LG集团简介 LG集团是一家拥有50年辉煌历史、年销售额高达730亿美元及全球拥有12万员工的领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。 事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。在地球的任何一个群落，只要有人类，就有LG集团展示美好的明天。 LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。LG集团在世界6个国家设立了31 所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。 LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。 LG集团追求的理想社会是一个令顾客的生活更加舒适、安全和富饶的社会。是一个战胜病魔，消除环境污染的美好社会。是一个以技术替代资源贫乏的富饶社会。是一个生活素质迈向更高阶段的高科技自动化社会。是一个世人都能够共同享受信息恩惠的多媒体信息世界。 LG集团目前正在为实现这一理想在努力。LG集团将以其雄厚的实力为基础，充分利用在世界网络上获得的迅速而准确的讯息，在各种领域为顾客提供丰富的产品和服务，从而为早日实现人类的梦想和幸福而努力。 LG率先在韩国开拓了plastic产业与电子产业，给家庭和产业带来了一场革命性运动。从重化学产业到贸易、服务等第三产业，在各事业领域对提高国民生活与发展国家经济做出了突出贡献。 LG电子是一家全球性的大型电子和通信企业，在世界各地设有72家分公司，在全球拥有雇员55，000人。LG电子主要生产数字电视、CD-RW、DVD播放机、CD-ROM、DVD-ROM驱动器、个人电脑、显示器、移动电话、CRTS和PDPS。 LG化学：信息电子素材、石油化学、产业材料LG化学有限公司，无论从其规模还是经营业绩而言，都是韩国化工企业的领头羊。它是一家垂直型综合性化工企业，生产范围十分广泛，包括石化产品和高附加值塑料、地板和汽车零部件。它同时还将专业技术应用于高科技电子材料，诸如二次电池、液晶显示器(TFT-LCD)及其它显示材料。 LG化学的年销售额达到4.3万亿韩元，拥有本地员工8,000多人。LG化学计划通过巩固其在国内市场的领导地位，开拓海外先进业务，来实现旨在可持续发展的稳定增长。 LG日用化学：口腔护理用品、头发洗护用品、皮肤清洁用品、家居用品/其他、礼品盒自1947年创建以来的半个世纪中，通过在与人类健康幸福生活息息相关的生活、医药领域进行不断的努力，LG生活健康一直引领着韩国的生活日用品与保健产业的健康发展。2003年3月, LG引入控股公司体制，(株)LG与GSHoldings于7月1日正式达成法律上相互独立分工合作的协议。作为尊属法人(株)LG以化学与电子信息通讯事业两大主力事业的“制造业部门”、作为新设法人(株)GSholdings则以流通、精油等“流通服务业部门”为发展方向，实现真正行业专业化，力求各自发展为专业化的控股公司。 LG通过 “一等经营”致力于“一等LG”的目标并以扩大世界一等事业，确保及培养核心人才，打造“全球Top3 品牌” 等为中心加速未来发展。 LG是营业额高达92万亿韩元、在全球拥有10万名雇员的大型企业集团。 LG于1947年从化工起家，1958年进入电子行业。目前LG的四大事业领域是：化学与能源、电子与通讯、金融和服务业。LG电子主要生产数字电视、CD-RW、DVD播放机、CD-ROM、DVD-ROM驱动器、个人电脑、显示器、移动电话、CRTs和PDPs。 LG目前是韩国第三大公司，属下有44家公司，在全球有大约300个办事处和下属企业。 LG的经营哲学 LG标志演变 公司的经营哲学是通过“尊重人格的经营，为顾客创造价值”。我们在经营上追求数量和质量的最高境界，培养顾客满意的形象，创造有回报的工作环境。 LG一直在实施“选择”与“集中”战略，以期提高其国际竞争力。 增长潜力不足的业务已被清理、出售或转至中小型企业。LG正在计划将其组织结构从互相依赖的企业集团改变成为共同享有LG商标和经营哲学的独立企业的联合体。 LG在中国 LG电子（中国）有限公司成立于1995年3月LG电子是生产和供应高端显示器、信息家电、移动终端等产品的中国最具代表性的电子信息通信企业。自1993年起，LG电子与中国企业合资以来，通过实现生产、营销、研发、人才的本地化，构筑了当地 一条龙事业结构。 通过不断提高品牌知名度和积极开展营销活动，LG电子的销售额每年都保持稳步增长。截止到2004年，LG电子的光存储器和背投电视的市场占有率名列第一；PDP、LCD电视、微波炉的市场占有率名列第二；CDMA终端、 洗衣机的市场占有率名列第三。 产品线 数字显示&媒介： LG电子在被誉为知识信息化社会之核心的显示器、IT、AV领域拥有世界最高水平的技术力量。她正凭借数码电视、PDP、电脑、显示器、光存储器、数码AV等高端高附加值显示器和媒介引领世界市场。今后，LG电子将凭借能动地应对数码 Convergence（汇合）和Ubiquitous（无所不在的）的下一代技术和产品开发，倾力打造其全球一流公司的形象。 电信设备&手机： 作为高端移动通信终端领域的世界一流公司，LG电子在中国继CDMA之后全面拉开了GSM终端事业的序幕。继相机手机、摄像机手机等高端Premium产品之后，LG电子还计划即将推出内置CDMA和GSM芯片的世界通用手机。今后， LG电子将以"到2010年跻身Global Top 3"为目标，致力于技术开发和全球化营销。 数字化电器： 凭借空调、微波炉、吸尘器的市场占有率世界第一的优势，LG电子将继续推出空调、冰箱、洗衣机、烹调设备、吸尘器、等白色家电产品乃至家庭网络等Premium（优质）产品，为中国的家庭开辟新的生活方式。同时LG电子打出了 2007年跻身世界家电领域领先企业的口号。
什么是Cotlook棉价指数 Cotlook棉价指数(单位:美分磅) 是反映国际棉花市场现货价格水平的一个指标，由英国考特鲁克（Cotlook）于1966年开始发布，初始发布价是31.05美分/磅。在指数发布的几十年中，随着国际棉花贸易格局的变化，计算指数的基准质量和地区也发生了变化。 在指数发布之初，Cotlook棉价指数一直以CIF北欧到岸价为基准。由于全球棉花消费逐渐转移到亚洲地区，Cotlook于2003年3月开始发布C/F亚洲到岸价（FE 指数），并于 2004年8月1日起将Cotlook棉价指数的内涵定义为C/F亚洲到岸价。随着欧洲棉花消费进一步萎缩， Cotlook宣布从 2008年8月1日开始停止发布CIF北欧到岸价。Cotlook棉价指数的计算方法 Cotlook 指数（即原来的亚洲FE指数）：基准质量标准是 M 级 1-3/32 英寸（相当于中国三级， 28mm 长度）， CNF 价格 ( 成本加运费 ) ，以亚洲主要口岸为到港目的地。 Cotlook 指数是同一等级的 19 个棉花品种中最便宜的 5 个报价的平均值。 在 19 个棉花品种中，非洲国家包含科特迪瓦、布基纳法索、贝宁和马里，这几个国家的产量占非洲法郎区的 70 ％，但为了避免该指数被非洲品种支配，因此每天在计算指数的过程中最多只包含两个非洲品种。 Cotlook A （北欧 NE A ）价格：是国际陆地棉贸易中选择十五个国家中五个最低的北欧现货到岸价的平均值，所报的条件为到岸价（ C.I.F ）。 A 指数的基准质量标准是 M 级 1-3/32 英寸（相当于中国三级， 28mm 长度）。Cotlook B ( 北欧 NE B) 价格：是国际上九个陆地棉品种中三个最低的北欧现货到岸价的平均值。 B 指数的基准质量标准是 SLM 级 1-3/32 英寸。报价的地理基础是北欧，所报的条件为到岸价（C.I.F）。 Cotlook 北欧价格于 2008 年 8 月 1 日起停止发布。 每个年度末期，为了反映市场上新花价格， Cotlook 开始发布下年度的新花价格，实行 " 双指数系统 " 。即在每一年的某一段时间内发布两组指数报价，一个代表远期装运，另一个代表远期装运（通常是北半球的新花）。 " 双轨制 " 模式包含两个指数系列（当前指数代表本年度的近期报价，新棉指数代表下一年度的远期报价），新棉指数一般在年度后期与当前指数同时发布，计算方法与当前指数相同。新年度开始时，新棉指数将转为当前指数。由于北半球 10 月和 11 月新棉大量上市，因此选择报价时，一般选择 10 月 /11 月装运期（多于 8 月 /9 月），代表下年度 10 月 /11 月以后装船的棉花价格。新棉指数开始发布的时间没有一定之规，当能够采集到足够多的远期价格时，新棉指数将会生成，这完全依赖于市场环境。新棉指数历史上曾经最早 2 月份发布过，但也曾在 5 月才开始生成。另外，在每年 1 月 1 日之前，计算指数时通常忽略南半球的新棉报价，无论它是否是最便宜的价格之一。 