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现场工作日记法

什么是现场工作日记法? 　　现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于治理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。填写现场工作日记　　采用现场工作日记法，可在一定时间内获取第一手资料。认真记录的工作日记可提供大量信息，如计划工作的质量、自主权、例外事务的比例、工作负荷、工作效率、工作中涉及的关系等。　　1、现场工作日志填写要求　　（1）应在天天工作开始前将工作日志放在手边，天天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等；　　（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性；　　（3）为了避免损害自己的利益，务必提供真实的信息；　　（4）做好保管工作，防止遗失。　　（5）以真诚的态度与治理人员合作。　　2、现场工作日记表的填写　　为保证所获取的信息的可信度，要求现场工作日记的记录必须持续一段时间，以保证所收集的信息的完整与客观。为了达到这个目的，一般情况下都应借助工作日记表。　　工作日志填写实例　　现场工作日记法填写注重事项　　1、即时、认真、准确坚持天天记　　现场工作日记应随时填写，如可以30分钟、35分钟为一个周期，这样可以保证填写内容的真实性和有效性。但是由于工作性质和工作内容的不同，填写现场工作日记的时间也不可一概而论，要根据具体工作内容来定。　　2、要真实并把握详略分寸　　真实性是确保现场工作日记法顺利实施的最重要因素，不真实就丧失了现场工作日记的意义。而造成失真的主要原因有三个：　　①缺乏调查研究，没有弄清事实就写；　　②没有及时写而造成遗漏；　　③记录人员思想作风不正、主观。因此为了保证现场工作日记的真实性，记录人员一定要端正思想作风，加强责任心。　　现场工作日记天天记，不可能写得很具体。只要求把事件记清楚。但应当注重：单纯的陈述性内容可略写；需要办理的事要写得具体些（如情况如何，要求解决什么问题，解决的方法是什么）。　　3、只记述有意义的事情，确保结构清楚　　成年不变的事项（如几点钟上下班）和不值得一提的小事不必写。要写有变化的（如实行夏季作息时间）和有些影响的情况（如谁因把办公室整理得非凡清洁得到表扬等等）。现场工作日记法的适用性　　现场工作日记所提供的信息完整具体，且客观性强，适用于治理或其他随意性大、内容复杂的职位。但是，由于其使用范围比较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位。另外，由于员工不易坚持，除非有非凡的激励措施才能保证顺利实施。而且有些员工在记录的过程中难免会有表功的心态，从而有把自己的工作记录得更加繁重的倾向，治理人员要注重把握原始资料的真实性。

519次 2020-08-20
行业

行业导航携手专业网站共赢天下，与大量优秀专业网站建立紧密战略合作，我们向所有的达成合作的专业网站赠送联盟网站提供的“综合B2B服务”，我们的战略合作伙伴提供“专业化服务”，又提供整合产业链需求的“综合服务”。整个联盟体系形成“小门户+联盟”的模式，满足了用户真正的需求，可以让用户获得专业的资讯与精确的商机，并能平等地将各行业网站的内容、流量等资源有效整合。行业网在过去十年的时间里成功打造出中国化工网、中国纺织网、医药网等多个国内知名的行业网站，在行业网站运营领域具有无可比拟的经验、技术与资源优势。而“行业网”依托网新科技对用户与行业精准理解的优势，加上网新行业网在行业网站的号召力与资源整合能力，成为“全球领先的生意人门户及搜索平台”。行业导航每天收录几万条商业机会及资讯，用户可以在第一时间从全球上千个电子商务网站的的最新商业机会及商业资讯中搜索或订阅到感兴趣的内容。为全国各类中小型企业和商务精英提供方便快捷的电子商务服务。网罗2000余万家的企业资源数据库，并提供2000多万条国际买家库信息服务。所有的服务以用户为核心，以技术为根本，依托强大的公司背景支持，全力打造“全球领先的生意人门户及搜索平台”。名称行业解释行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业等。

