什么是制度性歧视 制度性歧视是指由国家的正式规则所形成或被国家的正式规则所接受和保护的歧视。 制度性歧视是由于体制转轨、制度不衔接而引起的歧视。由于歧视具有广泛性，所以歧视表现出来的排斥性是通过正式制度的方式和非正式制度的方式来实现的。 制度性歧视的表现 制度性歧视常常在转轨经济中出现，它主要表现在两个方面： 1、积极的制度性歧视，指在制度安排和政策制定层面上以法律、法规、条例、政策的形式将含有歧视性的内容予以制度化。这种歧视性的制度本身带有不合理性或非正当性，但是由于带有一定的法律规范形式，歧视性的制度在实践中被赋予强制执行力，这种由于法律体系不统一造成的歧视类型又称为隐性歧视。 2、消极的制度性歧视，即制度对就业市场中的歧视性做法缺乏可靠的法律依据，市场经济中规制歧视的法规存在缺位的情况，这是由于法律制度本身的不完善所造成的。例如： 1）户籍歧视 其主要表现是歧视外地户籍人才。由于出现了人才供给过剩现象，从地方性的政府反失业政策来看，倾向于采取以消除外来人才就业竞争为目标的对策。许多地方政府把外来人才看做是城镇职工的竞争对手，从而制定了一系列排斥和歧视外来人才就业的政策。“户口”成为地方保护主义最坚硬的挡箭牌。许多企事业单位、行政机关甚至司法机关均将本地户口作为重要的录用或者优先录用的条件，一些地方就连报考公务员也设置了户口的限制。由此产生了一些不正常的现象，有的大城市利用各种名目收取巨额费用，如城市增容费或容纳费等，甚至变相或公开贩卖户籍。 2）对“病毒携带者”的歧视 目前，我国乙肝病毒和HIV病毒携带者已经发展成一个庞大的群体，这部分人求职难，已成为一个不容忽视的社会问题。许多企业、公司特别是合资企业招聘人员以及政府部门招聘公务员，都要检查乙肝两对半指标，许多才华横溢的学子和有能力为社会效力的年轻人，就因为是病毒携带者就被剥夺了正常的就业机会，社会对乙肝病毒携带者的漠视更让他们感到巨大的身心压力。对HIV病毒携带者，大多数单位更是对他们关闭了就业大门，许多人甚至“谈艾色变”。 3）身份歧视 长期以来，我国是一个城市与乡村、市场与计划等二元结构的社会。这种二元结构，在很多层面上都有明显的表现和制度性安排。面对这样的结构性和制度性因素，社会实际上存在各种形式的身份歧视，如干部与工人身份差异歧视，居民和农民城乡身份差异歧视，公务员、职员、合同工、临时工、农民工身份差异歧视等。伴随而来的是在用人用工方面的歧视，以及在薪酬、福利和社会保障方面的歧视。与身份歧视紧密相连的是城乡歧视和地域歧视，除了认识性和习惯性因素外，很重要的原因还是身份歧视带来的。
读书法的背景说明 读书法的历史同书籍一样悠久，自从有了书籍，就有了读书法。但古人的“头悬梁、锥刺股”显然已不适应现今的社会，我们需要能适应信息时代的高效率读书法。 一般读书分为两种：一种是由他人组织的，通过读书来教学；另一种是自发的读书。 通过文字来吸收知识、培养能力，被认为是练习思考能力的有效方法。现今，知识就像饮水一样重要，但我们面临的问题是企业的员工一旦正式投入工作后，很难有时间和心境静下来读书。所以，我们这里介绍的由他人组织的读书法正是为了克服员工懒惰的点，在有组织的群体读书中，教授员工读书的技巧和培养读书的习惯，进而形成良好的读书风气。这种由他人组织的群体教育法简称读书法。 什么是读书法 所谓读书法是指由企业教育机构组织的，以企业员工为对象，通过群体读书的方式来提高员工读书技巧和培养问题意识的教育方法。 培训对象：中坚员工与基层员工。 培训目标：提高吸收知识的技巧，培养读书学习的习惯。 培训内容：以书籍内容而定。 培训方式：有组织的团体性阅读。 读书法的具体操作 1、预备阶段 1）选定指导教师。 指导教师应是阅读学习的专家，熟知一般的学习技巧，或者是对指定书籍内容非常熟悉。 2）选定阅读书籍。 书籍选定是读书法的要害步骤。所选书籍应针对具体的培训对象、培训目标而定，一般应遵循以下原则： 书籍内容应与培训目标相适应； 书籍难度应与学员程度相适应； 书籍的体例应适合读书法的教学。 2、实施阶段 读书法应用职业教育中，一般分为短期阅读法和长期阅读法。 1）短期阅读法。 所谓短期阅读法是指在一定时间内让研习人员阅读部分资料，并让其马上提交心得报告（口头或书面）的一种教育方法。 该方法的特征为： 时间一般为三小时，资料控制在三万字以内； 研习人员应在统一的地点阅读，并按时完成； 资料内容应与练习目标和学员能力相适应； 对研习人员按阅读能力分组，以确定具体安排资料内容的多少。 短期阅读法分为阅读和默读。假如资料内容相对生僻一些，可采用朗读法；假如资料内容浅显易懂，则应默读，加快阅读速度。指导人员的主要工作是提示资料重点、难点，并对个别学员进行辅导。 2）长期阅读法。 所谓长期阅读法是指提前几个月将阅读资料发给研习人员，并明确练习目标，要求研习人员对书籍仔细学习、研究，最后集中一起讨论以检测学习效果，也可让研习人员上交心得报告。 