什么是成功分享计划 所谓成功分享计划又被成为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡积分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。 成功分享计划的特征 ①成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型。 ②成果分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参与。 ③成功分享计划要求治理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下的传统目标制定方式。 ④成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进。 ⑤成功分享计划有结束的时候即有一定的周期。 相关条目 收益分享计划 利润分享计划 团队奖励计划
股票机构，主要是指以证券、股票买卖交易为主要业务的公司或团体，并可以为散户提供咨询、代理操盘等服务。中国证监会、上海股票交易所、深圳股票交易所，是股票的管理机构。
股票行业板块定义 股票行业板块是指：具有共同特征的一类股票的集合。也就是说这一类股票具有共同的特征。板块定义 在股市中，板块是指具有某一共同特征的股票，被称为 “XX板块”或“XX概念股”，它们因相同的特征而在价格走势中呈现较大的联动性。板块的划分 板块的划分是多样的，如按行业划分，有“钢铁板块”、“水泥板块”、“房地产板块”等；按地域划分，有“边疆概念股”、“首都概念股”等；按经营状况，有“绩优板块”、“亏损板块”。一家上市公司往往因为其不同题材时归属若干个不同的板块。如四川长虹，既属于“绩优板块”又属于“家电板块”。根据划分范围的大小，板块之间也存在交错关系，“生物制药板块”中的个股，理所当然包含在“高科技板块”之列。
什么是适应性培训成本 适应性培训成本是组织对上岗前的新员工在组织文化、规章制度、基本知识和基本技能等方面进行培训所发生的费用[1]。 适应性培训成本的计算[1] 适应性培训成本由培训和受培训者的工资、培训和受培训者离岗的人工损失费用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等组成。 适应性培训成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+培训设备折旧费用 参考文献 ↑ 1.0 1.1 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
老鼠仓是指庄家在用公有资金在拉升股价之前，先用自己个人（机构负责人，操盘手及其亲属，关系户）的资金在低位建仓，待用公有资金拉升到高位后个人仓位率先卖出获利，当然，最后亏损的是公家资金。 大家都知道，中国股市的特色就是无庄不成股，而老鼠仓就存在于这些大大小小的庄股当中。券商是庄股中的主力队员，利用自身具有融资的天然优势，从社会各方面融入大量资金坐庄拉升股票。坐庄本来是为了赚钱盈利的，但券商坐庄很少有真正赚钱的，原因就在于券商把股票拉升后，大量底部埋仓的老鼠仓蜂拥出货，券商又在高位接盘。这样的结果就是券商亏损累累，老鼠仓赚个钵满盆满。这便是当今券商被掏空的主要形式。 为了能顺利实现坐庄，市场中的一些主力庄家在临拉升股票前，往往会提前将一些消息通知相关的个人和机构，也有部分操盘手会将消息透露给亲朋好友，使他们在第二天早上集合竞价时，于极低的价格或跌停板处填买单，然后在竞价时或盘中瞬间把股价打下去，使预埋的买单得以成交。这个过程持续时间很短，为了避免被其他人低价成交，往往以散户来不及反应的速度迅速把股价恢复到正常的交易通道里。表现在k线形态上是留下一根长长的下影线，有时候也会在开盘的时候就出现大幅跳低开盘的现象，然后在盘中形成大阳线走势形态。对于这类不属于机构本身的，是通过一定关系来实现低价位成交的仓位，俗称：“老鼠仓”，投资者短线及时跟进往往会有一段快速的利润空间。 其实，老鼠仓就是一种财富转移的方式，是券商中某些人化公家资金为私人资金的一种方式，本质上与贪污、盗窃没有区别。著名的垃圾股也是著名的庄股东方电子和银广夏，不知道使多少老鼠仓神奇地变成了百万、千万、亿万富翁，那他们的钱从哪儿来得呢？看看中经开最后亏损累累、资不抵债的下场大家就明白了。中经开把从中小散户那里骗取来的钱、融来的钱、客户保证金再加上自己的老本，一股脑的全转老了老鼠仓的帐上。 建"老鼠仓"违背职业经理人的一般诚信原则，是严重的职业操守问题，并涉嫌犯罪。证券交易员的亲友预先低价买入股票，然后公司再建仓拉升该股票，故"老鼠仓"不但没有风险，而且还能获得高额回报，但它损害了公司或基金持有人的利益，甚至有可能导致所服务的机构严重亏损。德隆事件就存在严重的"老鼠仓"问题。据说，当初参与"老鼠仓"的某证券公司高管亲属获利近千万，全部套现，而德隆系股票崩盘导致至少两家证券公司倒闭和多家银行等机构损失数百亿元。 基金是受托理财机构，"老鼠仓"问题将危及其生存根基，更应该引起监管部门的高度重视。法律专家建议，对基金经理人如此违规行为应该严刑峻法。一经发现，监管部门应对相关责任人进行市场禁入，并追究法律责任，并对公司进行通报。
什么是相互考核 所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。 相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。 相互考核的优点 相互考核有以下优点： (1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。 (2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。 (3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。 (4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。 相互考核的弊端 但是，这种办法也可能产生以下弊端： (1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。 (2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。 (3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。 (4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。 既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试。 相互考核的案例 例如对某部门的评价： (1)对某部门的了解： (2)该部门在公司中的作用、功能： (3)该部门的工作表现： (4)该部门的信息沟通性： (5)报表、公文处理及时性： (6)工作完成及时性： (7)对该部门的工作质量满意度： (8)该部门为其他部门的服务性： (9)该部门与其他部门的合作性： (10)该部门的错误及重大失误： (11)该部门的工作效率： (12)该部门员工的工作热情： 将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。 对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。
股票升降单位是指交易所制订的股票涨跌单位.