将 Cotlook 指数折算成国内价格进行比较时有几个常数指标：1美元=7元（每月浮动），1吨 =2204.62磅，港口费用约200元/吨，各港口有所不同。根据2008年6月5日至 10 月 5 日期间的临时滑准税政策，折算时应加上进口棉花的关税（滑准税率计算）和增值税（13%）。当外棉完税价高于或等于11914元/吨时，按照357元/吨征收从量关税；完税价低于11914的棉花，按照关税税率公式 Ri＝8686/完税价格+2.2526 ％*完税价格 /1000-1（取三位小数）计算。 例如：某日 Cotlook A为82.00美分/磅，按滑准税率，首先计算它的完税价格： 82×2204.62×7×0.01=12655元/吨，由于12655>11914，因此加上关税、增值税和港口费用相当于 12655×（1+13 ％）+357+200=14857元/吨，则82美分/磅的到岸价折合为14857元/吨。如某日 Cotlook A 为 72 美分 / 磅，按滑准税率计算方式，其完税价格为 72×2204.62×7×0.01＝11111元/吨，由于11111<11914，因此按公式公式计算其关税税率， Ri=8686/11111+2.2526%*11111/1000-1=0.062，即其关税税率为0.62％。因此72美分/磅折算到岸价为 11111×（1+6.2 ％）×（1+13 ％）+200＝13534 元/吨。 加工贸易进口方式： 加工贸易进口棉花免征增值税和关税同口径比较，如果交易市场内成交的棉花经加工以纺织品形态出口，则应以纺织品的出口退税13%计算。例如：某日交易市场的平均成交价格为11780元/吨（不含运费），加工为纺织品后棉花折价为 11780÷1.13×1.17×1.08=13172.8（纺织品增值税17%，21支纱的加工损耗按照8% 计算），其离岸价格中的棉花成本应为13172.8×85%=11197元/吨。所以如果同加工贸易进口棉花相比，两者价格相差 13001.85-11197=1805元/吨。以上价格只是粗算价格，没有考虑等级、长度、国内棉花企业利润等价格影响因素， 仅供参考。
BPR简介 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 BPR的产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。BPR的历史In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.1990年，前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，在文中迈克尔·哈默提出一个论断，称管理者们最主要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断从一个侧面批评了把精力放错地方的管理者们，也就是主要运用统称的科技，和更加具体化的信息技术使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。Hammer's claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 1990, at that time a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper.迈克尔·哈默的论断很简单:人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。1990年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一年，《斯隆管理周刊》的成员托马斯·达文波特和J·邵特也提出了相似的论断。This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for (re-)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force , and a rebirth of Taylorism under a different label.Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity.Development after 1995With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept by others, the reengineering fervor in the U.S. began to wane. Since then, considering business processes as a starting point for business analysis and redesign has become a widely accepted approach and is a standard part of the change methodology portfolio, but is typically performed in a less radical way as originally proposed.More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change. BPR的主要程序 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题： ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 ②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 ③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑： ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； ③给予职工参与决策的权力； ④为同一种工作流程设置若干种进行方式； ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； ⑦设置项目负责人（Case manager）。 对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。 3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。 4．组织实施与持续改善。 实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。BPR的主要方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有： l、合并相关工作或工作组。 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。 传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线。 在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。BPR的特性 另外，BPR的特性有：强调顾客满意使用业绩改进的量度手段关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程强调团队合作对企业的价值观进行改造高层管理者的推动在组织中降低决策的层级BPR的应用 在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。实施BPR的战略因素 业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有： 1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。 2、增加运营能力所需的战略。 3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。 4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 5、企业的战略目标似乎无法实现。 6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。">编辑]BPR的“关键成功因素” 尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就变成一个重要的研究领域。 