股票升降单位是指交易所制订的股票涨跌单位.
什么是C类员工 每个组织里的员工都是各种各样的，不是每个员工都能够被提升的。最优秀的是A类员工，他们为企业做出突出的贡献；B类员工可以很好地完成工作；而C类员工的工作水平只是勉强达到要求。美国学者贝丝·阿克塞尔罗德、麦肯锡公司的海伦·琼斯和艾得·迈克尔斯在他们对两个大公司的治理人才进行研究时发现，上述这些不同类别的职员对整个公司的利润增长所做出的贡献差别非常大。平均来说，一家公司的A类经理人可以使利润增长率达到80%，在另一家公司里是130%；而在同样公司里的C类经理人却没有使公司利润额有任何增长。当然，人们很理解为A类和B类员工提供发展机会而进行投资，但是如何对待C类员工呢？是花费成本来帮助他们进步，还是只是简单地把他们辞退呢？ 有的公司定期清理一批C类经理人，而另一些则努力帮助他们提高水平，但更多的公司是不采取任何措施，后者漠不关心的态度的代价是很高的，一方面的代价是优秀职员离职，另一个方面是缺乏利润增长。 考虑一下这种情况，C类员工在组织里占据着他们的位子，阻挡了那些更优秀的职员的晋升和发展。与此同时，C类员工通常不会是一个好的榜样，或者是其他人的引导者。调查中80%的回复者认为，与一个水平欠佳的领导者一起工作，会使他们失去学习的机会和为组织做出更多贡献的机会，而这些会使他们萌发离开公司的念头。假如一个公司有20个经理是C类员工，而他们每个人手下有10个工作人员的话，那么想象一下这种情况对这个公司人才储备和士气的整体影响吧。 C类员工对企业的危害 首先是他们本身的工作效率低。杰克·韦尔奇认为：“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其它地方去。” 其次，C类员工占据了其他员工的上升通道。组织内的领导职位是有限的，一旦被庸人占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，最终会影响到A类和B类员工的士气，一部分优秀的员工甚至会因此离开公司。有调查显示，80%的人认为低水平的上司妨碍了他们的学习，影响他们为企业做出更大的贡献，并且使得他们想离开公司。 另外，治理层中的C类员工降低了团队的整体素质。C类经理招聘C类员工，并且对绩效中心的企业文化起到破坏作用，影响公司对高素质人才的吸引力。 最后，把C类员工保留在一个他不能胜任的位置，可能会让他自己觉得压力过大、情绪低落。惠普公司的副总裁迪伯拉·邓（Debra L.Dunn）说：“我认为，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他、下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。” 识别C类员工 在贝丝等人的调查中，只有16%的经理人员认为他们能明确的辨别组织中最好的和最差的经理人员。要识别C类员工，公司要建立明确的工作目标和评价指标体系。高层领导要给所有的治理职位明确职位目标和评价工作绩效的方法。在这个过程中，公司的CEO和高层领导班子起着至关重要的作用，他们要确保所有职位的工作目标恰如其分，并且要与公司的整体目标相匹配。 公司建立的业绩排序体系不必是千篇一律的，可以用ABC三类，也可以用方格图来给员工的业绩分类。比如，SunTrust将它的200位市场经理区分为四类：市场快速增长者、市场增长者、市场维持者和垂死挣扎者。 这个过程并不复杂，但问题在于，高层经理如何驱动中低层经理人员去实施这种业绩评估制度。处理不好，大家都当老好人，所有的评价结果可能都是“优秀”或“良好”。这个时候，就需要高层领导促使大家就公司的业绩提升计划展开讨论（甚至是争论），使整个治理层意识到公司对高素质人才的迫切需求，讨论的结果是确定一个C类员工的比例。紧接着，就是要利用各种方法对员工进行评价，运用的方法有360度评价、自我评价等等。 “处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都果断把它压下去。假如一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。” 治理C类员工 末位淘汰制 一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。 1、细分C类 每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人，对治理层来说，是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克·韦尔奇自传》的书里有这样一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都果断把它压下去。假如一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。” 治理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判定他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？ 把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要果断实施淘汰制。 2、制度保障 企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位闻名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。 再者，企业不是慈善机构，假如企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。 对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的治理来决定的。这样的制度无疑增强了治理层对这项工作的重视程度。 总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。 三剑攻心 1、制订切实的辅导计划 切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。ArrowElectronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。假如在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。 2、进行心理战术计划 通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以治理者除了具备一定的业务与治理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。治理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。 3、进行文化活动计划 让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注重和信任他。委以任务时，治理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且假如他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。 治理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。假如所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。 友好再见 治理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但假如你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。 1、给予坦诚的意见和建议 解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们优点在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。 2、提供力所能及的帮助 组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。假如可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。 3、开明的离职程序 别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系治理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。
股票转让所得税是财产所得税的一种,按股票交易的数额比例征收.
