什么是关系建立 关系建立是指与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络的能力。这种能力还被理解为建立网络、资源利用、开发人脉、对顾客的关切、建立融洽的关系的能力。 关系建立可能是展现在一个人自己的组织（RBI）中，或是与其他组织或社区的人建立关系（RBE）。 关系建立的行为 1、有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系。 2、轻易建立融洽关系。 3、分享个人的资讯以创造共识或交流。 4、跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”或建立友善的关系。 关系建立的等级描述 1、能进行非正式接触：能与他人在工作环境之外进行非正式接触，包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。 2、建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。 3、建立社交关系：提到举行晚会、效游或其它特殊联欢会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交活动。 4、建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。 5、建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。 计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。
什么是考核性测评 考核性测评又称“鉴定性测评”，是以鉴定与验证某种(些)素质是否具备或者具备程度大小为目的的人才素质测评。鉴定性测评经常穿插在选拔性测评与配置性测评之中。 鉴定性测评经常穿插在选拔性测评和配置性测评之中，主要是对测试者素质结构与水平的鉴定，要求测评结果具有较高的信度和效度要求。 考核性测评的特点 鉴定性测评与其它类型相比，其特点有四： 1、它的测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证实，是对求职者素质结构与水平的鉴定，而其它类型的测评结果并非如此。 2、鉴定性测评侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。 3、具有概括性的特点。它测评的范围比较广泛，涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，而其它类型的测评更明显的特点则是具体性。 4、要求测评结果具有较高的信度与效度。也就是说，鉴定性测评较之其它类型，更要求所作的评定结论有据可查，而且充分全面，更要求所作的评定结论能够验证有关的结果。 考核性测评的原则 在操作与运用鉴定性测评时应注重以下几个原则： 1、全面性原则，即要求鉴定性人才素质测评的范围，要尽可能遍及纵向时间的跨度与横向空间的场所，要尽可能遍及素质形成的全过程以及素质结构中的所有因素，这样才能突出鉴定性测评的概括性特征。 2、充足性原则。这一原则要求所作的每一个测评结论都要有充足的依据，是事实本身的反映而不是事实的主观推论。这种充足性应体现在测评依据与测评信息的搜集与选择上。 3、可信性原则，这一原则要求测评的结果既令本人信服又令他人信服，这就要求人才素质测评的方法科学客观，人才素质测评的指标具体可验。 4、权威性和公众性原则。所谓权威性即要求测评者是有一定影响的权威人士或专家。公众性即要求在测评者本人并非权威人士的前提下，应该多让一些有代表性的群众参加。因为权威性从质上保证了测评结果的有效性，而公众性则从量上保证了测评结果的有效性。 相关条目 选拔性测评 配置性测评 开发性测评 诊断性测评
APCFB心理控制模型的内容 APCFB模式是指连接外部事件和员工行为的熟悉过程，也就是说在这一过程中，假设（Assumptions）影响人们理解（ Perceptions），理解影响人们的结论（Conclusions），结论又激起感觉（Feelings），最后，情绪（Behaviors）驱动了经理们观察到的行为。通过理解这个过程，人们也许有机会对自己的行为与同事的行为良好的影响作用。该模式如下图所示： APCFB心理控制模型的使用 人们往往戴着有色眼镜看待事物，经常不能准确地观察事物。 我们每个人都有内存的‘防御系统’以防止自己受到心理伤害，同时也阻碍我们在心理上正确理解他人。人们有机会影响人们的假设，即人们自以为是地认为世界或 他人或他们自己应当或必须如何，这些假设构成了人们的价值体系。 一般来说，假设所包含的内容按其可接近程度的顺序包含如下：期望、信仰、价值观。期望以及信仰在某种程度上是可以通过清楚的治理意图和行为而改变的。价值观是根根深蒂固的假设，即使能够改变也只有到时候才行。当一个经理能够引导其下属的价值观改进，就可以产生真正的生产力。从个人而言，创造力和自由非常重要。假如经理能够很好地激发员工的内心意念，经理就能引导员工做出最佳的工作表现，而且经常可以获得成功。 APCFB心理控制模型的案例分析 举一个策划经理的例子说明。他希望激发下属的创造力，制订在一个能适应瞬息万变的市场竞争方案。在此之前，这些需要有创造性的工作都由他自己做，而雇员只是敲敲数字。为促使他们行为上的改变，他必须学会容忍创造过程中的尝试和失误。由于过去员工的失败常招致指责和嘲笑，雇员们在配合他的要求时表现迟缓。为了促使预期中的变化，他需不断地通过奖励下属的创造力，来建立信任。
