1. In accounting, the number of times an asset is replaced during a financial period. 2. The number of shares traded for a period as a percentage of the total shares in a portfolio or of an exchange. Taobiz explains Turnover 1. In accounting, turnover often refers to inventory or accounts receivable. A quick turnover is desired because it means that inventory is not sitting on the shelves for too long. 2. In a portfolio, a small turnover is desired because it means the investor is paying less in commissions to the broker. It is called "churning" when a broker unethically generates numerous trades solely in order to increase commissions.
外形特点 20英尺集装箱:外尺寸为 6.1M×2.44M×2.59M (20ft×8ft×8ft6in)，即高度2.59M； 40英尺集装箱:外尺寸为 12.2M×2.44M×2.59M (40ft×8ft×8ft6in)，即高度2.59M； 40英尺加高集装箱:外尺寸为 12.2M×2.44M×2.9M (40ft×8ft×9ft6in);，即高度为2.9M。 一般标准的货柜车货台高度是 50 ～ 51 in (127 ～ 130 cm) ，冷冻货柜车是 54 ～ 60 in (137 ～ 153 cm) ，另外其它型式货柜车在 30 ～ 36 in (76 ～ 92 cm) ，这些尺寸受到胎压及负载的影响，会有一些变化。 如果只是20英尺和40英尺货柜加普通货车总高度就在3.86M ～3.89M。当然，碰到改装车板就要根据实数另算了。 自2000年4月1日起施行的《超限运输车辆行驶公路管理规定》中也明确了超限运输车辆的认定标准：(一)车货总高度从地面算起4米以上(集装箱车货总高度从地面算起4.2米以上)；这个是国家规定的高度标准，超过了会罚款的。相关信息 集装箱停靠的码头高度一般在 48 in （ 122 cm ）。 如果是你货柜车床台高度较低无法停靠码头的话，可用以下三种方法加以解决： 1. 使用垫块（ Ramp ），只能上升一固定高度，使用时需搬动，较麻烦也不太安全。 2. 安装货车高度调整板（ Truck Leveler ），安全且有弹性，有些作业使用较长的调整板，可使货车以较小的倾斜度上下码头。 3. 最后一个方法是指定一码头做为较低货车专用码头，可用水泥做成永久式的垫块或是设计为较低的码头高度，以配合货车。常用货柜车内部尺寸 1、20尺：5.69米*2.13米*2.18，配货毛重20T，体积24-26立方米。 2、40尺：11.8米*2.13米*2.18，配货毛重22T，体积54立方米。 3、40尺高柜：11.8米*2.13米*2.72，配货毛重22T，体积68立方米。 4、45尺高柜：13.58米*2.34米*2.71，配货毛重29T，体积86立方米。 5、20尺顶柜：5.89米*2.32米*2.31，配货毛重20T，体积31.5立方米。 6、40尺顶柜：12.01米*2.33米*2.15，配货毛重30.4T，体积65立方米。 7、20尺底货柜：5.85米*2.23米*2.15，配货毛重23T，体积28立方米。 8、40尺底货柜：12.05米*2.12米*1.96，配货毛重36T，体积50立方米。 9、20尺折叠平台用货柜：5.946米*2.216米*2.233，配货毛重27.1T。 10、40尺折叠平台用货柜：12.08米*2.126米*2.043，配货毛重29.2T。 11、20英尺集装箱:外尺寸为 6.1M×2.44M×2.59M (20ft×8ft×8ft6in)，即高度2.59M； 12、40英尺集装箱:外尺寸为 12.2M×2.44M×2.59M (40ft×8ft×8ft6in)，即高度2.59M； 13、40英尺加高集装箱:外尺寸为 12.2M×2.44M×2.9M (40ft×8ft×9ft6in);，即高度为2.9M。
3A等级 参见AAA/Aaa（3A等级）。