762次 2020-08-20
护盘

基本简介护盘护盘：顾名思义是对盘口的保护，护盘行为一般是主力的作为，由于主力的筹码较多，股价下跌后就会有较大的损失，为了减少下跌的幅度，便于行情好转时快速拉升股价，主力会在股票价格下跌时，拿出部分资金来维持股价，主要手段是在卖盘强大时适当买入股票，把股票机构控制在一定范畴里，以避免价格跌幅过大而形成的更大损失。在大盘下跌时最能体现出个股的强弱，投资者从盘面中观察有无主力护盘动作，从而可判断出主力有无弃庄企图。有些个股在大盘下跌时犹如被人遗弃的孤儿，一泄千里，在重要的支撑位、重要的均线位毫无抵抗动作，说明主力已无驻守的信心，后市自然难以乐观，有些个股走势则明显有别于大盘，主力成为“护盘功臣”，此类个股值得重点关注。 [1]基本特征护盘 1、以横盘代替下跌，主力护盘积极的个股，在大盘回调，大多数个股拉出长阴时，不愿随波逐流，而是保持缩量整理态势，等待最佳的拉抬时机。如2009年2月28日以来大盘大起大落，不少个股连拉长阳之后再连续跳空下跌，湖南海利 (600731)走势明显有别于大盘，连续数天收盘收在23元附近，不理会大盘的涨跌，日K线类似十字星，应为主力护盘资金的行为。 2、拉尾市.拉尾市情况较复杂，应区别来分析，一般来说，若股价涨幅已大，当股价逐波走低，在尾市却被大笔买单拉起的个股宜警惕，此类个股通常是主力在派发之后为保持良好的技术形态而刻意而为。有些个股涨幅不大，盘中出现较大的跌幅，尾市却被买单收复失地，则应为主力护盘的一种形式。如2月24日大盘走势良好，蜀都A(0584)以8元开盘后直线下挫，最低探至7.26元，几乎接近跌停，而接近收盘时却在大单介入下快速止跌回升，当天收一带长下影的小阳。从日线图上分析，该股整体涨幅不大，若当天收出长阴，则日线图上的整理形态将破坏，尾市顽强地收出阳线，证明为主力的护盘形成，投资者即可跟踪观察。 3、顺势回落，卷土重来，有些主力错误地估计了大盘走势，在大盘回调之际逆市拉抬，受拖累后回落，若线图上收带长上影的K线，但整体升势未被破坏，此类“拉升未遂”的个股短期有望卷土重来，如秦岭水泥，海南航空3月6日均冲高回落，但收市依然企稳在5日均线之上，整体升势未改.有些个股如金陵药业随大盘回调后，第二天迅速止跌回升，股价依然在中期均线之上运行，说明短线的回调难以改变中期的趋势。成功条件一是市场抛盘不大；二是大盘不再大幅度下跌。由于成交量萎缩，所以盘面挂单以小单为主，可以认为市场抛盘不大，第一个条件成立。大盘的判断比较难，不过这一轮调整的主要推动力在于权重股，而大部分其它个股早已跌幅巨大，因此可以断定即使大盘继续下跌该股也难以大幅度随之下跌，第二个条件变相成立。所以只要主力护盘应该是能够成功的。既然护盘会成功，那么现在的价位就是建仓的时机。如果我们要买比较多的筹码，不妨现在就开始建仓，顺便也可以帮主力一把。或许主力还在担心最后能否守住股价，但我们已经知道主力一定能够护盘成功。市场特点分析护盘需要指出的是，护盘从来就不可能成功，反之，护盘造成了投资者认识上的误区，容易使得未来出现崩溃。毕竟，所有银行A股都比H股有溢价，石化双雄的溢价更达到100%，用这样的股票来护盘，除非把流通盘大部接过去，否则，一旦护盘失利，这些股票补跌将造成其它股票跟随暴跌。这是护盘者所不愿意看到的。为什么护盘难以成功？因为中国经济的状况并非好得一塌糊涂，而是存在着众多不确定性。尤其是最近几周钢材价格持续下跌，板材线材几乎全部创下2008年调整以来的新低，它意味着建筑领域的凄冷，也意味着制造领域的寒冬。其它指标也许会骗人，已经基本市场化了的钢材价格不会骗人。钢材价格下跌，是钢厂复工的结果，也是地方保护主义盛行的结果。有的地方已经明令企业必须采购本地钢材，这使得外地钢材难以进入，从而造成产地钢材积压乃至于价格下跌。国际保护主义行不通，地方保护主义大行其道，对中国经济的负面影响还是很大的。随着钢材价格的下跌，新一轮恶性循环又将来临：钢厂压缩产量，煤炭和矿石消耗减少从而导致煤炭价格和铁矿石价格持续下跌；电厂发电量进一步萎缩，煤炭供大于求，从而造成煤炭价格再次下跌；企业为了倾销钢材，压价销售，由此将形成新的库存增加，并导致终端企业产品降价，从而造成通缩。这些因素都将传导给宏观经济各领域，新一轮危机一触即发。从股市指数看，上证工业指数跌幅15%，但上证金融指数跌幅还不到10%。市场人士看到了工业的不景气，却心存侥幸地以为金融领域可以不受影响，只怕这是一厢情愿的事情。这一点，我们还是需要走一步看一步了。由于本次持续快速的大幅度下跌，尤其是从2009年2月27日最后一小时到今日的5个小时时间里的低量快速下跌，实际上将沪市的2200点以上变成了一个孤岛。而这个孤岛上的沪深两市总成交量高达3万亿元。假使其中有三分之一筹码是浮动的，则实际套牢的资金也高达2万亿元。未来的市场如何演化，就看这套牢的2万亿资金如何抉择。有两个方向可供选择。其一是向下回到2000点一线，逼迫2200点之上的筹码损失20-30%出局，市场在消化完这些筹码之后，可能继续横向整理并再次向上开拓。其二是股市再来一次反弹，回到2200点附近，诱使套牢者斩仓，这也是众多投资者所期待的。按照相反理论推测，前一种的概率更大一些。主力护盘主力护盘概述对于大盘来说：当大盘指数向持续下跌，跌破某些关键点位,投资者信心涣散，则股市面临严重的危机,为阻止危机的扩散,发生，管理层出台或动用护盘基金进场抬指数，凝聚人气，,阻止股市崩盘，这就叫做护盘。对于各股来说：护盘就是主力不希望股价被打压得过低，而让其他机构或散户在低位获得廉价筹码。盘口中有大买单在买1至买5接盘，尤其是股价回落至关键技术性价位时买单护盘极为坚决，并随后向上收起的操作形态的趋好，更说明主力的护盘。特征在大盘下跌时最能体现出个股的强弱，投资者从盘面中观察有无主力护盘动作，从而可判断出主力有无弃庄企图。有些个股在大盘下跌时犹如被人遗弃的孤儿，一泄千里，在重要的支撑位、重要的均线位毫无抵抗动作，说明主力已无驻守的信心，后市自然难以乐观，有些个股走势则明显有别于大盘，主力成为“护盘功臣”，此类个股值得重点关注。一般来说，有主力护盘动作的个股有有以下特征： 1、以横盘代替下跌。主力护盘积极的个股，在大盘回调、大多数个股拉出长阴时，不愿随波逐流，而是保持缩量整理态势，等待最佳的拉抬时机。如2月28日以来大盘大起大落，不少个股连拉长阳之后再连续跳空下跌，湖南海利（600731）走势明显有别于大盘，连续数天收盘收在23元附近，不理会大盘的涨跌，日K线类似十字星，应为主力护盘资金的行为。 2、拉尾市。拉尾市情况较复杂，应区别来分析，一般来说，若股价涨幅已大，当天股价逐波走低，在尾市却被大笔买单拉起的个股宜警惕。此类个股通常是主力在派发之后为保持良好的技术形态而刻意而为。有些个股涨幅不大，盘中出现较大的跌幅，尾市却被买单收复失地，则应为主力护盘的一种形式。如2月24日大盘走势良好，蜀都A（0584）以8元开盘后直线下挫，最低探至7.26元，几乎接近跌停，而接近收盘时却在大单介入下快速止跌回升，当天收一带长下影的小阳。从日线图上分析，该股整体涨幅不大，若当天收出长阴，则日线图上的整理形态将破坏，尾市顽强地收出阳线，证明为主力的护盘形成，投资者即可跟踪观察。 3、顺势回落、卷土重来。有些主力错误地估计了大盘走势，在大盘回调之际逆市拉抬，受拖累后回落，若线图上收带长上影的K线，但整体升势未被破坏，此类“拉升未遂”的个股短期有望卷土重来，如秦岭水泥、海南航空2007年3月6日均冲高回落，但收市依然企稳在5日均线之上，整体升势未改。有些个股如金陵药业随大盘回调后，第二天迅速止跌回升，股价依然在中期均线之上运行，说明短线的回调难以改变中期的趋势。 [2]