长期阅读法特征： 有较长的阅读时间，学员可仔细研习； 缺乏指导和监督，可能达不到预期效果。 读书法的实施要点 1、书籍选定。读书法使用初期，研习的书籍难度可适当浅一些，待员工熟练后再逐渐加深难度。 2、地位平等。研习人员之间是平等的，不应嘲笑对方的阅读能力。 3、综合使用读书法应注重知识的学习，配合其他手段完善教育效果。 读书法的经典实例 台湾某贸易公司在1994年实施了读书法的教学，提高了该公司基层员工的理论知识水平。 公司的教育机构首先制定了以新进员工为对象的读书法教学计划，选择了千名员工作为培训对象。 教育机构选择阅读书籍。教育机构让公司的各级主管每人推荐三本基本理论书，然后将之汇总成表公布，让受训员工至少挑选两册进行学习。学习后将心得报告上交教育机构，教育机构马上把该心得体会转交推荐读书的主管审批，最后将附有评语的报告记录在案后交回员工。如此周而复始，每个员工每年至少阅读六本以上。 为了减轻部门主管审阅负担，也可让该主管上交一分心得报告，由教育机构以之为参照评阅员工心得。
薪酬委员会的起源及其职能 自Berle和Means(1932)提出“Berle-Means”命题以来,如何设计有效的经理报酬契约以减少代理成本,便成为委托代理理论研究的核心问题。而在西方公司治理实践中,设计经理薪酬合约的职责一般由隶属于董事会的次级委员会——薪酬委员会(Compensation committee)来履行。在英美等发达国家薪酬委员会一般为公司董事会的常设专门委员会,由4-6名董事会任命的董事委员(大多为独立董事)组成,通过薪酬委员会会议行使职权。 对于薪酬委员会履行的主要职能有:评估经理绩效;制定和监督经理薪酬计划;制定员工退休金、利润分享等收益计划。对公司员工薪酬计划提出意见;披露和解释高管人员薪酬状况。而能否制定有效的报酬契约,通过薪酬激励解决代理问题,成为衡量薪酬委员会是否有效的重要标准。 薪酬委员会概述 薪酬委员会就是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构,主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核;负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案,对董事会负责。 监管层地在《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定了,上市公司应该设立董事会薪酬委员会,并根据公司的具体情况制定符合本公司实际的实施细则。其目的就是为了让中国的上市公司建立健全公司董事及高级治理人员的考核和薪酬治理制度,完善公司治理结构。这是官面上的话,我想就这点再具体说一说。 虽说,公平、符合实际地定义薪酬是整个董事会的责任,但是让每一位董事都参与此事显然不现实,既提高了公司的治理成本,也有违《公司法》的某些条款。因此,普遍做法就是在董事会中成立薪酬委员会。从实际的运作来看,薪酬委员会的工作是董事会最难的工作之一,因为它必须依法保证薪酬和为公司履行的服务之间有一个合理的联系。任何和酬劳无关的薪酬既是一种浪费,也是对公司的掠夺,会遭到股东们用脚投票的。 薪酬委员会的主要职权 1.薪酬委员会要根据董事及高级治理人员治理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括（但不限于）绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等;比如说,薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。 根据KORN国际调查公司的调查数据显示,有93％的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53％的公司要求它们的董事会成员,非凡是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里,这个数字分别为66％和65％。 所以,拥有公司相当股票的独立董事更有可能对治理层的工作计划提出挑战和质疑;反之,这些独立董事则表现得更会像公司的员工。股权计划更适用于独立董事。 2.薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事（非独立董事）及高级治理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评,这也是制定公司合理薪酬计划的根据。 3.负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外,薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。 