爱好激励的概述 爱好，是指人对事物的非凡的熟悉倾向。孔子曰：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”可见“爱好是最好的老师”，培养爱好乃是学习成功的一个重要因素。另外，“工作的报酬就是工作本身！” 因此，在工作的爱好激励中，治理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。以下就介绍工作中的爱好激励方法。 爱好激励的具体操作 具体操作如下： 1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。 主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满足度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。 在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。 2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。 3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于治理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判定的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。例如，日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。 4、开放反馈渠道。开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司预备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。
什么是股票认购 股票认购是指投资者通过基金管理人及其指定的发售代理机构以股票进行的认购。股票认购的基本原则 股票认购的基本原则是：自愿出资、风险共担、利益共享、公开公平。股票认购的具体程序 员工向企业(如组成持股会则向企业工会)提出购股申请； 企业或企业工会审查员工持股资格； 根据员工股份认购方案确定个人持股额度并公告员工持股额度； 员工缴付购股资金，一般应用现金支付，也可用企业结余的工资基金按企业自定方案合理分配给职工作为购股资金； 企业向员工出具“员工股权证明书”，并将员工持股名册上报上级部门备案。 在上述过程中，职工认购要分两步走：职工按基本股配股比例、工龄、岗位首先认购自己可以认购自己可以认购的股票，认购结束后，即召开股东代表大会，选举企业主要领导之后，按选举出的职务再进行职务股的认购。企业职工内部股购买后一年可以在企业内部转让。
什么是适应性绩效 适应性绩效是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。 适应性绩效提出的背景 对于任何一个组织来说，效益都是其关注的焦点和追求的目标。而组织效益是依靠许多个体的工作绩效来实现的。因此，如何有效地调动个体的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水平是人力资源治理的核心。在组织行为学领域，有关员工工作绩效的研究基本上可归为两种取向，一种是考察哪些因素影响了个体的工作绩效，以及这些因素与工作绩效之间的作用机制；另一种是探讨绩效本身的内涵和结构。在后一取向中，Borman等人（1993）提出的二因素绩效模型是比较典型的。他们在综合以往相关研究的基础上，明确地将工作绩效划分为任务绩效（Task Performance）与关系绩效（Contextual Performance） 两个维度。任务绩效是组织所规定的、与工作任务效率直接相关的行为，和特定工作任务中核心的技术活动有关；关系绩效是与工作任务间接相关的自发行为、组织公民性、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为，它为核心的技术活动提供了组织的、社会的和心理的环境。 