什么是工作测量法? 工作测量方法主要用于工作中的绩效评估流程。一般用于加工制造行业的工作人员的工作测量，为绩效评估提供准确可行的数据和模式。 工作测量的步骤 工作测量一般按照以下步骤进行： 1、时间研究 称为时间研究的工作测量技术被用来开发绩效标准。治理中的许多方面能够使用这些标准时间，诸如所需员工、分配工作任务、制定标准成本、评估雇员绩效和建立工作支付计划（联系服务蓝图中的要害作业环节来考虑标准时间）。 时间研究涉及识别和测量重复性工作中的单个工作元素。这些重复性的工作也被叫做工作周期。例如，考虑在当地自助餐厅提供色拉的服务员的职责。这个服务员的一个单独的工作周期可能包括拿来盘子、装满盘子、加工作料并且将盘子送给用餐者。可以通过秒表来测量，并且将每一个工作元素完成的时间记录在一张观察表上，工作元素的时间变化和精确水平为决定观察周期的次数提供了统计基础。接下来，用时间研究表汇总所有周期中的单个工作要素所花费的总的时间，然后来计算每个工作元素的平均时间。这些平均时间提供了单个服务员的信息资料。但是假如所选择研究的服务员比平均的服务员快或慢许多，那么治理者就不能基于这些时间数据来进行决策。也就是说，必须计算的是一个合理的平均工人值。 绩效员工，分析人员可能认为其工作水准是正常工人的90%，那么。平均工作时间系数就被向下调整到0.9。一个非常快的员工可能被评价为以正常水准工人的110%来工作，那么，平均时间系数将被上调整到1.10。调整的时间被叫做正常元素时间，根据下面公式计算： NTi=Ri(OTi)其中， NTi表示第i项工作元素的正常工作时间， Ri表示第i项工作元素的平均观测时间； OTi表示员工执行第i项工作元素的熟练等级，用小数来表示百分比。 通过类似的计算可以获得其余工作元素的正常时间。需要指出的是，由于具有主观性，使用绩效等级可能引起争议。 通过计算得来的正常工作元素的时间是有条件的。应该答应中途中断，如中间休息，满足个人需要及其其他可能的打断。这些需要补贴的时间是按工作时间的比例计算的。例如，10%的补贴时间折合成每个工作时间6分钟。这样调整后的时间，即标准因素时间和它们的总和，即标准周期时间要依据以下方程式计算 STi=NTi/1-A 其中： STi表示做第I项工作要素的标准时间； A表示为小数的限额； Ct表示标准周期时间； N表示在工作周期中的工作（要素）数。 可以通过增加普通的要素时间来达到一个普通周期时间来完成时间研究表。样品时间研究要有一定的空间来记录观察的任何外部元素，偶发事件并不是显著的包含在工作周期中，但它们可以在求标准时间时用于选择限额数。 2、工作抽样 时间研究用于决定完成一项任务所需时间，工作抽样用于决定人们是怎样在不同的活动中安排他们的时间。工作抽样关心的是一个工人从事不同活动的时间比例而不是完成一项活动所花费的时间，这种技术对个人工作的设计和重新设计最为有用，因为没有对直接的顾客接触活动设置事先程序。 工作抽样包括7个步骤： 定义活动：将工作分成尽可能少的种类，且不能重合； 设计观察表格；这种表格应该能轻松应用且将来分析时也不费劲； 确定研究时间的长短：研究时间必须足够长以便能提供一个行动的随即样本； 检测表格：努力将表格用于时间，观察分好的类别书否被很好界定，观察表格是否应用方便而且准确； 决定样本容量和观察模型：普通的统计方法可以选择研究样本容量和观察时间长短，一般来说，样本越大，就越准确和有代表性。可以用一个公式来决定需要多少观察资料以达到满足的准确度。然后设计一个取得那些观察资料的时间表； 进行研究：观察者必须接受培训以便能正确使用表格。建议使用两种方法来降低任何对项目不利的影响，告诉被观察者并使他们确信他们没有被评估；在不让他们知道的情况下，直接观察。另外，第一、二天的数据应放弃，以使工人在数据收集的过程中轻松自如； 分析数据：一般的统计方法可被用来计算治理者所需要的信息。最简单的方式是只要将每类观察的数量加总并计算在那一活动上花费时间的百分比。 3、样本容量 一般而言，对一个过程会提出一个期望水平，这样就可以计算出研究所需的样本容量。样本容量（或称观察的数量）取决于对花在一项具体活动时间比例的估计值和期望的精确度。计算样本容量的公式是： N=Z2P（1-P）/E2 式中， N：样本容量 Z：期望置信水平的标准正态偏差 P：按小数表示的假设比例 E：按小数表示的最大答应误差。 在实践中，对于花在某一项目具体活动上的时间比例的P可以通过小规模的初始研究得出，或者也可以指定一个保守值50%或0.5（这样能保证样本的容量足够大，达到期望的置信水平）。估计P值的第三中方法是根据经验做一个合理的假设。 4、工作方式图 工作活动流程及顾客与工作人员的交互作用可用图形表示。最常用的员工——顾客图和活动图。 员工——顾客图：当服务人员的工作周期时间比顾客供给要求的短时，交互可以用一个时间尺度表示。员工——顾客图可以用于安排工作活动，使得每个雇员每次不止服务一个顾客。 下图显示的是一家银行为驾车顾客服务的出纳员可以服务两条车道。我们用平均次数和忽略随机性的方式简化这个例子。平均看来，一个顾客15秒进入服务区，服务时间为48秒，用9秒离开。每个顾客用的平均周期时间是72秒，但是每个出纳员的平均周期时间是48秒。当出纳员在忙于接待第一位顾客时，第二个顾客已经在系统并且在另一个车道等待服务。 活动图：上面描述的员工——顾客图在简单的情形下是一个有用的工具，但是当涉及多个服务人员和多个顾客的情况下，需要使用更复杂的图形工具，即活动图。
什么是人力资源治理的3P模型？ 所谓3P模型，即由职位评价系统 （Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬治理系统（Pay administretion system）为核心内容构成的人力资源治理系统。它们之间的关系是： 根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬治理系统三者是有机联系的统一体。 它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清楚易于操作的人力资源治理系统。 职位评价系统 （Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 1.工作分析 工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源治理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题： （1）员工将完成什么样的活动？（What） （2）工作将在什么时候完成？（When） （3）工作将在哪里完成？（Where） （4）员工如何完成此项工作？（How） （5）为什么要完成此项工作？（Why） （6）完成工作需要哪些条件？（Which） 2．