以下的KSF来源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement）企业的战略引导（CompanyStrategicDirection）可以量度的重组目标（MeasurableObjectives）可行的实施方法（ProvenMethodology）业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations）将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重组的一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreimportantThanPerfectioninApproach） 实行BPR的效果与问题 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。 在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于： ①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 ②忽略作业流程之间的联结作用。 ③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。 总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。对BPR认识的误区和解释 （1）误区： BPR是发达国家企业的特权，不适合我国企业 实施BPR就是裁员，会加重企业员工的下岗失业问题 BPR就是信息技术 BPR可以彻底解决企业管理的一切问题 BPR是在业务流程原有基础上进行追加式的改进 任何人都可以发起BPR，并对业务流程进行设计和管理 （2）解释： BPR能够满足企业提升管理水准的需要，适合具有该需求的企业 BPR尝试用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁员 BPR不等同于信息技术 BPR可以优化企业的业务流程，并解决企业在业务流程方面的问题 BPR不是对原有的流程进行修改，而是要对流程进行彻底重构 BPR的工作需要企业领导的高度重视、业务骨干的全面参与，还需要富有专业经验的实施队伍BPR与BPM的区别 业务流程管理（BPM）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。 BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。">编辑]需要实施BPR的三类企业 每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类： 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。">编辑]如何实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、流程管理部门对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括： 1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程； 2、各部门实施当期可以执行的流程； 3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题； 4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。 目的：落实流程方案。 步骤四、试运行3周后，举行流程考试。具体包括： 1、流程管理部门编制流程试题； 2、分部门同时进行流程考试； 3、将考试结果提交集团领导，并进行公布； 4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。 目的：了解各个部门对流程掌握情况，提升整个集团的流程管理意识和执行意识。BPR的案例分析 奥的斯公司 奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。 奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。流程型组织与信息技术关系紧密。尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。 奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。 海尔集团 随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。 海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。 再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造 海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。 福特汽车公司 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。 类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到 19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。 BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。 柯达公司 1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。大大方便了顾客。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，设计出新的产品出来与之相抗衡需要的时间很长，这就会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。 柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。 柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。 IBM信贷公司 IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，其主要业务就是为IBM的计算机销售提供融资服务。这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。 早期按传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，甚至有时需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表也就无法清楚了解其进程。 面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的愤怒，IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。 上海浦东发展银行 上海浦东发展银行运营流程再造项目成功上线 浦发的`运营流程再造项目'是一项涉及开发及业务人员120人的大项目，其中包括业务集中子项目、运行监测子项目，如何实现“把银行建在网上” 把业务集中后的架构，转变为“网点的小前台+总行运营中心及城市处理分中心的大后台”模式，前台通过影像流技术实现业务票据和客户档案的电子化，中间由大工作流平台把前后台的业务流程串联起来。 在解决方案中，还通过对网点的业务处理流程进行改造，与后端的支付结算中心、贸易服务中心、放款中心、个贷中心和票据中心业务流程相整合，同步进行银行服务模式和运营风险管理模式的重新安排。从而达到提高服务品质，以规模效益降低运营成本的目的。 科龙集团公司 科龙集团公司的前身系广东珠江冰箱厂，成立于1984年10月，为我国目前规模最大的制冷家电集团，是先后在香港H股和国内A股上市的公司。 科龙集团为了积极适应激烈的市场竞争，进行了营销渠道和营销资源的重组，新成立了科龙营销总公司及下属28家分公司。 科龙集团新的营销体系需要更强大的管理软件支持，以满足科龙集团市场开拓与内部管理的需要。 业务流程整理过程：1、业务流程整理启动 2、现行业务流程调研 3、现行业务流程评估 4、新业务流程整理 5、典型业务测试 6、新业务流程与操作规范培训 广州服装集团 集团思路很明确，“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。” 这个案例中，流程再造与整合，成为成功的关键。 