什么是弹性浮动 从汇率浮动的方式区分，浮动汇率体系可分为单独浮动、钉住浮动、弹性浮动、联合浮动。 弹性浮动是指某些国家为了避免实行钉住浮动制的呆板性对本国的束缚，使本国货币在比较大的范围内，根据本国的实际情况自由浮动。 弹性浮动的形式 1、有限弹性制（Limited Flexibility）。这种制度下，某些国家的货币在与某种单一货币挂钩的基础上，根据自身需要对所钉住货币在一定弹性幅度内上下浮动。实行这种浮动方式的国家有阿富汗、巴林等国。 2、较高弹性制（More Flexibility)）。在此制度下，某些国家的货币汇率按照一整套经济指标体系进行调整。如巴西、智利、葡萄牙等国。
金融信托机构接受委托单位的委托，按指定的对象和用途，代为运用和管理交付的资金称为“委托存款”。委托存款是金融信托资金来源的一种形式，其实质是委托贷款或委托投资的保证金，因而它是与委托贷款或委托投资相对应和相结合的一种存款人，委托人多是为贷而存的，这项资金的支配和运用权限是属于委托者。 委托存款的对象和范围很广，凡需要委托金融信托机构代为发放贷款或投资的单位，均可以向金融信托部门提供委托存款。在我国，目前委托存款主要有财政部门委托基金、科研部门委托基金、企业主管部门委托基金。 程序及原则 华夏银行委托存款程序金融信托机构在办理委托存款业务时的具体做法是： 1、委托人提出存款要求，并说明存入金额和期限，经金融信托机构经办人员审查其资金来源是否属规定范围。 2、委托人，受托人（金融信托机构）、受益者三方签订委托协议，或者由委托者与受益者两方签订协议。 3、委托人在金融信托机构开立委托存款帐户。 4、委托人将款项划入金融信托机构帐户，或者提交转帐支票通过银行划款，作为委托贷款或委托投资的准备金，信托机构根据委托人意图和要求进行贷款或投资。 5、金融信托机构从款项入帐当日起开始计息。委托人交存金融信托机构的委托存款利率必须按照中国人民银行统一规定的存款利率政策办理；委托存款在未使用前，金融信托机构可以按活期利率计息。 6、委托人到期提取存款，由原收受存款的金融信托机构将款项划回原委托人帐户，或向存户开出转帐支票。 7、存入的委托存款，委托人如果有急用，可以在尚未动用的委托存款金额内支取。 金融信托机构存办理委托存款业务过程中还应坚持原则：委托存款可以一次或分次存入，先存后用；专款专用；金融信托机构受托发放的委托贷款或投资余额不能超过委托者交存的委托存款余额；受托发放的委托贷款或投资的期限，不能超过委托者交存的委托存款的期限；已经发放的委托投资款或贷款尚未收回时，委托人不能从信托机构取回相应的委托存款。 金融信托机构的存款余额如果大于已经发放的委托贷款或投资余额时，对其超过部分，按规定要向中国人民银行交存存款准备金。 参考资料 [1] 摘自葛长银.《钱生钱——企业金融手册》[
改革原因 虽然《宪法》规定地方行政区划体系分为省、县、乡三级，而在实际中，在省县之间东北试点省直管县却存在着一级建制———地区或地级市，并逐渐形成了市管县的格局。市管县体制的发展延续有着非常复杂的原因，但随着市场经济特别是区域经济的发展、行政治理环境和手段的变化，因层级过多而导致的问题日益显现。首先是影响行政管理高效运转。实行市管县体制后，地区一级政权由过去的虚设变为实置，从而在省与县之间多出一个环节。凡是县向省请示的工作，无论是政策性的，还是业务性的，可以直接与省沟通的，要通过市里的审查和推荐，形成“效率漏斗”，大大降低了行政效率。有些中央和省都已完全下放的审批权限却被市里截留，处在经济建设第一线的县域权力渐小，责任重大，责权利不对等。 市县争利严重，影响县域经济发展是第二个问题。市管县后，县要接受市的领导。但市和县始终都分别是各自区域利益的主体代表，承担着不同的责任，享受着各自的经济利益。从各地情况来看，在工作上市把县当作自己的附属行政单位，要求县的经济发展从属于市区经济发展的需要，从而引发两个利益主体的冲突。市里在财税分成、基建投资、项目上马等方面优先考虑市区。“市压县、市刮县、市吃县”的问题的确存在，有些市、县争利中，市不惜运用行政手段强行解决，县只能服从。 由于市区经济控制力小，不足以带动县域经济的发展。有一些地级市经济实力偏小，在这种情况下，市比较多地只顾自己的发展，把资源、要素和精力比较多地放在发展市区经济上，甚至从下面“抽血”，从而无力扶持县域经济发展，更无力顾及到大部分农村的发展，使得区域经济发展失衡，“三农”问题难以解决。相关情况可行性 市场经济打破了传统体制下的政府管理模式，资源配置由政府主导型转向市场主导型，政府大量的微观经济管理职能转向宏观调控。这从根本上减轻了各级政府的工作量，尤其是中央和省级政府，这就为省直管县提供了可能。现行架构技术进步和基础设施的改善创造了工具上的条件。随着电话、电视的普及，特别是计算机、远程通讯等现代技术手段的运用及提高，政府间传递信息的流程明显缩短，信息的时效性和准确性大大增强。