A currency that can be readily bought or sold without government restrictions in order to purchase another currency. A convertible currency is a liquid instrument when compared to currencies tightly controlled by a central bank or other regulating authority. |||Developing countries or those with more authoritative governments are more likely to place restrictions on the exchange of currencies. Currencies from these countries are typically less stable, and may come from economies with high inflation rates, and are more illiquid.
什么是激活系数指标 激活系数反映了股票联动上涨的特性，每只股票都有自己的关联板块，如果一只股票的关联股涨得好，则它的激活系数就高，激活系数高的股票不是自己涨得好，而是它的关联股票涨得好。 激活系数指标的主要作用 1、寻找每轮上涨行情的龙头板块。 2、由个股的关联板块，分析其自身的股性及近期的涨跌趋势。 激活系数指标的使用要领 1、激活系数排名的前20余名被称之为关联热门股，如果市场存在龙头板块的话，则它们一定在关联热门股里。 2、以关联热门股为引导，使用板块解析的关联板块，如果一只关联股的关联板块大部分具有相同的概念，那么这个板块极有可能就是本轮行情的龙头板块。 3、龙头板块不一定在行情发动之初就有上佳表现。
什么是清算战略 为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation）。清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接收的战略。然而，停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。 清算战略又称清理战略，是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。也就是指企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，从而结束企业生命的一种战略。制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。 目录 1 清算战略的意义 2 清算战略的适用时机和好处 3 放弃战略与清算战略 清算战略的意义 制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。 清算战略的适用时机和好处 适用条件：在收缩战略与剥离战略无效的前提下采取清算的战略，终止经营状况。 好处： ⑴逃脱更大的债务； ⑵尽量减少股东的损失 放弃战略与清算战略 放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。 在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括： （1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。 （2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。 （3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。 这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。
什么是包销商 包销商一般指从事买卖有一定的资金、经营活动能力和推销能力，在当地可能有一定的商业地位的进口商。 ">编辑] 目录 1 包销商的特点 2 参考文献 包销商的特点 根据包销协议确定其权利与义务，通常是自行承购、自行定价销售、自负盈亏，在特定地区(如一个国家，一个口岸或城市)，在特定时间(如一般试包为3个月或半年，定包可以1年)享有包销商品的专营权。包销期间，出口方不得向包销地区其他商人推销同类商品，对方不得进口经营其他国家的同类商品。如包销数量或金额达不到包销协议规定要求，出口方有权撤销协议；反之，包销商完成超额推销，可按比例给予价格，数量折扣的优惠。这些都应事先在包销协议中明确规定。 参考文献 ↑ 余光中.WTO大百科全书 第1册.ISBN:7-900007-63-6/F743.光明日报出版社,2002. ↑ 黄运武.经贸大辞典.ISBN:7-80004-295-2/F74-61.中国对外经济贸易出版社,1992.10.
The ratio at which one currency can be exchanged for another. For example, a conversion rate for euros to dollars of 1.25 means that one euro can convert to 1.25 dollars. A high conversion rate between currencies means that one currency can "buy" more units of the other. If one euro can be converted into more than one U.S. dollar then the dollar has a lower value relative to the euro. Also commonly referred to as the exchange rate. |||The conversion rate depends on several factors, one of which is the interest rate set by the currency's issuing central bank compared to the interest rate set by the bank of the currency being converted into. Countries with high real interest rates typically attract investors from other countries and thus have an increased demand and higher value for their currency.
