品牌介绍 爱侣栓是上海医工院医药股份有限公司的产品壬苯醇醚栓的商品名 中文名称：爱侣避孕栓 英文名称：Nonoxynol Suppositories 商品名：爱侣栓 产品简介： 最便捷有效的外用短效避孕药 本品为女性外用短效避孕药，通用名称壬苯醇醚栓（英文名Nonoxynol Suppositories）。水溶性基质制成的白色或乳白色栓。 主要成分为壬苯醇醚，其化学名为壬基苯酚聚乙二醇醚。每枚含主要成分壬苯醇醚50毫克。辅料为水溶性栓剂基质。系非离子型表面活性剂，通过降低精子的脂膜表面张力，改变精子渗透压而杀死精子或使它们不能游动，难于穿透宫颈口而无法使卵子受精，达到避孕效果。 本产品特点： 1胜过一般使用脂肪性基质或泡腾性基质制成的避孕栓 2释药快，4分钟释放一半药物，12分钟全部释放，体内10分钟全部溶解。 3杀精作用强，稀释2000倍与人体精液接触20秒钟，即可使精子全部失活，避孕率达99.2%，属强效避孕，避孕作用可靠。 4对性传播感染的生物体如淋球菌、滴虫、疱疮或衣原体皆有杀伤作用，因此也可以防止性病的传播。 5溶解后起润滑作用，可以减轻或消除性交痛，对更年期与新婚妇女更为适宜。 6不减少乳汁的分泌，对哺乳期妇女亦较适宜。剂量小，每粒含主药50Ing，比国内外报道的少一半左右，基质的优良表面性和粘度，起重要的辅助杀精作用。 7体积小，每粒栓重0．6g，比一般报道的小2／3，故使用方便，残留物少。 8抗热性及稳定性好，比脂肪性基质为优，夏季不妨碍使用，贮运方便。 9刺激性小，比泡腾栓为优。 10采用新奇水溶性基质，易洗涤，不沾污衣被。 11获得国家计生委“七五”公关成果三等奖 12本品比目前国内外生产的同品种（采用脂肪性基质或泡腾性基质制成的避孕栓）有更多的优点成为国家计划生育定点生产产品 13 获得国家级新产品证书 14经上海科学技术情报研究所检索结论为该产品具有国际先进水平 用法用量： 阴道内给药。每次房事前从塑壳包装上撕下栓剂1枚，仰卧，圆锥头部分指向阴道，将避孕栓缓慢送入阴道深部后穹隆处(深约一食指长)，约10分钟后再进行房事。重复房事者，再次放药。一次一枚。 注重事项： 1对本产品过敏者，或可疑生殖道恶性肿瘤者，以及有不规则阴道出血者禁用。 2栓剂必须置于阴道深处，待溶解后约须10分钟方可进行房事。 3房事后6小时方可冲洗。 4本品性状发生改变时禁止使用。 5请将此药品放在儿童不能接触的地方。 不良反应： 1偶见过敏反应，可使女性外阴或阴道，甚至男性阴茎发生较严重的刺激症状，如局部瘙痒。 2少数患者局部有轻度刺激症状，阴道分泌物增多。 相关产品 药品 避孕药
什么是高绩效文化 所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。 “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”——IBM前总裁郭士纳。 绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。 高绩效文化的特征[1] 高绩效文化拥有如下的六个特征： 1、目标导向，清晰界定成功（或高绩效）的定义 拥有高绩效文化的企业会清晰的向员工传递组织的目标和策略，告诉员工什么是成功，以及如何成功。同时企业的目标会通过分解和转换与每位基层员工的工作息息相关，成为员工的目标。当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨，同时由于努力的方向非常清晰，员工的工作将更加有效和积极。 2、善于洞察变化和机遇，并能迅速做出反应 重要的不是变革，而是变革的速度要快，并且还要符合市场的需要。高绩效文化的企业对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向，这使得企业的反应非常灵敏，保持着足够的灵活性，从而能够及时对变化做出应对。因此，高绩效文化的企业必然是以客户为导向的，员工的目光不是向内，而是随时关注客户的需求。 3、员工主动承担责任，自发追求高绩效 高绩效文化企业的员工愿意为企业的绩效承担个人责任，员工有极强的参与意识和主动性，充满了追求胜利的冲动和对企业的自豪感。因此员工将会主动承担责任，自发的提出合理化建议，真正具有强烈的主人翁精神。同时，员工的满意度非常高，企业的整体氛围是积极的、进取的。而这样的企业，必然能够为客户带来高品质的服务，具备极强的市场竞争力。 4、尊重员工，重视员工的成长与发展 拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有员工的投资，注重对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。高绩效文化的企业认为，只有通过员工的成长才能带来企业能力的提升，才能获取竞争的胜利。因此，企业管理者必须注重对员工的指导和培育。