铁路、高速公路、国道、省道等基础设施的改善、现代交通工具的发达，使得省与县之间的空间距离变得越来越短。 公共管理创新需要政府扁平化改革。从国外政府管理创新的经验来看，政府逐渐扁平化管理也是大势所趋，最终有利于减少行政成本和提高行政工作效率，美国管理专家还提出了“用企业精神改造政府”的重要观点。 省直管县更是壮大县域经济要有新举措的需要。十六大首次提出发展壮大县域经济的思想后，国家和省级政府将统一制定大的经济政策、社会政策，市一级只能发挥中间传递作用，市级指导县级发展经济的可能性越来越小。而且，市同县在发展问题上具有很多同构性。省直管县，市可以集中精力治理城区，县可以专心致志发展县域经济、治理乡村。试点情况 中国从1992年始，在中央政府的支持下，浙江、河北、江苏、河南、安徽、广东、湖北、江西、吉林等省份陆续推行了以“强县扩权”为主要内容的改革试点，对经济发展较快的县市进行了扩权，把地级市的经济管理权限直接下放给一些重点县。海南省出于土地面积和人口较少的因素，已经实行了“县市分治”，市只管理城市本身，县则由省直接管理。 资料显示，全国实行财政“省直管县”的有河北、山西、海南、辽宁、吉林、黑龙江、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东、河南等18个省份，加上北京、上海、天津、重庆四个直辖市，共有22个地区实行了财政体制上的“省直管县”。指导文件 2005年6月，温家宝总理在全国农村税费改革试点工作会议上指出：“要改革县乡财政的管理方式，具备条件的地方，可以推进‘省管县’的改革试点。” 党的十六届五中全会提出要优化组织结构、减少行政层级，条件成熟的地区可以实行省直管县的财政体制。 《国家第十一个五年经济社会发展规划》提出要“理顺省级以下财政管理体制,有条件的地方可实行省级直接对县的管理体制。” 《国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见》中也提到“有条件的地方可加快推进‘省直管县’财政管理体制改革”。 2009年2月《中共中央国务院关于2009年促进农业稳定发展农民持续增收的若干意见》公布，文件提出要推进省直接管理县（市）财政体制改革，将粮食、油料、棉花和生猪生产大县全部纳入改革范围。所需条件 一是省级财政的宏观调控能力。即省级财政有一定的财力来解决县级财政困难或支持县域经济的发展，否则，只是管理形式上的“换汤不换药”，且将付出“管理失效”成本。省管县二是县级经济的自身发展能力。省管县后，县作为一个相对独立的经济区域赋予了更大的发展自主权，但自主权并不代表发展能力。自主权的扩大并不意味着发展能力的增强。如果一个县（市）在扩权之后．经济仍然不能得以发展，省管县的改革成效难以显现，那就失去了省直管县的意义。 三是市级财政实力。如果市级财力较弱，县级财力较强，省直管县，对县的发展成效就会较好；如果市级财力较强，有能力帮扶县级，则市管县对县的发展效果更好。 四是市和所管理的县是两个独立平行发展的经济实体，彼此除行政上的隶属关系外，经济等其它方面的关系不大。 五是有相应配套的行政区划改革。 六是同一区域内的市和县、县和县之间能够建立相应的发展协调机制。改革步骤、类型 改革的步骤 第一个步骤是目前各省的强县扩权的改革试点，即省主要对试点县的财政进行直管，直管主要干部，并适当下放经济管理权，但仍维持市对县的行政领导地位。省管县第二个步骤应当是市和县分治，相互不再是上下级关系，统一由省直管，重新定位市和县的功能，市的职能要有增有减，县的职能要合理扩充。 第三个步骤是市的改革，扩大市辖区范围，临近镇乡或县可改为市辖区，合理调整精简机构和人员，这方面有北京、上海、广东的改革经验。总的方向应当是，撤销传统意义上管县的地级市，市县分置，省直管县。 改革的类型 一是在形成区域经济中心和积极构建区域经济中心的发达地区，如北京、上海、天津、重庆等直辖市和广州、深圳、南京、武汉、青岛、大连、宁波等副省级城市，可重点加大推进“撤县建区”的力度。特别发达和比较发达的地级市也可扩大管辖范围，改近郊部分乡镇或县为市辖区，为市的发展留下空间。 在发达地区也不排除反其道而行之的办法来加强和扩充县级单位，并不完全撤县建区，而是强县并区，甚至并县，县内可试点县辖市。 二是在西部面积比较大的欠发达地区，如青海、新疆、西藏、内蒙等省区，在区划没有调整的情况下，仍维持目前的行政管理格局，但可向县级单位下放一些权力，弱化“地区”，强化其作为省派出机构的角色，为省府组成部分。 三是在上述两种情况外的大部分区域特别是经济比较发达的区域，积极探索省管县的改革，条件成熟时实行省直管县。试点模式浙江模式 1、财政省管县体制： 1953 年，根据中央取消大区一级财政，增设市(县)一级财政的决定，浙江省普遍建立了市、县级财政。