什么是营销顾问 营销顾问是源自营销管理学科之一的营销策略执行和品牌延伸，意思是曾在市场一线，做过业务，管理过渠道和团队，在基层磨炼多年的大区总监人员，后来进入营销策划公司做营销策略规划与品牌管理，帮助所服务的公司在销售业绩和品牌三度均得到提高的一类公司。 营销顾问与管理咨询，营销咨询的比较 管理咨询是智业公司在组织，文化，架构上帮助企业疏理清晰，人员都是高学历者，但很多是没有实战经验的，只懂理论而无实战经验，只是企业的发展在遇到组织混乱时的一类产物。 营销咨询是处于营销顾问和管理咨询之间的一类行业，智业公司一方面能理论，同时也能实战，但两者所占比例可能为2：8，也可能是3：7。真正从基层业务做起的很少，很多成员来自国内各高等院校中文系毕业生，因为能写会说，经过一年的时间培养，就可以做项目。 营销顾问，管理咨询，营销咨询，三者有必然的联系。同属于智业公司类别，却针对的对象不同，各有所取，各有所得，各劳而获，各尽其力。营销顾问和营销咨询可以做公司全案营销，营销顾问更以实战而著称，因为团队多来自市场一线人员，所做方案和策略均以市场为根基，做到实效营销，而营销咨询会以企业人员看不懂的理论编辑，最后的案例是不了了之，因为所做策略属于空中楼阁，有时在基层的业务团队无法执行，企业销量也无从谈起。 营销顾问的作用 营销顾问的本来作用在于未雨绸缪，而不是“头疼医头、脚疼医脚”。宝洁公司之所以每推出一个新产品都取得成功，他们的秘诀在于，产品上市前的默默的 1-2年的顾问工作。如果缺乏系统的品牌营销推广模式，新产品自身和推广的问题逐步暴露出来，不但给公司带来巨大损失，而且影响了公司高层和员工的信心。虽然亡羊补牢值得称赞，但未雨绸缪才算明智，与巨大的经济损失、时间损失相比事先请个营销顾问就合算多了。 中国企业产品营销正在经历从“销售”到“营销”的过度。“营销”中的“营”字侧重的是谋略，也就是顾问；“销”是指“销售”。军队单靠好的参谋是无法取得战争胜利的，它需要同一线的指挥官、战士上下同心、奋勇作战。 营销顾问是在企业现有基础上，找出一套最适合自己的市场销售模式提高产品销量；要在产品营销的最佳时机推出一套切实可行的产品营销系统方案，然后把它变成实实在在的销售业绩。但很多企业的决策模式已经跟不上市场的要求，市场经济下需要分秒必争，请顾问更须抓紧时间。
什么是目标考评 目标考评是目标治理的重要环节，其基本目的是检验目标成果、考核治理绩效、改进领导工作和促进下级向更高的目标奋斗。目标考评是目标治理最后一个环节，既是上一轮目标治理的终点也是下一轮目标治理的起点，起着承上启下的作用。 目标考核内容 1、目标项目达成度 目标项目达成度即目标项目的实现程度，它包括数量、质量、时限等内容。目标项目达成度是目标成果考核的核心内容。 考评项目的达成度应注重以下几点： 1）正确计算目标成果 目标完成情况，通常是用目标成果值来表示的。在正常情况下，期初制定的目标值就是期末进行目标成果考核时的评价标准。但是，在目标实施的过程中，由于受到内外各种客观因素的影响，非凡是外界环境的影响，不是组织系统内部承担目标项目的部门或个人所能解决了的。在目标成果评价阶段，就需要重新确定目标成果的评价标准。 目标成果的评价标准计算公式为： 目标成果的评价标准=原定目标值+新增加目标值-新减少目标值 2）评价用相对数表示的目标值时，要与绝对数结合起来。 用绝对数表示的目标值，直接给人以量的概念，清楚明确。用相对数表示的目标值，则只是间接给人以量的概念，直观感不够明显。因此，在评价用相对数表示的目标值时，还要考察每增长1%的绝对值及基数等因素，这样才能比较正确地做出评价。 3）评价定性目标值时可采用考评小组集体审定或群体评议等方法。 在治理活动中，有不少工作目标是难以定量化的，如服务态度好等。对这类目标的评价可采用考评小组集体评定或群体评议的方法。 例如评价某商店的服务质量目标达成度，可制作调查表，分发给顾客及有关单位征求意见。评价类型可划分为：满足、基本满足、不太满足、很不满足四种。然后以统计调查结果为依据评价优劣。 考评小组集体评定法是指由考评小组成员根据了解到的情况对照评价标准各自打分 ，然后将最高分与最低分去掉，余下得分数之和除以余下的人数，即为该目标项目成果的评价分数。 2、进度的均衡性 进度的均衡性是指治理组织系统按照预定的计划进度，组织目标实施的一种特性。