然而在21世纪，由于经济全球化进程的加快及企业外部竞争的日趋白热化，变化和动态性成为现代组织的主要特征之一，这就要求员工经常面对不确定的工作情境、不断学习新的技术和方法以及创造性地解决问题。但Borman等人的绩效模型却忽视了个体对新任务和新要求的适应情况的描述。针对这种情况，Allworth等人（1997）提出有必要在任务及关系绩效的基础上增加关注员工应对变化的适应性绩效（Adaptive Performance）成分，并通过实证研究证实了适应性绩效独立于任务绩效和关系绩效；Pulakos等人（2000，2002）则进一步对适应性绩效的结构及影响因素进行了探讨。这些研究的开展弥补了以往绩效理论的不足，同时也加深了我们对绩效内涵的理解。 适应性绩效的内涵及相关理论 随着对适应性绩效研究的重视，出现了各种对适应性绩效的操作定义。就个体水平上对这一概念的提法，以往研究主要有：Grasha等提出个体的适应反应连续统一体概念框架。认为人们为应付各种挑战而采取的适应行为反应是一个连续统一体，从相对无效的不适应的反应——适应反应——高度有效的胜任反应。不适应反应指采取的行动不能满足形势的要求或者总是导致额外问题的产生。适应反应指采取的行动至少能够完成任务目标，或足以应付当前环境的各种需要。胜任反应指有助于个体创造性地满足生活挑战和提高生活质量的行为。Hesketh等认为，当前绩效领域对任务绩效和周边绩效的划分可推广到包含适应性绩效。适应性绩效主要指那些表现出应对变化的行为以及当工作需要变化时把所学知识从一种工作任务向另一种工作任务迁移的能力。Allworth等认为适应性绩效的概念是由认知成分和非认知成分两方面组成：认知成分与知识的应用和问题解决技能有关，包括新知识和以问题为焦点的应付策略的运用、评价有关变化的信息、预见和解决与变化有关的问题等；非认知成分与对工作和任务需要变化的情绪适应有关，包括对应付变化的能力自信心的变动表现出的情绪适应，答应变化发生而不是抵制变化的意愿，对变化及变化带来的机会的积极情绪反应。其关注焦点放在对变化的各种工作需要进行反应上 。London等认为适应性绩效是个体自我治理以学习新经验的效率 。Hesketh等认为因为工作绩效是一种行为形态，适应行为的方式能够被用于适应性绩效的领域，他认为行为的适应性由三个主要行为类型组成：①主动性行为，指个体对环境的变化发动有积极影响的行动；②反应行为，指改变自己以更好地适应新环境；③容忍行为，尽管环境正在改变或者当采取主动性行为和反应行为可能不恰当时能够持续起作用的行为 。McGill等研究了动态环境中治理者的适应性绩效，认为治理者的适应性绩效由以下成分构成：①基于当前财务结果的短期子公司绩效；②源于当前实现的未来现金流现存值的长期子公司绩效；③ 治理者的总体绩效评估；④在作为治理者的身份中其他的绩效实现情况 o 对于适应性绩效的概念，最有影响的当属Pulakos等的研究成果。Pulakos等认为个体水平的适应性绩效是一个多维度概念，它包括以下8个维度：① 处理紧急和危急情境；② 处理工作压力；③创造性地解决问题；④处理不确定性和不可猜测的工作情境；⑤学习新工作任务、技术和程序；⑥表现出人际适应性；⑦表现出文化适应性；⑧表现出身体条件的适应性。不同类型的工作可以取不同适应性绩效的维度来说明个体的适应性绩效水平 。 适应性绩效的内容 Pulakos等人（2000）运用要害事件分析技术对来源于21个不同工作岗位的要害事件进行分析，并通过因素分析对采用“工作适应性量变”获取的来自24个不同工作岗位的数据进行处理，结果均显示适应性绩效包含八个维度，具体而言： 1． 创造性地解决问题。动态变化性的工作情境要求个体能够解决非典型的、界定不明确的问题，包括在复杂情境中使用独特的问题解决方法；能够不受己知条件限制进行思考，产生富有创造性的想法；整合表面上似乎不相关的信息，从而形成解决问题的有效途径；当现有的工作资源不足以完成任务时，能够创造性地获取并合理地使用资源。 2． 处理不确定性工作情境。