在高绩效文化企业的绩效管理中，考核只是其中一个环节，更重要的是在过程中对员工的指导，以及在考核后进行总结和改进。 5、鼓励创新，并能够有效管理创新 高绩效文化的企业能够有效的管理创新，他们能够控制创新的风险，同时鼓励员工提出新的想法。企业一方面会设置合理化建议奖，灵活的通过组建虚拟团队、创新小组等形式激发员工创新；另一方面，会严格创新实施的审核流程，设置明确的界线，来规避盲目创新的风险。 6、沟通渠道畅通，提倡团队精神 高绩效文化的企业会建立畅通的沟通渠道，使员工能够充分表达个人的看法和意见。从而塑造具有高度凝聚力的团队，成员之间相互信任，互相支持。他们在决策前会充分讨论，能够提高决策质量。但是一旦决策做出，他们就会对决策做出承诺，为实施决策而集体努力。 高绩效文化的措施[1] 从高绩效文化的特征可以发现建立高绩效文化的标准和途径： 1、梳理价值观，建立追求高绩效的基本理念 文化建立，从心开始，企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化建立新的企业文化体系。构建绩效文化应当从这几个方面展开： 坚持用数据说话 高绩效文化坚持“一是一，二是二”，考核以事实和数据说话，对事不对人，摒弃人为操作和评感觉考核，使“量化管理”在管理者脑海中扎根。 区分工作与人情 在中国传统文化中，“不患寡而患不均”的思想深入人心，管理者也往往难以区分工作与人际关系的区别，因此在考核中容易人为调整分数，“好好先生”大行其道。绩效管理的目的就在于根据员工的表现进行奖赏、惩罚或是进行相应的培训，上述情况无疑不利于公司，也不利于员工自身的成长。企业应该花大力气转变这种观念，要让大家明白，工作就是工作，个人关系不应该成为影响工作评判的因素，要做到工作上严格管理，生活上宽以待人。 及时兑现奖罚 很多企业绩效管理失败的主要原因是，考核的时候严格但到需要把考核结果与薪酬激励挂钩的时候就开始担心，担心员工难以承受，担心打击员工积极性，甚至担心员工会离职。事实上，员工最反对的是不公平，只要考核公平，即使被处罚的员工也能够认可。及时兑现奖罚才能够对员工产生激励，只考核不应用最终就会变成“狼来了”。 开放式的沟通 企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围，沟通贯穿于绩效管理的始终，整个绩效管理的过程实质上就是一个不断沟通的过程。而中国管理者的传统风格内敛，很多管理者不擅沟通，尤其是同表现不佳的员工的沟通尤显不足。 开放式的沟通方式，要求企业管理者开门办公，经常倾听员工意见，进行现场管理，为员工提供支持、指导并树立榜样。采用员工的合理建议，鼓励员工参与绩效管理的实施，以保证绩效考核的合理性和可操作性。员工有权参与工作目标或是考核标准的制定，员工对考核的标准和结果有权知道（what-how-why），意见可直接向上级反映，对合理的意见，要继续反馈并予以解决，同时给予表扬和鼓励。 管理者带头执行 绩效管理执行好坏的关键在管理者，每一个环节都需要管理者亲自参与和推动，并使绩效管理的过程与企业管理的过程相互结合。否则，绩效管理就会与企业管理两层皮，绩效管理就成了形式。 2、建立清晰的目标并分解到每位员工 企业应该清晰的界定什么是成功，并向员工描述出实现成功的策略。对优秀的企业而言，其整体绩效的衡量指标不是单纯的盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力。 同时，企业的整体目标应当通过层层分解传递到每一位员工，给每一位员工建立追求的目标，使员工了解其工作将会直接影响企业的整体目标实现。有了目标作为导向，管理者就可以通过不断授权，让员工自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。 3、构建有效的考核与激励机制 在目标确立后，企业应当以目标完成与否进行考核，而摒弃主观的、模糊的传统考核方式，构建起以目标考核和关键事件考核为基础的绩效管理机制。并配套相应的激励机制，在不断激励和考核中强化员工对绩效的追求和对高绩效文化的认同。 管理者应当认识到，为“企业政治”目的人为操纵考核结果也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的冲突或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。 4、加强宣传与培训 高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训，通过各种场合和机会宣传高绩效文化是建立高绩效文化的必然途径。 在当前激烈的市场竞争形势下，文化管理已经取代了变革管理，成为影响力最高的HR实践，并且已经成为HR最重要的核心竞争力。HR必须善于将企业文化与企业绩效融合，建立起符合市场需求和公司要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。 