采购绩效概述 采购绩效是指采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对采购效率进行的全面整体的评价。 提高采购绩效四大纲领 埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处： 一、建立统一的测评机制 在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。 二、积极的领导作用 有眼光的采购领导的一件任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，如何提高绩效水平来规范业务实践、政策，优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。 企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。 三、创造性地思考组织架构 采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。 采购管理平衡记分卡示例 按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。 为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。 四、全企业范围内的整合 为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。 对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8，000元降为4，000元。 美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。在埃森哲的帮助下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，该公司节省了300万美元的采购费用。 采购绩效改进的途径 1、营造良好的组织氛围 做好采购管理规划和采购人员管理，建立良好的采购T作程序、控制采购价格与成本、加强供应商管理、掌控采购计划和购货合同执行．按质量合格率分级、制定改善供应商方寒、在供应商推行IS09000。 2、强化内部管理 制定采购管理手册。建立合格的采购团队，提供必需的资、选聘合格人员担任采购人员并培训、设立挑战可行的工作指标、激励采购人员．掌握采购知识、提升技术能力、提高风险管理能力、具有协作精神、具有供应链全局观和国际视野、具有良好的道德素养。 3、应用科学技术 (1)建立企业内部网：内网获取信息，免去了频繁召集会议的辛苦；外部电邮传送图纸或技术文件，供应商获得清晰原件．又快又准 (2)使用国际互联网：节约采购成本、缩短采购周期、增加采购流程透明度、增加有效供应商、促进企业现代化、知已知彼、百战百胜 (3)推行MRP系统：MRP系统中的数据不仅全面，而且实时性好，许多采购人员所需的数据如采购历史数据如采购量、历史价格、供应商信息等、一种物资有几个合格供应商、供应商的基本情况(地址、联系方式)、采购前置时间、采购申请单、收货状态、库存量、供应商的货款支付状况等均可查询 (4)使用条形码：产品包装上使用条形码，包含了物料名称、物料编号、价格、制造商信息用读码器扫描直接输入电脑中，迅速准确，避免了手工输入工作量大容易出错。 (5)与供应商进行电子数据交换(EDI)：首先定位好，把供应商作为企业的一个部门来管。传递信息多、采供信息交换快、数据准确好、无纸化俭省。 4、与供应商建立合作伙伴关系 与供应商共同制订成本降低计划、签订长期采购协议、供应商参与到产品设计中去。 5、通过开发优秀新供应商来降低采购总成本 成立供应商开发小组，聘请具有好的业务素质和好的职业道德、熟悉相应法律法规，掌据业务理论知识，胜任采购评审工作；熟悉产品并在其专业领域享有声誉，接受审计监督的人员采购评审号家。采购物料要坚持就近和本地化原则。 6、正确选择采购方式 招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购、集中采购、分散采购、现货采购、远期合同采购、直接采购、间接采购等。 采购绩效评估 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标用为考核之尺度。 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标用为考核之尺度。 1. 时间绩效 由以下指标考核时间管理绩效： 1) 停工断料影响工时。 2) 紧急采购（如空运）的费用差额。 2. 品质绩效 由以下指标考核品质管理绩效： 1) 进料品质合格率。 2) 物料使用的不良率或退货率。 3. 数量绩效 由以下指标考核数量管理绩效： 1) 呆滞物料金额。 2) 呆料处理损失金额。 3) 库存金额。 4) 库存周转率。 4. 价格绩效 由以下指标考核价格管理绩效： 1) 实际价格与标准成本的差额。 2) 实际价格与过去移动平均价格的差额。 3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额。 4) 将当期采购价格与基期采购价格比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。 5. 效率指标 其他采购绩效评估指标有： 1) 采购金额。 2) 采购金额占销货收入的百分比。 3) 采购部门的费用。 4) 新开发供应商的数量。 5) 采购完成率。 6) 错误采购次数。 7) 订单处理的时间。 8) 其他指标。
什么是职业训练 所谓职业训练，是指从职业成长和职业发展的角度出发，凭借链接的手法、通过演绎的过程、运用触动的技巧对职业者进行思维方式调整、观察视角转换、自觉意识激发，行为习惯改善的一个过程。 职业训练的解析 我们知道，一个人的行为表现往往受制于他的思维方式。对于具体的某一个企业组织，因为其各层级的员工来自不同的成长环境，有着不同的教育背景和社会经历，自然会对同样的事物进行不同、甚至完全反向的价值判断，虽然这种判断和取向就个体而言并没有一分为二的对错，但如果将其放置在有着共同愿景和目标的组织内部，恰恰会出现一些互为矛盾的冲突，而这种冲突一旦通过行为表现出来的时候，就会影响甚至阻碍组织的有效运行，最后偏离或者无法实现组织目标。 针对这种情形，作为企业组织就有责任和义务通过包括职业训练在内的一些方法和手段，对有悖于组织价值观念的思维认知进行梳理和调整。同样，通过职业训练我们还可以引导员工转换观察事物的视角，不断激发他们的自觉意愿，帮助他们养成良好的职业行为习惯。