进度的均衡性好，则有利于协调治理组织系统内部各个环节的协作配合，避免时松时紧，突击实施的现象发生。只有保持良好的均衡性，才能保证均衡组织生产，不断提高生产效率和经济效益。因此，评价实施进度的均衡性，是目标成果考核中不可缺少的内容。 为评价进度的均衡性，可以设立目标进度均衡率指标。这个指标反映了目标实施进度与目标计划之间的偏离程度。 其计划公式是： 月（季）目标进度均衡率（%）=1-月（季）目标进度偏离程度（%） 式中 月（季）目标进度偏离程度（%）=月（季）目标完成率-100% 月（季）目标完成率=月（季）实际完成的目标值/月（季）计划目标值 年度目标进度均衡率（%）=1-年度目标进度偏离程度（%） 式中 年度目标进度偏离程度（%）=∑[月（季）目标进度偏离程度] / 年度内目标实际实施月（季）份 理想的目标进度均衡率为100%，即目标进度偏离程度为0 。当目标进度偏离程度小于或大于0 时，进度均衡率就大于或小于100%。 在评价目标进度的均衡性时，要考虑原计划目标值的性质。假如是目标完成率越大越好的目标值，如利润目标值，销大于产的产量目标值等，则不应过分强调进度的均衡性。 3、协作情况 目标治理中的协作是指治理组织系统内部各部门和个人之间为实现总体目标而进行的联系与配合。假如搞不好协作，治理组织整体目标根本无法实现。因此，评价部门与部门之间，部门与个人之间及个人与个人之间的协作情况是目标考评中的重要内容。 评价协作情况主要包括以下三个方面： 1）目标展开时规定的协作项目。目标展开的过程，几十分解总体目标，把治理组织系统内部各个部门，各个岗位分成若干个相对独立的整体。有些目标项目，往往不是哪一个部门或是哪一个人能够独立完成的。因此，在目标分解是对于料到 的协作项目应列入目标体系中去。评价目标成果时，也要评价这方面的协作情况。 2）承担目标单位临时向其他部门求援协作的情况。他是指某部门或个人在目标实施中碰到了意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作。其中既包括上级批准安排的协作，也包括要求协作的部门或个人直接向有关部门或个人联系而发生的协作。 3）主动对其他部门或个人的协作。在目标实施中，有些部门或个人，主动去协助碰到困难者，这种全局观念应该受到肯定和奖励。因此，在目标成果考评时，对这些协作情况也应做出正确的评价。 目标考评的方法 目标考评的方法很多，主要有如下几种： 1）分项记分法、综合评定法。它是考评目标的最基本方法。其基本步骤是：在一个目标周期结束时，首先依据考评标准给各项目标分项记 分，然后依据分项得分的多少，并结合协作情况、目标时度均衡情况、目标对策有效性，个人努力程度等因素，均对单位或个人的目标成果进行综合评定。从试点单位的经验看，综合评定一般可分为优、良肿、差四个等级。运用分项记分、综合评定法的要点是： 一是各目标项目的基本分值（即各目标项目的权数）应设置得当，否则有可能引导人们去追求那些对整体目标作用不大、而分值较高的次要目标项目； 二是当各目标项目得分相关较大时，应进一步考察其离散程度，即通过均方差计算来反映完成各项目标的均衡程度； 三是有些难于量化、不好直接记分的目标项目，可通过群众评议或自报公议等方法间接记分。 2）逐月评分累计法。这是一种月评分、年累计的评分方法。具体步骤是根据年度目标分解的各项具体指标，按十二个月平均，确定月指标，每月进行一次考核，逐月评分，年末汇总累计。其好和处是：使考核评价经常化，并能与月奖结合。它适用于对目标任务单一，工作指标周期性强的个人进行考评，例如对医院的医生、护士，军人企业化工厂中的工人等。运用这种方法时，指标分解要具体，评分方法要简单，标准要明确。 3）名次排列法。这是目标考评的一种辅助方法。其具体做法是通过征询表的形式，让群众对本单位各个部门或本部门各个人员按优劣排出名次，一般可每季度排序一次。运用此种方法的要点：一是当名次排列完毕后，领导者只公布前几名名单，其余顺序要注重保密，以免挫伤群众的积极性；二是征询意见前，要让群众全面了解各部门或每个人的目标完成情况，防止投"印象票"、"关系票"。 4）成果发表考评法。这也是一种辅助性的考评方法。目的是检验各级目标治理的成效性。