正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样,董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划,只有在报经董事会同意后,提交股东大会审议通过后方可实施;公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。 4.另外,还可以在薪酬委员会下设工作组,专门负责做好薪酬委员会决策的前期预备工作,筹备薪酬委员会会议,并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括: 提供公司主要财务指标和经营目标完成情况; 公司高级治理人员分管工作范围及主要职责情况; 提供董事及高级治理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况; 提供董事及高级治理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况; 提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。 工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级治理人员有关考评程序: 公司董事和高级治理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价; 薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序,对董事及高级治理人员进行绩效评价; 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级治理人员的报酬数额和奖励方式,表决通过后,报公司董事会。 薪酬委员会的运作 薪酬委员会每年至少召开两次会议,会议召开前七日要通知全体委员,会议由主任委员主持,主任委员不能出席时可委托其他一名委员（需独立董事）主持。会议至少应由三分之二以上的委员出席方可举行,每一名委员有一票的表决权。会议做出的决议,必须经全体委员的过半数通过。会议的表决方式可以是举手表决或投票表决;临时会议则可以采取通讯表决的方式召开。 会议在必要时可以邀请公司董事、监事及高级治理人员列席会议,如会议是讨论有关委员会成员的议题时,当事人应回避。另外,会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。会后应当有记录,出席会议的委员应当在会议记录上签名;会议记录由公司董事会秘书保存。会议后形成的议案及表决结果, 应以书面形式报公司董事会。各位出席会议的委员还必须对会议所议事项有保密义务,不得擅自披露有关信息。 薪酬委员会设立的理论依据 从现有的研究来看,支持设立薪酬委员会的理论主要有三层次代理理论和公平理论。 1.三层次代理理论 委托代理理论,非凡是三层次代理理论为薪酬委员会的设立提供了重要的理论支撑。在典型的委托代理模型中,由于代理人的行为不可证实,存在潜在道德风险问题,同时作为委托人的股东及其代理人—董事,由于缺乏充足的监督时间和必要的专业知识,无法对代理人实施有效的监督。因此在单一的委托代理模型分析框架下不能有效地解决代理问题。法国经济学家让?梯若尔（Jean Tirole）提出了委托人-监督者-代理人(Principal-Supervisor-Agent)三层次代理模型,其主要观点有:代理人为产出主体且努力程度不可观测;委托人与代理人之间信息不对称,委托人把监督代理人行动的任务授权给独立的监督人;独立的监督人负责搜集代理人行动的私人信息。从模型的主要观点来看,三层次代理理论的主要贡献在于提出由股东(委托人)把监督权授权给独立的监督者,通过监督人的行动来约束代理人行为,减少代理成本。而薪酬委员会在股东的授权下制定和监督执行经理人员的薪酬计划,充当了监督人角色。而薪酬委员会自身的特点决定了它能够比股东更有效地履行监督职能,制衡和约束经理人的私人行动。 主要体现在: (1)薪酬委员会相对独立。薪酬委员会的构成大多以非执行董事为主,非执行董事与企业利益关系较少,决策相对独立和合理,能够在一定程度上制衡和约束执行经理的行为; (2)薪酬委员会比股东更加专业。薪酬委员会的成员大多具有较高的专业技能,能够科学地评估和制定薪酬计划。 (3)薪酬委员会的设立也能够促进公司建立健全的经营者评价体系和薪酬体系,使公司的薪酬计划更加具有激励性和竞争性,刺激经营者的行为,使他们在股东目标范围内工作。 2.公平理论 公平理论(Equity Theory)是美国行为科学家亚当斯提出的一种激励理论,它的发展和完善也为薪酬委员会的设立提供了理论依据。