例如在库存管理模块上，广州服装集团在实际的运作中，将购销合同的合同号设定为企业的内部管理号码，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售， 强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款，整个过程采用“统一的内部管理号码”进行跟踪管理，以达到在第一时间分析出订单执行的质量及订单收益，为商务谈判及企业的获利分析服务。 在进行实施方案设计时，将存货设置为按“批次管理”，在各单据中增加“批号”字段的设置，在进行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时，通过手工录入或选择批号档案，达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。 为和企业原有的内部管理码做好衔接，在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中，包含内部管理码，通过内部管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。外界对BPR的评价Reengineering has earned a bad reputation because such projects have often resulted in massive layoffs. This reputation is not altogether unwarranted, since companies have often downsized under the banner of reengineering. Further, reengineering has not always lived up to its expectations. The main reasons seem to be that: Reengineering assumes that the factor that limits an organization's performance is the ineffectiveness of its processes (which may or may not be true) and offers no means of validating that assumption. Reengineering assumes the need to start the process of performance improvement with a "clean slate," i.e. totally disregard the status quo. According to Eliyahu M. Goldratt (and his Theory of Constraints) reengineering does not provide an effective way to focus improvement efforts on the organization's constraint.There was considerable hype surrounding the introduction of Reengineering the Corporation (partially due to the fact that the authors of the book reportedly bought numbers of copies to promote it to the top of bestseller lists).Abrahamson (1996) showed that fashionable management terms tend to follow a lifecycle, which for Reengineering peaked between 1993 and 1996 (Ponzi and Koenig 2002). They argue that Reengineering was in fact nothing new (as e.g. when Henry Ford implemented the assembly line in 1908, he was in fact reengineering, radically changing the way of thinking in an organization). Dubois (2002) highlights the value of signaling terms as Reengineering, giving it a name, and stimulating it. At the same there can be a danger in usage of such fashionable concepts as mere ammunition to implement particular reform. Read Article by Faraz Rafique. The most frequent and harsh critique against BPR concerns the strict focus on efficiency and technology and the disregard of people in the organization that is subjected to a reengineering initiative. Very often, the label BPR was used for major workforce reductions. Thomas Davenport, an early BPR proponent, stated that: "When I wrote about "business process redesign" in 1990, I explicitly said that using it for cost reduction alone was not a sensible goal. And consultants Michael Hammer and James Champy, the two names most closely associated with reengineering, have insisted all along that layoffs shouldn't be the point. But the fact is, once out of the bottle, the reengineering genie quickly turned ugly." Michael Hammer similarly admitted that: "I wasn't smart enough about that. I was reflecting my engineering background and was insufficient appreciative of the human dimension. I've learned that's critical." Other criticism brought forward against the BPR concept include It never changed management thinking, actually the largest causes of failure in an organisation lack of management support for the initiative and thus poor acceptance in the organization. exaggerated expectations regarding the potential benefits from a BPR initiative and consequently failure to achieve the expected results. underestimation of the resistance to change within the organization. implementation of generic so-called best-practice processes that do not fit specific company needs. overtrust in technology solutions. performing BPR as a one-off project with limited strategy alignment and long-term perspective. poor project management.参考文献↑ Hammer 1990↑ Thomas H. Davenport and J. Short, 1990↑ Greenbaum 1995, Industry Week 1994↑ 4.0 4.1 王云.BPR业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径南海市信息化管理办公室.2002-7-30↑ 管理流程方案如何实施↑ Davenport, 1995↑ White, 1996