593次 2020-08-20
职责管理

职责治理的定义　　企业治理过程中，明确岗位职责是确保工作有序开展的重要前提，同时也是企业治理规范化的重要内容。非规范的和模糊的职责范围，严重制约了工作效率的提高及员工潜能的充分发挥。　　职责治理正是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，通过信息和短信方式及时通知，使得企业内部职责范畴的事务得到统一归划和监督治理，有效的解决了企业职责不明确，做事推脱的，效率低下的问题。在实际应用中体现了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好岗位的职责治理工作，最大限度地激发员工的工作积极性与主动性，切实提高了工作效率。职责治理的误区　　职责规定太模糊　　许多企业的职责规定比较笼统，如“负责完成统计工作”、“负责人力资源治理”等，这样的规定范围比较广，其包含的内容较多，即使由比较专业和敬业的人员负责（尽管有可能开展起来），也会存在其所完成的工作成果与上层治理人员的设想不一致的情况，导致上层人员不满足，而员工则怪上司没有说清楚，更别提其他人员。职责应该明确和细化，以便员工执行和考核监督，如统计工作中有成本统计、经营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量治理部门统计等等，应予以明确，确保职责得到有效履行。　　职责规定一成不变　　许多企业的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。有的企业居然是5年以前颁布的文件。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、治理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化时，相应的职责就要作相应的调整，以适应新需要，所以职责规定应定期（一般是一年）进行分析、讨论，以决定是否进行相应的调整。　　职责未分解、细化　　许多企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本应该由下属负责的工作，不能有效地履行监督、治理职能，从而影响到团队绩效。在规定了部门职责后，根据部门的岗位设计，将不同的职责分解到不同的岗位上（当然，作为部门负责人对这些职责都有监控职责），由不同的岗位共同完成整个部门职责，假如企业规模较大，治理架构层级较多，则需要层层分解，将每个岗位的职责尽量明确、清楚地规定清楚。　　职责交叉或重叠　　许多民营企业职责分配方面存在交叉或重叠的现象，非凡是一些规模较大的企业，如资本运营部门与财务部门的资金使用计划、市场营销部门与研发部门的市场调查、销售部门与财务部门的资金使用等等，经常爆发冲突甚至造成矛盾。造成这种现象的原因有二：即组织设计不良和内部沟通不足。一般而言，没有组织设计完美无缺的企业（那当然假如确实是组织设计不合理，则一定要及时修正），也不存在职责划分一清二楚的企业。主要的原因还在于企业内部的沟通问题，在许多情况下，因为职责分配上的小问题由于沟通不良而人为地将冲突扩大了。企业在碰到这种情况时，应及时组织相关人员沟通，规定以谁为主谁为从属以及相互协作的要求。　　职责缺位　　在一些企业中，经常出现无人负责的工作。造成这种现象有原因有四：真正的职责缺位，即公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，由于“多一事不如少一事”的观念作祟，此事肯定无人负责；隐蔽的职责缺位，即职责规定太笼统，导致无人负责，如某事规定由营销部门负责，但公司有销售部和市场营运部，很可能此事无人负责；人为的职责缺位，由于历史的或人为的原因，在公司内部形成了一定势力范围，为了怕引起不必要的麻烦或冲突，大家不也越雷池一步，导致这些工作可能无人去完成，如生产部门发现工艺规定不合理，却不敢或不愿向技术部门提出，以免技术部门不兴奋；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作，但实际上规定由另一部门负责，非凡是在一些机构庞大的企业内，如招聘本来应由人力资源部门负责，而实际上规定由总经办负责。除此之外，还有些因为不懂而不敢负责，如市场调查由于市场营销人员不懂专业技术而不敢去做。　　职责规定不合理　　有些企业规定职责时，没有充分论证，基本上是想当然所致，从而有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，从而忙的忙，闲的闲，经常采取救火式的职责分配方式，即象搞“运动”一样，哪里忙就抽调人员来协助，也轻易造成职责“死角”（谁也不想管、谁也不敢去管）。在规定职责时，应进行一些岗位分析，明确每个岗位的工作量，假如一个岗位的工作量太多，则考虑增加承担人员的数量或规定其他人员参与、协助（此时、不能）等。另外，还要考虑到此岗位与其他岗位的工作关系，确保每项工作能顺利进行。　　职责变化无常　　一些企业的职责变化太快，还没有适应原来的职责，新的职责就来了，让人无所适从。一般职责变化由以下原因造成：　　一是人事变迁导致职责的变化，如原来人力资源部门负责考核的人员调到总经办，则考核的职责划归总经办；这种改变是不合理的，假如这人离开公司，是否也由外部人员来实施考核呢？应该通过培训、招聘等手段来满足考核职责的需要。　　二是公司发生战略调整，企业往往为了跟上市场变化不得不经常调整经营战略，从而导致职责的变更，这时非凡注重职责承担人的能力，并考虑待遇问题。　　三是企业高层的随意性导致的职责变化，企业高层（非凡是一些老板）喜欢亲自向职员交办一些其职责以外的工作，而此工作本身应是其他部门的职责范围，如要总经办编写技术改造的“立项报告”（这应该是研发部门的职责），办理向银行贷款手续（这应该是财务部门的职责）。　　四是组织机构的随意变迁导致职责更改。总之，职责应保持相对稳定，不能随意改来变去的，否则会让人无所适从。　　部门之间的协作要求未做规定　　公司是一个整体，各部门之间必定存在一些协作的要求，例如开发部门需要营销部门提供市场信息，营销部门需要与生产部门就订单的要求与交期进行协作、各部门与人力资源部门在培训、招聘、考核等等工作中进行协作，等等。在许多民营企业中，经常出现各部门之间不协调的现象，每周的例会成了争论甚至争吵的场所，其中一个重要原因就是在职责中未规定协作方面的要求。　　职责规定有名无实　　基本上的企业多多少少都规定了一些职责，但有些企业虽然作了规定，但履行得比较差，有的只做一些主要工作，而次要职责基本上不理；有的企业培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责（非凡是新入职的员工），如何谈得上履行职责呢？也没有将职责的履行情况进行系统的考核，以有效督促职责的有效履行。　　职责规定不分主次　　在有的企业职责规定当中，有的部门负责人的职责有15条以上，但并没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”，无助于工作人员将精力集中在主要职责上，令工作绩效无法进一步提高。如生产部经理的主要职责是准时完成生产任务、搞好产品质量（注重质量是生产过程形成的不是检验出来的）、降低生产成本，其他职责都是为这些职责服务的，属于从属的和次要的职责。　　因人设岗设事　　在民营企业中，为了给某些“非凡人物”一份工作做而设一些莫名其妙的岗位（这些人岗位低了还不行），如一个部门设几个副经理、助理等等之类的（曾经见过一个副经理也设一个助理）。但假如确实有需要，可以给这些人一些“虚职”，如顾问、公关职位等（当然，如确实有能力的可以安排到实际岗位甚至是一些重要岗位）。若新招入职人员可以为公司带来新业务当然是可以考虑给他设个岗位，否则不能因人设岗设事。　　将职责等同于势力范围　　在民营企业中，存在一些比较非凡的部门，一般老板也比较关心，如财务部、市场营销部门，在这些部门的心目中自己是公司内最重要的部门，谁见了都要怕三分，自己职责范围内的事绝不答应其他部门“说三道四”，更不用说插手，比如说考核，这些部门不会将人力资源部门的考核很认真的对待，如营销费用考核时超标（甚至一些不必要的开支），有的营销部门经理会发脾气，归罪于外力的因素，不答应人力资源与其一起分析、探讨控制的手段。其他部门也会存在这样的现象。这需要有关人员摆正自己的位置、保持正常的心态、良好的团队精神、多一些沟通的愿望与主动性，企业营造良好的企业文化。　　职责规定未有考核挂钩　　一些公司在职责治理方面都比较正常，但绩效还是无法进一步改善，要检查发现其主要职责未实施相应的考核，更未规定相应的考核标准与要求，导致职责履行不彻底，一部分做了还有一部分没有做。为确保各岗位人员都切实履行各自的职责，应对职责的履行情况纳入考核范围，非凡是主要职责，如人力资源部门负责薪资治理的岗位，应设立一个考核目标——工资率或人事费用率；生产部门应建立准时完工率、生产成本指标等要求。　　其他方面　　1)职责不与权限相匹配——我们经常会看到这样的情况：有职无权或是有权无职。