降职的原因 一般而言，有下列情形可对职工进行降职处理： 由于组织机构调整而精减工作人员； 不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺，则需要降职； 应员工要求，如身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等对员工进行降职； 依照奖惩条例，对员工进行降职。 降职员工区别对待 在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。 被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战； 对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。 对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。 对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。 对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。 对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。 下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职治理为例展开讨论。 某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。 经测评，该候选人是X2类型。 这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工作，企业经验不足。 在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。 成长过程我们将在后面展开。 降职员工的特点与对策 应用个性风格图理论（Graph for Talent）中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的要害。以下例举的类型是企业治理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级治理者中比较少见，故不做介绍。 1.A1型（孙悟空型）的人，思维特征是强判定力类型，是解决问题的高手，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩效较好的人选。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不到大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。 2.A2型（孙中山型）的人，思维特征是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判定创意的价值。要注重其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。 3.B1型（项羽型）的人，思维特征是急于造势和取得收获，是非常轻易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，要引导其认知自我，调整心态，还是可以发挥作用并且有很好的前途。 4.Y1型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判定。这类员工的要在其很了解自己的能力范围或有绩效出来才会对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的态度导致绩效不好。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。 5.X1型（诸葛亮型）的人，思维特征是其思考问题的缜密性，没有把握，没有事先的预备和资源支持，他们很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。 6.X2型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或属于新的岗位，这个类型的人在新的岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前绩效会不佳。 7.C1型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才思考，没有前瞻性，会出现很大的问题。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会把工作做好。 我们来看看上面那个案例： 企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依靠经验和感觉判定，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。 老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。 其工作流程如下： 立项→组建项目小组→项目运营计划→执行（沟通、协调、辅导）→阶段性评估→制定改进计划→执行……（循环）→项目完成。 要害绩效指标： 财务：项目预算达成率100% 客户：客户满足度98% 营运：员工满足度90%；计划进度完成率100%；计划指标达成率100% 学习发展：专业技能培训计划完成率100% 在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。 怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注重规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。 这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。 有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。 降职的程序与审核权限 降职程序大多是由用人部门提出申请，报送人力部门，人力部门根据组织政策，对各部门主管提出的降职申请予以调整，然后呈请组织中主管人事的上级核定。凡予以核定的降职人员，人力部门应将该项变动予以发布，并以书面形式通知本人。 这里涉及到一个重要的问题，就是降职的审核权限，根据人力治理规则，审核权限按以下核定： 总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案； 各部门经理级人员的降职由人力部门提出申请，报总经理核定； 各部门一般治理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定； 各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力部门核准。 组织内部各级人员接到降职通知后，应于指定日期内办理移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。此外，降职时，其薪酬由降职之日起重新核定。凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，无论任何原因均应回复到新职新薪，假如被降职的员工对降职处理不满，可向人力部门提出申请，未经核准前不得擅自离开现职或怠工。