什么是关键时刻 关键时刻（Moment of Truth）是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。MOT研究概念 关键时刻(Moments of Truth，MOT)这一理论是由北欧航空公司前总裁詹·卡尔森创造的。他认为，关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，放大之，就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。这个时刻决定了企业未来的成败。卡尔森在1981年进入北欧航空公司担任总裁的时候，该公司已连续亏损且金额庞大，然而不到一年时间卡尔森就使公司扭亏转盈。这样的业绩完全得益于北欧航空公司员工认识到：在一年中，与每一位乘客的接触中，包含了上千万个“MOT”，如果每一个MOT都是正面的，那么客户就会更加忠诚，为企业创造源源不断的利润。 北欧航空卡尔森总裁提出：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与五位服务人员接触；在平均每次接触的短短15秒内，就决定了整个公司在乘客心中的印象。故定义：与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A(Appearance)外表、B(Behavior)行为、C(Communication)沟通三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。因此，推动MOT可有以下的预期效益： 1.服务质量标准化：提升服务水平、减少服务纠纷。 2.训练优质员工：经由完整的MOT训练让员工发自内心关怀顾客并提升事情处理能力。 3.强化人际关系：藉由服务过程，员工对顾客做好个人营销，可扩展个人人际关系。 4.提升工作效率：协助第一线员工在第一时间内对顾客做好完整的答复及应对。 要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。 MOT理论被西方学者认为是提高服务质量的有效办法，主要是针对营利性企业的研究而提出的．当然也同样适用于作为服务业代表的饭店企业。员工及饭店其他资源和顾客之间发生服务接触，这是饭店业的一个基本特征。服务的提供和消费过程通常是同时发生的，即员工在提供服务给顾客的同时，也正是顾客感受饭店服务质量的时刻，员工以及饭店资源和顾客之问发生的这种接触时刻就是饭店服务过程的关键时刻。管理关键时刻六大关键作用 不增加成本也能提高利润(解决实质问题)， 让所有员工都能成为管理人才(解决人力资源问题)， 全球化思维说变就变(解决观念问题)， 给企业文化赋予灵魂(解决文化灵魂问题)， 管理工具把复杂的问题简单化、实用化(解决可行性问题)， 确立中国企业家的全球信心(解决企业家格局问题)。">编辑]关键时刻的重要性 1．关键时刻是评价服务质量的视角之一 服务不同于有形产品的可以量化进行考评，而是有多个视角进行考核，比如是否基于饭店服务流程，是否遵守行为规范等。如果是站在顾客的角度上，对服务质量的评价就是顾客是否对MOT感到满意。 顾客与饭店所有资源与员工发生接触，会形成多个MOT，在接触的同时也就做了一个无声的评判，顾客把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上，每一张考评标就是一个对MOT服务质量的评价。如果这个评价是正面的，就代表了顾客满意度是良性的。反之，评价负面就代表顾客对饭店服务质量的否定。 2．关键时刻可以促进服务质量的改进 饭店要想获得顾客的正面评价，就必然要实施优质服务，在关键时刻实现顾客满意。对饭店来讲，可能会觉得顾客满意度来自于饭店长期为其提供服务，顾客会根据饭店提供服务的次数、时间等，取一个概值来完成自己对饭店服务的评价。然而事实上顾客却是根据最后一次接触是正面还是负面的来评价饭店的服务质量，如果是正面的，顾客就会对饭店的服务质量给出积极的评价；如果是负面就意味着关键时刻失控，饭店服务质量便会在顾客的感知中大打折扣，服务可能会退回到初始状态，甚至出现负面效应，比如顾客投诉甚至导致对饭店的抵触，最终丧失该客源。在买方市场环境下，顾客转换其他饭店的成本是很低的。而根据研究人员对关键时刻的研究，当饭店给顾客带来一次负面MOT时，之后还想留住顾客，需要付出12次的正面MOT才能挽回。因此，在饭店管理中重视对MOT管理，可以有效地促进服务质量的改进，树立饭店在顾客心目中的良好形象。">编辑]关键时刻管理 饭店的硬件、产品、营销策略等，都很容易被抄袭和超越。而服务则是最能体现差异的竞争手段。饭店要在客人心目中树立优质服务的形象，就需要抓住对客服务的每一个关键时刻。为此饭店应着重抓好以下几项工作： 1．向员工贯彻“关键时刻”理念 在对客服务过程中，员工就是饭店的代表，顾客通过与员工的接触充分认识饭店。因此，管理层应在日常的工作及培训中努力向员工灌输MOT理念，让员工具有“随时都是MOT”的服务思想，在对客服务的接触过程中，可以满怀热情，以纯熟的技巧、积极的态度向顾客展示饭店的优质服务。同时重视服务质量的管理人员应该以身作则，为员工起表率作用，影响员工对服务质量的重视程度。 2．营造服务接触点，创造更多的“关键时刻” 美国饭店伙伴管理公司根据卡尔森的MOT观点，研究确定了顾客逗留饭店期间通常会有39个关键时刻，为了不断创新关键时刻的服务，他们将39个关键时刻分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，用游戏来训练员工对关键服务点的程序和诀窍的掌握运用。饭店不仅要重视这39个关键点，而且要重新对整个服务流程进行全面分析，找出其中所有可能出现的“关键时刻”，鼓励员工利用这些关键点，有意识地引导顾客，对其进行贴心服务，为客人创造良好的服务体验，使其有物超所值的感觉。 3．态度与效率并重，创造优秀的“关键时刻” 饭店服务过程中，顾客对效率的要求是很高的，但态度决定一切，在服务行业中更是如此，端正积极的态度才能让顾客感觉到被尊重，良好的态度会让顾客心情舒畅，甚至会降低对效率的要求。态度中最重要的是“关心”，在对客服务的接触过程中，应时刻注意顾客的需求与不便，并及时予以帮助。设想如果顾客在酒店里问路，服务员不仅指明方向．而且还亲自陪同到达，这样的服务接触必然会令客人满意。 4．提供个性化服务，创造超值的“关键时刻” 即使未来科技再发达，饭店业服务也无法完全被机器生产所替代。相反，顾客越来越要求提供体贴人微富有人情味的个性化服务。在深圳XX酒店，每位人住客人都可以看到客房枕头上一张提示卡：“本酒店的床饰用品都是羽绒制品，阁下如果对羽绒制品敏感，请拨分机号码6，管家部将会为您提供其他床饰用品。”这就是超值的个性化服务，也许仅仅就是这一点体贴，就会为饭店培养一批忠诚顾客。 5．实行走动管理，监控处理失控的“关键时刻” 麦当劳是优秀的服务性企业，“走动管理”是其绝活。饭店提供服务的同时，整个服务过程是呈现在顾客面前的，在服务接触中，可能会由于种种原因导致关键时刻失控，引起顾客对饭店服务的不满甚至投诉。目前国内饭店业普遍对员工“授权”不够，员工在遇到顾客对服务不满及投诉时，往往第一反应就是汇报上级，但这中间就会出现一个时间差，顾客在心情不愉快的情况下，再经过时间差可能会对饭店产生更大不满。如果实行走动管理，每个部门经理或主管经常出现在服务第一现场，那处理投诉或安抚客人就会变得及时很多。">编辑]案例分析：经济型酒店服务管理的“关键时刻”经济型酒店的“关键时刻” 在哪里? 我们从客人体验和酒店运作的角度，把酒店员工有机会使客人感到无比愉悦“关键时刻”确定为25个，并提示管理人员和员工把这25个时刻的每个时刻看作是一次服务机会，饭店员工充分利用这些机会，创造一个良好的环境，使客人有宾至如归的感觉：可以了解各种信息，可以得到愉悦，可以得到关注，也不会出现烦恼。我们分四个过程描述： 1．到达体验 前台接到客人预订及咨询电话——接线员说话的语调能让打电话者是否感到受欢迎?或是冷淡? 客人到达门店前—— 饭店门前是否整洁干净和使人感到很受欢迎?停车是否便利?门前是否肮脏不堪? 客人走进大堂——是否有指示牌指示客人到前台或开会的地方? 客人走到前台——前台服务员是否让顾客感到他们非常受欢迎?或是服务员忙于埋头工作而不能立即抬头与客人打招呼? 客人办理入住手续—— 当办手续过程繁琐而令客人感到枯燥时，前台工作人员是否会让客人感到愉悦呢? 2．