IBM的高效绩文化 IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。 1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二 是Executive，执行。 执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 不必员工提醒，老板自会给你涨工资，考虑给员工涨工资是直属经理工作的一部分。但是如果员工自我感觉非常良好，但年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调TwoWay Communication--双向沟通，不存在单向的命令和薮ι晔龅那榭觥
什么是职业发展观 职业发展观是现代人力资源管理的基本思想之一。所谓职业发展观，从企业方面来说，就是要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要，同时实现组织目标和个人目标的目的。 职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合。 职业发展观的作用 1、有利于促进员工的全面发展。 2、有利于合理地利用人力资源。 3、有利于建设优秀的企业文化。 4、有利于促进企业的创新发展。
什么是人才素质 人才素质是指人们在先天生理的基础上，经过后天学习和社会实践形成的基本稳定的生理特点和思想行为以及潜在能力的总称。 人才素质包括 人才素质一般可以分为身体素质、思想政治素质、能力素质、心理素质和知识素质等五个方面。 一、身体素质 身体素质是个人最基本的素质。没有健全的体魄和良好的身体素质，领导者就失去了事业成功的最起码的条件。身体素质包括以下几个方面：体质、体力、体能、体型和精力。身体素质的测评大都可以通过现代医学手段进行测验，通过这种体检，可以测试出领导干部的视力、身高、体重、血压、脉搏、肝功能、心脏等是否健康。 二、思想政治素质 思想政治素质是指个人从事社会政治活动所必需的基本条件和基本品质，它是个人政治思想、政治方向、政治立场、政治观点、政治态度、政治信仰的综合表现。领导干部的思想政治素质与其在社会生活中的位置、政治生活经历有密切关系，它是随着个人的成长，在长期社会生活实践中逐步形成、发展和成熟的。思想政治素质由多种因素构成，有着丰富而深刻的内涵。一般包括政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力、政治敏锐性和政治技能。 三、知识素质 知识素质是指个人做好本职工作所必须具备的基础知识与专业知识。基础知识是领导干部知识结构的基础。通过公共科目的考试测试应试者对领导干部应具备的基本理论、基本知识和基本方法的把握程度，非凡是运用这些理论、知识和方法解决领导工作中实际问题的能力。 专业知识是领导干部知识结构的核心，也是区别于其它专业领域人才知识结构的主要标志。领导干部要具备一定的专业知识主要是指要熟悉本部门、本单位的技术知识和专业知识，受过专门的教育练习，把握领导工作的基本原理和基本方法。 四、能力素质 能力从广义上来说，是人们熟悉、改造客观世界和主观世界的本领。从狭义上来说，是指胜任某种工作的主观条件。它表现为顺利完成某项活动且直接影响活动效率所必备的心理特征。能力是顺利完成某种活动中的一种心理特征，但活动中的心理特征并不都是能力。领导干部的能力是领导干部从事治理活动必须具备的并直接和活动效率有关的基本心理特征。它是胜任领导工作，行使其权力，承担责任的主观条件。领导干部的能力素质是一个综合的概念，它是技术能力、决策能力和交往协调能力等各能力的有机结合。它包括科学决策能力、组织领导能力、交往协调能力以及识人用人的能力等。就能力的主体而言，不同的领导岗位需要的能力素质不一样，高层的领导主要需要科学决策能力，中层领导干部主要需要较强的交往协调能力，而基层领导干部则偏重于技术方面的能力。 五、心理素质 所谓人的心理素质是指人在感知、想象、思维、观念、情感、意志、爱好等多方面心理品质上的修养。它是一个内容非常广泛的概念，涉及人的性格、爱好、动机、意志、情感等多方面的内容。心理素质是领导素质的一个重要组成部分，从某种意义上说，它制约和影响着领导素质。良好的心理素质即指心理健康或具备健康的心理。领导干部的心理素质包括：事业心责任感、创新意识、权变意识、心理承受能力、心理健康状况、气质类型和领导风格等。 21世纪最需要的7种人才素质 21 世纪是一个信息共享、平等竞争和不断变化的时代，如何根据时代的需要不断塑造自己是一件非常重要的事情，下面是我理解的 21世纪最需要的 7 种人才。 1) 创新实践者:左右脑并重、既创新又实践。离开实践只谈创新会导致创新的想法比较空洞。 2) 跨领域合作者:21 世纪要求人才不仅有自己的专业技术，更要求人才跨越专业的局限，在不同的领域不断完善自己。 