猴子管理法则来源 背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。 很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。 责任是一只猴子 这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。 比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的简介 猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题 你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？ 有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的 “猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。 你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。” 告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。 第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 关于作决定，记住以下准则： 一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定； 二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任； 三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务； 四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？” “我觉得A方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E方案更好。” “这方案真的也很好，可是，你有没有想过……” “我明白，应该选择B方案。” “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。 你这样做的好处不言而喻： 一、打断下属负面的“依赖”神经链。 二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。 三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 四、激发下属的行动力。 五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。 这是一个比较成功的个例，下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。 “猴子”在哪儿 每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。 让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督） 或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说：“好的，给我一份备忘录。” 我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。 或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。” 我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。 第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。” 我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。 为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训“猴子” 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。 谁为谁工作 周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。 设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。 周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。” 最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？ 这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。 摆脱“猴子” 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。 周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？” 当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。” 经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来，但只在约定的时间。 “猴子”的照料与喂养 对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。 为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。 规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5～15分钟。 规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。 规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则五：应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。 “控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。 所有这些步骤将提高经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。猴子管理法则的其实 “猴子管理”理论告诉我们： 一、每一个人都应该照看自己的“猴子”； 二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”； 三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们； 四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等； 五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”； 六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
什么是破产和解制度 破产和解制度,是指为避免破产清算,由债务人提出和解申请并提出和解协议草案，经债权人会议讨论通过并经法院许可的关于解决债权债务问题的一系列制度。其是为了克服和避免破产制度所不能克服的弊端而创设的一项程序制度，是当债务人已经具备了破产条件，为了避免破产宣告或者破产分配，而在法院认可的情况下，同债权人会议达成，,以使债权人在清偿债务方面作出适当让步、以图复苏为内容的制度。 所谓破产和解，是指在人民法院受理破产案件后，在破产程序终结前，债务人与债权人之间就延期偿还和减免债务问题达成协议，中止破产程序的一种方法。和解是一种特殊的法律行为，双方法律行为以双方当事人的意思表示一致为条件，而这种法律行为不仅需要债权人会议与债务人意思表示一致，而且要经过人民法院的裁定认可，方能成立。 目录 1破产和解制度的发展 2国外和解制度的法律特征及其具体规定 3破产和解制度在破产案件中的意义 破产和解制度的发展 破产和解制度最早出现于1673年的法国《商事条例》。1807年的《法国商法典》也规定有破产和解制度的内容。但作为预防破产的和解制度，则首创于1883年比利时颁布的《预防破产之和解制度》。为了避免传统破产制度给社会经济带来消极后果，欧亚一些国家也纷纷效法，制定单独的和解法，与传统的破产法并驾齐驱。尤其是本世纪七十年代出现了以企业复兴为目标的破产改革运动，各国相继建立起企业拯救与再建型重整制度。美国1978年生效的破产改革法特别规定，一旦债务人向法院提出重整申请，针对债务人的单独追索债务的诉讼及担保权的行使自动停止。并且，实际占有财产的债务人或其财产托管人有权在整顿中的继续经营期间使用和处分财产，因继续经营而发生的无担保债权享有优先受偿权。该法实施后，向法院申请重整的案件迅速上升，而破产清算案件却相对下降。 法国1985年《困境企业司法重整及清算法》的首要目标是拯救企业，维持生产经营和促进就业。该法在立法上的重大突破是将企业置于破产制度的中心地位：程序上确定了重整前置原则(即重整无效，再行偿债)和法院干预原则。企业重整方案可不经债权人会议讨论，直接由法院批准生效，债权人无决定权，只有向法院陈述意见的权利。德国1994年《破产法》创设了灵活的和解制度，债务人及其财产管理人均可向债权人会议提出偿债计划，经债权人会议表决通过，法院批准生效;破产财产可交由债务人管理、占有，在监督下从事生产经营活动。受现代破产制度发展趋势的影响，我国于1986年12月颁布的企业破产法(试行)也构建了一套和解与整顿并存的程序体系。由于该法在指导思想上受到计划商品经济体制的约束，以公有制企业为核心，全面贯彻了行政干预的原则。和解制度的目标不是为了了结债权债务，而是为使国有企业免遭破产厄运。1991年《民事诉讼法》将非国有企业法人补充为破产和解制度的调整对象，虽然扩大了和解制度的适用范围和条件，但就其基本出发点而言，仍归属于破产法(试行)确定的和解制度。 国外和解制度的法律特征及其具体规定 破产和解制度具有追求效率、正义和秩序的基本价值，其有着独特的法律特征:第一，和解制度的适用以当事人向有管辖权的法院提出和解申请为必要条件。当事人不提出申请，法院不能依职权和解。第二，和解虽然具有合同性质，但它的成立只需要一部分债权人同意即可，并不需要作为一方当事人的全体债权人一致同意。和解协议一旦生效，对全体债权人均具有法律约束力。第三,和解的成立,必须经过法院的裁定许可。第四,和解程序有优先于破产程序的效力。在采取和解前置主义的英美法系国家破产法中,和解程序有优先于破产程序的绝对效力，无论是自愿破产还是强制破产，都必须先行设置和解程序，只有和解失败后才转入破产程序。第五，和解协议没有法律强制力，在债务人履行和解协议完毕之前，不具有确定和变更债权债务关系的效力。 各国的破产和解制度一般都是分为以下几个程序: 一是和解的提起。破产和解可以分为破产程序开始前的和解与开始后的和解。破产程序开始前的和解，是指债务人在出现破产原因时，于破产申请前主动向法院申请的和解，或者在法院驳回或申请人依法撤销破产申请后亦可提出和解。如果债权人和债务人同时提出破产申请和和解申请，那么法院只能受理和解申请，因为根据“和解优先原则”，这种和解程序具有排斥破产程序的效力。和解申请一经法院许可，债权人不得再向法院申请宣告债务人破产，全体债权人必须参加此和解程序。 二是和解的开始。和解的开始只能由当事人提出申请,而不能由法院依职权做出。法院在接到和解申请以后，一般在法定期限内，对和解申请进行形式和实质审查。形式审查大致包括法院对和解案件是否具有管辖权，申请人或被申请人是否适合等。法院对和解申请的实质审查则大概包括债务人是否具有和解原因，也就是破产原因;以及债务人是否具有和解障碍,即和解申请是在破产申请后、或破产宣告后、或超过申请期、或同时存在重整申请的,法院可以裁定不予受理。如果债务人和解申请的目的是为了逃避破产宣告,明显没有重建可能性,只是为了拖延时间;或是债务人有构成欺诈破产罪的行为或债务人曾因破产和解欺诈被判刑;或有确切事实表明,债务人对和解缺乏诚意;或和解的条件违反了法律的规定，违背了和解债权人的共同利益，法院都会驳回和解申请。 三是和解的效力。一旦法院许可和解申请，便会产生和解程序开始的效力，对债务人、债权人和其他利害关系人的程序和实体上的权利都会产生限制。和解开始的效力，发生于和解程序开始至和解成立或不成立时为止。法院裁定和解申请许可，债务人可以继续享有对财产和业务经营的处分权，但权力在行使时要受一些限制。和解申请经法院许可以后，对于债权人权利的行使,就具有合同效力。 四是和解的成立。和解开始后，债务人至少要向法院提交三份文件，包括债务状况文件、债权人名单和破产和解方案。在性质上，和解方案属于要约，是债务人通过法院向债权人提出的要约。和解方案的内容大致分为债务清偿延期一次性进行、债务清偿延期分批进行和减少部分债务。和解机构应在法定期间内召开债权人会议，法院也应该在法定期间内将和解方案转交债权人会议。债权人会议接到和解方案后，可以以协商方式要求债务人进行修改，最后交债权人会议进行表决。在和解程序中，债权人会议对每个债权人而言，只是一种权利，而非义务。一旦和解协议通过，对没有参加债权人会议的债权人和没有申报债权的债权人同样生效。此后，债权人只能等待或要求债务人按照和解协议来偿还债务而不能再提出破产申请。 五是和解失败及后果。综合起来看，大致有三种情况可能导致和解的失败:第一种是和解方案被债权人会议拒绝。这种情况下，法院应宣告和解程序—终结，对有关的债务纠纷，或由债权人提出破产申请，或者也可以由债务人自己提出破产申请，法院再适用破产程序予以解决。第二种情况是和解方案虽经债权人会议通过，但未经法院批准。此时，法院拒绝批准和解方案时，应同时做出破产程序开始的宣告。第三种是和解方案虽经债权人会议通过，法院也予以批准，但债务人却拒绝自行履行和解协议，此时由于和解协议没有强制执行的效力，债权人不能要求法院强制债务人履行和解协议，而只能请求法院终止和解，宣告其破产，法院也可以依职权宣告债务人破产。 破产和解制度在破产案件中的意义 (一) 破产和解制度是一条成本较小的清理债务问题、化解债务危机的途径，有利于维护债权人的利益。从历史上看,破产和解制度的出现是为了弥补破产清算制度的不足。对债权人而言，通过破产清算程序处理债务人的财产，一方面所支出的程序费用高昂，所耗费的时间和精力巨大，这是债权人不愿意承受的;另一方面，债务人遭遇破产清算，其商业信誉已荡然无存，此时对债务人的财产进行变价处理，必将面临被廉价拍卖的损失，而这种损失最终将转嫁到债权人身上，导致债权人可以从债务人财产中受偿的比例进一步降低。相反,破产和解成本较低，债务人的财产又能避免无形的价值损耗，往往能够使债权人获得比适用破产清算程序更多的清偿。 (二) 破产和解制度可以使债务人避免因破产宣告带来的公私法上的限制。从而有利于债务人的复苏和再生。债务人受破产宣告沦为破产人，其直接后果是债务人的财产和行为受到公私法上的限制。对自然人债务人而言，其财产经破产清算分配后，很难再有必要的财产从事新的事业或者恢复昔日的经营能力。而法人债务人的财产一经破产清算分配，该法人便不复存在了。破产和解制度的出现和适用不仅能使债务人摆脱因破产宣告而受到的诸多束缚,而且还会给债务人以喘息之机，在客观上给债务人提供了一个重整旗鼓、东山再起的机会和条件。 (三) 破产和解制度能够避免因债务人破产而发生的连锁反应，有利于整个社会经济秩序的稳定。破产和解制度创设的初衷就在于避免破产宣告给社会带来消极的影响。众所周知,随着市场经济的发展,市场主体之间的联系越来越密切,相互依存的程度也越来越高。在由众多市场主体结成的市场链条与网络中,其中一个市场主体的破产,往往会导致整个市场运转发生阻塞和故障,由此给社会造成无法估量的损失。破产和解制度有如一剂良方,它可以激活一个垂死的市场主体,保障市场经济的正常运行,与此同时也避免了因企业破产倒闭而导致工人失业给社会带来的巨大冲击。
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