什么是C类员工 每个组织里的员工都是各种各样的，不是每个员工都能够被提升的。最优秀的是A类员工，他们为企业做出突出的贡献；B类员工可以很好地完成工作；而C类员工的工作水平只是勉强达到要求。美国学者贝丝·阿克塞尔罗德、麦肯锡公司的海伦·琼斯和艾得·迈克尔斯在他们对两个大公司的治理人才进行研究时发现，上述这些不同类别的职员对整个公司的利润增长所做出的贡献差别非常大。平均来说，一家公司的A类经理人可以使利润增长率达到80%，在另一家公司里是130%；而在同样公司里的C类经理人却没有使公司利润额有任何增长。当然，人们很理解为A类和B类员工提供发展机会而进行投资，但是如何对待C类员工呢？是花费成本来帮助他们进步，还是只是简单地把他们辞退呢？ 有的公司定期清理一批C类经理人，而另一些则努力帮助他们提高水平，但更多的公司是不采取任何措施，后者漠不关心的态度的代价是很高的，一方面的代价是优秀职员离职，另一个方面是缺乏利润增长。 考虑一下这种情况，C类员工在组织里占据着他们的位子，阻挡了那些更优秀的职员的晋升和发展。与此同时，C类员工通常不会是一个好的榜样，或者是其他人的引导者。调查中80%的回复者认为，与一个水平欠佳的领导者一起工作，会使他们失去学习的机会和为组织做出更多贡献的机会，而这些会使他们萌发离开公司的念头。假如一个公司有20个经理是C类员工，而他们每个人手下有10个工作人员的话，那么想象一下这种情况对这个公司人才储备和士气的整体影响吧。 C类员工对企业的危害 首先是他们本身的工作效率低。杰克·韦尔奇认为：“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其它地方去。” 其次，C类员工占据了其他员工的上升通道。组织内的领导职位是有限的，一旦被庸人占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，最终会影响到A类和B类员工的士气，一部分优秀的员工甚至会因此离开公司。有调查显示，80%的人认为低水平的上司妨碍了他们的学习，影响他们为企业做出更大的贡献，并且使得他们想离开公司。 另外，治理层中的C类员工降低了团队的整体素质。C类经理招聘C类员工，并且对绩效中心的企业文化起到破坏作用，影响公司对高素质人才的吸引力。 最后，把C类员工保留在一个他不能胜任的位置，可能会让他自己觉得压力过大、情绪低落。惠普公司的副总裁迪伯拉·邓（Debra L.Dunn）说：“我认为，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他、下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。” 识别C类员工 在贝丝等人的调查中，只有16%的经理人员认为他们能明确的辨别组织中最好的和最差的经理人员。要识别C类员工，公司要建立明确的工作目标和评价指标体系。高层领导要给所有的治理职位明确职位目标和评价工作绩效的方法。在这个过程中，公司的CEO和高层领导班子起着至关重要的作用，他们要确保所有职位的工作目标恰如其分，并且要与公司的整体目标相匹配。 公司建立的业绩排序体系不必是千篇一律的，可以用ABC三类，也可以用方格图来给员工的业绩分类。比如，SunTrust将它的200位市场经理区分为四类：市场快速增长者、市场增长者、市场维持者和垂死挣扎者。 这个过程并不复杂，但问题在于，高层经理如何驱动中低层经理人员去实施这种业绩评估制度。处理不好，大家都当老好人，所有的评价结果可能都是“优秀”或“良好”。这个时候，就需要高层领导促使大家就公司的业绩提升计划展开讨论（甚至是争论），使整个治理层意识到公司对高素质人才的迫切需求，讨论的结果是确定一个C类员工的比例。紧接着，就是要利用各种方法对员工进行评价，运用的方法有360度评价、自我评价等等。 “处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都果断把它压下去。假如一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。” 治理C类员工 末位淘汰制 一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。 1、细分C类 每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人，对治理层来说，是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克·韦尔奇自传》的书里有这样一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都果断把它压下去。假如一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。” 治理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判定他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？ 把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要果断实施淘汰制。 2、制度保障 企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位闻名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。 再者，企业不是慈善机构，假如企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。 对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的治理来决定的。这样的制度无疑增强了治理层对这项工作的重视程度。 总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。 三剑攻心 1、制订切实的辅导计划 切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。ArrowElectronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。假如在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。 2、进行心理战术计划 通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以治理者除了具备一定的业务与治理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。治理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。 3、进行文化活动计划 让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注重和信任他。委以任务时，治理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且假如他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。 治理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。假如所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。 友好再见 治理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但假如你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。 1、给予坦诚的意见和建议 解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们优点在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。 2、提供力所能及的帮助 组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。假如可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。 3、开明的离职程序 别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系治理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。
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