3) 高情商合作者:有一个比较高的智商固然重要，但是 21 世纪需要的人才是跨国界的、跨领域的合作者。一个孤僻、自傲的天才不再是最好的人才，一个高情商合作者能为他的整个团队带来巨大的成功。 4) 高效能沟通者:理解你的听众，用最有效率的方式方法与你的听众进行沟通，尝试去引导你的听众而不是说教。 5) 热爱工作者:做自己喜爱的工作，让自己对工作产生热情。你会发现你对工作的热情会带给你巨大的回报。 6) 积极主动者:沉默不一定是金。机遇往往会偏爱那些善于把握机会、制造机会的人。21世纪需要更主动的人才，要让别人了解你的能力与才干。 7) 乐观向上者:每个人在一生当中总会碰到大大小小的挫折与失败。把握挫折与失败给你带来机会，从挫折与失败中学习，做一个乐观向上的人。 参考资料 李开复,出处：googlechinablog.com
什么是人力资本流动审计 人力资本流动包括三个部分：事务性流动、职业性流动和功能性流动。人力资本流动审计是指国家、社会或企业内部审计人员，对企业组织人力资本流动进行监督、评价，以促进企业提高人力资本流动治理水平的一种经济监督活动。 人力资本流动审计的内容[1] 人力资本流动审计包括人力资本事务性流动审计、人力资本职业性流动审计和人力资本功能性流动审计等三个组成部分。 一、人力资本事务性流动审计 人力资本事务性流动是指员工因各类事务而暂时离开工作岗位，一旦事务结束或完成，员工将重新回到原来的工作岗位。在人力资源治理实践中，人力资本事务性流动通常被称之为缺勤，以缺勤工作日数来反映员工缺勤的严重性。为便于人力资本事务性流动 的测量、比较与评价，缺勤率是最被常用的一个指标。 在乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布德罗看来，缺勤通常会受到惩罚或被解雇，因为缺勤是一种非常明显的有害行为。他们引用美国国内事务局采用的计算缺勤率的公式是：当月雇员缺勤天数/(平均雇员人数×当月工作天数)。这个公式不仅反映了缺勤的雇员人数，而且反映了他们的缺勤时间。美国国内事务局没有包括由于执行陪审员义务造成的缺勤、预先安排好的脱产练习时间、长期伤残造成的缺勤(4天以上)以及事先安排好的有原因的缺勤。因此可以得出以下四个结论： 第一，缺勤对于一个组织的正常运转而言是不利的； 第二，缺勤本身作为一个绩效指标是与缺勤者的负向激励(惩罚)与雇佣状况联系在一起的； 第三，缺勤率指标的计算方法既体现了绝对值(缺勤人数、时间) ，也反映了相对值(比率)； 第四，缺勤本身还有不同的情形，对于一个组织而言，没有预期到或临时发生的缺勤的危害性是最大的。 缺勤率是人力资本事务性流动审计的基础指标，但是，不同类型的缺勤对组织的损害是不同的，不同员工的缺勤对组织的损害和影响也是不同的。此外，为防止负面的示范效应，还需要关注高缺勤群体(个人缺勤率超过组织缺勤率的员工)的缺勤行为。因此，首先要对缺勤率指标进行再细化。 从缺勤类型来看: 大体可以关注六类缺勤行为： 因公缺勤,凡本企业派出学习培训、法定产假、法定婚假与其他企业认定的非因私缺勤者，为因公缺勤; 因私缺勤,凡迟到、早退、因私外出与串岗者，为因私缺勤; 旷工缺勤,凡事先不请假而缺勤，事后无正当理由补假者，为旷工缺勤 ; 事假缺勤,凡因私请假并获主管同意而缺勤，为事假缺勤; 公伤缺勤,凡因公负伤且住院治疗期间的缺勤，为公伤缺勤; 病假缺勤,凡非因公负伤，因公负伤康复期与疾病治疗期缺勤且有指定医疗机构证实者，为病假缺勤。 从缺勤主体来看: 可以区分治理层缺勤率和要害员工缺勤率。这里的治理层和要害员工取决于各个组织自身的界定。 从缺勤异常来看，可以设定缺勤异常比，即个人缺勤率超过组织缺勤率的员工缺勤天数与组织缺勤天数之比。 人力资本事务性流动审计程序 为进行有效的人力资本事务性流动审计， 首先，对不同类型的缺勤率、不同员工( 治理层、要害员工)以及高缺勤群体的缺勤率与作为基准指标的组织缺勤率之间的比较分析，由此，能够发现缺勤的结构状况，明晰组织内部的要害问题。 其次，需要引入时间概念，通过比较分析缺勤率的时间序列数据，发现缺勤的动态发展变化。 再次，还需要引入行业数据(假如可能的话)，既可用以参照，也可以作为改进目标。当然，行业数据与时间序列数据的组合使用会挖掘出更多的有用信息。 最后，也是人力资本流动审计最重要的内容之一，就是探究其原因，从而为改进人力资源治理 提供基础条件。 二、人力资本职业性流动审计 人力资本职业性流动是指员工离开本组织而到其他组织任职的流动，这是人力资源治理实践中最关心的流动。为强调其严重性，更多的时候它被称之为人力资本流失。导致这种后果的主要原因是人力资本流动率是猜测组织恶化最为敏感的变量之一。斯通认为，流失是指员工离开一个组织并需要被重新填补的过程。高流动率导致招聘、甄选、定向和培训成本的增加，而且，员工流失也会导致生产的中断、质量控制问题、沟通差强人意、团队与士气发展的无能等不良后果。