规定了某岗位的职责，却不规定此岗位有哪些权限，这样是无法有效履行职责的，在岗位上的人只能象“傻子”一样干活。企业中的一些非凡人员有权，但却没有职责，他可以象“疯子”一样把一切都搞得一团糟。　　2)职责不确定性——即职责未与岗位挂钩，经常是谁有空谁做，结果谁也没有“空”，谁也不去完成这样的工作，也可能是几个人同时做同一项工作。　　3)职责规定未与岗位设置挂钩——岗位设置是职责规定的前提，岗位设置不合理，会导致职责治理混乱或无法履行。有的企业喜欢设置一些“时髦”的岗位，如企业文件主管、企业战略主管等等，这样的岗位要求比较高，能从事这样岗位的人，早就去担任经理以上的职务了。职责治理的方法　　职责治理的方法包括：职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定。　　1、职责描述　　职责描述是职责治理的常用手段之一，在所有规范化治理的企业中，职责都是以岗位或职务的说明书的形式来加以记载和界定的。因此，职务或岗位的说明书是用来描述岗位职责的要害文件，用以指导任职人员的工作。对于企业员工来说，上岗的首要工作就是必须首先学会解读职务或岗位的说明书。　　通过解读本职位的职务说明书，员工可以具体了解到以下信息：自己的具体工作任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的相互关联等。但是，不能不令人生气的是很多企业的职务或岗位的说明书却往往只是流于形式、漏洞百出，根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用。实际上职务或岗位的说明书不被员工所接受和使用，或是被错误使用，很难对员工的职责和行为进行界定和规范。　　2、匹配职责与能力　　因为片面强调职责是工作内容和范围，很轻易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。假如岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在差距，任职人员则势必很难独立开展工作，而需要依靠别人来替自己完成工作。　　匹配职责与能力的职责治理方法，是为了真正地有效解决任职人员工作能力与岗位职责要求不匹配的问题。匹配职责与能力，要注重四个要害的问题：　　①确认任职人员是否理解职责；　　②任职人员能力与职责要求之间是否存在着差距；　　③由谁来完成工作；　　④以及让员工做出承担职责的承诺。通过职责与能力的匹配，上级对下级的授权会更加轻易执行。　　3、职责对话　　由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解的情况很普遍。某部门在履行职责时没有考虑到其它部门的情况，不了解自己的工作究竟会对其它部门的工作究竟产生何种影响。这样一来，在履行职责方面很难起到关联各方共同达成组织目标的作用。职责对话的目的，就是为了彻底消除这种职责隔阂，建立部门间的普遍关联。因此，企业应该大力提倡内部客户之间时常进行职责对话，了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的，将关联各方的关系加以清楚界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互密切配合和全力支持的基础上。　　4、表达期望　　在企业的内部供给链中，假如各部门都分别只顾一心埋头生产，孤立履行自身职责，而对于与其它各部门间应有的相互密切配合与有力支持方面都一概不管不问地漠然置之，内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态，那么每个部门自身职责的独立履行很可能对内部客户的职责履行提供不了任何有用的帮助和支持，甚至对企业组织目标的总体实现很可能还会产生损害。因此，表达各自的期望，在职责治理中有着十分重要的意义。通过表达期望的方法，尽早地事先了解别人的期望，并让别人也能随时尽快了解自己的期望，使得双方事先确认对方的需求。这样，关联方就能够将职责更好地联系起来，分别为对方的职责履行提供及时的大力帮助和支持，最终圆满地共同完成总体组织目标。　　5.建立约定　　建立约定是加强职责治理的第五个方法，它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地带，保证职责能有效地顺利得以履行。在建立约定的方法中，应该学会如何界定，把握建立约定的方法，从而对职责进行有效的治理。时间、权限、程序以及非凡情况的处理等四种约定，是建立约定的主要类型。在建立约定过程中，要注重四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以确保上下级、平级之间的约定都能够得到遵守。职责治理的要求　　为了卓有成效地进行有效、有针对性的职责治理，除了全面、充分的理解职责的含义和把握职责治理的方法之外，还应该明确职责治理的各种要求。通常情况下，将职责治理的要求归纳为以下四个要点：　　1.事先　　职责治理强调的绝不是事后的惩罚和处理，而是一种事先治理。实际上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式，将很多问题事先就加以界定和解决。只要把事先的工作都做得更为细致和准确，那么就完全可以避免很多职责治理问题的出现。事先向对方表达期望，让对方尽早地及时了解真正的需求，实际上就可以引导对方的行为朝着自己所希望的方向发展。这样就可以约束经理和员工的行为，有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮，对于企业的发展来讲是极为有利的。　　2.沟通　　沟通是企业内部进行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤。由于职责是一种相互之间的关联，没有沟通就很难进行有效的关联。职责对话、表达期望以及建立沟通，都需要通过双方之间的交流来完成。因此，必须非凡强调的是，职责治理不可能“闭关锁国”。假如事先不和别人进行频繁而有效的对话和沟通，是不可能解决所有的职责问题的。另外，事后的沟通，对于问题的解决意义并不大。　　3.及时评估　　解决问题需要的是最终效果如何，因此还需要对所解决问题是否行之有效及时地做出评估。例如，对于期望，需要评估所表达的期望是否准确和合理，评估各方面是否都按照表达的期望开展工作；对于约定，则需要评估关联的各方对约定的遵守情况，以彻底消除不守信用的现象。及时进行评估的目的，是为了职责治理水平的持续提高。假如缺少评估，就相应地必然缺少经验积累，继踵而至的势必为企业在职责治理方面无法获得相应的进步，甚至治理更为混乱。因此，及时评估是职责治理的重要环节之一。　　4.权、责、利的统一　　在职责治理中，谈到职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者是相统一的，密不可分。假如没有配备相应的权力，职责也只能是纸上谈兵而无法履行的。因此，拥有什么样的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。要知道，企业与员工之间属于交易的关系，一方的付出，必然是要求有相应的利益收获的。因此，职责也是一种交易理念，为了达到交易双方的公平与合理，责、权、利的统一是必需的。 “职责孤岛” 　　“职责孤岛”是职责治理中的一个重要概念，它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛，例如研发部孤岛、财务部孤岛等，孤岛与孤岛之间很少发生联系。在很多企业中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，难以形成有效的团队的原因，正是由于大家对职责存在错误或片面理解，造成了职责孤岛的形成。　　为了更好理解孤岛的概念，以当前的电脑网络为例，可以形象的加以说明：单独的一台电脑假如没有联网，那只能是一个信息孤岛，这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户使用，也无法充分利用其它电脑中的有用信息，限制了各方频繁不断的信息交流。当电脑与互联网相联接时，才能实现信息之间的互联互通。　　同理，在职责治理中也应该打破职责的壁垒和界限，实现职责孤岛间的互联互通，使得各个岗位与部门在履行自己职责的同时，又能够为其它岗位和部门的职责履行提供必要的大力帮助和支持，从而实现各方的双赢，进一步共同完成总体组织目标。　　职责治理是企业其它各种治理工作的坚实基础，企业的人员任用、考核、培训、招聘、激励，以及目标、时间等各种治理都与职责治理存在很多联系，人浮于事往往是由于职责安排不合理而引起的。因此，企业应该全面、正确地理解职责的含义，把握职责治理的五种行之有效的方法，全面地充分了解职责治理的各种要求，打破职责之间的壁垒和界限，真正实现职责孤岛之间的互联互通。