建立工作说明和工作规范 根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。 3．工作评价 工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用： （1）确认组织的工作结构 （2）使工作间的联系公平、有序 （3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 （4）在企业内部的工作和工资方面取得一致 在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源治理决策。 绩效评价系统（Performance appraisal System） 绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源治理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源治理中优先考虑的事。 评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的猜测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判定和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。 薪酬治理系统（Pay Administration system） 薪酬治理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的治理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资治理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源治理领域之一。 工资治理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资治理系统的焦点和难点。 人力资源治理的3P模型的评价 剖析3P治理模式，我们发现该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下， 3P治理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 1.人力资源3P治理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源治理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源治理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P治理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源治理的价值创造功能，无法实现人力资源治理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源治理本身，不利于人力资源治理在中国的传播和发展。 2.人力资源3P治理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，假如人力资源治理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源治理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在治理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层治理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源治理，而非仅仅把人力资源治理视为人力资源部的职责；它需要员工的积极参与和合作，把人力资源治理视为自己职业发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和治理自己的被动过程。因此人力资源治理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业员工的素质、能力、行为和态度之上。 3.3P治理模式较少考虑人力资源治理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源治理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有用企业战略把人力资源治理各模块统领起来，与此同时把人力资源治理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源治理的一些要害环节，如员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源治理的观点，人力资源治理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源治理模块的匹配。这意味着人力资源必须围绕企业战略这个中心，人力资源治理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源治理各模块的协调整合治理。
什么是纵向沟通 纵向沟通指上下级之间的沟通，如销售经理与区域主管之间的沟通、营销总监与销售经理之间的沟通、区域主管与业务代表之间的沟通等。 纵向沟通的类型 纵向沟通的类型和形式有：下行沟通、上行沟通。从上至下进行的下行沟通是纵向沟通的主体,而自下而上的上行沟通是纵向沟通的要害。 （1）下行沟通 1）下行沟通及其表现形式：下行沟通就是指上级作为信息发布者对下属进行的一种沟通形式。其中秘书经常扮演两者沟通的枢纽与中介。因此，引导员工理解公司的政策、战略发展、经营变化是每位秘书的责任。 2）下行沟通的目标与内容：让员工知晓公司重大活动；显示企业对员工的创造力努力和忠诚度的重视态度；明确员工在公司里的职责、成就和地位；把握员工所享受所享受的福利待遇以及真正的实利；了解有关的社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响；了解企业对社会福利，社会文化发展和教育进步所做出的贡献；让员工家属了解企业致力于营造凝聚力的努力；让新来的员工看到企业发展的轨迹；让员工了解不同部门发生的各种活动；鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛；建立外界了解企业发展的窗口等。 下行沟通的渠道和载体形式：备忘录、指令、政策、命令、布告、面试、会议和演示等。 （2）上行沟通 1）上行沟通及其表现形式：目的就是要有一条让治理者听取员工意见想法和建议的通路。同时，上行沟通又可以达到治理控制的目的。 2）上行沟通的作用：提供员工参与治理的机会；减少员工因不能理解下达的信息造成大的误失；营造民主治理文化，提高企业创新能力；缓解工作压力。 3）有效的上行沟通尽管有很多途径，诸如意见箱、小组会议、反馈表等，但这些途径真正发挥作用要害在于营造上下级之间良好的信赖关系。秘书应明白：有效的上行沟通与组织环境和工作氛围直接相关，努力形成和谐的工作氛围是秘书沟通工作的重要内容。 纵向沟通的障碍 纵向沟通的障碍：接收者沟通技能上的障碍：沟通各方心理活动引起的障碍；沟通的一方不善聆听；信息接受方存在草率评判；语义表达和理解方面存在歧义。 纵向沟通的策略 1）下行沟通的策略：制定针对性的沟通计划（优秀的秘书应及时有效地在授权范围内对可以下达的信息进行筛选，促进沟通。）；精简沟通环节；减轻、分流沟通的任务（排队原则、要害时间原则）；提倡简约的沟通；启用反馈；多介质组合。 2）上行沟通的策略：建立信任；适时采用走动治理，安排非正式的上行沟通。 相关条目 横向沟通