公平理论的基本范畴有:个人往往关心自己所得报酬的相对量,并且通过比较来确定自己所获报酬是否公平合理,同时个人报酬的比较结果将影响未来的工作实践。其中个人报酬最重要的比较方式为横向比较,即个人将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力等)的比值与其他人作社会比较,当比值相等或近似时,个人才觉得公平。假如出现不公平,个人可能通过要求增加自己收入或减小自己努力程度,也可能通过要求减少自己报酬或增加努力等方式来抵消因不公平带来的不安压力。 由于组织绩效存在一定的模糊性,对经理绩效的准确评估难度较大,经理薪酬一般通过社会比较来确定。参照的比较对象主要有两个:一是与竞争公司经理的薪酬,二是公司内部董事成员和员工的薪酬水平。由于薪酬委员会的成员一般由公司离退休高管、其他公司在职经理和有董事或者商业治理经验的其他非执行董事构成,他们熟悉企业竞争环境且大多具有职业经理人经历,所以在确定经理薪酬标准既能准确把握外部市场薪酬动态,也能够以自己的薪酬水平做横向比较,制定的薪酬政策更能体现公平原则。既避免了薪酬过高或者过低现象的出现,也减少经理因薪酬的不公平感而产生损害股东权力的行为。 我国的薪酬委员会制度的完善 1. 引导和推动上市公司设立薪酬委员会 目前在上市公司中,设立薪酬委员会的公司还不多,对于薪酬委员会制度的了解还不全面。所以作为上市公司的监管机构--中国证监会应该仿效SEC的做法,要求上市公司建立薪酬委员会,并在上市公司年报中对薪酬委员会的构成、职能、运作等信息加以披露,推动薪酬委员会制度的建立和完善。 2.规范和完善薪酬委员会制度,促使薪酬委员会规范有效运作 目前证监会虽然建议上市公司可以设立薪酬委员会,但并未对其具体职能及运作程序作系统规定,导致我国上市公司虽然有的设立薪酬委员会这一机构,但缺乏行之有效的运行机制,薪酬委员会实际上并未在公司治理中发挥显著作用。今后要加强薪酬委员会相关制度的规范化,为薪酬委员会的有效运作提供参考规范。 3.完善公司治理结构,提高薪酬委员会的独立性 有效的公司治理制衡机制,是薪酬委员会制度实行的内在基础。但目前上市公司股权相对集中,董事会和经营层交叉任职现象较普遍,导致经理人权力对组织决策影响较大,也造成薪酬委员会的独立性较小,难以发挥作用。所以只有推动公司治理机制改革,才可以从根本上制衡经理权力的膨胀,实现薪酬委员会的独立有效运作。 4. 建立独立董事专业市场,推动独立董事的专业化 由于目前我国的独立董事专业化程度不高,独立董事专业技能和监控能力普遍较弱,在工作中很难发挥其独立监督的职责,也导致主要由独立董事组成的薪酬委员会难以发挥作用。所以必须建立独立董事专业市场,通过独立董事的市场竞争,促使独立董事提高监管技能,并通过独立董事市场的声誉激励体制实现对独立董事的制约,推动我国薪酬委员会制度的建立和发展。
什么是年金计划 年金计划是指企业或个人持续向养老基金交纳一定年限的金额后，在个人退休之后能够定期从其领取收入的计划。在欧美等发达国家一般个人都参加年金计划。 我国自开始社会保障体系改革与创新以来，经过近20年不断探索与实践，目前已初步确立了由基本养老保险、企业年金和个人储蓄养老三者共同构成的“三支柱”体系。 1991年颁布的《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》首次提出“国家提倡、鼓励企业实行补充养老保险”。2000年，国务院颁布《关于完善城镇社会保障体系试点方案》，将企业补充养老保险正式更名为“企业年金”，并提出有条件的企业可为职工建立企业年金，并实行市场化运营和管理。 建立企业年金计划的条件 企业年金计划需要具备的条件： (一)企业年金计划的参加人员已依法参加基本养老保险并履行缴费义务，不存在拖欠情况。 (二)企业具有相应的经济负担能力，可以做到为职工缴费建立年金制度。 (三)建立集体协商机制：建立企业年金，应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定，并制定企业年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过，并报备劳动和社会保障部门。 我国企业年金计划管理的收费 根据国家劳动和社会保障部颁布的《企业年金基金管理试行办法》规定，企业年金管理机构可向委托人收取以下费用： 1、受托费：受托人收取的管理费从本计划所设立的企业年金基金财产中扣除，年度管理费的提取比例最高为受托管理企业年金基金财产净值的0.2%。 2、账户管理费：账户管理人收取的管理费由企业另行支付，管理费最高为每户每月5元。 3、托管费：托管人收取的管理费由托管人从本计划所设立的企业年金基金财产中扣除，年度管理费的提取比例最高为托管企业年金基金财产净值的0.2%。 