住宿体验 客人进入电梯一一电梯的指示标志是否清晰，电梯是否要等待或者时常有工作车出入? 客人进入房间——客人看到整洁的房间是否感到备受关注? 客人进入卫生间—— 客人是否被堆在卫生间的大垃圾包吓一跳? 客人打开电视(或上网)——是否能度过一个安静无烦恼的夜晚，收看自己喜爱的电视节目?是否因电视机罢工而前台服务员置之不理，感到恼火?网速是否快速而稳定? 客人要求叫早服务—— 客人能否安然入睡，相信叫早服务一定会准时?或者辗转不敢入睡，怕叫早电话不会打过来而误了飞机或是重要的商务活动? 客人阅读服务手册——手册是否提供了客人需要的信息? 客人租借物品——客人租借到的物品是否完好?是否方便使用? 客人向前台咨询信息——接线员是否提供了准确而详尽的信息而使客人省去烦恼? 客人打电话—— 电话是否接通，声音是否清晰而无杂音? 客人饮水——是否取水方便或水温达到客人需求?水杯是否洁净?所提供的茶包是否让客人放心? 客人洗澡——水流与水温是否使客人感到舒适，洗浴用品是否让客人感到很低档而不敢用? 客人就寝——布草是否干净整洁?床垫是否柔软，被子与枕头是否使客人感到舒适? 3．餐饮体验 服务员向客人问好一是否使客人感到备受欢迎? 客人点餐——是否提供了令客人感到满意的菜品，服务员是否据客人的需求适时推销菜品? 给客人上餐—— 是否及时更换骨盆，是否按顺序上菜? 客人用餐——菜品口感是否纯正，席间服务是否规范、周到?客人付帐——帐单是否精确? 4．离店体验 客人结帐退房—— 是否快速准确? 索要帐单收据——是否精确? 员工送客礼仪——服务员礼貌热情，是否让客人产生再次光临的念头?导入“关键时刻” 管理的关键点在哪里? 因为顾客价值与饭店利润取决于管理者和员工是否能成功地把握关键时刻，所以饭店管理者面对的主要挑战是需要创造一种把为顾客提供优质服务放在首要位置的组织文化。这种文化的特点只有一个：每个管理者和每个员工都知道在关键时刻应怎样做才能使顾客满意。 1.管理者首先要管理好“内部关键时刻”。内部关键时刻是指一些特定的事件、情景或相互交流，在这些时刻饭店雇佣的任何人员与饭店的某一方面进行接触，这～方面对这些人工作生活的质量产生影响。管理者要在饭店培养一种组织文化，鼓励员工为其他员工提供最佳服务。每位经理、每个主管和每个员工都能认识到他们在重要的内部关键时刻对本部门、本门店，甚至对饭店品牌的质量所起到的作用。 其实，许许多多因素都会对员工工作生活质量产生影响。试想一下，当员工到达门店时，看到的是一个灯光昏暗、地面坑坑洼洼并堆满垃圾的停车场与一个精心维护、灯光明亮的停车场时，有什么样的不同感受?当员工走进更衣室，看到的是一个使人感到宾至如归的环境与一个临时储物间里面乱七八糟地堆满了被人遗忘的杂物，有什么样的感受?所有这些都可以被视作内部关键时刻。另一方面，与顾客的大多数关键时刻都涉及与员工的接触一样，员工的大多数内部关键时刻也都涉及与其他员工的接触，尤其是那些员工为了完成自己的工作需要另一个员工帮助的时刻，而且这种内部关键时刻产生于每天的实际工作中。比如，餐厅服务员与厨师讨论顾客点的一份特殊菜，客房员工通知前台服务员客人正在等候的房间的房态，工程维修人员要进房维修设备需要与客房服务员沟通等等。 2.转化管理者职能。领导、控制、指挥等传统职能与给予员工能力、授权与支持等新型管理职能并重。这是因为众多的关键时刻给管理者带来了许多新职责。假设每个客人在店逗留期间有25个重要的关键时刻，那么一家拥有l 50间客房的经济型酒店，按入住率90％计算，平均一天就有3375个关键时刻，一个月就有101，250个关键时刻，一年就有l21．5万个关键时刻。管理者不可能同时出现在各个关键点上，监督员工的工作，控制工作程序，管理员工的行为。因此管理者做出的最重要的决定和采取最重要的行动就是帮助员工更有效率地独立控制关键时刻。所以领导、控制、指挥这些传统的管理职能要与给予员工能力、授权和支持等新型管理职能相结合。 3.服务内化到每一位掌控关键时刻的关键人物。有了高效运作的服务操作规范与流程，有了娴熟的服务技巧都还不够，还要把服务内化到每一位员工的内心，从我做起，从自己做起，不论管理者还是普通员工。用通俗易懂的话语传递价值理念与指导原则。比如，香格里拉的价值理念是这样表述的，“我应面带微笑问候员工，并称呼其名”、“我应积极主动地对那些令客人无比愉悦的员工给予肯定与认可”、“我应核查对方是否清晰明确我所布置的工作任务，保证充分沟通及后续跟进”?? 只有管理、产品／服务内化到每位员工，并化作自觉自愿的行动，才能够在“关键时刻”提升客人的体验品质，并有力地推动酒店的参考文献↑ 1.0 1.1 张剑锐.关键时刻管理与顾客满意度的提高.科教文汇.2008年9期↑ 党渭民.经济型酒店服务管理的“关键时刻”.饭店世界.2007年4期
什么是全员劳动生产率 全员劳动生产率指根据产品的价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。目前我国的全员劳动生产率是将工业企业的工业增加值除以同一时期全部职工的平均人数来计算的。 什么是全员劳动生产率的计算公式 全员劳动生产率=（工业增加值／全部职工平均人数） 为了使各年度的全员劳动生产率数字可以比较，各年的全员劳动生产率均按指数换算成1990年不变价格。 相关条目 劳动生产率实物劳动生产率全员劳动生产率是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是作业 作业是企业提供产品或劳务过程中的各个工作程序或工作环节，即组织内为了某种目的所进行的消耗人力、技术、原材料、方法和环境等资源的活动。 作业贯穿产品生产经营的全过程，从产品设计开始，经过物料供应、生产工艺的各个环节，直至产品销售。在此过程中，每个环节、每道工序都可以视为一项作业，如创业构想、筹划、产品设计、设备安装、订单处理、采购、储存等。而生产过程中的消耗表现为作业消耗，即作业成本。因此，作业是成本分配的第一对象。资源耗费是成本汇集到各作业的原因，而作业是汇集资源耗费的对象。 作业的分类 对作业进行科学分类是作业识别和作业分析的基础。在作业观念逐渐形成的过程中，有一些作业分类方法可供实务界采用。如乔治·斯托布斯（George J·Staubus）教授从作业的层次上把作业分为单位层次作业、批别层次作业、产品层次作业、能量层次作业四类。 1、单位层次作业（Unit Activity）。单位层次作业反映对每单位产品产量或服务所进行的工作，即使单位产品或服务受益的作业。单位层次作业所耗用的资源量（即成本）与产品产量、服务量或某种属性（如直接人工小时、机器小时、产品重量、长度等）成比例的。 2、批别层次作业（Batch Activity）。批别层次作业是由生产批别次数直接引起，与生产数量无关，使一批产品或顾客受益的作业，如对每批产品的检验、机器调整准备、销货运送、原料处理、生产计划等作业。批别层次作业的成本通常与产品的批数成比例变动，不受产销数量或其他数量基准所影响。此外，整批层次的成本也和各批次的数量多少无关，如不论一次订购1单位还是5000单位，每次订购成本都不会改变，因而，批别层次作业的成本取决于批数而非各批次的数量。批量水平作业和单位水平作业的主要区别在于完成批量水平作业所需要的资源不依赖于每批次所包含的单位数。 3、产品层次作业（Product-sustaining Activity）。产品层次作业是每一类产品的生产和销售所需要的工作，即使某种产品的每个单位都受益的作业。如对某种产品编制数控计划、进行工艺设计、编制材料需求清单等作业。其作用在于支援该产品品种的生产，因此，与其他产品品种无关。这种作业的成本与产品产量及批数无关，但与产品种类数或产品线的数量成比例变动。 4、能量层次作业（Face-sustaining Activity）。能量层次作业也称管理级作业，是指为了维持企业的总体生产经营能力而进行的作业，即使某个机构或某个部门受益的作业，属于企业一般维持性作业，如管理作业、厂房使用、人员培训等。该类作业与企业的整体生产经营活动有关，无法追溯到特定的批次或产品上，与产量、批次、品种数无关，而取决于组织的规模与结构。这种作业的成本为全部生产产品的共同成本。 作业从不同角度还可以进行多种分类。例如，杰弗·米勒和汤姆·沃尔曼将作业分为逻辑性作业、平衡性作业、质量作业、变化作业；詹姆斯·布林逊（James A·Brimson）按不同标准将作业区分为重复性作业和非重复性作业、必需作业和酌量性作业等。此外，依据作业是否增加顾客价值，还可将作业划分为增值作业和非增值作业，这种划分有利于企业通过作业分析和作业管理减少浪费和提高作业效率。 作业的基本特性 作业是连接资源消耗与成本计算对象的桥梁，具有如下特征： 1、作业的主体是人。 2、作业消耗一定资源。 3、作业是投入产出因果连动的过程，即作业既是一种狭义的、具体的交易活动，又是一种动态活动，在这种活动过程中它既需要投入资源、耗费资源，但在投入或耗费资源的同时，它又产生一定的效果，实现活动目的。如设计产品，投入的是智慧、技术、仪器等，产出的是产品设计图案。 4、作业贯穿于生产经营的全过程，企业整个生产经营过程是由一系列作业实现的，每项作业都是前一项作业的延续及后一项作业的开始，这些作业构成包容企业内部和连接企业外部的作业链。 5、作业是可以量化的，这是作业最重要的特性。作业的可计量性使得作业识别具有了现实意义，也使得基于作业的成本计算有了客观依据。 6、作业的范围可以根据管理要求来限定。