市一级财政与县级财政一样，在财政体制上与省级财政发生关系。从这一年开始至今，浙江省一直实行省管县财政体制。 省管县2、四次经济强县扩权改革： (1) 1992年，省政府办公厅出台了扩大萧山、余杭、鄞县、慈溪等13个县(市)部分经济管理权限的政策。主要内容有扩大基本建设和技术改造项目审批权、扩大外商投资项目审批权、简化相应的审批手续等4项(浙政发[1992]169号)。 (2) 1997年，省政府研究决定，同意萧山、余杭试行享受市地一级部分经济管理权限，主要内容有基本建设和技术改造项目审批管理权限、对外经贸审批管理权限、金融审批管理权限、计划管理权限、土地管理权限等11项(浙政发[1997]53号)。同年，省政府又授予萧山、余杭两市市地一级出国(境)审批管理权限(浙政办发[1997]179号)。 (3) 2002年，省委、省政府实行新一轮的强县扩权政策，按照“能放都放”的总体原则，将313项原属地级市的经济管理权限下放给17个县(市)和萧山、余杭、鄞州3个区，主要涵盖计划、经贸、外经贸、国土资源、交通、建设等12大类(浙委办[2002]40号)。次年，省政府在下发的《关于进一步深化省级行政审批制度改革实施意见》中提出，“浙委办[2002]40号文件明确已经下放到17个扩权县(市、区)的审批权限，要进一步下放到所有县(市、区)”(浙政发[2003]35号)。 (4) 2006年，省委、省政府确定将义乌市作为进一步扩大县级政府经济社会管理权限的改革试点。改革试点以扩大县级政府经济社会管理权限为重点，除规划管理、重要资源配置、重大社会事务管理等经济社会管理事项外，赋予义乌市与设区市同等的经济社会管理权限，并相应调整和完善有关管理体制和机构设置(浙委办〔2006〕114号)。 3、浙江省直管县体制核心的三个方面： (1) 财政意义上的省直管县体制。 (2) 县(市)委书记、县(市)长由省里直管的干部管理制度。 (3) 四轮“强县扩权”所赋予县的社会经济管理权限。湖北模式 2003年6月，湖北省委下发了《关于扩大部分县(市)经济和社会发展管理权限的通知》，将原属于地级市的239项权限，下放至大冶、汉川等20个县(市)。 2004年4月，湖北省委、省政府决定在全省实行省管县(市)的财政管理体制。根据民族自治的有关法律，除恩施自治州所属的8个县(市) 继续由恩施自治州管理外，其他52个县(市)全部实行了省直接管理的财政体制。 2007年初，在湖北省召开的全省县域经济工作会议上，湖北省省长罗清泉宣布：除恩施自治州和市辖区外，赋予全省所有县(市)政府享受地市级经济社会管理权限。 湖北省省管县改革的亮点在于其转移支付制度创新。根据所依据的政策、测算时所考虑的因素以及政策目标和资金功能的不同, 将省对县(市)的一般性转移支付分为均衡性(一般)转移支付、激励性(一般)转移支付和政策性(一般)转移支付三种形式。激励性(一般)转移支付主要是在保持已形成各县(市)财力基数的一般性转移支付资金存量不变的基础上, 将一般性转移支付资金增量中的一部分作为激励性(一般)转移支付, 促进各县(市)努力做大财政“蛋糕”和做小财政供养系数。安徽模式 2007年，《安徽省人民政府关于在宁国等12个县(市)开展扩大经济社会管理权限试点工作的通知》决定，在宁国等12个县(市)开展扩大经济社会管理权限试点工作，试点县享有省辖市部分经济社会管理权限。主要包括计划管理、经费安排、税务办理、项目申报、用地报批、证照发放、价格管理、统计报送、政策享有、信息获得等方面(皖政〔2006〕126号)。 安徽省改革的特点在于试点县实行考核淘汰制。12个试点县(市)并不是固定的，放权的同时，省政府还将对试点(市)县实行动态管理，由省加快县域经济发展领导小组每两年考核一次，按照有进有出、两年滚动的原则，对达不到要求的县(市)将予以淘汰，达到要求的县(市)可以进入。改革原因省直管县 中国完全的省直管县举例： １、海南省各县 ２、新疆生产建设兵团所属各县市 ３、广东省特殊的地级市 ４、湖北省直辖各县及神农架林区 ５、河南省济源市
管理内涵 财务供应链管理，其本质是财务管理与供应链管理的整合。供应链财务管理的基本理念是物流和财务活动之间密切整合和信息交换，以达到成本节约和为股东创造价值的目的。 财务供应链管理对象之一：物流供应链 从理论上分析，物流信息可以从相关的物流供应链中获取，那么，现金信息也可以从相关的财务供应链中获取，增加现金的来源和使用的透明度，从而将降低现金管理的不稳定性，最终达到降低企业总成本的目的。这是企业家引进财务供应链，管理企业现金流的一方面原因。另一方面，资金属于稀缺资源，一个企业拥有的资金是有限的，然而企业外部融资又相对非常困难，弥补资金缺口便成为急需解决的问题。企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源，以便降低企业的库存现金，提高企业的运营管理，最终降低产品成本。