工作情境的不确定性可能源自很多因素，如组织结构重组、外部资源变化等。在这种情况下，个体需要适应不可猜测的情境并采取合理的行动加以应对；甚至在必要时能够在了解全部情况之前就采取具有前瞻性和预见性的行动；在不可猜测的事件发生之后也能够及时地调整自己的计划或行动以应对之。 3． 学习新的工作技术和方法。一方面，为了顺利地完成现有的工作和任务，员工需要通过学习使自己的知识和技能不断更新，以适应工作流程和程序的变化；另一方面，随着技术的迅速发展、更新以及组织和工作的日趋动态化，个体必须学习和把握未来工作所需的新的工作方法与技术，以便能够执行全新的任务，或为新的工作和职业生涯做预备。 4． 人际适应性。随着更多的企业从制造业转向服务业以及外部环境的变化，个体人际适应能力的重要性也日益凸显。这种适应性包括与他人相处时展现灵活性，保持开放性，善于倾听他人的观点；与新的团队、同事及顾客建立良好的合作关系；敏锐地洞察他人的需要并采取相应的措施；适应不同的人际类型，以及对他人施加影响以便有效地开展工作等。 5． 文化适应性。在组织层面，个体要能够学习和理解不同组织或团体的目标、规则、价值观以及文化氛围，以融入其中并与其他成员和谐相处；在国家层面，个体需要具备学习新的语言、习俗的能力，了解其他国家的文化和历史传统，理解他人的行为方式，必要时愿意调整自己的行为以尊重他人的风俗和价值观。 6． 应对工作压力。研究发现许多工作包含了对冷静处理压力、治理挫折等方面的需要。也就是说个体在面对压力情境或要求较高的工作任务时，须能保持沉着冷静；对出乎预料的信息或情境不会做出过激的反应；面临严重的问题时，能采取建设性的解决方法；能够以积极的心态对待那些寻求帮助的人，并愿意尽力帮助他们摆脱困境。 7． 处理紧急事件或危机情境。紧急事件的适应性是有别于知识、能力等个体特征的一个适应性指标。这种适应性包括善于控制自己的情绪，从而客观地看待和处理当前的危机情境；能够采取适宜的措施应对生活中的威胁或危急状态；在危机中保持清楚、集中的思维以迅速地对各种备选方案进行分析，并做出合理的决策。 8． 身体适应性。很多工作要求个体迅速而有效地适应不同的不良物理环境条件（如过热、过湿、过冷、噪音以及交通不便等）。甚至在必要的时候个体需要强迫自己采取措施来调整身体状况，以完成非常艰辛而苛刻的工作任务。 影响适应性绩效的因素 Pulakos等人（2002）的一项研究考察了适应性绩效的影响因素。结果发现人格中的成就动机对适应性绩效的猜测力最高，以往的适应性经验次之，再次是认知能力。成就动机是人们对自己认为重要的和有价值的事情乐意去做，并努力达到完美的一种内部推动力量。人们之间成就行为的差别主要表现在行为的目的性、主动性和坚持性三方面。显然，这三个方面对个体能否适应新的情境起着决定性作用。以往的适应性经验又可称为晶体智力，即它与知识经验的积累有关，会像晶体结晶一样不断地增加。个体假如具有适应某些特定情境或环境的经验，那么未来当他们身处类似的情境时就更有可能获得成功。认知能力对个体的适应性绩效也具有重要的影响。事实上，纠正自己的行为以有效地处理大量不同的、变化的情境正是高水平认知能力的一个重要功能。有学者认为个体的认知能力就是使自己的过去经验适应新任务、新情境的能力。认知能力也会通过工作知识的获取影响适应性绩效。认知能力高的个体学习工作知识更快，获得的工作知识越多，适应性绩效的水平就相应越高。 适应性绩效理论的作用 1． 工作分析方面。 工作分析作为人力资源治理的基础性工作，其重要性已为越来越多的企业所重视。适应性绩效理论改变了传统的绩效结构，这就要求对工作分析的内容与程序进行重新建构。适应性绩效概念的提出，使原先的一些经典工作分析模型的不足之处（如未能囊括工作情境中的一些重要方面）暴露了出来，新的工作分析模型亟待建构。但目前这方面的研究还基本处于空白状态。因此，有必要运用要害事件分析技术，具体地记载、区分工作任务的不同成分，将适应性绩效行为系统地包含到正式的工作分析中去。 2． 招聘与选拔方面。 适应性绩效理论表明组织中某些岗位任职者不仅要具备与任务绩效相关的胜任力，也要具备创造性、人际、工作压力处理、不确定性应对、紧急事件处理等方面的胜任力。