人力资源猜测概述 猜测是指对未来环境的分析。人力资源猜测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源猜测可分为人力资源需求猜测和人力资源供给猜测。需求猜测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给猜测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。 人力资源猜测应注重的事项 人力资源猜测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源猜测时，一定要注重分析以下问题： 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 市场上人力资源的供求状况和发展趋势 本行业其他公司的人力资源政策 本行业其他公司的人力资源状况 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 本行业的人力资源供给趋势 企业的人员流动率及原因 企业员工的职业发展规划状况 企业员工的工作满足状况 人力资源猜测的方法 人力资源有许多种猜测方法，常用的方法有经验猜测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源猜测类型。 1、经验猜测法 经验猜测法是人力资源猜测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验猜测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的治理者的猜测可能有所偏差。可以通过多人综合猜测或查阅历史记录等方法提高猜测的准确度。要注重的是，经验猜测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验猜测法。 2、现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源猜测就相当于对对人员退休、离职等情况的猜测。人员的退休是可以准确猜测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确猜测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的猜测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源猜测。 3、模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来猜测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源猜测。 4、专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源猜测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源猜测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加轻易的对该领域的技术人员状况做出猜测。为了增加猜测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的猜测方案，治理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源猜测。 5、定员法 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源猜测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 6、自下而上法 自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行猜测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员猜测，然后将各个部门的猜测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体猜测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源猜测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源猜测。 人力资源需求猜测的典型步骤 人力资源需求猜测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求猜测和未来流失人力资源需求猜测三部分。具体步骤如下： 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门治理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对猜测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行猜测； 10、将8、9统计和猜测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求猜测。 人力资源供给猜测的典型步骤 人力资源供给猜测分为内部供给猜测和外部供给猜测两部分。具体步骤如下： 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给猜测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： 公司所在地的人力资源整体现状； 公司所在地的有效人力资源的供求现状； 公司所在地对人才的吸引程度 ； 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； 公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； 国家在就业方面的法规和政策； 该行业全国范围的人才供需状况； 全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给猜测； 8、将企业内部人力资源供给猜测和企业外部人力资源供给猜测汇总，得出企业人力资源供给猜测。