会计数据 会计数据是记录下来的会计业务，是产生会计信息的源泉。在会计工作中，从不同的来源和渠道取得的各种原始会计资料、原始凭证及记帐凭证等都称为会计数据。如某日仓库的进货量、金额，某日某产品的产量、费用等。 会计数据的分类 会计数据和信息的加工处理流程（确认、计量、输入、储存、处理、传递、反馈、输出、发布），可以把会计数据分为三类：原始会计数据、中间会计数据和会计信息、发布的会计信息。 （一）原始会计数据的标准化采集输入和储存 对于原始会计数据的确认、计量、标准化采集和储存，实际上已经进行了多年的探索，各企事业单位对业务进行分析，从中查找有规律可循的各类经济业务，并通过公式定义等方式存储于公式库文件之中，而对于少数不经常发生的、无规律可循的经济业务，则暂时采用人工方法加以填制。所以，国内不少软件中都有了各自的模式凭证和自动转账凭证，国外软件也能自动生成各种凭证，例如SAP R/3，能够自动生成和校验各种记账凭证，能将每月必有的、可按一定规律形成的会计凭证全部实行自动生成。 在国家标准《信息技术会计核算软件数据接口规范》（G B/T19581-2004）中，已经对记账凭证的数据元素（数据项）进行了规范。所以，可以结合电子商务和ERP系统，在经济业务发生时，以网络实时数据采集方式，由各项业务的经办人员操作，根据财会软件在计算机屏幕上的提示和引导，把原始会计数据导入临时数据库。临时数据库中的会计数据，由会计人员确认后，计算机程序自动进行分类整理和格式转换、存入基于XM L（eXtensible M arkup Lan-guage）的数据仓库。会计人员通过网络进行实时控制管理，完成原始会计数据的标准化储存工作，用实时更新的数据仓库提“供原汁原味”的会计数据。 会计部门和各类信息使用者（管理、审计、投资、政府部门）可以依据各自的权限，方便地进入数据仓库的相应层次，运用各自预先准备好的专用软件，自动查阅采集所需的会计数据。 对临时数据库中经济业务的数据格式，在软件的初始化时，需要预先规定统一的标准，并且设置好“默认值”和“必须填写数据”等输入控制参数。对数据仓库的结构、元数据和多维数据模型，需要根据不同的行业进行设置。 原始会计数据的标准化采集和储存，将做到实时、准确、减少冗余，协调电子商务（例如用XM L描述的电子单证）与会计信息系统的联系，提高相关部门的工作效率。 （二）中间会计数据和会计信息的标准化传递 在不同软件公司开发的软件之间，存在会计数据和信息的格式不兼容的现状，这就导致信息使用者，尤其是外部信息使用者无法自由地获取企业的会计信息。 从1995年开始，上海市会计学会会计电算化专业委员会和上海财会信息技术研究会针对中外财务软件着手，研究基于会计核算层面的数据接口规范。该研究一开始就得到上海市财政局会计处、上海市信息化办公室（现上海市信息委）的支持。1997年被批准作为正式科研课题开始研究，1999年开始申请作为上海市地方标准开始研究。并于2001年底通过专家鉴定，上海市质量技术监督局2002年2月10日发布，2002年3月15日开始实施。目前，全市已有会计软件公司的近百个产品、几千家企业符合了本标准的要求。 从2002年开始，上海市会计学会会计电算化专业委员会和上海财会信息技术研究会又参与到国家标准的研究工作中2003年开始，研究工作得到了审计署、财政部领导的支持。经过1年多的努力，2004年9月20日经国家质检总局和国家标准委批准国家标准发布， 2004年11月4日在京公布，并于2005年1月1日起在全国范围内实施。国家标准《信息技术会计核算软件数据接口规范》（G B/T19581-2004）解决了不同软件的数据格式不兼容问题，较好地解决了不同软件之间会计数据和信息的传递问题。 例如：在中日合资“摄阳国际贸易有限公司”等一些单位，按照上海市标准数据接口项目组制定的数据接口标准，已经成功地使“立成软件”的数据得到转换；法国“索迪斯餐饮服务有限公司”通过“万能财务软件公司”应用由上海市标准数据接口项目组制定的标准数据接口，将国外软件数据转换成功；由德国“SAP软件公司”与“海天软件公司”共同合作，也已经将上海“麦得龙大型超市”的日常数据转换成功。这证明了不同软件公司之间的数据可以通过应用《标准数据接口》来实现数据转换和共享；中外软件数据的交流，也可以通过《标准数据接口》来实现。 所以，各行各业已经积累在各单位计算机中的大量历史的会计数据和信息，都可以在《信息技术会计核算软件数据接口规范》的指导下，通过相应的接口软件，进行导出和导入，以便于按照各级权限，对会计数据和信息进行社会化共享和充分加工利用。 （三）输出的会计信息的标准化发布 经济的发展对会计信息发布的要求越来越高，传统的报表已经不能满足需要。国内正在研究和借鉴国外资料，研究我国的会计信息发布方法，形成标准化格式。 其中，XBRL（eXtensible Business Reporting Language）是为了企业财务报告而发展起来的标记语言，是应用于财务信息、报表与分析资料等的网络传输格式标准。XBRL为财务机构准备、公布各种格式的财务报表、可靠地抽取和自动交换公开发行公司的财务报表及其他信息提供了标准化方法。 目前，XBRL已经由XBRL国际指导委员会倡导并推动其发展，国际上许多证券交易所、会计师事务所和金融服务与信息供应商等机构已经采用或准备采用该项标准和技术。 在中国会计学会主办的（2004年、2005年、2006年）全国会计信息化年会上，对于XBRL的理论和实践，都有相关的研讨。上海证券交易所和深圳证券交易所已经开始了XBRL技术的研究和试验。上海证券交易所于2005年5月正式获准成为XBRL国际组织的会员。在会计信息化的进程中，必将建立中国的XBRL标准。从而做到会计信息的标准化发布。 会计数据的泄露 会计数据泄露的途径主要有两种： 一种是主动泄露。 另一种是被动泄露。 所谓主动泄露是指企业掌握会计数据的入主动获得会计数据，其中包括非法访问(使用)会计数据，通过行贿直接收买合法用户访问会计数据等。 所谓被动泄露．则是指会计数据在传播中或处理的过程中被人截获而泄露，其中包括网络通信线路中的盗窃与截获，磁盘介质处理不当，系统的控制措施不健全等。 常见的会计数据泄露途径包括： 1．直接非法访问会计数据 直接非法访问会计数据包括实体访问和远距离访问。实体访问是非法访问者来到计算机系统的现场，并且通过了合法用户识别，伪装成合法用户访问机密的会计数据。这种风险主要是由于实体控制不严引起的。例如，非法访问人员若知道进入计算机会计系统的密码，既可以通过系统的查询功能非法访问凭证数据、账簿数据等，也可以通过使用工具软件或数据管理系统，直接调用需要查看的数据文件。远距离访问，则是通过计算机联网，从异地获取对计算机会计数据的使用权。控制远距离访问比控制实体访问要困难得多，其主要原因是入侵者的范围可以很广，入侵的过程很难被明显地察觉。 2．间接获取会计数据 间接获取会计数据的方式很像一般的特务、情报人员所采取的方式，土要是通过收买计算机会计系统的合法用户获取会计数据，或通过间接分析和询问米获取会计数据。收买计算机会计系统的合法用户是常见的。例如，通过收买竞争对手计算机会计系统的操作员，获取竞争产品的成本核算数据、销售数据等。在预防这种风险时，最困难的是这种行为不易被发觉。其特点是，被收买的可能是堂堂let的技术人员、财务部门负责人计算机会计系统的主管等。另外，某些单位为／信誉也不愿检举揭发，往往是尽量掩盖 事实真相。 3．通信中的截获 当会计数据通过通信电缆传送时，很容易被窃听或用其他方法截获。这种截获是被动的，解决的办法是对传输的会计数据进行加密，就像发送军事无线电情报一样。 4．清扫术 清扫术是从计算机会计系统或机器周围的废弃物中获取会计数据的一种方法。它是在某项工作执行后搜集计算机中或其周围的会计数据。它处理中最需要注意的是，存储介质上的信息尽管已被删除或复盖，但仍可以通过特殊的命令式装置重现。使用D0S中DEl。命令删除的文件，可以用UNDELTET命令使文件重现，用FORMAT命令来清除磁盘上的文件，可以用UNFORMAT，恢复磁盘上的内容。鉴于上述原因，敏感会计数据的处理，必须采用使会计数据不可重现的方法，否则会导致会计数据的泄露。 5，间接综合分析推断 在获得某一非敏感的会计数据后，经过数学运算，可获得某一敏感的会计数据。例如，在知道银行存款总额后，就可推算出该银行的贷款能力；在知道某一单位某种产品的销售总额和销售数量。后，就可推算出销售单价数据。 会计电算化数据的软破坏 会计电算化数据的软破坏是指通过修改、删除、伪造、截获的方式对存储介质上的会计数据进行破坏的行为。 常见的会计数据软破坏包括： 1．会计数据往往是会计软件运行的结果 如果会计软件本身的处理功能或控制功能有缺陷，则往往会导致会计数据失真。