这就对人员招聘与选拔的工具提出了新的要求。传统的人员选拔比较多地关注任务绩效的有效猜测指标，即认知能力。但适应性绩效的最佳猜测指标是人格中的成就动机，这说明在人员招聘与选拔过程中增加对人格测验（尤其是成就动机测验）的使用将会提升整个选拔过程的附加值，进而提高测验的整体效度。 3． 绩效评估方面。 从本质上讲，适应性绩效与任务绩效及关系绩效是一种相互补充的关系，各自适合于不同的情境。例如在相对稳定的组织和治理情境下，任务绩效和关系绩效是绩效评估中比较适宜的考核指标；而处在变革中的组织则对其成员的适应性提出了更高的要求，此时适应性绩效可能更为重要，因此在对变革效果进行评价时适应性绩效的高低应成为一个需着重考量的方面。由于适应性绩效更强调任务达成过程中的行为而非最终的结果，而行为具有相对稳定性和一致性的特点。因此在实施评估时，可根据适应性绩效各维度所包含的具体内容，查找员工的以往绩效行为记录，根据这些记录进行评估。 4． 员工培训方面。 适应性绩效的构成成分为我们提供了一种分析和界定每一具体工作岗位的适应性行为类型的框架。因此，组织可以根据每项工作所需适应的情形设计培训的内容和情境，使培训真正做到有的放矢。另外，从培训的目的来看，培训是希望受训者能够灵活地运用其在培训过程中学到的知识、技能，提升他们的胜任力，改变他们的工作行为，使他们能够适应新的工作环境和要求，从而成功地执行新的工作环境和要求下的任务。所以在选择衡量培训效果的效标时，可以将适应性绩效作为一种重要的指标。因为它有可能从行为过程进行评价并且及时向受训者提供反馈以便使他们做出调整，从而显著地提高培训效果。
简介 蓝山中国资本由全球著名投资基金蓝山资本的创始人John Griffin先生与中国的互联网企业家唐越先生于2006年共同创立，是一支专注投资中国企业的私人股权投资基金，首期基金逾3亿美元，在零售，地产，能源，农业，科技和教育行业有广泛的投资。2008年1月，蓝山中国资本第二期基金14.5亿美元募集完毕，基金总规模近18亿美元，继续用以支持中国的优秀企业，帮助它们高速成长，成为行业和市场中的领先者。在成立至今的两年中，蓝山中国资本已实际投资五亿美元于十余家优秀企业，横跨新能源，消费品，制造业，零售，农业加工，房地产，科技，教育及其他多个行业。与美国蓝山基金的关系 从字面上，蓝山中国Blue Ridge China用的是美国品牌Blue Ridge Capital，其在美国是一家比较有名的对冲基金。按照顾名思义的普遍逻辑，Blue Ridge China与Blue Ridge Capital肯定有很多的关系吧，让人充满联想。但是，唐越的解释又出乎意料：这是两支性质完全不同的基金。美国蓝山是一支40亿美元的对冲基金，只投上市公司，目标是全球市场。而蓝山中国仅是一支3亿美元的成长基金，专设中国的未上市公司，并且是长期的投资，最多可达13年。两者之间既没有机构间的资金往来，也没有人事上的制约，并且，在Blue Ridge China就是唐越一人做投资决策，不用听命于外。当然，因为对冲基金的GP中有些人也是蓝山中国基金的个人投资者，使得他们有机会更早地了解蓝山中国投资的公司，待蓝山项目上市后，美国蓝山也有机会在公众市场继续长期持有公司股票，继续支持公司成长，而不是“仅仅获利出场”。
自然回撤(510050)自然回撤 所谓自然回撤，即股票术语，是指股价在上升（或下降）趋势中，在突破压力（或支撑）前后所发生的回抽（或反抽）、横盘、短期震荡等现象。自然回撤的形成情况及说明 自然回撤的形成，可以理解为获利盘的回吐、前期套牢盘的抛压、主力资金的洗盘以及市场谣言和政策造成的短期抛售。 依据技术分分析鼻祖《道氏理论》的信条，可以将其理解为基本趋势中的次级趋势；次级趋势中的小型趋势。（因为在三种趋势中，小型趋势是有可能为人操纵的，所以部分小型趋势的洗盘亦可视为自然回撤。） 另，自然回撤并不单纯指在这三种趋势之中，大到横盘，小到一根K线，都可以根据具体盘口视为自然回撤。
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