高绩效工作系统的概述 高绩效工作系统（high perfor-mance word system,即HPWS）是近年来流行于西方企业治理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。 关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源治理活动和弹性工作系统等。 Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。”Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满足感和承诺度。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源治理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。 建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源治理。实践证实，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。 虽然近年来西方治理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念--员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。此外，自我治理的团队建设，全面质量治理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。 高绩效工作系统的主要设计原则 1、 高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部顾客。 2、 团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我治理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。 3、 信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。 4、 社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。 5、 员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。 6、 建立有利于授权的整体组织治理结构。 7、 建立支持授权的各项具体人力资源治理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。 8、 强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。 高绩效工作系统的显著作用 对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。主要表现在以下两个方面： 1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权治理和团队治理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的 需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的潜力为组织作贡献，他们的工作也就有了保障。随着员工素质的不断提高，他们对别的组织也更具吸引力。同时，高绩效工作系统需要员工全身心的投入实现组织的目标，假如员工不充分发挥能力，组织就不能高绩效的运转，因此员工也就养成了高度负责任的工作态度和习惯。 2、增强组织的竞争优势 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。稀缺性高绩效工作系统有助于组织开发和提高其他所不具备 的知识技术和能力。独有性高绩效工作系统是围绕团队的工作流程和技术能力设计的，其竞争对手无法移植、复制或照搬。组织性高绩效工作系统把每个员工的特长组合在一起并迅速以最大的灵活性将其运用到工作中去。以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源治理实践、组织文化建设及其他技术和治理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。 高绩效工作系统（HPWS）的实例 施乐公司（Xerox Corp）是较早成功实施高绩效工作系统的美国大公司之一。早在八十年代初期，施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时，开始了一项旨在通过提高质量而夺回市场的运动，整个项目历时五年，耗资1.25亿美元，耗时400万个工作小时。经过这项以 “质量取胜”的运动，施乐公司获得了1989年全美最高质奖( MaloolmBaldrige National Quality Award）。同时 25名高层治理人员总结质量政策的两方面要求时提出：（1）顾客必须被满足；（2）改善质量是每一个员工的责任。并从此开始引入团队的概念--称之为“家庭小组”。 进入90年代，CEO的更迭没有影响团队的继续壮大，相反，团队日益扩大的授权活动促进了公司进一步在其全球服务系统中实施高绩效工作系统。施乐公司的全球服务系统雇佣了约25，000人，是仅次于制造系统的第二大部分。全球服务系统的领袖们意识到，假如能将决策权转移到离顾客更近的“顾客接触点”上，将会大大提高公司的生产率。由于在质量为先导的运动中，服务部门的员工对团队这一概念已有所了解，因此后来的向团队授权的运动进展很快。随着团队授权活动的演进，公司逐渐熟悉到，要使团队更有效地发挥作用，还需要来自公司其它方面的共同改变。 例如，员工抱怨说，他们虽然以团队形式工作，而评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。同时，团队成员还经常很难获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司工始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。 