美国劳工部的调查表明替换一个员工需要一个新员工三分之一的年薪成本，而瑞伊(Ray，1996)估计，替换高级治理人员的成本则高达其年薪的150%。 将流动率作为衡量人力资本职业性流动的基础指标，但对一个组织而言，主动性流动和被动性流动对组织的影响还是有差别的，非凡是被动性流动会导致组织正常运转的巨大困难，因此，将流动率再细分为辞退率和辞职率(组织被动，而员工主动)两个指标。另外一个问题或许对一个组织来说更为重要，那就是流动的是哪些员工(这些员工还可以区分为辞退率和辞职率)。 进一步区分治理层流动率和要害员工流动率。还有一个变量也很重要，它的重要性来源于总的流动率指标的天然缺陷。这就是对于一个组织来说，流动率太高肯定不是一件好事，但是，假如流动率太低或根本没有任何员工流动，那也不意味着是件好事，因此，很难为组织确定一个最优流动率。假如流动率与组织的利益关系不是单调发展的关系，而又不能确定一个最优的流动率，那么应用这个指标的时候，就存在着不确定性和危险性，因此，假如能对这个指标进行精练化，发展出一种合适的单调关系，那么这个指标的解释力就会更强、更清楚。 例如： 新员工六个月内的流动率或许是一个合适的指标，这个指标值应该是越低越好。新员工六个月内的流动率所能揭示的内涵有： 巨大的招聘、甄选、定向、培训成本(已经发生的和即将又要发生的)； 组织招聘甄选的能力(未能选择合适的人选)； 组织的自身的条件(工作环境、文化、待遇、发展机会等)； 组织形象(员工流失带来的市场反应)； 内部员工的稳定性与士气(关于组织内外部的新信息 的带入、传播对现有员工的影响)。 从人力资本流动审计的角度看： 第一，将员工流动率作为基础指标来进行静态审计：将员工流动率与辞退率/辞职率(设定辞退率与辞职率之和为1)进行比较；与治理层流动率和要害员工流动率进行比较；与新员工六个月内的流动率进行比较等。 第二，治理层流动率和要害员工流动率还可以区分为相应的辞退率与辞职率而与员工流动率进行比较分析；新员工六个月内的流动率也可以区分为相应的辞退率与辞职率而与员工流动率进行比较分析；新员工还能区分为治理层和要害员工，从而进行相应的流动率比较分析，等等。 第三，需要关注这些数据的时间序列变化； 第四，行业数据对各类流动率的比较分析极为重要。最有效的比较分析可能是基于行业数据与时间序列数据的组合使用。 第五，仍然需要关注机理分析，即导致这些结果的原因何在，而不只是关心数据的变化。 三、人力资本功能性流动审计 人力资本功能性流动是指由于员工生理或心理状态的变化导致无法胜任工作要求并因此而结束职业生涯的流动。 人力资本功能性流动的原因： 可以分为三类：因病流动、因伤流动、因老流动。 因病流动是指由于员工因各类生理或心理疾病而从本组织工作岗位上退出职业生涯； 因伤流动是指由于严重的工伤或非工伤而引起的员工生理或心理功能已无法胜任工作，员工因而从本组织工作岗位上退出职业生涯； 因老流动则是正常的功能性流动，是指员工由于年龄的衰老而引起的员工生理或心理功能已无法胜 任工作并退出职业生涯。 基于人力资本功能性流动的分类， 设计三个指标来进行人力资本功能性流动测量和审计，这三个指标分别是：病休率、伤休率和退休率。 病休率主要和两大因素有关( 仅考虑因为工作而引起的疾病，而不考虑员工天生的一些疾病)， 一是组织的工作压力， 二是组织的员工健康计划。 病休率与工作压力成正比，而与员工健康计划成反比。组织员工的工作压力可以通过问卷调查的方式进行了解，而组织的员工健康计划既要考虑到组织的经济承受能力，也需要关注行业的“最佳实践”——从某种意义上说，它确定了行业标准。例如，在IT行业，微软等公司的员工健康计划对整个行业产生了巨大压力。 参考文献 ↑ 杨伟国、王飞.人力资本流动审计[J]《中国人力资源开发》2005.01 相关条目 人力资源审计
什么是临时工劳动合同 临时工劳动合同：按劳动者是否在编，劳动合同可分为正式工劳动合同和临时工劳动合同。临时工劳动合同是指用人单位在编制定员外与从事临时性工作的工人订立的劳动合同。适用于从事短暂的、临时性工作的工人。 临时工劳动合同范本 劳鉴字(
压力暴露培训简介 现代社会激烈的生存竞争，使工作压力成为越来越多的人不得不面对的一个问题。 过多的工作压力之所以会对员工造成影响，是因为压力往往造成一些不良的感受和反应。就组织而言，工作压力可能会直接导致员工士气低落、绩效下降、缺勤率上升、自动离职等等，不仅影响个人的发展，也成为组织长期发展的一个隐患。为此，开发有效的压力干预方法，并运用于组织，已成为培训行业的一个重要课题。近年来，一种整合的压力培训模式——“压力暴露培训”(Stress Exposure Training， SET)模式为设计、开发、实施压力培训提供了参考框架，为临床心理学治疗方法在组织培训中的进一步应用、为组织的压力培训提供了新的思路。 压力暴露培训的基础 SET的思想来源于临床心理学中的“压力免疫练习”(Stress Inoculation Training)。