于是，一些金融服务公司便迅速推出财务供应链服务职能，将财务供应链的理念引入对现金的管理，“财务供应链管理”便应运而生。 主要目标 财务供应链管理的主要目标是：降低营运资本、改进营运资本的管理、提高库存的透明度和加强服务的水平等，而作用是运作的控制和检验、决策/战略的支持和日常财务的交易。 重要性 国际著名的一家供应链管理公司曾对财务供应链做过一个调查，调查显示主要的结果有：供应链对企业的成功是至关重要、具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致、供应链的重要性和其实际表现存在差距、供应链的控制不完整、主要的目标是成本控制和客户服务、公司进行供应的变革存在很大的难度、财务供应链的认识度在增加。 当前人们普遍采用“供应链分析-价值链分析-作业链分析-成本动因分析”的流程来寻找成本缩减的机会，不可否认在成本的缩减过程中可以起到很好的作用，能够避免供应链某个环节的变化导致整个价值链成本增加、效率下降。但反复运用该成本分析流程以及作业成本法和目标成本法等成本控制工具，成本缩减的潜力已无多大的空间，而整合了资金流、信息流和物资流的财务管理却能进一步挖掘成本缩减的潜力。 所以，财务供应链管理在企业成本压力的情势下显得尤为重要。 解决方案 提前支付（Early-Payment）： CPFR模型通常，拥有自主品牌的企业与合同厂商之间会存在“资金成本”差异，这种差异催生了供应链金融市场。早在上世纪90年末期，许多金融机构开始为卖方提供“提前支付”服务。与此同时，卖方也必须向买方提供相应的折扣优惠。刚开始，使用这种供应链金融产品的大多是买方或进口商。这和传统的“代收货款”服务完全不一样（通常是卖方或出口商使用）。 抵押“库存所有权”：除了“提前支付”方法之外，一些专业的金融服务机构正在考虑其他方法，以优化供应链的资金成本。抵押“库存所有权”已经逐步成为原料供应商筹集资金的有效途径。因为这种方法不仅能帮助他们节省一部分营运成本。并且，当原料供应商需要持有大量的在途库存或者寄售库存时，库存抵押是他们筹集资金的新途径。 改善财务供应链的新途径 。应用正规的“供应商风险评估”流程。应用这些流程有助于理解资金成本、外汇风险。 评估支付规则和体系，以确保货款与订货相吻合。 发展协同的资金筹集方案。 总而言之，物料流的信息整合是优化财务供应链的关键。此外，企业还需要制定正确的战略、寻求成本与资产的最佳权衡点。 完善的供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）可以减少库存、降低成本，不过供应链管理系统通常用来管理物流，如果利用SCM的理念来管理现金流，财务供应链管理（Financial Supply Chain）能够减少企业需要储备的现金数量吗？ 虽然通常的ERP系统提供财务管理模块，它们能在一定程度上提高企业内部财务管理的自动化程度，但在企业之间的财务往来管理上仍然是人工完成，不少重大电子采购行为还没能实现付款流程的自动化。财务供应链这一新概念的出现，有望进一步改善企业最核心部门的工作效率，也有人认为它将引出ERP之后下一个重要的企业经营模式。 财务供应链管理与ERP ERP信息的实时同步处理 ERP是企业计算领域的一股大浪潮， 《财富》前1000家公司有85%实施了ERP。《财富》前1000家公司在90年代初的库存储备成本大约为1500亿美元，若能减少库存，则能大大节省储备成本。根据美国商务部估计，在1980年到1990年期间，库存／销售比例从5.4 下降到了4.8。 可以看到，现金储备在某些方面与库存非常类似，如果对其来源及其使用缺乏预见性，那库存和现金都要储备得多一些。但如果从相关供应链获取信息并加以管理，就可以减少不确定性，对库存来说是原料与服务供应链，对现金来说就是财务供应链。 《财富》前1000家公司的现金储备成本高达900亿美元。虽然目前的电子采购几秒钟之内就可以完成，货物次日即可发送，但资金流动仍然需要几个月的时间。事实上，不少重大的电子采购行为还没有实现付款流程的自动化。主要问题在于：单点解决方案不完善，整合非常有限；企业之间的集成和自动化程度有限;争议解决、对账调节和付款仍采用人工方法等。 有专家表示，在对财务供应链进行管理的时候，有两个方面特别关键：一是能否获得有关将来现金支出需求以及现金流入的准确信息；二是基本的技术实现是否已经到位。在过去三年中，网络已经成为企业之间联系的主要方式之一，企业的业务流程也都是建立在可以信赖的网络基础设施之上。发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理方面的流程实现自动化已时机成熟。