成果发表会一般采取层层发表、层层选拔的办法，将优秀成果筛选出来。运用成果发表法的要点： 一是发言不搞"平摊"，不搞"照顾"，目标成果不突出者无发表权； 二是做好充分预备，按规定内容、方法、时间要求发表，凭数据说话，凭事实说话； 三是对优秀成果及时作出正确的评价并给予一定奖励。 在目标考评工作中，上述几种方法应综合运用，并切实做到领导评价与自我评价相结合。 目标考评的实施 在目标考评过程中主要应意以下几个问题： 1）正确制定考评标准。考评标准是评价目标成果的基本依据，能否制定出符合客观实际 考评标准，是做好目标考评工作的要害。为此，应广泛发动群众，群策群力，努力做到：评价尺度明确具体；项目内容全面、准确，并与目标体系相一致，时限要求与目标计划期一致；奖征规定体现奖优罚劣原则。 2）做好日常考评记录。所谓日常考评记录，是指在目标实施过程中对各部门和个人实施目标情况的文字记载。它是正确考评目标成果的基础性资料，一般有目标检查记事薄和目标治理卡两种形式。只有认真地做好日常考评记录，才能使负责目标考评的领导和有关部门及时正确地了解各目标责任者的目标实施情况，克服目标考评中的"靠估计"和"凭印象"的弊病。 3）加强对考评工作的领导。除加强思想教育，提高广大指战员对目标考评重要性的熟悉以外，最主要的是建立考评组织。一般的做法是成立考评小组。考评小组要具有权威性，其成员应由作风正派、坚持原、群众信得过的人员组成。 4）综合采用多种考评方法。目标考评方法很多。但每种方法都有它的局限性，都不可能完全准确地反映集体或个人的工作绩效。非凡是机关推行目标治理，考评标准难以确定，目标量化困难，更不能只采用某一种方法进行考评。因此，必须综合运用多种考评方法，做到了上级评价与本级评价相结合，个人评价与集体评价相结合，才达到考评目的，发挥目标激励作用。 5）及时实施奖惩。奖惩激励先进、鞭策后进、调动群众积极性的重要手段。当目标考评结果公布后，必须立即实施奖惩，做到奖惩兑现。领导要说话算数，按预定的奖惩规定办，即便 是发现原奖惩规定有不尽合理之处也要先执行、后修改；不能言而无信，推翻原规定，搞平衡照顾。否则，将会给下期目标治理造成困难。
什么是DACUM分析法 DACUM，即Developing A Curricu lum(教学计划开发)，它的本质是一种分析和确定某种职业所需能力的方法。现在已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。20 世纪60年代末，加拿大区域经济发展部实验项目分部为了在教学培训过程中找到一种科学有效的教学计划、开发方法，使教学培训满足实际工作的需要。进行了大量地理论研究和实践。结果表明。由优秀工作人员分析，确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作的需要，而且具体、准确。 任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述；任何任务与完成此任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。在上述三条科学结论的前提下，加、美两公司合作开发出了一项分析职业岗位所需能力的系统方法。由于开发这种方法之初只是为了开发教学培训计划，所以取名为：Developing A Curricu Lum(DACUM)。但随着其日趋成熟和使用的广泛，实际上这种方法现已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。 利用DACUM产生职业能力图表 使用DACUM，产生职业(岗位)能力图表，最要害的环节是召开DACUM研讨会。DACUM研讨委员会的成员一般由8～12人组成，这些成员均是从现场精心挑选出来的优秀工作人员。委员会成员在技术业务能力方面，必须对所分析职业领域的工作非常熟悉，成绩优秀，了解该领域的发展趋势。同时，应是全日制从业人员。此外，还必须具有地区、行业、企业规模等方面的代表性，具有交流、群体合作等方面的能力。在确定了DACUM研讨委员会成员之后，要制定DACUM研讨工作进程时间表，做好各项预备工作，制定整个讨论工作计划。 DACUM分析步骤及内容 1．