全，子单位可从下列途径获取客户信息：1）对客户的必要文件资料或证明进行审查；2）对客户实地走访；3）与客户的同行进行信息交换与沟通；4）通过大众传媒收集信息；5）通过行业主管部门、行业协会和政府其他相关部门收集信息；6）聘请各类咨询机构、评估公司对客户进行资信调查。 （2）资信评级，选择客户 子单位信用管理机构对客户信息进行汇总、整理、分析、归档，并利用信用分析模型对客户的资信进行评级。常用的信用评价模型有两种： 第一种方法根据"5C"系统进行判定，即：品质（Character），指顾客的信誉，即履行偿债义务的可能性，常被视为评价顾客信用的首要因素；能力（Capacity），指顾客的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例；资本（Capital），指顾客的财务实力和财务状况；抵押（Collateral），指顾客拒付款项或无力支付款项时能被用作抵押的资产；条件（Conditions），指可能影响顾客付款能力的经济环境。子单位可选择一些能够反映客户偿付能力的有代表性的财务指标及其它反映客户自身特征、行业特点的非财务量化指标，通过设定不同资信好坏程度的评价标准来获得客户的资信评级分数。 第二种方法是信用评分模型法，信用评分把几个财务变量结合起来，并产生出测定公司信用的分数或指数，建立在四个财务变量基础上的分值可以是： S=W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4=2 X1-0.3 X2+0.1 X3 +0.6 X4 式中：X1=净营运资本/销售收入*100%；X2=负债/资产*100%；X3=资产/销售收入*100%；X4=净利润/销售收入*100%；W为系数或权数；S为综合信用分数。 以上两种方法可将限额以上的客户进行资信排序，然后授予信用额度。此外，还要结合集团公司整体战略，市场竞争情况，库存水平，营运资金状况，客户在一定期限内定单的连续性、定单数额、还款情况，对客户资信等级进行适宜调整； 2. 子单位的信用政策 信用政策是指信用管理部门在特定的市场环境下，通过权衡与应收帐款有关的效益与成本，处理应收帐款发生与收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度政策等。 （1）信用期限。信用期限是子单位为客户规定的最长的付款时间界限；（2）现金折扣。现金折扣是子单位为鼓励客户提前付款而在商品价格上所做的扣减。采用现金折扣要与信用期间结合起来考虑，并考虑折扣所带来的收益与成本孰高孰低；（3）信用标准。信用标准是子单位给予客户信用时，对客户资信要求的最低标准；（4）信用额度。信用额度是在信用条件下，企业授予客户的赊销限额。它包括客户群总体信用额度和发给某一具体客户的信用额度两个方面，信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反映其资金能力和对客户所承担的机会成本及坏帐风险的承受能力。子单位信用管理部门应根据其信用政策，审查客户的信用申请，确定客户的信用额度以便控制对其进行信用销售的规模，避免客户因过度赊销而影响客户的支付能力。二、集团公司应收帐款持有水平的确定 对应收帐款占用额的疏忽会导致其慢慢累积，最后形成沉重包袱。集团公司应收帐款的持有水平包括其总体持有水平和子单位持有水平。 （一）集团公司总体应收帐款持有水平的确定 集团公司总体应收帐款持有水平采取三种方法确定： 1. 自上而下。这种方法建立于财务管理的集权模式。第一根据集团公司战略目标进行调整，集团公司不同发展时期的应收帐款持有水平不同，当其处于平稳期时，应收帐款应当保持适宜水平；当其执行扩张战略时，为了提高市场占有率，可采用相对宽松的信用模式，即较正常时期适当提高应收帐款投资额；而当其在某个领域采取收缩或退出战略时，对应收帐款的持有水平就应该采取谨慎态度，就要比正常时期适当降低；第二，由集团公司整体营运资金松紧程度决定。