压力免疫练习是一种压力治理的认知一行为方法，形成于20世纪80年代。最初被用来帮助前来咨询的人应对疼痛、愤怒和惧怕反应。后来它作为一种综合的压力干预措施，被广泛用于减少讲演焦虑、工作压力、改善压力下的作业绩效等方面。 压力免疫练习一般分为三个阶段。第一阶段是认知重构阶段，通过讲解压力的本质、产生过程、造成的影响等，让个人更好地理解压力现象，并且纠正他们关于压力的错误熟悉。第二阶段重在让个人学习并练习缓解压力的技能，目标是让个人形成一套自己的应对压力的方法，增强个人在压力环境下的行为能力。第三阶段是实际的运用，即让个人置身于压力逐渐增加的环境中，运用学到的技能去减轻自己的不良感受和反应，形成良好的应对压力的行为，并增加个人对自己应对压力的能力的信心。 但是，由于压力免疫练习源于临床心理学领域，它具有的一些临床心理学特征在一定程度上妨碍了这种方法在更实际的培训环境中的运用。SET采取了压力免疫练习的思想和模式，但又突破了压力免疫练习的局限性，进一步将这种方法运用于组织的压力培训。 压力暴露培训的特点 与压力免疫练习类似的是，SET也由三个阶段构成：第一阶段的目标是向受训者提供有关压力现象和压力情境的预备信息，并激发受训者对培训的爱好；在第二阶段，受训者学习特定的认知、行为技能，以便在压力情境中能保持绩效；第三阶段受训者在逐渐加大的压力情境下练习学到的应对压力的技能。 SET有以下几个突出的特点：第一，它的根本目的在于通过培训，使个人或团队熟悉压力环境，改善个人或团队在这种工作环境下的工作绩效。也就是说，它的目标直指个人或团队绩效。这也是SET与一般的压力治理的不同之处。 第二，SET是一种系统的压力培训模式，而非一种具体的培训技术。SET提供了一种压力培训的指导框架，而具体选用什么样的培训技术或方法，则需依据培训针对的特定工作情境而定。 第三，SET一定是情境特定的，即一定是针对特定的某个工作压力情境，分析情境的特点，分析其中需要完成的任务或作出的特定反应，分析压力会造成的问题，找出适当的缓解压力感的方法和最佳的操作流程，编排适当的模拟情境，然后设计、实施SET。 第四，“压力暴露”的思想很重要。所谓“暴露”，就是让受训者置身于压力情境，让他们在这种情境下学习如何保持工作绩效。而且情境中的压力是由小变大、逐渐接近现实压力情况的，因为只有这样才能不断增强受训者的自信心，学到应对压力的方法。 第五，SET不仅可以用于个人，还可以用于团队。近年来，团队培训成为培训行业日益关注的一个课题。已有的研究发现，高压力情境会损害团队的沟通、协作，降低团队工作效率。SET不仅可以提高单个团队成员应对压力的能力，还可以提高团队整体应对压力的能力。 压力暴露培训的实施 1．第一阶段：提供预备信息 这一阶段的培训内容由两部分组成：讨论培训的目的，提供与压力情境有关的预备信息。为了吸引受训者，激发他们的学习爱好，在培训刚开始的时候，可以用讨论的方式让受训者理解压力培训的目的和价值。讨论可以以实际的压力情境下发生的事故为例，突出压力情境下有效作业的重要性，以及无效作业造成的损失。比如在航空部门，可以在对机组人员进行应急培训时，讨论由于机组人员处理故障不当造成的坠机事件。 接下来，需要向受训者提供有关压力情境的预备信息。研究表明，提前知道有关信息可以缓解压力的负面影响。比较全面的预备信息应该包括感觉性信息 (sensory information)、程序性信息 (procedural information)和工具性信息(instrumental information)。 感觉性信息指的是有关个人在压力下会出现哪些感受的信息。通常人在压力状态下会知觉到许多让人不舒适的生理和情绪反应。而且，研究发现此时人轻易“过度解释”这些反应，也就是说倾向于将这些“正常”的反应看得很严重，以致于将注重力过多地集中在这些反应上面，减少了对当前作业的关注，损害了认知加工过程，从而降低了作业效率。让受训者了解压力导致的正常的生理和情绪反应，可以减少它们带来的干扰。 程序性信息告诉受训者在压力情境中可能会发生什么事情，包括对压力情境的描述、具体压力来源及其影响的分析。 工具性信息告诉受训者面对压力情境造成的各种问题，应该如何行事。 2．第二阶段：学习技能 第二阶段的培训目标是让受训者学会在压力情境下有效工作所需的认知、行为技能。由于完成不同的工作任务需要的技能不同，所以这个阶段的培训应该根据培训针对的特定压力情境以及工作任务，教授不同的压力应对技能。 这些技能从总体上分为两大类。一类技能可以增强受训者对压力带来的消极影响的反抗力，比如通过对某项操作的“过度学习”，受训者在压力情境下从事这项操作时更不轻易被压力事件分心，更不轻易出现因为注重力范围缩小而导致的操作失误。另一类技能则可以在压力已经损害了个人的认知、行为能力的时候，进行纠正，比如当个人的注重力范围缩小的时候，用集中注重力的方法保障个人有足够的注重力聚集在当前从事的任务上。