844次 2020-08-20
哄抬

基本介绍币市术语哄抬：就是用不正当的方法和手段，将币价往上拉升。相关条目经济证券股票专业术语商业

656次 2020-08-20
公共部门人力资源管理

公共部门人力资源管理的涵义　　公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。公共部门人力资源的特性　　公共部门人力资源是整个国家人力资源总体中的—部分，除了具有人力资源的一般特性（特点）之外，还具有由国家政权组织自身的性质所决定的特殊性质：　　1、公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。　　2、公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。公共部门人力资源管理的目标与任务　　公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。为了实现上述目标，公共部门人力资源管理的基本任务是：　　1、创造一个有利于人才脱颖而出的环境。　　人的生存与发展是离不开环境的，公共部门人力资源的环境是人力资源健康成长和合理使用的基础。良好的环境将有助于公共部门人力资源的开发与使用；恶劣的环境将阻碍人才的成长，甚至是扼杀人才。所以公共部门人力资源管理的基本任务之一，就是要创造和提供良好的环境，有助于人力资源开发与管理。　　2、改革旧的人事行政管理体制。　　公共部门人力资源管理体制是国家政治体制的重要组成部分，它决定了公共部门如何选才与用才；决定了公共部门人力资源成长的方式与途径。良好的人力资源管理体制，是国家政权稳定的基础，陈旧落后的人力资源管理体制将会影响到整个社会人力资源的成长与供应，甚至将阻碍社会的进步。所以公共部门人力资源管理的首要任务之一就是要改革我国长期以来计划经济体制下旧的人事行政管理体制。　　3、建立符合社会主义市场经济要求的管理机制。　　建立符合社会主义市场经济体制要求的、有助于公共部门人力资源开发与管理的现代人力资源管理机制，是目前公共部门人力资源管理的首要任务和迫切要求。积极实施和完善中国公务员制度，在公共部门人力资源管理中引入竞争机制、保障机制、激励机制、新陈代谢机制、监控机制等行之有效的管理方法与管理手段，将有助于推动我国经济体制和政治体制改革。　　4、加强公共部门人力资源管理的法制化建设。　　法治化作为现代社会一个基本的治国原则，它也是现代公共部门人力资源管理应坚持的原则。加强公共部门人力资源管理的法制化建设，其目的是为了规范政府的人事行政管理行为，避免人力资源管理中的失误与偏差，坚持公平、公正、公开的原则，为吸引优秀人才、合理使用人才、拥有优秀人才提供制度保证。　　5、建立一套科学的管理方法与管理手段。　　长期以来，在管理方法上我们一直沿用传统的经验式的管理方法，在公共部门人力资源管理上，主要依靠管理人员的经验和悟性，缺乏科学的现代化的管理方法和管理手段。即使是有一些“经验”，也无非是一些行政长官命令式的行政方法与行政手段，缺乏行之有效的经济方法与经济手段；长期以来我们习惯于定性分析而忽视必要的定量分析，因此，随着市场经济的建立与不断完善，我国的人力资源管理也急需建立一套与之相适应的现代化的、科学的、完善的人力资源管理方法与管理手段，使得人力资源的开发与管理更趋于科学化和现代化。公共部门人力资源规划　　公共部门人力资源规划是指国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业单位，根据一定时期内组织制定的发展战略与目标，运用科学的知识和方法进行预测，并确定公共部门对人力资源需求状况的管理过程。公共部门人力资源规划的内容主要包括：随着组织内外部环境的变化，组织对人力资源需求提出的新要求；根据组织近期和长期的目标，预测组织未来人力资源的需求及评估等。　　（一）、公共部门组织环境的分析与目标规划　　1、公共部门组织环境的分析　　(1)公共部门所处的政治环境，即影响和制约政治与行政关系的各种要素。　　(2)公共部门所处的社会环境。社会环境在许多方面可能影响和制约公共部门的形成与发展。　　(3)公共部门组织的内部环境。包括本组织职能界定、组织目标、工作性质、人员构成、工作方式、技术条件等。　　2、公共部门组织环境的目标规划　　在环境分析的基础上，公共部门要确定其一定时期内的发展目标，并制订规划。　　(1)公共部门长期发展目标和短期发展目标。包括公共部门组织职能的定位；提供公共服务的方向与水平；组织应完成的工作任务等。　　(2)实现组织目标的条件。包括组织的结构、技术环境及人力资源的状况等。　　(3)实现组织目标的具体方案，确保组织目标的实施和完善。　　（二）、公共部门人力资源现状分析　　(1)通过工作分析，描述组织的职位设置和工作性质。　　(2)通过面谈或调查问卷的方法，统计组织内每个员工的基本情况。　　(3)组织对人力资源的基础资料进行统计、归纳、分析。　　(4)各个政府部门将本单位人力资源统计、分析的结果，逐级上报、综合，最后得到整个公共部门现有人力资源总体状况的资料与统计分析的结果。　　（三）、公共部门人力资源供给与需求的预测　　(1)一定时期公共部门人力资源的总体需求预测。　　(2)一定时期内社会人力资源的总体供给预测。　　(3)分析公共部门人力资源供求关系的平衡状况，并提出具体的行动方案。　　（四）、公共部门人力资源规划的实施与评估　　人力资源规划过程的最后一个阶段，要对人力资源规划进行科学的评估，只有有效的评估，才能及时发现问题不断改进，使规划更符合实际。公共部门人力资源规划的评估一般包括以下几方面的内容：　　(1)人力资源规划是否符合组织发展目标的总体要求。　　