4、投资管理费：投资管理人收取的投资管理费从本计划所设立的企业年金基金财产中扣除，年度管理费的提取比例最高为企业基金财产净值的1.2%。 什么是集合型企业年金计划 集合年金计划是可由多个企业共同参加的企业年金计划?集合年金计划一经设立,其管理费率?投资组合?计划条款等内容已经确定?目前我国尚未有统一的企业年金税收优惠政策,各企业需先设立各自合规的企业年金方案,之后再加入集合计划当中,因此我国现阶段可行的集合年金计划实际上是年金集合运营管理的计划?集合年金计划包括一个集合运营管理计划说明书及四份一揽子运营管理合同。 集合年金计划的企业年金基金管理与单一计划的企业年金独立账户管理有较大区别?集合年金计划中,不同企业的资金是汇集在一起统一建账?开户和管理的,权益信息则由账户管理人记入不同企业?个人账户?为了适应计划内不同企业和个人的个性化需求,集合年金计划一般提供多种不同风格的投资组合产品,供企业和个人自由选择?此外，集合年金计划设计了参加和退出的机制，企业可在不同的计划之间转移? 相关条目 集合企业年金计划 员工持股计划
什么是工资制度 工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容。 工资制度的类型 工资制度可以从不同的角度进行分类。 （1）根据其特征不同可分为工资等级制度、工资升级制度、工资定级制度。 （2）根据其地位不同可分为基本工资制度、辅助工资制度。 （3）根据其对象不同可分为机关单位工资制度、事业单位工资制度、企业单位工资制度等。 （4）根据其特点不同分为绩效工资制度、能力工资制度、资历工资制度、岗位工资制度和结构工资制度。 工资制度设计的基本原则 在现实中，不同组织可有不同的工资制度。但不论组织选择哪一种类型的工资制度，都必须遵循以下四项基本原则。 （1）按劳取酬原则 （2）同工同酬原则 （3）外部平衡原则 （4）合法保障原则 工资制度设计的程序 （1）组织付酬原则与政策的制定。 （2）工作分析。 （3）工作评价。 （4）工资结构设计。 （5）工资状况调查及数据收集。 （6）工资分级与定薪。 （7）工资制度的执行控制与调整。 工资制度设计的方法 （1）工作评价的方法 工作评价是工资制度设计的关键步骤。工作评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。 （2）工资结构线的确定方法 经过工作评价后，我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级，也可以是分数或象征性的货币值。接下来的工作是，要为这些工作评价值确定一个对应的工资值。也就是说，要把这些工作评价值转换为实际的工资值。在理论上表现为，决定工资结构线的形状，包括斜率、截距等。 （3）工资分级方法 工资分级的典型办法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等，但因差别不大，因此对它们加以归并组合，可以大大简化操作，便于管理。等级划分的区间宽窄及等级数多少的确定，取决于工资结构线的斜率、工作总数的多少，以及企业的薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是，等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处于同一等级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同等级而需作区别的程度。这是因为级数太少，难以晋升，不利士气，而级数太多则晋升过多，刺激不强，不利于管理。现实中，企业的工资等级系列一般在10-15级之间。 我国工资制度的内容 我国现行的工资制度一般包括下列内容：
人力资源流动概述 人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢，能够保持组织的效率与活力。 影响人力资源流动的因素[1] 影响人力资源流动的因素有很多，其主要影响因素有环境、职业、个人因素等。 1、环境因素 环境因素主要包括一般的社会环境因素和具体的工作环境两方面。 从一般的社会环境因素来看，主要是政治、经济、科学、技术、产业结构变化、文化、教育等对人力资源流动的影响。从许多国家的实践来看，当政治稳定、经济处于高速成长期时，对人力资源的需求量会相对增加，人力资源流入的比率会相对提高;反之，政局动荡、经济低速甚至负增长时，对人力资源的需求量会相对减少，人力资源流出的比率会相对提高。同样地，随着科学技术的发展、产业结构的变化、人员素质的提高，夕阳产业逐渐衰落，新兴产业如信息产业、生物工程不断涌现，这对人力资源的需求无论在量上还是在质上都发生了一定变化，从而影响到人力资源的流动。 