虽然可能还存在一些安全问题，但从技术上来说，已足够支持电子付款系统的部署。 如果能够构建一个完善的财务供应链管理系统，那企业不仅能够使现金流更加透明和健康，并能帮助供应商实现自助管理，降低发票处理以及对账调节的成本，改进期末结算，消除重复付款现象等。 从无纸化做起 不少自动化解决方案目前遇到的最大障碍是80%的流程仍然基于纸张，所以财务供应链的自动化解决方案必须从无纸化入手，并应尽量避免陷入复杂的业务流程重组。具体的财务供应链实施过程可以分为以下四个阶段： ● 纸张文档电子化。使用OCR技术替代繁重的数据录入工作；电子发票按购物订单进行核对、传递以便批准更容易，并能通过标准的工作流系统一路传递下去，从而留出时间处理各种例外情况。当无法利用OCR技术时，则需要加强进行例外管理的人工手段。 ● 财务交易自动化。人工付款改为电子付款之后，就可以完全控制付款流程，从而能随时随地付款。电子付款不一定能够缩短付款周期，如果客户想保持30天的付款时间，那它完全可以在最后一天付款。不过有了电子付款，企业可以通过谈判为客户提供各种优惠条件来缩短付款周期。这里需要澄清的一大误解是，有人认为纸张流程造成固有期限的延误可以带来一定的好处。但其实对于大多数企业来说，运营效率提高所带来的效益，加上能够随意安排的付款日期，大大补偿了浮动收入带来的任何损失。另外，自动化技术还使得利用支出控制来优化现金头寸变得更为可行。 ● 负债管理自动化。在美国，Sarbanes-Oxley法案在法规方面给企业运营带来了新的压力，如果没有端到端的自动化解决方案，要实现报告的准确、迅速和透明是不切实际的。另外，在不同地区销售／使用税率各不相同，而且每年变化繁多，自动化的解决方案则能在提高企业运营效率的同时节省财务管理成本。 ● 流动资金管理。一旦财务流程实现了自动化，就可以加强财务供应链中各个部门之间的联系，从而排除了付款链的不确定性，可根据日常应付账款和应收账款的准确信息来帮助企业优化现金管理，同时能改善信贷决策，并有机会寻求外部融资渠道，例如代理融通等。 美国一家公司最近实施了财务供应链管理系统，结果表明其运营效率大幅度提高:85%的交易不再需要数据录入；发票受理的成本降低了一半多，每笔减少至1.27美元；运营成本也减少了30%（全时制工作人员减少所带来的直接影响）。其他的重大好处包括：改善了交易和付款条件；减少了对支持多个付款系统的IT资源的需求[1]
西班牙天然气公司简介 西班牙天然气公司（Gas Natural,BMAD: GAS）是西班牙最大、欧洲第二大天然气公司，占有西班牙天然气市场56%的份额，成为西班牙市场上最大的天然气经销商。 西班牙天然气公司的两大股东——西班牙储蓄银行(La Caixa)以及石油巨头里普索尔公司(Repsol)。Gas Natural Gas Natural SDG, S.A., (BMAD: GAS) is one of the ten largest European energy multinationals and a leader in the vertical integration of gas and power in Spain and Latin America. It is also the largest global LNG operator in the Atlantic basin. Following its recent merger with Unión Fenosa, the company operates in 23 countries around the world, and has over 20 million customers, 9 million of those in Spain. It has installed capacity of 17 GW. The company's generating mix, which includes combined cycle gas turbines, hydro, nuclear, coal-fired and renewable energies, is rich and diversified both in Spain and in other countries, especially Mexico, where it has a total of 3,783 MW of installed capacity in combined cycle gas turbines. Gas Natural is the leader in the Spanish gas distribution market, operating through 10 distribution companies across 13 autonomous