正如施乐公司全球顾客服务系统的研究经理所描述的，"高绩效工作系统是一种通过加强员工、工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩，如顾客满足度及生产率等的组织设计系统。"围绕授权的团队工作，高绩效工作系统强调： 以顾客为中心 明确的组织目标和任务 有利于授权的工作环境 持续的全面过程治理 易取得的信息 丰富化的工作 灵活和适应性的组织体系 在整个公司推广高绩效工作系统的过程中，人们逐渐意识到沟通、培训、评估和支持系统在整个体系中的重要作用。为此，施乐公司建立了治理信息系统，向全公司范围内各个层次的团队及时输送必要的、更新了的信息，同时公司改革了原有的薪酬体系，建立了以团队为基础的奖励计划，并通过共同的目标和激励将团队成员紧密地联系在一起。 高绩效工作系统成功实施的结果在施乐公司随处可见：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满足度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量。另外，员工满足度也增加了近10个百分点。
什么是岗位评分法? 岗位评分法是目前大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。 评分法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析法小得多。 企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。 岗位评分法的运作步骤 1、选择并确定影响岗位的因素。 选择岗位的影响因素是实施评分法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。 2、因素定义。 在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。解决这一问题最常用的方法是在确定因素时，全面写出所有因素的准确定义。对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。 因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。例如，技能是指岗位必须具备的能力和应掌握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。 3、 决定因素等级。 确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。 4、 确定等级权重和等级配分。 确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。如果权重确定不当，将影响岗位相对价值的评价。 因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。也可以将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度。 确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分： 1）最大权重法。按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）： 2） 最小权重法。即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。 3） 均衡权重法。使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级的分值。 如果各因素的分级数量不一致，也可采用下述方法确定各等级分值： 上述几种方法中所用的级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得。等级级数的函数式为： 式中： D--级差； H--最高分值； L--最低分值； n--等级数。 例如“分级数量不一致时均衡权重法”例子 技能级差=（250-50）/（5-1）=50 责任级差=（150-30）/（4-1）=40 体力级差=（60-12）/（3-1）=24 工作条件级差=（40-8）/（4-1）=11 除了等级级数以外，还有等比级数法。 5、 岗位调查和岗位评价。 各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定的岗位进行调查，调查的内容如下表(岗位基本情况考察内容示例): 单位： 填表人： 对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价。每一岗位的每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各因素的分值和总分值。 各岗位评价完后进行汇总，并填写汇总表。然后，根据岗位评价汇总表的各岗位总分值和人数，计算平均分值。函数式如下： 式中： --平均分值； p--岗位人数； M--岗位总分值； N--总人数。 根据岗位平均分值计算各岗位的评价系数。函数式如下： 根据岗位系数和岗位总分值，确定岗位等级。然后用等差或等比级数法确立岗位等级。 岗位评分法进行工作评价要解决的问题 1、使用哪一种职位评估方法 （1）自己做还是购买 （2）一个计划还是多个计划 2、 应该使用哪些分配要素 （1）应该使用多少个分配要素 （2）照搬还是自己建立一套 （3）使用多少个等级，每个等级如何定义 3、 应该用多少点 4、 如何确定每个分配要素的权重 5、 如何确定每个分配要素及其等级的分数 6、 谁来评估 解决上述问题的思考方法 1、职位评估方法的选择 2、选择分配要素 3、确定总点数 4、确定每个分配要素的权重 5、确定每个分配要素及其等级的分数 6、谁来确定 岗位评分法的运用 1、 工作要素分类 可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类 要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别 和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点（如下图） 2、 工作因素分级与点数配置 将工作因素分为5个等级，将500个点配置于各等级工作要素中（见下图） 在运用评分法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。 