采取集权管理模式时，母公司统一运筹资金。集团公司可通过现金流量表来决策应收帐款的占用情况：A，现金流量表若显示经营净现金流量偏小，则表明两种情况：①首先可能是市场份额缩小，这时要找出形成原因；②其次是销售额没下降，而由应收帐款上升所致，此时就要决策是否提高应收帐款回收率，可以通过比较应收帐款减少带来现金流的增加与销售额减少所带来的现金流的减少孰大孰小；B，如果现金流量表显示经营现金流量充裕，则可以通过比较加大应收帐款占用额所带来销售收入的现金增量与应收帐款增加所带来的成本孰大孰小，从而制定合理的应收帐款占用数额； 2. 历史水平。通过比较集团公司财务状况较好时期的应收帐款周转率，然后结合集团公司年度、季度、月度销售计划，核定出合理的应收帐款占用额度。 3. 由下而上。由两级信用管理部门拟定相关信用政策，决策各子单位信用额度，确定应收帐款持有水平； 集团公司确定出总体应收帐款占用水平之后，再结合具体情况将应收帐款占用指标分解落实到子单位。 （二）子单位应收帐款的持有水平的确定 子单位的财务运行质量与应收帐款的持有水平密切相关，其持有应收帐款主要有五方面成本，即：短缺成本、管理成本、机会成本、收帐成本和坏帐损失。子单位确定应收帐款持有水平有三种方法： 1. 测算应收帐款的最小成本法。若收帐成本忽略不计，则与子单位持有应收帐款相关的成本就变成四种，即管理成本、机会成本、坏帐损失和短缺成本，由于前三种成本曲线与第四种成本的曲线呈反比例变化关系，这四种成本曲线的叠加值曲线所表示的应收帐款相关总成本呈抛物线形状，子单位持有应收帐款的相关成本曲线上存在一个底点，与这一点相对应的应收帐款额度就是应收帐款的最佳额度； 2. 测算应收帐款持有水平的最大收益法。这种方法就是通过找出与子单位持有应收帐款呈正比例关系的销售收入，然后在销售收入中减去被占用资金的机会成本、管理费用、坏帐损失等得出的净收益值。在比较了多种应收帐款持有额度方案后，找出取得净收益最大的方案。 3. 信用额度确定。子单位信用部门对客户进行资信评级后，确定出客户群的信用额度及每个客户的信用额度。三、集团公司应收帐款的内部控制 对应收帐款的日常管理主要侧重于对应收帐款的内部控制。笔者通过调查某一特大型国有集团公司，其应收帐款问题严重，现经过调查分析已探索出应收帐款控制的有效方法。这家企业的主要经验如下： 1. 对产品交易进行全程控制 企业销售产品过程如下图所示。可据此划分为三个环节进行控制，从接触客户到签约发货属第一环节，为事前控制；发货到收款是第二环节，为事中控制；从欠款到追收是第三环节，为事后控制。如果企业能够控制好这三个环节，则应收帐款持有水平将会大大降低。据统计结果： 实施事前控制——可以防止70%的拖欠风险 实施事中控制——可以避免35%的拖欠 实施事后控制——可以挽回41%的拖欠损失 实施全面控制——可以减少80%的呆帐、坏帐损失 因此，降低应收帐款风险的重要措施就是实施全程控制，即对销售的三个环节进行事前、事中、事后控制。 （1）事前控制。包含：①接触客户。接触客户（选择客户）包括从初识客户直到维护老客户的全部过程，主要是了解客户的资信情况，选择信用良好的客户进行交易；②谈判。谈判指从最初与客户的协商直到双方达成一致协议，谈判的主要目的是确定信用条件，包括给予信用的形式、期限和金额，这方面的工作失误往往直接造成严重的信用拖欠，信用部门依据客户信息库定期跟踪记录收款情况，随时检查每次赊销与所欠帐款之和是否超过本单位确定的信用额度，记录不能按时收款的次数，向业务部门提出预警报告，为今后评定客户信用等级和额度提供依据，以减少坏帐损失的风险；③签约。签约时要加强销售合同的审查，合同的每一项内容，都有可能成为日后产生信用问题的原因，合同也是解决应收帐款追收的最主要文件，为确保收回货款，往往要使用一定的债权保障手段，如提供担保、保险、保理等。 （2）事中控制。包含两项内容：①发货查询，货款跟踪。每次发货都应保持账实相对，业务部门赊销货物后，面临的一个最直接的问题就是如何对形成的应收帐款进行监控，要在货款形成的早期进行适度催收，同时维持良好的客户关系；②回款记录，帐龄分析。财务部门应定期与业务部门对帐，不能使管理脱节，造成互相推诿、责任不清。详细记录每笔货款的回收情况，并经常进行帐龄分析。 （3）事后控制。即对拖欠帐款的追收，要采用多种方法清欠，催收帐款责任到位。为了缓解资金矛盾，减少坏帐损失，成立由专人负责的清欠小组，是降低应收帐款的措施之一。对已发生的应收帐款，可按其帐龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对于在经营中由于质量、重量等牵涉到自身因素而客户拖欠货款的，应主动采取措施，给予折让或其他补偿形式，以尽快收回资金。对于确实由于资金周转困难的企业，应采取订立还款计划，限期清欠，亦可采取对其进行新的业务交易，并要求其除付清每一笔新款外，每次交易后归还一部分陈帐，逐步还清欠款；或采取债务重整策略。实践中，也可以运用《民事诉讼法》规定的管理程序，申请支付令。对于清欠小组的业绩要有考核指标，有计划有进度，并同个人收益挂钩，鼓励其采取多种渠道，多种方式，达到降低应收款目的。 2. 加强信用管理，树立企业形象。集团公司信用管理是个长期渐进过程，对应收帐款管理的每个环节都应常抓不懈。集团公司与应收帐款的有关责任人员都要代表企业形象，真抓实管，权责到位，奖惩分明，充分体现出管理的严肃性；同时，应让客户感受到本公司的管理是严格健全的，员工工作认真、素质很高，这种形象有利于帐款的及时回笼。 3. 总量控制，分级管理。集团公司财务部门负责子单位应收帐款的计划、控制和考核。应收帐款的计划在本文第二部分已说明，不再赘述；控制就是集团公司总体应收帐款额度的控制，集团公司可以制定集团公司及各子单位应收帐款的预警线，当超出预警线之后，促使其采取措施；考核就是对总体应收帐款占用额与子单位应收帐款占用额的情况评价，使其作为衡量财务运行质量的指标与子单位负责人收入挂钩。销售人员是应收帐款的直接责任人，子单位对销售人员考核的最终落脚点是收现指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收帐款的催收也极为重视，这就从源头上杜绝了重销售、轻收款的倾向。参考文献↑ 唐海滨.企业集团与集团公司的区别与联系↑ 米会学.浅析集团公司的资金管理↑ 宋红伟、王小军.集团公司应收帐款管理的探讨
什么是ASHA指数？ ASHA是由美国社会健康协会（American Social Health Association）机构的缩写，并以该组织命名的一个综合评价指标，他们首创的主要用来反映一国、尤其是发展中国家的社会经济发展水平以及在满足人民基本需要方面所取得的成就。ASHA指数由就业率、识字率、平均预期寿命、人均GNP增长率、人口出生率、婴儿死亡率六个指标组成，这六项指标的目标值分别为85%、85%、70岁、3.5%、25‰、50‰。 与PQLI不同之处在于它不仅反映了“满足人民基本需求方面的成果”，而且还测量社会经济发展水平，所以多了就业率、人均GNP的增长率和人口出生率三个指标。 ASHA指数的计算公式 ASHA指数=（就业率×识字率×预期寿命指数×人均GNP增长率）/（人口出生率×婴儿死亡率），用目标值计算出的ASHA最优值为20.23。 ASHA指数的优缺点 ASHA指标计算公式仅用6个指标来反映一国社会经济发展状况和生活质量，简明扼要，易懂易算，且这些指标在有健全统计制度的国家都能从常规年度统计中获得，也便于国际间的比较研究。但我国学术界和政府部门对ASHA贬多褒少，认为其“在计算时只是平列，没有加权，结果偏重社会指标”。
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