研讨会开幕式 (1)研讨会开始后，首先由组织者介绍到会领导，介绍DACuM研讨主持人，并说明DACUM研讨的重要性，并将研讨会交主持人主持。 (2)主持人介绍研讨委员会成员，简要说明DAcuM方法．包括陈述DACuM方法的宗旨和介绍DACUM研讨的过程与步骤，指出DACUM研讨中应注重的问题． 2．研讨产生EACUM能力图表 研讨产生DACUM能力图表的过程，大体包括以下几个主要步骤： (1)对所研讨的职业(专业)岗位进行讨论，写出职业(专业)岗位名称，填到DAcuM图表上，并讨论出与本职业(专业)相关的工作岗位。 (2)确定能力领域。运用“头脑风暴法”使DACUM研讨人员充分发表个人意见，当对能力领域提出意见后，再对提出的能力领域进行修改与合并。一般一个职业(专业)岗位有8～12个能力领域。应非凡注重，对能力领域的描述，必须用一个动词开头，字不宜过多。 (3)确定各项能力领域中的技能。对技能的描述用动词开头。并附加可操作内容。在技能讨论时，要讨论应把握哪些知识，能做什么及态度等。 (4) 再次检查和定义能力领域和技能，通过增删、合并技能和能力领域，进一步完善DACUM表(一般当一个能力领域太窄，仅有6个及以下技能，应与相关领域合并。假如一个能力领域达到30个技能，那么这个能力领域应予以分解)，并对能力领域和技能进行排序(见下表1)。 表1：人力资源开发经理的能力图表 能力领域技能任务 提供人力资源支持制定招聘政策和程序；分析人力需求；制定人力资源计划；运用面试和选择技巧； 控制人员预算的执行；控制员工治理的政策；监督员工，治理政策的执行；制定职级制度 治理薪酬制定薪酬政策；建立薪酬系统；保证薪酬体系正常运转；改进薪酬体系；编制新预算； 分析运用薪酬的调查结果 开发人力资源制定人力资源发展战略；建立培训体系；审定培训计划；保证培训体系正常运转；建立维护HR系统； 分析制定潜能人员；确定要害岗位；制定潜能人员发展计划3这项接任计划；治理人力资源政策 治理绩效评估系统制定实施方案；指导评估运作；协调评估结果的用途；应用评估结果 改善员工关系建立员工沟通渠道；分析把握员工心态；设计员工满足度调查方案；分析满足度调查结果；改进满足 度的调查方案；设计组织员工各类活动；预防各种冲突发生；处理企业内部各种冲突 促进组织发展制定组织计划；诊断组织；指出战略重组计划；协助重组机构；支持业务过程改进，落实组织 发展措施 提供后勤保障运用政府，协助与政府部门的关系；制定行政和后勤保障政策；督导行政和后勘保障工作；建立安全消防 保卫体系；制定劳保政策各类活动 体现个人能力树立个人形象；制定HH战略目标；进行时间治理；谈判；治理信息；承受压力；预见与洞 察：综合与创造；决策与规划；授权与组织；自学 (5)合并整理出DACUM表 DACUM表一般包括名称、能力领域、单项技能和技能操作评定等级四项内容。技能考核评定等级标准，是为了定义实际工作中单项技能的操作水平而提出来的，它分为四级六个水平(见下表2)。 表2：DACUM表 4C．能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能指导他人完成 B．能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能解决碰到的非凡问题 A．能高质、高效地完成此项技能的全部内容 3能圆满地完成此项技能的内容、不做任何指导 2能圆满地完成此项技能的内容、但偶然需要帮助和指导 1能圆满地完成此项技能的内容、但在指导下能完成此项工作的全部 DACUM分析法的优点 (1)利用DACUM进行职业分析，对职业岗位要求的职业能力描述得具体、明确，为人力资源开发与治理提供了必要和准确的基础信息。 (2)利用DACUM职业分析方法，为招聘、培训和考核等工作提供了具体的标准，可以使得招聘、培训工作更加科学，缩短时间，降低成本。 (3)邀请优秀人员提出培训目标，使得培训者和接受培训者都相信培训目标的可靠性，能激发其接受的热情，能够充分发挥培训者的主动性。 (4)通过DACUM职业分析方法，有利于加强人力资源部门与生产一线的联系。 (5)通过DACUM职业分析方法，有助于用人单位清楚地了解自己员工的职业能力分布与水平。