communities, and two sales companies. The company is the third biggest operator in the Spanish electricity sector, with over 3.5 million customers, according to the National Energy Commission (CNE). Gas Natural's contracts portfolio, which includes 25 bcm of gas, and its access to a further gas supply portfolio of 6.5 bcm make it one of the leading utility companies in Europe, strongly positioned in the gas business, conventional power generation and the integrated management of fuel supplies.Chronology of an acquisition July 2008 30 July: GAS NATURAL signs an agreement with ACS to acquire its 45.3% holding in Unión Fenosa 31 July: The company reaches an agreement with 10 banks on the financing of the future purchase of 100% of Unión Fenosa. August 2008 5 August: Gas Natural completes purchase of 9.99% of Unión Fenosa from ACS. September 2008 18 September: The National Energy Commission (CNE) decides in a majority vote not to review the acquisition of Unión Fenosa under the provisions of Function 14. February 2009 12 February: The Spanish Competition Authority (CNC) approves the acquisition of Unión Fenosa, with divestment requirements that do not affect the outcome of the operation. 17 February: The Minister of Economy and Financial Affairs ratifies the decision of the CNC and decides not to refer the acquisition to the Council of Ministers. 26 February: Gas Natural completes the acquisition of ACS's remaining 35.32% of Unión Fenosa, obliging it to launch a public tender offer (OPA). March 2009 3 March: Gas Natural presents the OPA prospectus to the Spanish Securities Commission (CNMV). 4 March: Four new directors are appointed to Unión Fenosa's Board of Directors, representing Gas Natural, and Salvador Gabarró is named Chairman. 10 March: An Extraordinary Meeting of Shareholders of Gas Natural approves a capital increase through the issue of preferential subscription rights, increasing the company's own funds by 3.5 billion euros, to partially finance the acquisition of Unión Fenosa. 