从具体的工作环境来看，如组织目标、管理方式、组织精神、领导风格、人际关系、报酬高低等会直接影响到人力资源的流动。在组织正常运转的情况下，当一个组织目标明确且组织目标、组织精神与员工个人相一致、管理方式科学且富于人性化、领导具有人格魁力、人际关系融洽、报酬具有竞争力时，组织就会形成一股强大的向心力，人力资源流出就会相对较少，流人就会相对增加。反之，组织一盘散沙、员工离心离德，人力资源流人会减少，流出就会增加。 2、职业因素 （1）职业评价的影响 职业评价是指公众对社会各类职业的基本看法和从业态度，反映了一个社会的一般的劳动意识和职业观念。一般来讲，评价较高的职业会吸引高素质的人力资源加人，而评价较低的职业吸引力较弱，流动性会更强。 (2)职业技术水平的影响。 一般来说,职业技术构成越复杂、水平越高，对员工的要求也越高·员工发挥才能和进一步掌握新技能的余地也越大，在其他条件一定的情况下，人力资源的流动比率相对低一些。 3、个人因素 个人因素主要指员工的年龄因素和个性因素的影响。一般来讲，员工的年龄越大，工作年限越长，因流动所带来的损失较多，流动的可能性相对小一些;而员丁的年龄越轻，工作年限越短，因流动所带来的损失较少，相反还有可能带来更多的机遇和挑战，流动的可能性就大一些。 人力资源流动的特征 现代市场经济条件下人力资源流动的特征 随着现代市场经济的迅速发展，企业之间的竞争已由传统的产品竞争，转变为科技的竞争、知识的竞争、人才的竞争。为了使企业能在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地，很多企业已在不择手段地搜寻、挖掘企业发展所需的人才。在现代市场经济中一方面是企业对人才的渴求，另一方面是人才资源的相对短缺。由于市场开放程度的加大，人才的流动速度进一步加快。从而使现代市场经济条件下企业之间的人才竞争呈现出新的特点。 (一)企业之间的人才竞争趋向高层化。 具体表现在以下几点：一是对高级管理人才的争夺上。一些企业为了自身的发展，千方百计地搜寻自身所需的高级管理人才，特别是高级经理人；而高级管理人才也在寻找“自己的企业”。所以，越来越多的企业高层管理人才，特别是企业高级经理人大量流失。二是对高级技术人才的争夺上。根据调查显示，每年中关村有近200名人才被挖走，其中大部分是在国内经过长期培养有着丰富经验的高级技术或管理人才；从1999到2001年三年间，从西北地区流出的科技人员就超过了3．5万人，而且多数为高级专业技术人才。三是对著名大学的优秀毕业生的争夺。北京大学、清华大学一些著名大学的学生有的还没毕业就被外企相中，据调查显示，清华和北大涉及高科技专业的毕业生每年70％以上选择去美国工作；陕西2002年的4600多名硕士研究生中80％以上外流。 (二)人才对企业的要求也更具现实性。 人才对企业的要求不但是要有足以能够发挥才能的成长空间和良好的学习环境、工作氛围，而且还要具有较优厚的物质待遇。据调查分析，企业跳槽的人才中有17．2％的人“选择有发展前途的公司”；16．17％为了“诱人的薪资和福利”；15．95％为“自己有升职和发展的机会”。在对重庆市IT行业从业人员跳槽的原因的调查分析显示：有9％的人是出于对自己的前途考虑，有13％的人是对就职公司的经营、管理制度不满，而有78％的人则是对现在的薪金待遇不满意。人才对企业的要求越来越高，越来越现实。 (三)人才流动更频繁。 我国人才流动频率明显加快。据一项来自广告业的抽样调查显示，广告业的从业人员平均跳槽时间为1年；广告业管理人员平均跳槽时间为2年；广告设计策划人员平均跳槽时间为1．5年。另据抽样调查显示，成都地区人才平均跳槽时间也只有2年-2．5年。 人才流动的这些新特征对企业人力资源管理体制提出了新的要求和挑战。企业要想在急剧变动的现代市场经济的竞争中不断取胜，就必须在掌握现代市场经济条件下人力资源流动特征的基础上，对该时代企业人力资源管理制度进行深入分析研究，争取有新的突破。 人力资源流动模式 （1）终身雇佣制。通常情况是，员工从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业呆在一起。对不同的员工群体，底层的定义可能不同； （2）上或出制。员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定； （3）不稳定进出制。员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业； （4）混合式。只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。 在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响： （1）一系列相关联的管理层的态度和价值观； （2）组织所处的运营经济环境； （3）立法的强制； （4）企业创立者的经营哲学。 