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什么是科技人才 科技人才是指有品德有科技才能的人、有某种非凡科技特长的人，是把握知识或生产工艺技能并有较大社会贡献的人。 1987 年出版的《人才学辞典》上曾对“科技人才”做出如下界定：“科学人才和技术人才的略语。是在社会科学技术劳动中，以自己较高的创造力、科学的探索精神，为科学技术发展和人类进步做出较大贡献的人。”可见，科技人才的概念应当大致包含四个要点： 具有专门的知识和技能； 从事科学或技术工作； 较高的创造力； 对社会做出较大的贡献。 科技人才的特点 科技人才是一种广义的、抽象的、与时俱进的，随人们对品德、知识、才能理解的变化而变化其特征的动态概念。科技人才是知识型人才，是具有自我驱动能力与独创性的个体。一般说来，表现出如下特点： 1、探索性：科技劳动的任务在于揭示事物运动的客观规律，科技工作的过程是向未知领域进行探索的过程。只是自然科学的探索与物质生产的探索有所区别罢了。 2、创造性：探索是创造的前提，创造是探索过程中的发现和发明，是探索的结果和落实，是探索质变性的发展。 3、精确性：科技劳动的精确性是正确熟悉客观事物的基础和前提。科技劳动的精确性表现为:观点的精确、实验的精确、材料的精确、数据的精确、概念、判定、推理的精确、结论的精确等。 4、个体性与协作性：在科技劳动中，存在着个体劳动和集体协作的方式。个体劳动是指个人的独立思考、独立钻研、独立创造。规模较大的科学研究绝不是个人单枪匹马所能胜任的，科技人才在分工协作中，可以互相启发、深入探讨，促使集体聪明的发挥。 科技人才的基本条件 科技人才，除了要有系统的基础知识，良好的基本练习和专业理论知识，以及进行科学实验的实际操作能力外，还需要一些非凡点的条件。简单的说应该有以下6条，即： 1、要有敏锐的观察能力； 2、要有丰富的想象力和理论概括能力； 3、要有探索未知的热情，一个有创新精神的人，永远不会满足自己已有的知识和为人的结论，只有敢于打破成规，向权威挑战的人，才能在科学上有所作为。好奇心、求知欲是科技人才最宝贵的品质。爱因斯坦说过：“我没有什么非凡的天赋，我只有强烈的好奇心。”科学上的好奇心是创造的源泉。 4.要有坚韧不拔的意志，科学技术劳动是艰苦的，科学的道德从来都不平坦。一个科学技术人才，首先要迎接的不是成功而是失败的挫折，因此，必须有多次失败的思想预备和百折不挠的意志。 5.要有良好的科学道德，科学绝不是一种自私自利的享乐。一个科学人才所追求的目标，首先是科学真理，力争做出成就，为国争光，为人类某幸福，而不是个人名利。高尚的道德品质是科技人才成长的重要的内在因素。 6.要有科学态度和求实精神。科学最讲实事求是，任何弄虚作假都是对科学精神的背叛。科学态度和求实精神是科技人才探求真理的先决条件。 科技人才与科技人力资源等指标的关系 科技人才与科技人力资源的区别 科技人才与科技人力资源的概念不完全一致，科技人才含有政治、道德等内涵，而科技人力资源则没有。但科技人才中的政治和道德的内涵在统计上是无法实现的。 抽出政治和道德的内涵，从统计的角度来分析，科技人才与科技人力资源的概念完全一致。虽然，科技人才是科技与人才的组合，科技人力资源是科技与人力资源的组合，人才与人力资源的概念并不一致，人力资源不仅包含了初级人力资源也包含了高级人力资源。但科技人力资源中的人力资源含义是具有从事科技职业能力的人员，是具有高等文化程度或相应科技职业所需的高等文化程度的高级人力资源。不仅从知识和职业的角度看，科技人力资源就是科技人才。而且从科技的定义、教育学科和科技职业的划分、劳动力的标准等其他方面来讨论，科技人才与科技人力资源的内涵也完全可以一致。 科技人才比科技人力资源的含义更广，但在统计上是可以统一的。科技人才完全可以借助科技人力资源的统计内涵进行定义和分析，也可根据科技人力资源与科技活动人员、R%26amp;D人员等指标的关系进行层次分析。总之，科技人力资源、科技活动人员和R%26amp;D人员基本上形成了涵盖与被涵盖的层次结构，完全可以作为一个有关科技人才的统计分析体系，满足国家科技人才问题分析、政策研究、战略制定和实施的需要。 参考文献 曹宏霞，《科技人才资源探析》 杜谦 宋卫国《科技人才定义及相关统计问题》.中国科技论坛
人力资源战略规划概述 人力资源战略规划有广义和狭义之分。 广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是 “strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。 XzS中国好文秘 由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。 战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。 许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划： 1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划； 2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划； 3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划； 4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划； 5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划； 6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划； 7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。 人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 三、企业人力资源战略规划的制定 企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。 四、企业人力资源战略规划的实施与执行 人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。 五、企业人力资源战略规划的监控和评估 在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。 总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。 参考文献 ↑ 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容
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