18 March: The CNMV authorises Gas Natural's OPA for Unión Fenosa and publishes the prospectus. From 16 to 28 March: Subscription period for the capital increase. Gas Natural successfully completes the capital increase, which was fully subscribed, with a total of 447,343,331 new shares. From 20 March to 14 April: Acceptance period for the OPA. 25 March: Unión Fenosa's Board of Directors issues a favourable report on the OPA and names five new directors representing Gas Natural. April 2009 15 April: Unión Fenosa is delisted from the IBEX-35 at the close of the acceptance period for Gas Natural's OPA. 16 April: The CNMV announces that the OPA for Unión Fenosa has been accepted by holders of 34.75% of the company's shares. Following completion of the offer, the execution of the financial instruments subscribed by a number of banking entities and of the purchase agreements referred to in the prospectus, Gas Natural now holds 95.22% of Unión Fenosa's shares. 23 April: Gas Natural appoints six new members to Unión Fenosa's Board of Directors and names Rafael Villaseca as its CEO. The power company's board approves the merger with Gas Natural. 24 April: The Gas Natural's Board approves the merger with Unión Fenosa. May 2009 19 May: Gas Natural's Board of Directors approves new organisational structure to be implemented following the merger, planned for September. June 2009 1 June: Gas Natural sells its 5% stake in Enagás. 3 June: Gas Natural announces the launch of OPAs for Unión Fenosa's Colombian subsidiaries Epsa and Cetsa. 26 June: Gas Natural's General Shareholders' Meeting is held in Barcelona. The merger is put to shareholders for approval. 29 June: Unión Fenosa's General Shareholders' Meeting is held in Madrid. The merger is put to shareholders for approval. September 2009 4 September: Gas Natural records the merger in the Barcelona Mercantile Register. 7 September: Gas Natural and Unión Fenosa complete the merger process. Shares in the new company are admitted to trading.
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