下面介绍一些常用的压力应对技术 (1)认知控制策略：教授受训者如何在压力情境下控制导致分心或机能失调的思维和情绪。其基本技术是练习受训者分辨并控制可能损害作业效率的、与任务无关的情绪和思想，将注重力重新集中在当前的工作任务上。这个方法的核心是练习个人调控自己的情绪(比如担忧和挫折感)，调控分心的思维(比如对自身状况的过多关注)，保持以任务为导向的作业状态。其中最重要的是教会受训者如何在高压力情境中将注重力始终集中在任务之上。 (2)生理控制策略：教授受训者如何控制压力导致的不良生理反应。常用的有放松练习、生物反馈等。放松练习的目的是让受训者学会控制肌肉紧张度和呼吸，生物反馈则可以让受训者学会控制自己的心跳速度、血压等。这类培训将一定的生理反应置于个人有意识的控制之下，可以增加个人的控制感，同时传递了这样一个信息，即压力情境下有效的工作者是沉着的、放松的、一切都在控制之中的。 (3)过度学习：这里的过度学习指的是当受训者在某项技能上已经达到一定的熟练程度之后，继续对他们进行练习。过度学习可以使某些反应和作业过程变得自动化，不需要额外的注重和有意识的控制也能顺利完成，从而减少了这些作业对认知资源的需求，使有限的认知资源可以分配到其他需要监控的操作上，减轻了压力状态下的认知负荷，提高作业效率。不过，过度学习可能导致反应的僵化。学习的技能必须与真实作业情境下要求进行的操作一致。所以，设计培训的时候必须保证过度学习的技能是压力情境下需要具备的技能。 (4)心理练习：即要求受训者在脑海中反复练习或复述工作任务的操作过程，将这些行为在记忆中编码成轻易记忆的语言或图像。这个培训技术尤其适用于练习复杂的认知作业，或复习那些因为具有危险性而不宜现场培训的技能，或者是那些难得有实际练习机会的培训。 (5)时间分配技能练习：高压力情境通常存在任务负荷大、时间紧迫的特点。时间分配技能练习的目的是教会受训者如何在多项任务之间合理分配短暂的时间，如何保证那些最重要的任务能得到优先处理。研究发现，并不是任何任务都能很好地与其他任务同时完成，而且在高工作负荷情况下，人们往往轻易将注重力集中到不重要的任务或不相关的任务上。练习受训者在高压力情境下按照一定的优先顺序完成多项任务，是时间分配技能练习的重点。 (6)决策技能培训：决策方式的有效性依具体情况而定。理论上认为，最理性的决策方式是规范的或者说分析性的决策。这种决策指的是，系统地、有条不紊地去搜集信息，考虑所有可能的选择，比较各种选择的利弊，决定采取什么样的行动以实现最优的选择。在比较放松、时间充裕的情况下，这的确是一个比较好的决策方式。然而，随着时间压力的增加，这种决策方式的有效性会降低。研究发现，在高压力的情境下，另一种被称为“超警觉决策”(hypervigilant decision making)的方式可能更有效。这种决策方式的特点是：只考虑有限的备择方案，非系统的信息搜索，加速对信息的评估，迅速决策。在SET中，不鼓励受训者使用分析性的决策方式，相反，更强调使用简化的、直觉性的决策方法。 (7)团队培训：很多事故的发生都源于团队协作的崩溃。为什么在高压力或紧急情况下团队的合作会出现问题呢？研究发现，压力情境下个人的注重力范围轻易变得狭隘，团队成员的视野轻易从整个团队转移到自己身上，比如说在完成任务时忽略来自其他成员的信息，不及时给予其他成员必要的反馈，从个人而非团队整体的角度出发来对待和处理工作任务等。因此，针对团队的SET很重视如何让团队成员在压力情境下保持一种团队视野，保持相互之间的信息传递和互动，维持团队的协作。 3．第三阶段：运用和练习 在这个阶段受训者将在模拟的压力情境中运用和练习前面学到的技能。这个阶段对于SET的意义在于：受训者可以体验压力情境下碰到的作业问题，而感受接近真实情况的压力情境，可以减少对这些事件的焦虑和认知上的不确定性，增加受训者应对类似问题的信心，当他们在工作中实际碰到这些问题的时候，被分心和干扰的程度会降低。 这个培训阶段必须注重的问题是如何设置压力情境。首先必须注重练习的难度应该从低到高逐步增加，也就是说刚开始的时候不要让受训者遭遇太大的压力；假如有多种压力来源的话，可以由少到多地引入这些压力源。情境的复杂程度和逼真性要根据受训者的练习成绩逐级上升。 压力暴露培训应注重的问题 1．需求分析 SET的需求分析主要包括两方面的内容。一是任务环境分析，包括需要培训哪些技能、在培训过程中让受训者面对哪些类型的压力。二是个人分析，即分析谁需要接受此类培训。 2．培训开发 最重要的问题是谁来开发具体的培训内容，建议以工作小组的形式来完成这项工作。工作小组中必须包括业务专家，他熟悉特定的操作环境、可能出现的操作问题和解决方案。另外还必须包括心理学家，他了解压力问题以及应对方式。当然，还需要熟悉教学设计的专家。 3．培训内容的顺序安排 假如SET是与具体的技能培训结合进行的，那么建议先进行技能培训，然后在模拟的压力情境下实施SET。 4．逼真性的问题 如何在培训中引入接近现实的压力情境，是培训设计者面临的一大难题。