人力资源流动管理的特点和要素 1、人力资源流入管理 对一个企业来说，招聘决策是人力资源获得的第一步，对人力构成以及所招聘的人员是否符合目前需要；是否与企业的文化氛围相适应产生直接的影响。应注意： ①企业是通过招聘适合人力作配置。在进行招聘之前，企业先制订人力招聘计划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。 ②企业的招聘与配置是“把关口”，这是由招聘的重要性决定的。招聘可以为企业获得符合需要的人才来达到战略目标，同时，招聘还对企业未来的离职率和补缺员工的比例具有重要的影响。在企业发展初期，员工在最初的离职主要原因上企业未能达到员工最初的期望，而这与招聘过程有重要关系。 ③在招聘过程中应聘者对组织的现实情况的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。也是企业如何有效减少和控制人力重置成本的问题。 2、人力资源流出管理 对一个企业来说，人力资源流出主要通过合同期满、解聘以及员工自动辞职三种方式来进行。一个企业可能通过提前合同期满不续约和解雇两种方式来减少工资负担而人力资源的流出，从而能够迅速加自己的综合能力。或由于市场环境的变化订单减少而减员。简析为： ①在这种情况下，企业将面临着一个平衡管理问题，那就是如何平衡员工对在职“安全”的需要与企业削减人员以降低成本，实现人事更新的需要与如何确保过程管理员工进出的相对平衡，保证质与量及人力已开发的成本问题。 ②在企业咨询项目的归纳中发现，员工辞职占70%以上，对控制雇员流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。这些环节和领域包括：招聘筛选、企业的社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。 ③熟悉圣经的人都熟悉下面这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。 这应该成为人力资源管理的黄金原则。换言之，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必过多责备员工，而应该从自身的管理方法、机制和用人策略等方面去寻找差距。 3、人力资源内部流动管理 在新员工进入岗位后，（通常是指已完成试用期转正的员工）与在册员工通过一定工作时间的组织考核便进入人事管理异动范围，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部进行流动。简析为： ①应用上应能够体现其功能作用，包括：以企业发展的需要和部门职能作为动力，开通内部招聘渠道；从而降低人力外招聘成本；使员工个人的能力得到有效发挥，进而提高岗位工作业绩；同时，通过竟争上岗的考核来产生标榜作用，鞭策及激励后进者。 ②员工异动，通常是指企业在册员工由于主客原因的工作职位与岗位的调节与使用；它是伴随着企业发展的不同阶段呈现出强与弱的状态。 ③在新员工进入岗位后（通常是指已完成试用期转正的员工），与在册员工服务一定工作时间，由企业组织考核便进入人事管理异动范围，主要是通过晋升、调岗、轮换和降职等方式；在企业内部进行合理流动。 4、人力资源的流动比率分析 ①通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标：人力资源新进率、人力资源离职率、人力资源流动率。 人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。 离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。 在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。离职是指辞职辞退、自动离职人数。在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。 补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。补充人数是指补充离职人员所新招的人数。公式是：净流动率=补充人数除在册平均人数 通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的程度。当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力。 