什么是流程考核法 流程考核法是指按照系统工程理论对相关的工作制定作业操作流程，找出影响工作产出的关键流程点并对这些点进行控制和考核的方法。 流程考核法的评价 基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业。 流程考核法具有相对的稳定性、全面性和连续性；能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，但是，企业往往在流程没有优化的情况下进行考核，致使工作效率没有提高，顾客抱怨没有减少，员工对考核产生误解。
什么是标准化面试？ 标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。 标准化面试测评要素一般包括以下三大类： （1）一般能力，包括逻辑思维能力、语言表达能力。 （2）领导能力，包括计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力、选拔职位需要的非凡能力等。 （3）个性特征，包括个人的气质风度、情绪稳定性、自我认知等。 每个企业都应根据企业自身的特点确定面试的具体要求，如面试达到的目的、职位的具体要求等。 进行标准化面试的意义 1、对应聘者工作能力进行评估 对应聘者工作能力的高低进行评估，是面试环节中很重要的一环。企业通过标准化面试，收集应聘者的信息，有助于正确判定应聘者的技能和能力，以及其是否能胜任此项工作。 2、判定应聘者能否胜任该岗位工作 标准化面试的优势就是可以对应聘者的个性与今后的工作内容是否吻合进行判定，从而确定该应聘者和公司的文化氛围、工作环境以及其他人员是否适应。 3、对工作情况进行预先介绍 标准化面试的目的之一就是对公司的工作进行预先的介绍，使应聘者有机会了解工作情况，同时鼓励合适的人来争取应聘，并打消那些不合适的人应聘的念头。 4、进行企业形象宣传 从某种意义上来说，应聘的过程是应聘者熟悉企业的过程，也是企业进行自我宣传的过程。面试环节将集中体现公司的各方面的实力，对应聘者的印象也会最深刻。在面试过程中进行公司宣传时要注重，不能只讲解公司的状况和发展方向，还要注重面试人员自身的素质甚至包括面试人员的着装、举止等。假如不注重这些细节，宣传的效果就可能是负面的。 标准化面试的要求 1、面试问题标准化 即面试问题要围绕职位要求的知识、技术和能力，和应试者工作经历、教育背景来拟订，让应试者就某一问题发表见解或阐述自己的观点。 2、面试要素标准化 即根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在进行完每一面试题目后，应给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。 3、评分标准标准化 “评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。这一标准将具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。 4、面试程序及时间安排标准化 标准化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每个题问答时间在5分钟左右。 5、考官选择标准化 考官数量一般应为5～9名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。 标准化面试的工作流程 1、做出准确的工作分析 从工作职责，所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。 2、分析工作职责信息、评定工作职责 工作分析产生一系列工作职责。要根据每一工作职责对工作成功的重要性及执行所需要的时间来评定每一工作职责。我们的主要目的是界定的主要职责。 3、提出相关的面试问题 问题必须在职位责任清单的基础上提出，而且应保证针对那些主要的责任来提出更多的问题。 4、对提出的面试问题进行解答 为每一要害事件问题制定一个5分制答案评定量表，并规定最佳答案(5分)的具体回答；最低可接受的答案(3分)；以及最差的答案(1分)。 5、组织面试小组进行面试 对于以小组形式进行的面试，需要指定一个面试小组。成员一般以3～6人为宜，面试时应选择在一个安静、舒适、没有压力的地方进行。 