模拟情境很难完全重现真实情境，而且受训者很难不去想“现在我只是在参加培训”，因而无法完全感受到真实情境下的那种压力程度。不过，模拟情境是可以达到中等程度的逼真性的。此外，有研究表明，模拟情境下的压力培训是可以迁移到现实情境的。而且一味地追求逼真程度，可能反而会适得其反，因为有的压力情境的设置牵涉到安全问题，还因为当逼真度过高的时候，真正的技能培训和练习很难发生。 5．反馈 向受训者反馈学习结果，对提高学习成绩、激发学习动机，都有重要作用。对于压力培训而言，正面的反馈尤其重要。因为在高压力情境下作业，受训者对结果事先会有一个正面或负面的预期。当他们知道自己表现得很好的时候，他们会对自己的工作能力和应对压力的能力更有信心；一旦他们得知自己做得并不好，并且得出结论认为自己在真实的环境中也会失败的话，那么与其让他们接受培训，还不如不让他们参加培训。这一点也说明，SET必须一步步循序渐进。 6．评估和后续培训 这里要强调的是后续的跟踪培训。有的高压力情境不是日常工作中经常碰到的，为了巩固学到的技能，有必要定期复习，比如急救队员的日常演练。
什么是人才生命周期 正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 既然有人才市场， 故广义上人才也是一种产品， 只不过主体为人而已。人相对于企业而言，也有其“产品生命周期”，它包括人才可能在企业服务的时间，其间的周期规律，人才的成长性等，在选聘及治理中充分注重这一点，对企业的人才布局、人才使用都有重要的意义。 人才生命周期过程 1、引入期 在引入期时，员工往往冲劲大、有热情、可塑性强、部分人员也有空想表现，存在人员流动率高等问题，这一阶段企业应多力发掘员工特点，做到人尽其才， 并加以培训。在工作中要注重保护员工热情，让他们接触一些公司内的高手，使之明白“天外有天”的道理，尽可能在这个阶段把他们的行为纳人企业规范。 2、发展期 经过磨合以及优胜劣汰的检验， 有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩，希单得到提升是他们的心愿，这时也会伴生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任 务是发展人才，留住人才，把其中确有实力的派往重要岗位，并努力降低内耗、促成团结 3、成熟期 经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上领导岗位：这个时段的人才睿智、理性，对企业的各方面游刃有余， 但也轻易产生骄傲自满的情绪。企业除应给予足够的薪资待遇，为其解决后顾之忧外，也要大力提倡忧患意识和企业远景展望，需要强调的是，企业主要留心一些核心员工的动向，对提出辞职的要尽量挽留 因为百里挑一的员工离去，对企业的影响怎么形容也不为过。从许多企业的兴衰史来看，这也是许多企业无法成长的原因。企业除了多方面创造良好的外部环境，平时还应多做观念上的沟通，激发他们在大环境上的雄心。一方面增强员工的工作素质，提高员工的技能，让他们熟悉未来竞争靠的是规模与技术的有机结合。另一方面，企业主自身也要转变财富分配旧观念，在市场经济条件下，尊重人才最重要的表达方式之一就是提高人才待遇，共享企业进步。台湾富豪蔡万霖曾说过： 我做大富翁没啥了不起，跟我做事的人，每个人都能成为小富翁才是我的骄傲。 4、衰退期或持续发展期 这一期间的部分人员表现为满足现状，注重形式、刚愎自用或迷恋于声色犬马而不思进取，企业这时应制定员工再培训计划或自省改进方案，重新焕发他们的斗志， 并分别给予调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性， 其主要特征表现为：具创新力、学习力、忠诚度。创新力是现代经营能力的构成要素，而且也是人才努力工作的原动力之一；学习力是人才保持持续成长、跟上发展步伐的源泉； 忠诚度是人才敬业心、责任感的基础，非凡在当今人心浮躁的社会，它也是一种稀缺资源。对这种具有综合素质的人才的考察培养应贯穿整个周期， 因为他们往往是企业未来的栋梁，企业主可以把他们列入重点培养对象。 人才生命周期的应用 首先，需要判定的是人才在企业可能的服务年限。这要从其动机与职业忠诚度来观察：是想做个跳板，或是一时找不到工作先做一阵，还是想先试试看，或是被企业及企业的文化所吸引，企业主根据有关方法结合自身经验作出判定后，方可对人员定岗、工资福利及日后的安排作出相应决策，否则，对一个天生“反骨”的人谈什薪资与前途只会“竹篮打水一场空”。 其次，根据人才生命周期，分析录用人员在初入企业、发展阶段、成熟阶段、衰退期或持续发展期的不同表现，结合企业的发展战略，作为助其进行职业生涯规划及前瞻性治理的依据。他可以帮助诊断员工现在的发展阶段，以及可能出现的问题，使之顺利的为企业工作。
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