(2)人力资源规划是否促进了组织生产力水平的提高。　　(3)人力资源规划是否切实可行，能否解决当前人力资源发展中存在的问题。　　(4)人力资源规划是否具有社会效益。公共部门的工作分析与职位评价　　（一）、工作分析与职位评价的作用和意义　　工作分析和职位评价是公共部门人力资源管理中一项基础性和应用性较强的工作。其作用和意义主要表现在以下几个方面：　　1、它使组织有明确的职责和工作范围。工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件，使工作人员清楚自己的职责和工作内容，同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据，有利于政府工作效率的提高。　　2、它是对工作人员培训和人力资源规划的依据。有了明确的职位说明书，就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训，使其达到规定的要求和标准。同时，为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。　　3、它是对工作人员进行考核的标准。工作分析之后所编制的职位说明书，具体说明了工作的内容和职责，使公职人员在工作中有了明确的目标，为正确开展绩效评估工作提供了依据，同时，对工作人员的晋升也提供了科学的标准。　　4、它是确定工作人员工资、奖酬、福利等标准的依据。通过工作分析与职位评价，确定了职位在工资等级中的位置，使公共部门在制定工资标准、奖酬制度与福利报酬等标准时有了科学的依据，使工资报酬、奖金、福利等能够真正发挥其应有的作用，充分调动工作人员的积极性。　　（二）、工作分析和职位评价的内容与方法　　1、工作分析是全面收集某一职位的有关信息，对该职位从事各方面调查研究的过程。因此，进行工作分析时应着重收集以下几个方面的内容：(1)责任者(Who)；(2)工作内容(What)；(3)工作岗位(Where)；(4)工作时间(When)；(5)怎样工作(How)；(6)为何要这样做 (Why)等。在完成以上任务后，再将该职位的任务要求、工作内容、工作环境及任职条件等进行书面描述，整理成文，形成职位说明书。职位说明书一般要包括以下几个内容：(1)职位概况：包括职位的名称、编号、职位所属部门、职位等级、职位说明书的编写日期等；(2)职位说明：主要包括本职位的特征及主要工作范围；(3)资格条件：担任此职位的人员应具备的基本资格与条件。　　2、工作分析常用的方法有：(1)观察法：即有关人员直接到工作现场，亲自对工作人员的工作情况进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作的环境与条件等，为进一步进行工作分析做准备；(2)问卷法：为了在短时间内获得大量的数据，有关人员要事先设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出来，由工作人员填写，再将问卷加以归纳分析。　　3、职位评价是在工作分析的基础上，依据工作分析所搜集的资料信息，对职位进行分类划等的过程。职位评价的方法主要有以下几种：(1)排列法。(2) 评分法。(3) 因素比较法。(4) 分类划等法。公共部门人力资源的分类管理　　（一）、品位分类管理　　品位分类管理是以国家公共部门工作人员的官级、职务高低为依据的分类管理制度。它是以“人”为中心的分类体系。它的分类对象是人、人格化的职位，以及人所具有的其他资格条件。　　1、这种分类管理的优点是：　　（1）、人员分类的线条较粗犷，结构富于弹性，方法简单易行。　　（2）、官级和职务可以分离，使工作人员不至于由职位调动而引起地位和待遇的变化，有利于工作人员队伍的稳定。　　（3）、工作人员的流动范围广，工作适应性强。　　（4）、便于人员培训，有利于人员培养。　　（5）、注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。　　2、品位分类管理的缺点是：　　（1）、强调年资，不利于官员的成长，易产生官本位倾向。　　（2）、由于注重学历、资力，所以不利于学历、资力低但能力高人的发展。　　（3）、人在事先，易出现因人设岗、人浮于事、机构臃肿的现象。　　（4）、分类不系统、不规范、不利于严格的科学管理。　　（5）、轻视专业人才，不利于工作效率的提高。　　(二)、职位分类管理　　职位分类管理就是在工作分析、职位评价的基础上，将职位依据工作性质、责任轻重、复杂程度和任职资格等因素区分为若干个具有共同性的职位，加以分类划等，是一种以“事”为依据的分类管理制度。它首先重视职位的工作性质、责任大小、复杂难易程度；其次才是任职的资格条件，先有职位后有人。　　1、职位分类管理的优点是：　　（1）、它是一种规范化的分类管理体系，为各项人力资源管理活动提供了客观依据。　　（2）、它是官级和职务相重合，严格实行以职位定薪酬的规则，它确立了同工同酬的分配原则和官员能上、能下的激励竞争机制，更好地调动工作人员的积极性和主观能动性。　　（3）、它是以“事”为依据的分类体系，有利于定编定员，减员增效。　　（4）、它的分类方式是先纵后横，即先依据工作性质的相同程度划分为职门、职组、职系和职级，然后依责任轻重、复杂程度和任职资格等因素划分为职等，保证同工同酬的实现，有利于贯彻专业化的原则。　　（5）、它有利于在职培训，便于对职位或人员进行管理。　　2、职位分类管理的缺点是：　　（1）、整个体系过于严密，缺乏弹性，不利于人的全面发展，易造成人才流失。。　　（2）、分类工程庞大，成本较高，推行较困难。　　（3）、分类死板，不利于人的主动性和创造性的发挥。参考文献帅学明,现代公共管理学[M].华南理工大学出版社,2004