例如，在成本核算系统中，产品成本数据是产品成本计算程序运行的结果，如果在成本计算程序中，成本的计算方法不正确，则成本数据也是不正确的。又如，在账务处理系统中，如果凭证输入程序没有借贷方平衡检查功能，则输入的凭证数据就可能出现借贷不平衡，从而导致会计数据输入错误的风险。 2．操作系统命令与软件工具使用不当 操作系统与软件工具为存储介质上的会计数据的管理提供了非常重要的工具。然而，如果这些工具使用不当，则会有意无意地给会计数据的安全带来威胁。例如，在 DOS系统中，磁盘格式化命令FORMAT使用不当会造成整个磁盘会计数据的丢失，文件删除命令DEl-或DRASE的误用也会使会计数据丢失。此外，在使用COPY命令时，由于使用了磁盘上已有的数据文件名，会导致复盖式地删除原相同数据文件名的文件，这也是造成会计数据丢失的主要原因之一。 3．绕过计算机会计系统非法修改或复制会计数据 我国现行的计算机会计系统有80％以上是采用FDX系列程序(FOXbase、FOXPRO)编写的。这些计算机会计系统中，会计数据都是存放在数据库文件(．DBF)中的，数据库文件一般是没有加密的，可直接进行渎写。因此，只要懂得数据库知识的人，就可以绕过计算机会计系统对会计数据文件进行非法修改或非法复制。例如，1987年，在中国工商银行某办事处，其计算机会计系统管理员伙同某厂会计，修改了计算机会计系统的会计数据，截留企业的贷款存人空户头，从中贪污了11．7万元。这起计算机犯罪就是绕过计算机会计系统直接用数据库管理系统修改了系统的数据库文件。又如，美国某公司电脑部的一个职员，就曾利用工作之便，拷贝公司的会计数据，并以高价卖给了公司竞争者，结果使公司在竞争中失败，最终走向破产。 4．停电或误操作 如果当前增加的会计科目数据因突然断电而未及时存盘，则可能造成会计科目数据丢失；如果当前增加的会计科目断电前实际已存盘，但因断电破坏了会计科目的索引文件，就会造成会计科目的假丢失；如果在填制记账凭证时突然断电，也会造成记账凭证数据的丢失或假丢失；如果断电发生在记账时，则会造成记账凭证、明细账、总账数据混乱，具体表现为一部分记账凭证已登记完总账和明细账，一部分记账凭证没有丢失但没有记账，还有一部分记账凭证被丢失(当然也没有记账)。 误操作也会导致会计数据的丢失。例如，有的计算机会计系统，总账数据是根据明细账数据汇总得到的，如操作人员先登总账，后登明细账，则就会有总账中会计数据丢失的风险。有的操作人员，不懂得会计软件的操作规则，有时会擅自使用系统的初始化功能，结果造成会计数据的丢失。 5．计算机病毒 计算机病毒可修改、删除磁盘上所存储的会计数据，例如修改引导区记录、删除会计数据、修改会计数据，以达到破坏的目的。 会计数据和信息资源的共享和充分利用 解决了会计数据和信息的标准化问题之后，在相应的政策法规和数据维护与计算机网络数据安全的保障之下，利用数据仓库、联机分析处理和数据挖掘等技术，就可以使会计数据和信息在企业各个部门之间、上下级单位之间、社会各相关权益人之间，按照授予的各级权限，进行真正的社会化共享。 对会计数据和会计信息资源进行企业内、外部的加工使用，既可以在社会化的广度上，也可以在信息化的深度上进行共享和再加工利用。 （一）在社会化的广度上进行共享和加工利用 社会经济联系的数据结构是网络状态的，由各个行业的某一类数据向上游搜索，可以到达最初原材料的生产行业（例：采矿业）；从一个产品向下游搜索，可以到达各个最终用户（例：消费者）。从一个地区或者一个国家的范围观察，汇总分析会计数据，能够反映各个行业之间的物资、资金的运动过程，可以在分析研究社会经济活动的情况方面，发挥很大的作用。 经济信息统计管理和经济调控机构可以通过会计信息共享，由社会经济活动的原始经营交易数据出发，进行加工处理，不仅可以生成传统的会计信息，而且可以得到社会经济活动中各种物资的供需关系和各个行业之间的资源的动态变化与平衡关系，了解各种资源在国民经济各部门、各行业和各单位之间的动态关系，可以用于预测经济前景，辅助制定宏观经济政策，进行监管和调控，为经济建设服务。税收征管机构可以通过会计信息共享，在管辖范围内进行实时监控和统计分析，更好地完成税收征管工作。 审计机构可以通过会计信息共享，对原始会计数据、中间会计数据和会计信息、发布的会计信息进行网络化的实时审计，从而提高审计质量，降低审计风险。 环境保护机构可以通过会计信息共享，在管辖范围内进行实时监控和环境会计处理，对“自然资源损耗”、“环境保护支出”、“资源环境改善收益”等数据进行核算和统计分析，及时监控企业、行业与环境的关系，更好地完成环境保护管理工作。 上市公司、监管机构、交易所、会计师事务所、投资者、研究机构、证券信息服务商等上市公司信息的加工者与使用者可以通过会计信息共享，对证券交易所发布的会计信息进行处理，以更低的成本、更高的效率实现信息的提取、分析和生成自己需要的信息。 （二）在信息化的深度上进行共享和加工利用 各个社会机构和单位将按照一定的权限，直接提取社会化共享的会计数据和信息资源，为财务分析系统、财务预测系统、筹资、投资、成本决策支持、股利分配决策支持系统提供第一手资料。 各个企业的会计数据和信息包含了企业内、外的资金变化信息和企业之间物资资源联系等的信息。企业管理者可以对企业内的会计数据进行内部价值链分析，判断如何降低成本，优化企业流程；可以对行业价值链进行分析，了解企业在行业价值链中的位置，判断企业是否需要沿价值链向前或向后延伸。 在会计数据和信息资源的社会化共享条件下，采用数据挖掘技术，通过对历史数据和当前数据的汇总、归纳、推理，尤其是对多维数据仓库的数据进行联机分析处理，可以得到各个层次的财务决策知识。 （三）展望 随着计算机网络通讯技术和社会信息化的发展，会计数据和信息的标准化储存与社会化共享，将规范财经信息的管理，真正解决会计信息的不对称问题，提高会计数据和信息的可获得性、时效性、相关性和可靠性。各行各业每天生成的和历史积累的会计数据和信息，在社会化和信息化的共享与再加工利用的过程中，必将被充分挖掘和利用其潜在的巨大价值，从而产生更大的经济效益和社会效益。 参考文献 嵇俊康 , 金光华 , 李占国.会计数据和信息的标准化与充分利用.《会计之友》2006年25期
什么是人民币理财产品 人民币理财产品是指由商业银行自行设计并发行，将募集到的资金根据产品合同约定投入相关金融市场及购买相关金融产品，获取投资收益后，根据合同约定分配给投资人的一类理财产品。其实质是以基础资产未来现金流为基础，在资本市场上发行信托受益权凭证等进行融资的过程。 从2004年人民币理财产品诞生至2007年3月底，各家商业银行推出的个人人民币理财产品已达到380多款。这些产品在投资期限、产品收益和产品性质等方面都存在一定差异。可以说，这些差异正是适应了不同投资者的需求应运而生的，投资者应当根据对资产流动性的需要、风险偏好和资产总量等因素，合理选择适当的人民币理财产品进行投资。 人民币理财产品的类型 （一）根据个人理财产品的投资期限不同，我国的人民币理财产品分为短期、中期和长期三种。 短期产品为1年以内的人民币理财产品，中期产品为1年(含)到3年的人民币理财产品，长期产品为3年(含)至5年的理财产品。 （二）按照产品设计思路和运用金融工具的不同，可以将产品分成四类，分别是债券型、信托型、结构型及QDII产品。 债券型人民币理财产品是银行将募集的资金投资于央行票据与企业短期融资券等收益稳定的市场，经过一定期限后投资者可获得收益，并获得原额本金的产品。对商业银行来说，操作和管理的难度低，但资金的投资渠道有限，影响了收益率。 信托型的理财产品也被称为银信连结理财产品，投资于商业银行或其他信用等级较高的金融机构担保或回购的信托产品，也有投资于商业银行优良信贷资产受益权信托的产品。 结构型产品从严格意义上来讲，是一种投资组合，是将固定收益与选择权产品相结合的一种投资方式，是一种传统的投资方式与金融衍生品的组合。结构型产品又分为股票挂钩型、利率挂钩型、汇率挂钩型、指数挂钩型及信用挂钩型等。 QDII产品，即所谓合格的境内投资机构代客境外理财，是指取得代客境外理财业务资格的商业银行，将客户手中的人民币资金兑换成美元，直接在境外投资，到期后将美元收益及本金结汇成人民币后分配给客户的理财产品。 人民币理财产品的风险 在投资人民币理财产品时要注意四大风险。 1、收益率 如广告中的收益率是年收益率还是累积收益率；产品是否代扣税，广告中的收益率是税前收益率还是实际收益率。 2、投资方向 人民币理财产品募集到的资金将投放于哪个市场，具体投资于什么金融产品，这些决定了该产品本身风险的大小、收益率是否能够实现。 3、流动性 大部分产品的流动性较低，客户一般不可提前终止合同，少部分产品可终止或可质押，但手续费或质押贷款利息较高。 4、挂钩预期 如果是挂钩型产品，应分析所挂钩市场或产品的表现，挂钩方向与区间是否与目前市场预期相符，是否具有实现的可能。
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