一般说来，最好指定一个主试者，由他向应聘者介绍面试小组成员，并负责向应聘者提出问题。在面谈结束的时候，招聘者应该向应聘者解释下一步招聘录用工作的步骤，并告诉他们假如有什么问题可以向负责招聘工作的人力资源部提出。 总结 在组织标准化面试时考官的选取也是十分重要的一环，一般来说要选择那些品格正直、修养良好，能保持中立且客观、公正的人。这些考官要有丰富的实际工作经验和专业知识；要能明确组织情况及空缺职位的要求；要能熟练地运用不同的面试技巧；要具备较强的把握人际关系的能力和良好的自我认知能力；要善于听取应试者的陈述；还要熟悉面试题目，统一评分标准，做到评分公正、客观。 相关条目 非结构化面试 半结构化面试
什么是自我效能 自我效能是指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。 自我效能感(self—efficacy)是由美国著名心理学家班杜拉(bandura，1977)提出的一个重要概念。班杜拉凭借着他对人性及其因果决定模式(三元交互决定论——个体、环境与行动三者之间的交互决定论)的理智把握，在认知心理学的影响下，提出了自我效能感的概念，对这一中介过程做出了理论解释。 自我效能理论阐述 自我效能理论来源于班杜拉提出的三元交互决定论的观点——即人类行为与人内在诸因素以及环境三者是交互作用、相互决定的。在三者交互作用的机制中，班杜拉又特别重视由人的各种因素构成的自我系统，他由此衍生开来提出了自我效能理论。自我效能是指个体应对或处理内外环境事件的效应或有效性，它包括一系列的自我效能现象，其中最为核心也最具有实践意义的就是自我效能感。 自我效能感指个体对自己能否在一定水平上完成某一活动所具有的能力判断、信念或主体自我把握与感受。它与一个人的个人能力水平相关，但并不代表个人真实的能力水平。自我效能感具有决定人们对行为任务的选择及对该任务的坚持性和努力程度。同时也影响人们在执行任务过程中的思维模式以及情感反映模式。 自我效能感的形成受多方面因素的影响，这些影响其发展的因素被称为自我效能信息，班杜拉认为人们对于自己的才智和能力的自我效能信念主要是通过亲历的掌握性经验、替代性经验、言语说服、生理和情绪状态这四种信息源提供的效能信息而建立的。 1.亲历的成败经验 亲历的成败经验是指个体通过自己的亲身行为所获得的关于自身能力的直接经验，亲历的成败经验对自我效能感的形成影响最大。因为*自己的经历得到的关于自身的认识最可*，成功的经验可以提高自我效能感，使个体对自己的能力充满信心。反之，多次的失败会降低对自己能力的评估，使人丧失信心。另外，自我效能感的形成在某种程度上受制于个体对自我形成行为表现成败的各个因素(如：任务的难度、个人的努力程度、外界援助的多寡等)的权衡。 2.替代性经验 替代性经验是指通过观察他人的行为和结果，获得关于自我可能性的认识。替代性经验对自我效能感的形成非常重要。当一个人看到与自己水平差不多的人获得成功时，能够提高其自我效能判断，增强自信心，确信自己有能力完成相似的行为操作。相反，当看到与自己能力不相上下的人，虽然付出了很大的努力，仍遭失败时，他就会降低自我效能感。 3. 言语说服 影响自我效能感的另一个信息源是他人的鼓励、评价、建议、劝告等。言语说服是进一步加强人们认为自己拥有的能力信念的手段。尤其是当个体在努力克服困难时，如果外界有人表达了对他(她)的信任或积极的评价，会较容易增强其自我效能。 4.情绪与生理的影响 一个人的情绪状态与生理状态有时也会影响自我效能感的水平。比如生理上的疲劳、疼痛和强烈的情绪反应容易影响个体对自我能力的判断，降低自我效能感。 自我效能感的作用 自我效能感可通过个体的选择、认知、动机、情感四种中介来发挥其主体作用： ①选择过程。自我效能感影响到个体对环境及行为活动方式的选择，这些选择又反过来影响个体某些能力的发展。 ②认知过程。自我效能感以各种方式对认知过程产生影响，如目标设置、归因方式等都受自身对能力判断的影响。 ③动机过程。个体在活动过程中的努力程度以及面临困难时的持久性和耐力也受自我效能感的影响。 ④情绪过程。自我效能感会影响个体在面临紧张事件时的应激状态、焦虑及抑郁程度。