601次 2020-08-20
换手

基本简介换手在目前中国大陆的证券市场上，换手可以简单理解为用来描述股票从一个人那里卖给另一个人，即买卖成交。证券交易中，仅凭一个价格动态描述市场的信息是非常有限的，成交的数量，也就是换手量是非常重要的参考标准。　　在期货交易或者其他国家地区证券交易市场中既可以做多头又可以做空头的情况下，指交易在两个都是多头方或者两个都是空头方之间进行而发生证券，证券期权或商品的转手。　　如果交易双方一个是多方，一个是空方，则称为双边开仓，这个术语，正好和换手是对应的。　　当然在现代证券和期货交易市场中，很难确定一笔交易是特定的两个人之间进行的，上述的一对一的交易只是个便于理解的简单比方，更多情况下是所有卖方一共抛出n，而所有买方一共购入n。计算方法换手即“换手率”也称“周转率”，指在一定时间内市场中股票转手买卖的频率，是反映股票流通性强弱的指标之一。其计算公式为：周转率（换手率）＝（某一段时期内的成交量）/（发行总股数）x 100％。其数值越大，不仅说明交投的活跃，还表明交易者之间换手的充分程度。投资技巧换手的技巧是投资者在股价轮番上涨的过程中，将持有的已上涨股票脱手转现，转而购进其它更具有增长可能性的股票的投资技巧。国内外股市运作的经验表明，股票市场在结束熊市而进入牛市的初始阶段，经常由于有心人的介入炒作而使股价出现轮番上涨的情形，投资者如能把握市场行情，进行不断换手，即不断地抛出涨幅较大的股票，以转移资金去购进价格较为平稳的股票，就能在股市的轮番上涨期间不断的获利。投资者进行换手的时机通常选择在成交量开始增加、交易开始活跃时进行，此时会有较多的投资者承接补进，使股票顺利出手。当然，换手策略也有缺陷。如果在股票换手后，所抛出的股票仍在继续攀升，而所承接的股票价格依然维持原状，甚至出现下滑，就会使换手者遭受损失。而又如果在换手后，抛出的股票和承接的股票都以同等的幅度出现涨跌，则会使投资者加大投资成本，白白支出一些交易的税费。换手投资的策略仅适用于经验丰富的股市老手采用。[1] 观察方法换手对于换手率的观察，投资者最应该引起重视的是换手率过高和过低时的情况。过低或过高的换手率在多数情况下都可能是股价变盘的先行指标。一般而言，在股价出现长时间调整后，如果连续一周多的时间内换手率都保持在极低的水平(如周换手率在2%以下)，则往往预示着多空双方都处于观望之中。由于空方的力量已经基本释放完毕，此时的股价基本已进入了底部区域。此后即使是一般的利好消息都可能引发个股较强的反弹行情。　　对于高换手率的出现，投资者首先应该区分的是高换手率出现的相对位置。如果此前个股是在成交长时间低迷后出现放量的，且较高的换手率能够维持几个交易日，则一般可以看作是新增资金介入较为明显的一种迹象。此时高换手的可信度比较好。由于是底部放量,加之又是换手充分，因此，此类个股未来的上涨空间应相对较大，同时成为强势股的可能性也很大。投资者有必要对这种情形作重点关注。如果个股是在相对高位突然出现高换手而成交量突然放大，一般成为下跌前兆的可能性较大。这种情况多伴随有个股或大盘的利好出台，此时，已经获利的筹码会借机出局，顺利完成派发，"利好出尽是利空"的情况就是在这种情形下出现的。对于这种高换手，投资者应谨慎对待。　　除了要区分高换手率出现的相对位置外，投资者还要关注高换手率的持续时间，是刚刚放量的个股，还是放量时间较长的个股。多数情况下，部分持仓较大的机构都会因无法出局而采取对倒自救的办法来吸引跟风盘。对于那些换手充分但涨幅有限的品种反而应该引起警惕。但对于刚刚上市的新股而言，如果开盘价与发行价差距不大，且又能在较长时间内维持较好的换手，则可考虑适时介入。操盘策略换手 1、股票的换手率越高，意味着该只股票的交投越活跃，人们购买该只股票的意愿越高，属于热门股；反之，股票的换手率越低，则表明关注的人少，属于冷门股。　　 2、换手率高一般意味着股票流通性好，进出市场比较容易，不会出现想买买不到、想卖卖不出的现象，具有较强的变现能力。然而值得注意的是，换手率较高的股票，往往也是短线资金追逐的对象，投机性较强，股价起伏较大，风险也相对较大。 3、将换手率与股价走势相结合，可以对未来的股价做出一定的预测和判断。某只股票的换手率突然上升，成交量放大，可能意味着有投资者在大量买进，股价可能会随之上扬。如果某只股票持续上涨了一个时期后，换手率又迅速上升，则可能意昧着一些获利者要套现，股价可能会下跌。　　 4、相对高位成交量突然放大，主力派发的意愿是很明显的，然而，在高位放出量来也不是容易的事儿，一般伴随有一些利好出台时，才会放出成交量，主力才能顺利完成派发，这种例子是很多的。　　 5、新股上市之初换手率高是很自然的事儿，一度也曾上演过新股不败的神话，然而，随着市场的变化，新股上市后高开低走成为现实。显然已得不出换手率高一定能上涨的结论，但是换手率高也是支持股价上涨的一个重要因素。　　 6、底部放量的股票，其换手率高，表明新资金介入的迹象较为明显，未来的上涨空间相对较大，越是底部换手充分，上行中的抛压越轻。此外，目前市场的特点是局部反弹行情，换手率高有望成为强势股，强势股就代表了市场的热点，因而有必要对他们加以重点关注。