3、 工作定义及分级 企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环 境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。 4、 工作等级与点数配置 根据评分法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分 为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分以下；第十等为357点以上，如下表所示： 对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和 点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资 额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。 5、 工资市场调查及市场工资率 工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大， 不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式 的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇 员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。 岗位评分法的优缺点 1、评分法的优点 1）可靠性强。评分法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。 2）易于接受。评分法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。 3）适应性强。原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工作进行分析。因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。 4）稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级。 2、评分法的不足之处 1）需要相当的时间和人力。评分法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。 2）评分法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。 3）具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。
什么是双向沟通协调法 所谓双向沟通协调法，是使企业制定合理的沟通政策，保持一种有效的双向沟通方式，向雇员提供的信息，并使他们有表明自己对组织事物有何看法的手段的一种协调方法。换言之，企业向员工传达信息，员工对之作出反应，企业再根据反馈调整经营方针的过程，就是双向沟通协调法。 企业是由员工组成的，由员工予以运转的，因而员工对企业的状况，对企业的生存和发展起着要害的、决定性的作用。 企业与员工之间关系的好坏具有举足轻重的地位。双方之间的有效沟通，会赢得良好的员工关系，取得企业发展的最佳内部动力，而且必将使企业在外部关系上左右逢源，布满和富于社会张力。 双向沟通协调法的具体操作 1、预备阶段 1）树立将员工关系看作根本与神圣的观念。 2）了解何为员工利益，将其溶入企业的政策。 3）建构“员工第一”的公共关系哲学。 2、实施阶段 1）向员工全面传达和解释企业的信息，尤其是那些与员工利益有关的信息。 2）认真听取员工的意见、看法和建议。 3）采用频繁的人际交往，润滑、协调各种各样的员工关系。 4）开发有效的沟通媒介，传递和反馈信息。 双向沟通协调法的实施要点 1、正确熟悉员工在企业中的作用，即有对企业依存的一面，又有独立于企业、发挥主导作用的一面。 2、在决策过程中将员工利益放在头等重要的地位，并将其作为一切决策的依据以及制定出满足员工各种利益需要的政策。 3、应该熟悉到，员工利益应包括物质和精神两个方面，要同时予以满足，不可偏言而无废。 4、尊重员工，满足其对自由、尊严和荣誉的需要，想员工之所想，急员工之所急。 5、关心员工的生活疾苦，创造令员工满足的家庭气氛。 6、为员工的成就鼓掌叫好，给予员工成就感和价值感。 7、准确而及时地让员工了解如就业、工作条件、福利待遇、销售情况、财务状况、人事政策、生产情况、产品、机会等信息。 8、设置专门机构，听取员工意见，实现双方信息共享，增进感情共鸣。 9、开发有效的沟通媒介；员工会议、公告牌、员工意见箱、闭路电视、广播、内部刊物、员工手册。 10、举办各种竞赛、庆典、展览、表彰、交谊、文娱、旅游等员工活动。 双向沟通协调法的非凡提醒 1、交往是手段而不是目的，不可过分侧重于沟通形式本身而忽略了交往的目的是协调与员工的关系，提高其工作积极性。 2、向员工传达信息时要保证“及时性、准确性、相关性、全面性”的原则，以免造成与员工间的误解和冲突，造成不利后果。 3、在听取意见的同时，更应及时反馈到有关部门，督促其改正。 4、员工会议是最直接、最方便的沟通媒介，在其他条件不具备时，应非凡注重此种沟通方式的使用。 5、内部刊物的形式有报纸、杂志、活页通讯等，其特点是比较快捷且内容详尽，可作员工了解企业现况之用。 6、员工手册的内容应包括规章、制度、政策、义务、权力以及企业的历史、产品或服务、机构设置等，用途是对新进员工进行基础教育。 双向沟通协调法的经典实例 在美国，闻名企业家李·艾柯卡拯救克莱斯勒公司的故事，广为流传。 艾柯卡在接手克莱斯勒公司时，该公司内外交困，危在旦夕。在这种情况下，艾柯卡与员工同甘共苦，渡过了难关。他采取的就是一套双向沟通、有效协调的作法。其步骤为： 1、毅然决定把自己的年薪降为象征性的一美元，打动员工的心。 2、削减公司高级职员的年薪至原来的50%，获取他们的支持。 3、将公司的真实情况如实地告诉工会领导人：20美元一小时的工作没有了，只有17美元一小时的工作，干就可以生存，否则就宣告破产。 由于艾柯卡率先垂范，作出了个人利益的根本性牺牲，使员工作甘愿放弃每人1万美元的薪金，且迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻，也赢得了社会的广泛同情和支持。 艾柯卡的惊人之举，终使濒于破产的克莱斯勒公司起死回生，提前7年还清了全部贷款，人们抢购该公司的股票，克莱斯勒公司的汽车源源不断地涌入世界市场。 总结其成功的经验，可以说李·艾柯卡正是正确地运用了双向沟通的原则，获得员工的认可和支持，培养出了共渡难关、走向胜利的企业精神，将企业的生死存亡与员工的切身利益密切相联，真正体现了沟通的好处所在。
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