以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助，当一个紧缩的企业 一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情况下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动 ②如何把握企业组织考核和进入人事管理异动范围的评估，应注重： 人力资源流动的速率：即员工从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和员工个人意愿的组合。 在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；主要是考虑培训和调动的成本因素，尤其是降职产生的负面往往造成实际上的员工离职可能。 在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使员工潜力得到有效发挥。比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以员工个人申请为主，推荐方式为辅。 参考文献 ↑ 葛玉辉.人力资源管理，第十二章 人力资源流动管理
市场薪酬线概述 将典型岗位评价分数做变量，典型岗位薪酬数额做因变量，经线性回归可以得到一条直线，这条直线称之为市场薪酬线。 市场薪酬线的绘制 市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指导意义。由于每个典型岗位都有很多薪酬数据，一般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额，见图1： 图1：市场薪酬线 除上述市场薪酬线外，还可以绘制25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，这些市场薪酬线对薪酬水平设计更加具有指导意义。图2就是表1对应数据的25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，典型岗位评价分数如表1所示。 表1：典型岗位评价分数 岗位初级设计师中级设计师高级设计师资深设计师 岗位评价分数192299428514 分位线可以采用线性回归方式做出，也可以采用分段折线形式做出。分段折线形式能表达出不同层级薪酬差异性，表达的信息更多，因此在数据比较多的情况下，可以做出折线形式的分位图。 市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联系起来。市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少，同时市场薪酬线也为其他没有参与市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依据，这样一方面解决了外部竞争性问题，另一方面也可以解决内部公平性问题。 图2：分位市场薪酬线
任务清单分析系统简介 任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简称TIA）是一种典型的工作倾向性工作分析系统。TIA由“美国空军(USAF)人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发成功的，它的研究始于20世纪50年代，大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据，前后经历了20年时间才趋于成熟完善。 在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两部分， 任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度等 任务清单的产生： 1）部门目标—职能—工作—任务 2） 观察或工作日志 3）SMEs 任务清单分析系统的优点 1、 信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。 2、 所需费用较少。 3、 难度较小，轻易为任职者接受。 任务清单分析系统的缺点 1、 对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。 2、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。 3、 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。 4、 任职者在填写时，轻易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
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