市场操作换手换手是最重要的，关系到主力有没有出局如果股票创新高换手率不高，就是说筹码锁定的好。尤其在底部区域曾经有着较高的换手，那么基本上可以肯定底部的量是主力在吸货，如果不是，不可能把股价太起那么高，让散户坐轿子，没有一个主力会这样傻的，他必须拿走了大部分的可流通筹码，股价才会拔地而起的，甚至凶一点的采用连续无量涨停的方法，不过这样无量连续涨停的一般都是把股价一步到位的，基本上没有多大的参与价值。也就是说只有大部分筹码都在主力手里的股票才能够上涨. 在无量小幅上涨的股票相对比较安全，但是达到一定的程度，不是挖坑就是加速。如果涨幅不大的情况下挖坑，说明主力的目标高远。当成交量高度萎缩，股价拒绝下跌的时候，均线甚至是在空头排列的时候，只要确定主力没有出局，就是个最好的中线买点。如果加速同时成交量再次放出，就是主力打算出货，边拉边出，盘面反映是价升量增。可以短线的跟一下的，中线不可以的。很多股票底部放巨量后股价上涨（特征是底部单日天量，股价不再跌破当日阳k线，后面的量虽然相对的也很大），而成交量却逐步的萎缩，出现价升量减的背离现象。这样的股票绝对的好股票，原因是主力在拉高收集筹码，那为什么在初涨段会没有量呢，因为如果筹码都在主力手里的话，他在逐步的把每天吃进的筹码锁定，因此他不会天天拿出来换手一边的，因为怎么说换手也是需要成本的那么多高的换手率才是安全的呢?答案不是绝对的，长期下跌后的单日天量（最近几年没有这么大的量的）换手越高越好，是最安全的。一般换手在3-5％的情况下，是热钱涌动，可支持股价上涨，这个需要看具体的位置而定。当股价已经翻几倍后，哪怕每天只有3％的换手也是危险的在底部区域没有多大的换手，而到了高位才放量的，都不是很好的股票。真正好的股票是放量后股价不再跌到密集区下，而换手越来越小的。当涨了一倍后，换手积极的，基本上都是主力在出，不管他的形态是多么的好，一切都为了诱多，骗人去买，尤其是连续有较大换手的，只能够做短线，绝对不可以做中线的。有很多股票放量创新高，换手率都在10％以上，这样的股票有遇到两种情况，解套和获利的压力。具体要看前期高点离现在有多远，越远的上涨空间也越大，近的话有诱多的嫌疑，因为如果筹码都在主力手里，突破根本就不需要量的，同时注意突破的前期最好有个蓄势的过程，就像跳高运动员起跳前必须要蹲一下才能够跳得更高一样的道理。蓄势可以让人在高点附近换手，很多人在运行到高点时怕冲不过而抛出手里的筹码，这样可以减轻突破的压力.[2]

741次 2020-08-20
主管人员分析法

什么是主管人员分析法[1] 　　主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。主管人员对这些工作非常了解，以前也曾从事过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常在行。　　写实分析法主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析，则又称为主管人员分析法。主管人员分析法的优缺点[1] 　　主管人员分析法最大的优点是记录方便，他们与所分析的工作天天打交道，非常了解，尤其以前从事过这些工作，目的比较明确，分析得很深入。但主管人员的分析中也许有一些偏见，尤其是那些只干过其中一部分工作而不全面了解的人，他们往往偏重于所从事过的那部分工作。可以通过将主管人员分析法与工作日志法相结合的方法，有效消除这种偏差。主管人员分析法范例[1] 表某公司食品加工厂工作分析表一、职位名称部门：　　　　　工作地点：　　　任职者姓名：　　　　日期：主管人姓名：　　　　签字：二、基本职责：三、能够用于确定本职位工作范围的各种指标，包括定性角度与定量数据 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 四、填写下面的内容，以表时各职位间的工作关系监督职位名称：直接主管职位名称：同一直接主管之下的其他职位名称：直接下级职位名称：简要说明下属的主要功能： ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 六如果上述栏目无法说明，请在些举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 七、说明本职位工作的权限与自主性 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 八、完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 葛玉辉.人力资源管理(21世纪高等院校管理学主干课程).清华大学出版社,2006.ISBN 7302125562, 9787302125563 相关条目工作日志法写实分析法

748次 2020-08-20

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