鲁森斯认为：自我效能是指个体对自己能力的一种确切的信念(或自信心)，这种能力使自己在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必须的动机、认知资源与一系列行动。 自我效能的培养 一、 通过熟练掌握与成功体验来提高自我效能 俗话说“熟能生巧”，信心是建立在成功的基础上的，提高自我效能最可靠的方法，就是在完成某项任务的过程中，反复体验成功。 有许多方法可以让员工有熟练掌握的能力体验，并让他们的信心随时间增强。例如，一个培训师可以把一个复杂的任务分解成若干部分，并且一次一小部分的教授给员工这些简单的子技能，这使员工能更频繁的体验“小成功”，从而帮助他们增强自我效能。这些简单的任务和技能会被逐步整合成为更大、更复杂的整体，而且员工在每一步都有练习和掌握的机会。另一种方法，是为员工创造“能够熟练掌握”的经历，有意把他们放在成功可能性很大的情境中，这样他们就会有更多机会来体验成功。组织应该给员工创造机会，让他们每天去做自己最擅长做的事情，通过不断成功来提高他们的自我效能。 二、 通过替代学习和模仿来提高自我效能 在许多工作情境中，熟练掌握和成功体验的机会是难以获得的。但幸运的是，熟练掌握和成功的直接经验并不是增强自我效能的唯一方法。通过认知过程，即通过观察他人成功和失败的经历，人们也可以增强自己的信心。虽然直接体验比替代学习和模仿更有效，但是，观察性的体验可以让个体认识他人的成功和失误，并从中学习，进而有选择的模仿他们的成功行为。这种学习增加了观察者未来获得个人熟练掌握体验和成功的机会。然而，要使模仿过程能有效增强自我效能，榜样和情境之间必须有相似之处。 员工与角色榜样之间的相似性越高，他们的自我效能就越可能受到角色榜样成功的影响。这意味着，同事传授的个人经验和秘诀，可能比专业培训师和著名的外部顾问进行的正式培训更能提高自我效能。因为同事往往被认为在背景、能力和职业目标上与员工本人更相似。因此，观察那些受人敬佩的同事是如何开展工作的，感受他们的成功，继而向受训的员工灌输一种理念，即“如果他们能做到，我也能做到”，从而提高他们的自我效能。 除了与榜样相似之外，被观察的情境与实际工作越相似，观察体验越可能增强自我效能，因为自我效能是与具体情境相联系的。因此，对自我效能的培训应该在与实际工作相似的环境中进行，培养与真实工作直接相关的技能，那些在过于简单化和理想化的模拟环境中进行的信心培训，对实际工作中的自我效能影响不大。 三、 通过社会说服和积极反馈来提高自我效能 仅仅是听到别人对你的赞同和对你进步的积极反馈，你就会把自我怀疑转变为自我效能。换句话说，当你听到别人鼓励说“你能够做到”和“在完成……的第一步中，你做的非常好”时，你内心的想法和信念就开始转向相信“我能够做到”。事实上，科学研究已经证明，运用积极反馈和社会认可能够提高员工的绩效，有时这种作用甚至超过了金钱奖励和其他激励技巧所带来的影响。 这些非金钱的积极强化物(比如关注、认可和积极反馈)对绩效的影响最近才得到了重视。在现实生活中，大多数组织在技术培训和经济报酬体系上投以重资，却往往忽视了一项重要资源——一项数量无限又没有成本的资源。这一资源包括：感谢、赏识、向员工提供反馈和认可等一系列强有力的绩效影响因素，它不仅对期望员工表现出来的行为有强化作用，同时还能帮助员工增强自我效能。 四、 通过改善员工身心健康状况来提高自我效能 员工的身心健康状况与自我效能的关系虽然没有上面三个方面那么紧密，但同样会对自我效能产生影响。例如，积极的心理状态能激发观察、自我调节、自我反思等认知加工过程，这些加工能增强他们的个人控制感和信心；相反，消极的心理状态往往让人感到绝望、无助和悲观，进而导致自我怀疑和效能降低。身体健康与自我效能的关系也同样如此。良好的健康状况对一个人的认知和情绪状态，包括对自我效能的信念与期望都有积极影响；相反，疾病、疲劳和身体不适则有消极影响，当一个人有严重的生理疾病时，他的自我效能甚至会降低为零。 尽管组织确实很难控制员工的心理和身体健康，但至少在某些方面，组织还是可以起到一定积极作用的。从现场锻炼和健康项目，到家庭友好福利(如儿童看护服务)，到全面的员工帮助计划，乃至非正式的社会活动和聚会……组织可以通过很多方法，帮助员工在充满压力的工作环境中避免身体和心理的损耗，从而间接提高其自我效能。 自我效能在提升工作绩效上的应用 自我效能在工作绩效上可以从以下方面得到应用： 一、人员选拔： 在一项特定任务的人员选拔中，应用自我效能测量是非常有价值的管理实践。在进行自我效能测量时，必须首先界定目标任务和环境特征，以保证测量结果有价值。 【例如】某公司要开拓新市场，需要一名区域经理，拟在现有客户经理中进行选拔，关于新市场的相关信息选拔对象均有了解。人力资源部门编制了一个自我效能测量表： 自我效能评价可以帮助人力资源管理人员对选拔对象未来的绩效表现进行预测。当然，对人员的选拔还要综合考虑其它方面因素的影响，但无疑是使选拔更可靠和有效的方法。 自我效能评价可以帮助人力资源管理人员对选拔对象未来的绩效表现进行预测。当然，对人员的选拔还要综合考虑其它方面因素的影响，但无疑是使选拔更可靠和有效的方法。 二、培训发展： 自我效能是一种状态，而不是一种特质，它与特定任务和情境相关，随着任务的不同会发生很大的变化，因此是可以塑造和改变的。自我效能的主要信息来源有以下几点： ①拥有经验或实现绩效； ②他人的经验或榜样的作用； ③社会说服； ④生理和心理唤醒。 针对以上四点开发培训发展计划，可以有效提升受训者自我效能。长期以来困惑培训者和人力资源管理人员的难题是如何提升培训有效性，培训与实际工作两张皮的问题使得培训资源的效益难以发挥，培训的投入产出比较低，笔者认为基于自我效能提升的培训发展计划是可衡量、可实现的有效方法，对于提升培训有效性有很大的帮助。 【例如】某公司人才培养计划—“挑战者行动方案” 该方案是针对基层管理者的三年期的培训、培养计划，目的是绩效改进、人才加速培养、建立无边界协作团队文化氛围。让受训者能了解企业整体运营情况，加速其个人成长。 最后，引用鲁森斯《组织行为学》中的一句话作为这一段的结束：“这种对自我效能的培训和发展已经被证明是有效的，而且将来的发展潜力也似乎是无限的”。 三、工作设计： 笔者在咨询实践中发现，销售类企业中员工的一般自我效能通常高于制造类企业中的员工。这与人员所从事的工作特征和工作范围有关系。 我们来看哈克曼—奥尔克姆工作动机的工作特征模型： 该模型告诉我们，员工在工作中体验以下关键心理状态时能提高自我效能：①感觉工作有意义；②感到对完成工作承担责任感；③能及时了解工作结果。 在传统的制造型企业中，由于分工较细，大量的靠协作完成任务，工作本身的特征决定了从业人员以上三点关键心理状态难以体验到，使得员工激励成为难题，这是因为工作本身造成的，与员工个人没有关系。 因此，应用工作动机的工作特征模型对工作进行重新设计有助于提升从业者的自我效能，进而达到提升工作绩效的目的。 例如：两家咨询公司咨询顾问的工作设计对比 实际情况调查结果是A公司咨询顾问的离职率明显高于B公司，而同期A公司项目经理的离职率则与B公司没有太大差别。 工作设计有助于提高工作绩效和员工满意度，目前在一些国际知名的公司，如3M、AT&T、摩托罗拉等公司都有所应用。 四、目标设定： 自我效能是个体能够成功完成某项具体任务的知觉或信念，它与目标承诺相关。自我效能高的人往往会设定更有挑战性的个人目标，也更有可能实现他们，且对目标的承诺更强。在对企业进行绩效辅导时，我们通常会将绩效通过KPI进行量化，并通过设立KPI的多个目标或设立分层目标，使任务具体化，将任务范围和具体达成的路径通过KPI指引以激发员工的自我效能感。 【举例1】衡量某项具体任务达成程度的指标和目标： 在目标设定时，一定要考虑目标责任者对该目标的自我效能水平，否则该目标的达成可能性会受到影响。在辅导企业制定绩效目标时，我们通常会通过员工的充分参与、制定适合的而不是过高的目标来增强员工的自我效能，避免强制的、过高的目标对自我效能的影响，而最终对绩效产生影响。 目标与员工自我效能有正相关关系。一方面自我效能高的人更有可能实现目标，另一方面，具有挑战性的目标有利于提高员工的自我效能感。 但如果强加给员工一个不可能实现的目标，那么个人目标、自我表现效能以及绩效则有可能降低。 自我效能的开发运用有重要的价值。除笔者以上提到的几点之外，还可以在压力管理、团队管理、领导力开发等方面得到有效的应用。这都需要专业管理机构和管理从业人员进行大量的实践，以总结和发展应用成果。
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